Пробуждение людей отчасти напоминает строительство воздушных замков. Идея звучит прекрасно, но если мы не последуем совету Торо и не выстроим прочный фундамент для укрепления и поддержания своего замка, то, конечно, сможем какое-то время добиваться успеха, но потерпим неудачу в долгосрочной перспективе. Для достижения преобразующих результатов, описанных в предыдущих главах, необходимо полностью интегрировать эти процессы и методы в ежедневную деятельность организации и радикально изменить культуру, структуры, системы и организационную среду, в которой мы работаем. Другими словами, если мы последовательно пробуждаем людей, преобразуем их поведение и создаем среду, которая поддерживает и вдохновляет человеческие ценности, то должны также пробудить и саму организацию.

Большинство организаций со временем необдуманно вносит в свою культуру, структуры и системы новшества, подстраивая их в аварийном порядке под сиюминутные потребности или планы и копируя их у других организаций. При этом организация не особо заботится о последствиях, не вовлекает в процесс сотрудников и не планирует действия. Такой случайный, путаный, не сформулированный подход к организационному развитию заканчивается формированием иерархических структур, снижающих творчество и гибкость бюрократических культур, мешающих проявлению самосознания, искренности, гармоничности и целеустремленности, и автократичных систем, подрывающих сотрудничество и ответственность.

Эти условия повергают людей в сонное состояние, делая невозможным разумное, стратегическое, интегрированное или партнерское организационное поведение. Они также не дают воспользоваться скрытыми возможностями, быстро реагировать на изменения окружающей среды, искоренять системные конфликты, применять новую парадигму взаимоотношений, создавать партнерские отношения с клиентами и решать сложные проблемы.

 

Преобразование культуры, структур и систем

Пробуждение организации требует серьезных изменений в мышлении, позициях, поведении и в отношениях. Эти изменения должны способствовать развитию людей, а не их осуждению, помогать им учиться у проблем, а не просто решать их, задавать вопросы, а не давать ответы, поддерживать их ценности, а не насаждать правила. Такие преобразования подразумевают переход от пассивности к активному участию, от индивидуальной ответственности – к коллективной, от единоличного решения руководства – к достижению консенсуса, от соперничества – к сотрудничеству, от управления – к самоуправлению.

Каждое из этих далеко идущих преобразований возникает как естественное и неизбежное следствие пробуждения людей, позволяя организациям применять творческие обучающие принципы в отношениях с сотрудниками и клиентами. Каждое преобразование подрывает иерархию, бюрократию и автократию, а вместе они создают предпосылки для более масштабного преобразования, которое мы называем организационной демократией.

Традиционные культуры, системы и процессы часто противятся осуществлению этих преобразований, мешая или препятствуя их продвижению. Наиболее важны следующие проблемы и их решения (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Важнейшие проблемы и их решения

Демократические организации, выбирающие эти решения, должны объединить их в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое. Рассмотрим подробнее каждое из них.

 

Партнерские культуры, ориентированные на обучение и основанные на запросах снизу

Культура в широком смысле этого слова означает стереотип поведения и убеждений, которые помогают нам расти и приспосабливаться к многочисленным требованиям окружающей среды. Культура состоит не только из явных норм, но и из не явных правил, которые люди каким-то образом выучивают и безоговорочно признают. Организационная культура говорит нам о том, как далеко мы можем зайти в критике начальника, что нам нужно сделать для продвижения, как одеваться, идя на работу, как реагировать на обратную связь и оценку нашей деятельности, как выступать в роли тренера или наставника, а также что можно и чего нельзя изменить.

Со временем сотрудники привыкают действовать бессознательно и не осознают того, что эта культура влияет на их ожидания, поведение, позиции и работу. Иерархические, бюрократические и автократические организационные культуры приводят к двойным стандартам лояльности, противоречивому стилю работы, хроническому недопониманию, изолированности руководства и сопротивлению переменам. Это происходит потому, что любому человеку, погруженному в такую культуру, довольно трудно признавать или поддерживать демократию, многообразие, сотрудничество, разность взглядов или искреннюю помощь.

Люди создают организации для того, чтобы мобилизовать свои разносторонние ресурсы, навыки и энергию в совместном труде для реализации целей, которых невозможно достичь в одиночку. Со временем они начинают думать, как повысить свою устойчивость, поощряя стереотипные реакции, которые зашифровываются в организационной культуре. Формально об этом сообщают правила и процедуры, а неформально – сплетни и легенды.

 

Свойства культуры

Крупные организации порождают множество культур, которые различаются в зависимости от уровня, подразделения, направления деятельности и процесса. Они постепенно становятся все более устойчивыми и со временем начинают отражать уникальные ценности, правила, процессы и системы тех, кто составляет руководство организации и персонал.

Вот некоторые типичные свойства культур, которые различаются даже внутри организации. Часть из них была определена культурным антропологом Эдвардом Т. Холлом.

✓ Точность при общении против двусмысленности.

✓ Открытость личной информации против закрытости данных о себе.

✓ Сильная зависимость значений слов от обстановки против слабой.

✓ Предпочтение устной формы для эмоционального общения против письменной.

✓ Коллективное мнение при принятии решений против индивидуального.

✓ Формальные процессы против неформальных.

✓ Прямая передача обратной связи против окольной.

✓ Почтительность по отношению к представителям власти против непокорности.

✓ Неприятие чужаков в коллективе против радушия. Линейное мышление против нелинейного.

✓ Общий подход против детального.

✓ Ограниченность сроков против гибкости.

✓ Спонтанность в юморе и игре против сдержанности.

✓ Открытость в проявлении эмоций против скрытности.

✓ Либеральный стиль управления против директивного.

Организационные культуры могут основываться на соперничестве или сотрудничестве, быть автократичными или демократичными, ориентированными на тотальный контроль или на развитие, руководствующимися директивами сверху или запросами снизу. Культуры, ориентированные на сотрудничество, развитие и запросы снизу, могут стать связующим звеном и объединить антагонистические внутренние культуры.

• Они могут способствовать активности и равноправию сотрудников, менеджеров и руководителей на всех уровнях.

• Они поощряют командную работу, неформальный стиль разрешения проблем и конфликтов, а также открытое, откровенное общение.

• Они поддерживают корпоративный диалог, расхождение во взглядах и постоянную обратную связь, а также ориентируют свои структуры и системы на развитие любознательности, обучение и игру.

 

Изменение культуры

Переход от культуры, ориентированной на соперничество, к культуре, ориентированной на сотрудничество, подразумевает изменение широкого спектра видов организационного поведения. Результаты исследования профессора Стэнфордского университета Милбрая Маклафлина об изменениях в общественных школах позволили сопоставить разнообразные виды поведения, способствующие развитию сотрудничества и конкуренции (табл. 12.2).

Один из способов перехода от соперничества к сотрудничеству возможен благодаря лидерству руководства. Например, руководство одной сервисной компании (нашего клиента), входящей в крупную корпорацию, намеревалось перейти от фрагментарной, изолированной и конкурентной культуры к такой культуре, в которой бы поддерживались обмен информацией, межфункциональное сотрудничество, командная работа и партнерство различных подразделений. Руководители компании на своем собрании решили определить новую культуру и то, что они хотели бы изменить. Они намеревались сообщить о новых ожиданиях, линиях поведения и правилах своим непосредственным подчиненным – супервизорам, ответственным за претворение этих планов в жизнь. Один из руководителей после этого собрания прислал нам электронное сообщение следующего содержания.

«Увидев собрание представителей руководства, а затем обсуждение предложенных изменений в команде супервизоров, я заметил видимую разницу между этими двумя встречами. Супервизоры намного более мотивированы и небезразличны к тому, что они делают. Я почувствовал, что это вызвано их решимостью и желанием переломить создавшуюся ситуацию. Я полагаю, что на этом этапе руководящее звено может только помешать развитию команды супервизоров».

Таблица 12.2. Сравнительный анализ культур

Он был абсолютно прав. Культурная трансформация требует от руководства четкого видения и твердой решимости соответствовать ценностям новой культуры. Для того чтобы культурные преобразования оказались устойчивыми, всем членам организации нужно изменить себя, быть готовыми следовать этому на практике и при этом использовать средства, соответствующие поставленным целям. В данной организации штатным и нештатным рабочим, инженерам и секретарям требовалось привить сильное чувство принадлежности к данной корпорации. Если бы кто-либо оказался вне процесса перемен или не смог следовать новому стилю поведения, планы руководства, какими бы блестящими они ни были, пошли бы ко дну, не оставив и следа.

Преобразование организационной культуры требует изменения личного отношения и поведения, а также процессов и отношений в организации. Исследование инициировавших масштабные перемены организаций, опубликованное в «Harvard Business Review», показало, что организационная культура была наиболее критичным элементом при определении общего успеха или поражения осуществленных перемен. Основываясь на этом исследовании и своем опыте проведения сотен организационных преобразований, мы разработали следующие вопросы об организационной культуре, на которые необходимо дать правильные ответы, чтобы процесс изменений имел успех.

✓ Сила и видение. Считают ли люди, что у них достаточно сил для выполнения задуманного и осуществления перемен? Свидетельствуют ли об этом их действия? Существует ли понятное и четкое видение будущего? Все ли на всех уровнях разделяют это видение? Является ли это видение живым?

✓ Самоопределение и взаимоотношения. С кем или с чем люди отождествляют организацию? Признают ли они заявленные цели организации? Разделяют ли их? Отождествляют ли они себя со своими командами? С функциональными подразделениями? С профессиями? С организацией в целом? Ценятся ли в организации взаимоотношения? Каким образом организация демонстрирует это? Какими сигналами организационная культура поддерживает взаимоотношения, а какими их подрывает?

✓ Общение, переговоры и конфликты. Как ведут себя люди при возникновении конфликта? Как на это реагируют другие? Конфликты скрываются или обсуждаются открыто? Как разрешаются конфликты? Как общаются между собой люди в организации? Какими правилами они руководствуются в проявлении эмоций? Какие проблемы обсуждают люди? Что происходит, когда ситуация заходит в тупик? Какие стили общения, разрешения конфликтов и переговоров свойственны организационной культуре? Как они поддерживаются?

✓ Обучение и оценка. Как обучается организация? Как люди реагируют на новую информацию, которая их не устраивает? Насколько они честны, открыты и реалистичны в оценке проблем? Какой стиль принят в организации для оценки себя и других? Какие культурные нормы существуют в отношении процесса оценки деятельности?

Каждый из этих элементов культуры существенно влияет на способность организации пробудить людей и внедрить преобразующие процессы и методы. Кроме того, организационная культура – это своего рода голограмма, поскольку каждая ее малая часть воспроизводит целое. В результате изменение культуры преобразует не только ее отдельные элементы, но и потенциально всю целостную структуру взаимно поддерживаемых линий поведения, которые создают и питают ее. Эта характеристика организационной культуры позволяет изменить целое, лишь стратегически реконструировав даже небольшие и, казалось бы, малозначительные его части.

Таким образом, культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запрос снизу, могут быть поддержаны даже небольшими усилиями. Например, в сервисной компании, о которой шла речь выше, руководство осознало, что культура их организации не способствует достижению общих целей. Эта культура поощряла соперничество, изолированность, разногласия, страх и стресс, которые буквально пропитали ее. Руководители сделали выбор в пользу сотрудничества, и в процессе перемен каждый согласился способствовать преобразованию культуры, внеся в нее следующие коллективно разработанные обязательства.

✓ Работать над устранением невидимых границ между людьми, подразделениями и рабочими группами.

✓ Сломить предвзятость в понимании того, как следует действовать и относиться к другим людям.

✓ Признать груз прошлого и избавиться от него.

✓ Работать сообща, спорить и продолжать обедать вместе.

✓ Концентрироваться на конкретных вопросах, не размениваясь на мелочи.

✓ Улучшать отношения друг с другом, избегать противоречивых сигналов и соперничества.

✓ Выстраивать доверие.

✓ Не обходить преграды на пути или не игнорировать их, а преодолевать.

✓ Осознать, что все может измениться, и отбросить негативные мысли.

✓ Знать, что делает каждый, и ценить это.

✓ Объединить все подразделение в единую группу.

✓ Наслаждаться процессом!!!

 

Создание культур, ориентированных на сотрудничество

Культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, зарождаются благодаря процессам, которые поощряют командную работу, критическую оценку и любознательность. Это подразумевает создание доверительной среды, в которой сотрудники открыто и коллективно обсуждают все проблемы, менеджеры – с уважением относятся к вопросам и комментариям каждого сотрудника, а реакция каждого рассматривается как полезная информация. Культура сильна и долговременна, поэтому приверженность каждого сотрудника переменам должна быть в равной степени сильной и долговременной, иначе культура сама изменит их.

Первым шагом на этом пути становится приглашение всех сотрудников к участию в процессе изменений с помощью вопросов, которые позволят им определить части существующей культуры, подрывающие доверие, проявление любознательности и сотрудничество. Используя результаты этого анализа, сотрудники смогут достичь консенсуса относительно того, какой должна быть культура, которая установит новые нормы, ценности, ожидания, политику, линии поведения и вознаграждение за поддержку новой культуры. Мы называем эти вопросы «культурным аудитом» и дополняем или изменяем отдельные вопросы в зависимости от исходных условий.

✓ Каковы скрытые правила в этой культуре по отношению к сотрудничеству и соперничеству или (заполните)?

✓ Как эти правила выучиваются, сообщаются и изменяются?

✓ Когда эти линии поведения считаются уместными или неподходящими?

✓ Какое поведение вознаграждается?

✓ Какое поведение наказывается?

✓ Какие вопросы можно обсуждать, а какие – нет?

✓ Когда считается неуместным проявление интереса?

✓ Что люди делают при возникновении проблемы или конфликта?

✓ Какие проблемы или конфликты замалчиваются?

✓ Как люди разрешают свои конфликты?

✓ Как люди себя ведут при накале эмоций, и как на это реагируют другие?

✓ Как люди реагируют на сложности и неудачи?

✓ О чем свидетельствует поведение руководителей?

✓ Верят ли люди в то, что они в силах изменить ситуацию?

Вторым шагом в создании такой культуры является достижение договоренности о взаимных культурных ценностях. Сотрудники могут решить, например, что их культура должна способствовать совместному участию и игре или большей честности каждого в том, что происходит внутри и вокруг них, или большей открытости к получению обратной связи, или развитию доверия.

Третьим шагом является разработка долгосрочной стратегии преобразования культуры. Эта стратегия должна включать творческие способы поддержки тех, кто уже встал на путь пробуждения, использования преобразующих процессов и методов для побуждения к этому других, подразумевая изложенные в предыдущих главах технологии.

Четвертый шаг заключается в целенаправленном применении иных линий поведения в новой культуре при регулярном и публичном контроле результатов процесса перемен, позволяющем убедиться в его соответствии всеобщим ценностям. Очень важно, чтобы лидеры или ответственные за преобразования лица стали ролевыми моделями, придерживающимися на практике тех ценностей, которые они собираются прививать другим, и на себе испытавшими унижение, самоанализ и равноправие в процессе изменений.

Пятый шаг заключается в перестройке структур, систем, в том числе системы вознаграждения, наказания и оценки, которые способствуют поведению, ориентированному на соперничество, тотальный контроль и директивы сверху, и заставляют людей слепо обороняться от сотрудничества, развития и изменений.

Шестой шаг подразумевает поддержку организационной демократии и синергии, а также удовлетворенность каждого сотрудника своей работой. Цель культуры, ориентированной на сотрудничество и запрос снизу, заключается не в том, чтобы подстраивать отдельных сотрудников под корпоративные требования, а в усилении способности всех сотрудников учиться и адаптироваться, выживать и расти, преуспевать и терпеть неудачи в зависимости от того, кем они являются и кем хотят стать.

 

Синергетические командные структуры

В каждой организации существует как формальная, так и неформальная структура, которые могут походить друг на друга или быть разными, поддерживать или не поддерживать друг друга. Формальная структура организации отражается в ее уставе, а неформальная – в процессе принятия решений и особых взаимоотношениях. Эти структуры служат фундаментом для процессов, отношений, взаимодействия, ролей и обязанностей.

Синергетические командные структуры создают формальные и неформальные связи между сотрудниками на всех уровнях и совмещают роли в единое интегрированное целое. Эти живые, развивающиеся сетеобразные структуры выливаются в коллективную ответственность, сотрудничество в работе, эффективное общение и рациональное использование ресурсов. Они и выглядят, и воспринимаются как демократические. Они пробуждают людей, развивая их самосознание, искренность, гармоничность и ответственность. Члены таких структур естественным образом внимательно относятся к своим обязательствам по отношению друг к другу и к своей ответственности, заставляющей их работать в полную силу без напоминания со стороны менеджеров.

Не все структуры обладают такой способностью к синергии. Устоявшиеся иерархические структуры, характерные для большинства средних и крупных организаций, нацелены на то, чтобы помогать тем, кто наверху, принимать решения в отношении тех, кто внизу, не вовлекая их в этот процесс и не советуясь с ними. Устоявшиеся иерархические структуры разделяют людей, затрудняют обмен важной информацией, блокируют обмен мнениями, препятствуют совместному исследованию проблем и поиску взаимовыгодных решений. Они приводят к тому, что, те, кто внизу, начинают критиковать тех, кто вверху, и принимают их решения как дополнительное бремя, налагаемое людьми, далекими от реалий работы. Кроме того, те, кто наверху, начинают критиковать тех, кто внизу, за сопротивление переменам, нелояльность и непонимание общей картины. В результате снижаются мотивация, темп, эффективность работы, падает боевой дух, пропадает ощущение причастности к общему делу, угасает творчество.

 

Живая «паутина» сообщества

В книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии» мы описываем человечные синергетические структуры, которые преодолевают описанные выше трудности, становясь «паутиной сообщества». В такой паутине сообщества отношения определяют структуру, а не наоборот, и команды видоизменяются, чтобы обеспечить поддержку тогда, когда это необходимо, и там, где это необходимо.

Паутина сообщества – это свободный, подвижный, живой и эволюционирующий организм, который может принимать любую форму для достижения поставленных целей и не нуждается в соответствии каким-то предопределенным бюрократическим стандартам. Когда такая паутина разрастается, ей требуется большая координация и поддержка, а не бюрократический формализм, иерархические оковы приказов и вынужденное единообразие.

Реструктуризация организации по неиерархическому принципу в команды и живые эволюционирующие структуры сообщества способствует развитию синергии благодаря тому, что разносторонние, свободно структурированные, самоуправляемые команды тесно взаимодействуют друг с другом. Эти структуры усиливают культуру, ориентированную на сотрудничество, развитие и запросы снизу, создавая открытые правила власти, в которых каждый принимает участие, выносит решения и принимает на себя ответственность. Это способствует созданию целостных, ориентированных на ценности систем, так как ведет к установлению консенсуса и демократического диалога. Такие системы создают среду, приветствующую преобразующую обратную связь, поскольку она исходит от равноправных людей, которым можно доверять. Такие структуры поддерживают трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместную оценку, поскольку применение этих методов облегчает жизнь всем без исключения. Самосознание, естественность, гармоничность и ответственность, таким образом, становятся образом жизни, а не одинокими усилиями отдельного человека в борьбе с системой.

 

Самоуправляемые команды

Древняя библейская истина гласит: любой, кто желает устранить преграду на пути другого человека, сначала должен устранить ее на своем собственном пути. Эта истина лежит в основе любой синергетической командной структуры. Для поддержания преобразований и способствующих им методов эти принципы следует тщательно интегрировать в организационные структуры, которые, в свою очередь, их применяют. Для достижения синергетического эффекта в организационных структурах должно быть налажено беспрепятственное общение, причем, не только сверху вниз, но и снизу вверх, и во всех направлениях по горизонтали. Команды, в которых приветствуется сотрудничество, совместное участие и самоуправление, таким образом, становятся ключевым звеном при объединении дивизионов, департаментов и зон ответственности, создавая необходимые для пробуждения людей и совместной работы многообразие и единство.

Например, мы помогали одной крупной организации реструктурировать иерархическую структуру в самоуправляемые команды. Спустя год после создания новой структуры, члены организации отметили следующие преимущества командного подхода.

«Каждый ощущает собственную значимость. Сотрудники с большей готовностью берут на себя новые обязанности. Люди не боятся решать проблемы. Люди, которые раньше старались держаться в стороне, стали отзывчивее к нуждам других. Я чувствую, что могу в любое время прибегнуть к коучингу».

«Работа стала коллективной, и мы каждому даем возможность высказываться о том, что происходит в организации. Это придало людям ощущение собственной значимости. У них появилось больше возможностей для взаимодействия на других уровнях в организации и проявления инициативы. Если ты сам себя контролируешь, то чувствуешь себя лучше, чем раньше».

«Команды результативны, когда каждый работает на единую цель и полностью отдает себя общему делу, стремясь к решению поставленных перед командой задач. Другое преимущество работы в команде – возможность учиться у других людей и самосовершенствоваться благодаря обратной связи, которую мы предоставляем друг другу».

«Мы очень откровенны друг с другом. Мы находим время, чтобы поделиться своими проблемами, а затем решаем их. Никто не кривит душой и не притворяется».

«Я вижу огромный личностный рост, развитие навыков общения. Люди заметно продвинулись и ответственно относятся к тому, что делают».

«Некоторые люди открывают для себя новые возможности и используют навыки, о которых и не подозревали раньше. Каждый представляет, чем занимаются все остальные, каковы их успехи, как их работа вписывается в деятельность команды, и как это важно для организации».

«Началось активное общение с высшим руководством, которое теперь показывает нам общую картину более детально. К тому же оно держит нас в курсе дел больше, чем раньше. У меня состоялся серьезный разговор с руководством, когда мы вместе сделали отчет о моей деятельности, и я узнал много нового».

Показатели эффективности, подкрепляющие эти комментарии, а также боевой дух и навыки, поднялись до уровня, которого они никогда не достигали раньше. Хотя остались некоторые проблемы, они рассматривались уже с другого уровня и относились к командам, а не к руководству. Финансовые результаты также существенно улучшились, а клиенты, которых вначале беспокоило то, что команды не будут воспринимать их нужды так, как надо, и проявлять ответственность в работе, нашли, что качество сервиса улучшилось по сравнению с прежним.

 

Централизация и децентрализация

Синергетические структуры и организационное развитие могут быть также подорваны неправильной централизацией. Споры о преимуществах централизации по сравнению с децентрализацией, конечно, не имеют единственного верного ответа. Трудности возникают в обоих случаях. Когда обратная связь, коучинг, наставничество и оценка наталкиваются на чрезмерную централизацию, они не способствуют адаптации или личному вкладу; когда же они недостаточно централизованы, тогда уроки, выученные с помощью этих процессов, не распространяются на всю организацию, лишая других возможности расти и меняться.

Поэтому проблема заключается не в том, какая форма нужна, а в том, что следует централизовать, а что – децентрализовать. Например, если мы централизуем постановку вопроса и децентрализуем ответы, процесс будет продуктивным. Если же мы децентрализуем вопрос, ответы будут бессмысленными, а если мы централизуем ответы, то упускаем преимущества многообразия и совместного участия. Поэтому полезно централизовать вопросы направления, в котором движется организация, видения, ценностей и целей и децентрализовать ответы, для того чтобы допустить всех сотрудников к участию в определении направления развития организации.

Децентрализация способствует процветанию разнообразных, индивидуальных и уникальных практик и позволяет организационному процессу быть гибким, адаптивным и восприимчивым, тогда как централизация позволяет сделать его управляемым и целенаправленным, а отдельным сотрудникам, командам и сетям – учиться на опыте друг друга.

Вечная ошибка организаций – пытаться чрезмерно управлять преобразующими процессами и методами, которые по своей сути индивидуальны и требуют нового согласования при каждом применении. Одинаково ошибочно не использовать элемент централизации в начале и в конце процесса, чтобы способствовать координации и распространению обучения на всю организацию.

Например, одна корпорация, входящая в список Fortune100, обратилась к нам за помощью в решении проблемы централизации и децентрализации. Посредством тщательного анализа рабочих процессов руководство определило ключевые функции для всех подразделений, территориальных представительств и рабочих процессов, которые можно было бы объединить. С целью снижения затрат они решили централизовать эти ключевые функции, которые включали в себя общекорпоративные процессы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки, а также стратегическое планирование, информационные системы, финансовые службы и высшее руководство. Все остальные функции были распределены по регионам и контролировались на местах. Каждое региональное представительство корпорации возглавляла межфункциональная команда, которая координировала децентрализованные функции и делилась лучшим опытом с другими регионами.

 

Размер имеет значение

Другой помехой на пути создания синергетических командных структур является масштаб деятельности или размер организации. Когда речь идет о синергии, размер определенно имеет значение. Очень важно предупредить чрезмерное разрастание структур и систем, из-за чего они становятся сложными и несвязанными, поскольку утрачивают качества прямой личностной взаимосвязанности, которые делают их эффективными. Отдельные сотрудники, команды и организации легко путают рост с успехом и позволяют организациям разрастаться из небольших, способных к «игре» и творческих до гигантских, бюрократических и обезличенных. Структуры, ориентированные на человека, позволяют сотрудникам видеть результаты своей работы, открыто и непринужденно общаться, брать на себя личную и коллективную ответственность за развитие каждого из них и сделать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку частью повседневной жизни.

Например, в одной организации, с которой мы работали, руководитель подразделения добровольно отказался от трети своего бюджета и персонала, поскольку хотел сделать свою производственную структуру более компактной и эффективной. К тому же он чувствовал, что часть его сотрудников в действительности работает на другое подразделение. В прошлом продвижение по карьерной лестнице зависело от размера возглавляемой структуры и ее бюджета, поэтому его коллеги пытались разубедить его в этом, поскольку такой шаг, по их мнению, ограничит его карьерные возможности. Он же считал, что организация в целом будет функционировать лучше, если его предложение будет принято, и решил рискнуть. В результате он смог создать синергетическую командную структуру, в которой сотрудники работали значительно эффективнее, демонстрируя более высокие показатели, боевой дух и продуктивность.

Меньше не означает хуже. В действительности, если приспособляемость считать показателем успеха, то система, обладающая меньшими возможностями для обратной связи, находится в менее выгодном положении по сравнению с той, у которой их много. Вопрос в том, как создать «информационно насыщенные» организации с многомерными структурами, которые обладают многочисленными возможностями для обучения и решения проблем?

Достигнув определенного масштаба или размера, структуры, стремясь избежать распада, автоматически начинают преобразовываться в бюрократии. В результате правила вытесняют ценности, минимальные стандарты и внешнее принуждение берут верх над максимальными усилиями и внутренней ответственностью. Одновременно каждый начинает следовать бюрократической аксиоме «ничего не спрашивай, ничего не говори» и обвинять других в отсутствии общения или решения проблемы. В этом случае бюрократия входит в круговую поруку, каждый сотрудник отдаляется, растет недовольство.

Самоуправляемые команды и структуры даже в крупных организациях не бюрократичны, ориентированы на человека, могут функционировать с синергетическим эффектом, развивать отношения, строить доверительные отношения и поддерживать личные контакты друг с другом, что необходимо для пробуждения людей и развития преобразующих процессов и методов. Для того чтобы преуспеть, им необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые сочетают в себе централизацию и децентрализацию с целью развития отношений, выстраивания доверительных отношений, поддержки личного, открытого и откровенного общения. Это поможет людям пробудиться и стать сознательными, искренними, гармоничными и ответственными.

 

Интегрированные системы, основанные на ценностях

Организационные системы состоят из сложных, взаимозависимых, взаимосвязанных, взаимодействующих элементов, которые формируют единое взаимодополняемое целое. Они создают подобие согласованности и постоянства, без которых организация станет хаотичной и меняющейся. Однако полупрозрачные границы делают их зависимыми от воздействий внешней среды, к которым они должны постоянно приспосабливаться, учиться у них и от них же защищаться. Сбалансированные отношения между системой и ее окружающей средой являются ключевым элементом выживания, однако это равновесие непостоянно и не может быть зафиксировано вследствие непрерывного изменения самой организации и окружающей ее среды.

Поскольку системы вынуждены уравновешивать и интегрировать конфликтующие силы, которые соединяют их несогласованные части, им очень сложно бывает меняться. Это делает наличие конфликта и оппозиции в единой системе тем преимуществом, которое усиливает и выделяет различия, тем самым позволяя приспосабливаться, не разрушая систему. В этом смысле многообразие приводит к экспансии и интеграции, допуская объединение разносторонних интересов, что обеспечивает синергетический эффект, когда единое целое становится более значимым, чем просто сумма его составных частей. В то же время конфликт и оппозиционные силы внутри системы могут также угрожать ей, поскольку допускают вероятность хаоса и изменений.

Когда накапливается обратная связь, обнажающая растущую необходимость перемен, организация может либо использовать ее как возможность для реинтеграции, обучения и адаптации, либо блокировать информацию, наказывая тех, кто ее распространяет, самоизолироваться и сопротивляться новому. Функция обратной связи заключается в том, чтобы периодически высвобождать информацию, которая заново установит равновесие в системе с тем, чтобы продолжилось ее неуклонное развитие вместе с меняющейся окружающей средой.

 

«Пеленгующая» обратная связь как стимул для перемен

Для выживания и развития организационным системам необходим своего рода термостат или пеленг обратной связью, которые помогут им почувствовать ветер перемен и подстроиться под него, не нарушая внутреннего равновесия. Иерархическим, бюрократическим и директивным системам бывает сложно сделать это. Вместо этого они создают слабые, ограниченные, неподатливые термостаты, чтобы с их помощью регулировать сильные, сложные, гибкие системы, препятствуя таким образом развитию организации и ее адаптации к меняющимся условиям. Со временем преумножаются внутренние противоречия, антагонизмы и конфликты, и система начинает занимать чрезмерно оборонительную позицию, становясь слишком репрессивной и не способной учиться.

Интегрированные, основанные на ценностях системы требуют внимательного синтеза и гармонизации противоречивой обратной связи, поступающей в результате ежедневного взаимодействия. Они гармонично сочетают сложную обратную связь от сплетения процессов и отношений и используют ее для улучшения методов и способов управления организацией.

Основанные на ценностях системы прославляют, по выражению Дугласа Макгрегора, «человеческую сторону предприятия», придавая ему первостепенное значение.

• Они поднимают престиж и делают приоритетными потребности сотрудников в удовлетворенности работой, причастности к организации, признании, уважении и самоопределении.

• Они поддерживают культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, и синергетические командные структуры, предоставляя возможность каждому сотруднику участвовать в принятии основополагающих решений, которые определяют суть организации.

• Они развивают и поощряют самосознание, естественность, гармоничность и ответственность.

• Они делают организацию более восприимчивой к обратной связи, способной учиться на ошибках, чуткой к новым условиям, открытой для преобразования и ориентированной на человеческие ценности.

Интегрированные, основанные на ценностях системы с большей вероятностью будут использовать метод совместной оценки «360 градусов», который подразумевает оценку коллегами друг друга. Совместные, вовлекающие коллег системы оценки, в свою очередь, повышают способность организации к обучению, адаптации и эволюционированию. Они позволяют интегрировать обратную связь во всех подразделениях независимо от специализации, поэтому выигрывают от повышения качества работы, возросшей мотивации и боевого духа, благодаря тому что сотрудникам позволяют управлять процессом, расширяя их способности и ответственность за результаты деятельности.

 

Альтернативные системы

Принципы, основанные на интеграции и руководствующиеся ценностями, могут быть применены также для перестройки множества альтернативных организационных систем. Например, рассмотрим системы оплаты труда и компенсаций. Оклады и заработная плата обычно рассчитываются исходя из минимальных стандартов деятельности, которые разрешают сотрудникам не выкладываться на работе, приберегая свой энтузиазм, творческую энергию и любознательность для других занятий после работы.

Интегрированные, основанные на ценностях системы компенсаций и вознаграждений предусматривают бонусы и зарплаты как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом, рассчитанные не только по результатам, но и с учетом их отношения к делу, участия, работы в команде, преданности, обучения и личностного роста, поощряя, таким образом, постоянное развитие и изменение. Организациям, которые хотят подвигнуть сотрудников к тому, чтобы они вели себя на работе по-хозяйски, необходимо и вознаграждать их, как хозяев, премируя за вклад в финансовые успехи и позволяя участвовать в прибыли организации.

Принципы интегрированных, основанных на ценностях систем могут быть также применены к взаимоотношениям, улучшению процессов, программам обучения, планированию карьеры, разрешению конфликтов, принятию решений и производственной деятельности. Интегрированные, основанные на ценностях системы отличаются от своих иерархических директивных предшественников открытостью к переосмыслению, переориентации и обновлению; способностью к подключению всех сотрудников к процессу построения и оценки системы; удовлетворенностью работой, эффективностью и высокой производительностью труда сотрудников; способностью пробуждать людей.

Партнерским, демократическим и обучающимся организациям необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые превращают сотрудников в ответственных граждан организации. Это означает создание стимулирующих, неиерархических карьерных путей, которые не заставляют людей стремиться к руководящим постам только ради повышения в должности.

Достижение определенного статуса и вознаграждения не должно означать отказа от чьих-либо знаний, умений или компетенций в угоду новым или стравливания одной группы работников с другой. Системы развития карьеры могут быть перестроены таким образом, чтобы поощрять развитие естественных предпочтений в работе и самовыражения. Они позволяют сотрудникам продолжать делать то, что у них получается лучше, чем у других, но не забывая при этом обо всем багаже своих знаний и пристрастий.

Недавнее исследование сотрудников более чем двухсот компаний, внедряющих системы оплаты труда по его результатам, показало, что 58 процентов опрошенных предпочли бы повышение зарплаты за достижение ими более высоких результатов в работе, чем продвижение по службе. В соответствии с этими данными, организации начали разрабатывать неиерархические карьерные пути, чтобы сгладить свои иерархии управления, стать более гибкими и восприимчивыми к меняющимся условиям, перейти на самоуправляемые команды, вознаграждать сотрудников за хорошее выполнение работы и сокращать ненужные расходы, связанные с управленческим контролем.

В организациях с плоской командной структурой интегрированные, основанные на ценностях системы делают продвижение по карьерной лестнице и повышение по службе творческим, разносторонним и основанным на компетентности и выборе. Эти организации выстраивают такие системы продвижения, которые позволяют людям, обладающим определенными способностями и техническими навыками, развивать свою компетентность с помощью обучения, игры, коучинга, наставничества, лидерства и обучения других, при этом получая вознаграждение и статус, сравнимый со статусом руководителя. Этот открытый подход к обучению пробуждает людей, развивает самосознание и искренность, преобразуя работу в процесс непрерывного развития.

Мы не строим иллюзий, полагая, что этот процесс будет легким. В то же время мы понимаем, что другой альтернативы нет, если мы хотим соотнести работу с потребностями человека, что приведет к его пробуждению, развитию самосознания, искренности, гармоничности и ответственности, к созданию демократических организаций, поощряющих и вознаграждающих такое поведение.

На самом деле, для нас, для людей, не столько важны продукты и услуги, которые создают организации, сколько отношения, процессы и возможности для роста, обучения и самоактуализации, которые возникают в результате нашей работы. Создавая культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, синергетические командные структуры и интегрированные, основанные на ценностях системы, мы перестаем быть просто субпродуктами своей работы и приобретаем осознанную значимость, способность поддерживать самих себя и для себя.

 

Если английский критик Джон Раскин прав в том, что наша награда за труд заключается в том, кем мы становимся благодаря ему, нашим главным приоритетом должно быть создание демократических организаций, наделяющих правом голоса каждого сотрудника, и то, кем эти сотрудники станут. Однако иерархические, бюрократические, авторитарные организации не только повергают нас в сонное состояние, но и способствуют тому, что мы утрачиваем свою гармоничность и желание что-то изменить. Пробуждаясь, мы начинаем осознавать несогласованность и непоследовательность в своих действиях и намерениях. Мы начинаем замечать, где нам не хватает внимания и решимости, и что мы делаем не так. Точно так же пробуждение организаций подразумевает осознание ими того, что их культуры, структуры, системы и процессы способствуют неискреннему, негармоничному и безответственному поведению их вечно сонных сотрудников. Они понимают, что их преобразование приведет к гармоничности и ответственности.

Для того чтобы быть на работе более сознательными, искренними, гармоничными и ответственными, нам необходимо создавать организационную среду, которая бы соотносила идеалы с поведением, ценности – с политикой, намерения – с результатами. В гармоничных, ответственных организациях ценности находятся в согласии с процессами, а люди выполняют свои обязательства без принуждения со стороны руководства.

Поскольку иерархии, бюрократии и автократии противоречивы по своей сути, таким организациям сложно признавать и устранять негармоничное поведение. Неискренние, бесчестные, пустые и лицемерные организационные культуры не могут устранить неискреннее, бесчестное, пустое и лицемерное поведение среди своих менеджеров и сотрудников.

В организациях, которые декларируют основанное на ценностях поведение, но не следуют ему на практике, людям бывает сложно понять, кто они такие, поэтому они обычно говорят одно, а делают другое. Пытаясь избежать обвинений, они посылают противоречивые сигналы, занимают оборонительную позицию и показывают неудовлетворительные результаты. Они страдают от разобщенности и ложности своих представлений о себе, поскольку тот, кем они себя считают или хотят считать, таковым в действительности не является. Разрыв между их намерениями и последствиями, их представлениями о себе и тем, какими их видят другие, их представлениями и действительностью, таким образом, становится все шире.

 

Ориентация на обучение вместо контроля

Когда сотрудники и организации сталкиваются с быстрыми изменениями, кризисами или хроническими конфликтами, они реагируют на них либо попыткой контролировать свои проблемы, либо решением учиться у них. Выбирающие контроль пытаются обуздать проблему, задаваясь вопросом: «Как мне установить достаточный контроль, чтобы гарантировать решение проблемы, какой я ее вижу, способами, которые, по моему мнению, подходят для этого?» Скрытые предположения, лежащие в основе ориентации на контроль, заключаются в том, что проблемы опасны, что люди не могут научиться или измениться, а их проблемы не закончатся до тех пор, пока не будут решены «по-моему».

Ориентирующиеся на обучение, напротив, пытаются исследовать свои проблемы и учиться у них. Они видят в них источник информации, объясняющий, как избежать дальнейших трудностей. Они спрашивают: «Чему я могу научиться у этой проблемы?» Предположения, лежащие в основе ориентации на обучение, заключаются в том, что проблемы являются возможностями, что люди могут учиться и меняться, а проблемы можно решать множеством способов, удовлетворяющих различные взаимные интересы.

Тот, кто боится потерять контроль, отвергает обучающий подход, видя в нем угрозу своей власти над проблемой либо понимая, что найденное с его помощью решение не будет отражать его интересы. Однако парадокс заключается в том, что ориентация на контроль в долгосрочной перспективе уменьшает возможности контролирования ситуации, поскольку не позволяет учиться у проблемы и выявлять истинные причины ее появления. Если бы за работу организации отвечали только ориентированные на контроль люди, все остальные совсем не чувствовали бы себя ответственными за улучшение условий и внедрение решений, которые не отвечают их интересам. При ориентации на обучение каждый вовлекается в исследование, изучение, познание, анализ и обсуждение проблем, и поэтому стремится не только их решить, но и совместно с другими выявить причины, вызвавшие проблему.

Нелегко убедить организацию, ориентирующуюся на контроль, предполагающий предсказуемость и порядок, признать то, что контроль менее эффективен и не подходит для долгосрочной перспективы. Трудно убедить менеджеров, привыкших к иерархии, в том, что ставка на контроль, предсказуемость и порядок в сложных, парадоксальных, стремительно эволюционирующих человеческих, социальных и внешних системах, которые по природе своей беспорядочны и часто хаотичны, может нанести существенный вред.

Если мы рассмотрим последствия этих двух полярных стилей организации, то увидим, что каждый из них создает систему самоподдержки, которая следует собственным предсказаниям. Ориентация на контроль приводит к своего рода «групповому мышлению», при котором публичный образ отделяется и противоречит реальности; при этом групповая динамика поляризована, люди охраняют свои сферы влияния, а за политиканством и различными уловками скрываются проблемы и конфликты, поскольку слишком рискованно обсуждать их открыто. В результате проблемы остаются нерешенными исключительно из-за чрезмерного контроля.

Ориентация на обучение, напротив, приводит к групповому творчеству, при котором публичный образ и реальность находятся в гармонии, групповая динамика базируется на консенсусе, люди легко преодолевают организационные уровни, практикуется премирование за обнаружение проблем, поскольку их исследовать и у них учиться считается увлекательным занятием. В результате проблемы решаются на более высоком уровне, который способствует не только личностному, но и организационному развитию, гарантируя при этом, что подобные проблемы больше не вернутся в ином обличье.

 

Создание обучающихся организаций и обучающих отношений

Обучающиеся организации характеризуются ясной стратегией, приверженностью заявленным целям и многослойным управлением. Они отличаются от иерархических, бюрократических и автократических организаций высоким уровнем взаимодействия и командной работой, вниманием к выстраиванию отношений и инновациям, поощрением принимаемого на себя риска, терпимостью к критике и неудачам. Для обучающихся организаций характерна сильная приверженность к успеху других. Люди достигают консенсуса в принятии решений, поощряют откровенность и открытость и организуются по принципу самоуправляемых команд с переходящим лидерством.

Сотрудники обучающихся организаций с готовностью принимают вызовы, творчески подходят к разрешению проблем и стремятся к постоянному совершенствованию своей работы, не обвиняя других в допущенных ошибках. Они считают, что никого не стоит судить. Они готовы взять на себя ответственность за все и более высокие обязательства в выполнении работы. Они, как правило, честны и открыты, поэтому реже конфликтуют. Они осознают свою общность, ценят свои различия и наслаждаются обществом друг друга. По словам нашего коллеги Питера Сэнджа, который первым вывел концепцию обучающихся организаций, их отличает следующее.

✓ Общее видение обуславливает личное видение, сообщает о себе и просит о поддержке, делает выработку видения непрерывным процессом, соединяет внешнее и внутреннее видение и отделяет позитивное видение от негативного.

✓ Ментальные модели поощряют моменты абстрактного мышления, уравновешивают вопросы и оправдания, отделяют чистую теорию от теории, превращающейся в практику, выявляют привычки, основанные на защитном поведении, и избавляются от них.

✓ Системное мышление помогает людям ценить взаимоотношения больше, чем материальные результаты, не искать виновных, отделять сложность элементов от сложности процесса, концентрировать внимание на областях повышенной эффективности и избегать симптоматических решений.

В этом отношении обучающиеся организации обнаруживают, отстраивают и питают локальные практики обучения, содействуя созданию их общего значения. Они побуждают сотрудников к анализу и преобразованию их культур, выявляют то, что мешает их развитию, и устраняют это. Они создают генерирующие знания системы, которые оценивают влияние каждого вновь приобретенного опыта на результаты, процессы и отношения и распространяют ценный опыт и инновационную практику по всей организации.

Сложный процесс создания обучающейся организации начинается со становления и поддержки обучающихся отношений, которые являются основой всех рассмотренных ранее процессов и методов. Важность обучающих отношений демонстрируют взаимоотношения с друзьями, особенно с лучшими. Лучшие друзья, которым мы доверяем, предоставляют нам преобразующую обратную связь. Они проводят с нами коучинг в трудные минуты, стратегически нас наставляют и честно оценивают наше поведение. Недавние исследования показали, что работать вместе с лучшим другом – не просто приятно, но и значительно эффективнее. В 2001 году центр Гэллапа провел исследование среди произвольно отобранных американских рабочих старше 18 лет. Выяснилось, что из всех рабочих увлеченность своим делом была свойственна в основном тем, кто работал вместе с другом (51 процент), и только 10 процентов составляли те, у кого не было на работе таких отношений. Рекомендовали производимые своими компаниями продукцию и услуги 60 процентов тех, кто работал вместе с лучшими друзьями, и только 38 процентов тех, у кого не было друзей на работе. Планировали и далее работать в компании в ближайший год 75 процентов сотрудников, работавших вместе с друзьями, и только 51 процент тех, у кого не было друзей на работе. Строить карьеру в компании намеревались 50 процентов имеющих друзей на работе, и только 25 – у кого их не было. Наконец, 65 процентов из первой категории отмечали, что смех и юмор способствовали повышению производительности труда, а 31 процент из другой категории так не считал.

В другом исследовании 26 групп из трех друзей и 27 групп из трех просто знакомых друг с другом людей получили четкое задание собрать как можно больше моделей из детского конструктора. Группы, состоящие из друзей, собрали в среднем по 9 моделей, а другие группы – по 2,45. Очевидно, что дружба, являя собой обучающие отношения, генерирует позитивные результаты не только для участников этих отношений, но и для их организаций. Таким образом, организации могут улучшить свои производственные и финансовые результаты, а также показатели удовлетворенности работой, всего лишь поддержав сотрудничество, демократические обучающие отношения и основанную на них дружбу.

 

От тренингов к развитию

Для пробуждения людей и построения обучающихся организаций и обучающих отношений необходимо преобразовать традиционные иерархические обучающие программы и придать им инновационный характер, сделав их частью стратегии развития. Если мы хотим создать обучающиеся организации и обучающие отношения, помогающие людям самостоятельно управлять своей жизнью, стать ответственными, сознательными, искренними, гармоничными и преданными своему делу, необходимо встроить эти качества в обучающие процессы и методологии так, чтобы они развивали эти навыки.

Для понимания основополагающих расхождений в результатах, к которым приводят разные обучающие процессы и методологии, необходимо различать следующие понятия.

✓ Лекции и механическое запоминание распределяют учащихся по уровням, основываясь на их способности к запоминанию правил и фактов, что ведет к знанию и информированности.

✓ Образовательные курсы способствуют зарождению идей у обучаемых и ведут к обучению и пониманию.

✓ Тренинги и семинары вовлекают обучаемых в управляемые групповые обсуждения и приводят к развитию технических навыков и компетентности.

✓ Развитие и умение ставить вопросы активизируют у обучаемых самосознание, способствуют диалогу и ведут к мудрости, целостности и свободе.

Наш друг Кен Анбендер, эксперт по развитию лидерских качеств, который описал эти различия, указывает на то, что продвижение от лекций, курсов и тренингов к развитию и умению ставить вопросы также выявляет разницу между четырьмя ключевыми компетенциями: знанием, действием, пониманием и образом существования. Каждая из этих компетенций выполняет важную функцию, и каждая необходима для реагирования на различные вызовы. Кроме того, по мере развития организации, ей требуется более высокий уровень компетентности и процессов, чтобы воспроизводить эти компетенции.

Развитие и умение ставить вопросы, которые концентрируются на образе существования, на более длительный, по сравнению с другими описанными практиками, срок ведут к глубокой мудрости, истинной целостности и максимальной целеустремленности в лидерстве. Таким образом, развитие и умение ставить вопросы становятся первостепенным процессом обучающихся организаций. Эти различия показаны на рис. 13.1.

Когда сотрудники участвуют в высших формах обучения, они развивают те тонкие навыки, которые необходимы для построения обучающихся организаций и отношений, основанных на сотрудничестве, самоуправлении и демократии. Каждый новый уровень обучения требует повышенного уровня сознательности, более естественного поведения, большей согласованности ценностей и поступков и более сильной приверженности личному и коллективному развитию. Этот подход к обучению позволяет направлять организационные культуры, структуры и системы во все более демократическом направлении.

 

Организационная гармония

Если в организации отсутствует гармония, ее лидеры и менеджеры посылают противоречивые сигналы, вызывая недоверие к ним со стороны подчиненных и сомнения в мотивах их поступков. Когда менеджеры не чувствуют гармонии внутри себя, их отношения становятся чередой силовых игр, предложений по принципу «выиграл – проиграл» или же ничейных матчей, которые оставляют минимальные возможности для достижения взаимно удовлетворяющих результатов. Для поощрения гармоничности руководство, менеджеры и сотрудники должны развивать свое самосознание, становиться честнее с самими собой и другими и прислушиваться к обратной связи, чтобы вовремя заметить противоречивость посылаемых ими сигналов.

Рис. 13.1. Ключевые процессы обучения

Например, компания, занимающаяся фондовым рынком и биржевыми торгами, которую мы консультировали, начала свою деятельность с небольшого успешного партнерства, где каждый все делал сам. Все сотрудники обеспечивали инновационный подход к делу, развивались неформально, поровну владели акциями компании и получали прибыль. Предложения и новые идеи принимались независимо от того, кто их выдвинул. После апробирования каждой новой идеи на фондовом рынке она признавалась либо успешной, либо неудачной в зависимости от результатов. Поведение каждого соотносилось с ценностями, организационные процессы отражали демократическую концепцию компании, и каждый был максимально нацелен на взаимное развитие и сотрудничество.

Со временем компания разрасталась, появлялись уровни управления, выделялись самостоятельные подразделения. Все это привело к заметному расслоению среди сотрудников, подчеркнутому размерами офиса и зарплаты, количеством принадлежащих им акций, бюджетом на командировки и должностями. Усиливалось давление в погоне за результатами, и постепенно персонал, который когда-то работал плечом к плечу, был вынужден конкурировать друг с другом. Ширилось недовольство неравноценными офисами, рабочими заданиями и привилегиями. В результате компания погрязла в трясине «подсиживания» и «ударов в спину», обвинений в сексуальных домогательствах и бюрократических процедур, упал боевой дух. Поскольку каждый боялся предоставить обратную связь главе компании, тот принимал необоснованные губительные решения. В конце концов, начала стремительно падать производительность труда, а прибыль – стремительно снижаться. Воодушевление и подъем первых лет работы организации были утрачены из-за организационной несогласованности, приводящей к тому, что менеджеры принимали решения в чрезмерно жесткой иерархичной манере.

Для достижения организационной гармонии необходимо, чтобы слова соотносились с делами, процесс – с содержанием, а ценности стали стержнем организационной жизни. При отсутствии организационной гармонии сотрудникам не очень хочется улучшать и организацию, и свою собственную работу. Гармония жизненно важна для успеха организации, поскольку без нее сотрудникам трудно поверить в то, что они без всяких последствий могут пробудиться, стать самими собой, быть гармоничными и преданными работе, а также предоставлять честную преобразующую обратную связь. Для этого им необходимы лидеры, а не начальники, то есть люди на руководящих позициях, которые будут способствовать развитию искреннего взаимодействия вместо использования командно-контролирующего подхода, концентрирующегося больше на продукте, а не на человеке. Если организации будут больше ценить в сотрудниках такие качества, как гармоничность и преданность, тогда управлению или менеджменту придется уступить место лидерству, причем не только в цехах и офисах, но и в зале заседаний, и в учебных классах.

 

Демократические ценности и организационная гармония

 

Развитие общих ценностей и моделей поведения, которые их выражают, служит основой для создания организационной гармонии и ответственных поступков. Это требует перехода от ценностей, основанных на правилах, к правилам, основанным на ценностях. Достижение консенсуса в вопросе о ценностях значительно способствует пробуждению организаций и развитию в каждом самосознания, искренности, гармоничности и ответственности. Приведем описание 14 ключевых ценностей, изложенных в книге «Слава Богу, снова понедельник: 14 ценностей, способных сделать нашу работу более человечной». Они сопровождаются пояснениями о том, как их использовать, чтобы побудить людей к демократии, гармонии и ответственной деятельности.

 

Включение

Не стоит никого исключать из процесса улучшений – ни одну должность, группировку, подразделение, группу, департамент, функцию, команду или отдельного сотрудника. Каждый вправе внести свой вклад и быть услышанным, не прерывая своей работы. Это можно сделать с помощью межгрупповых диалогов, дебатов, обсуждений, сбора предложений, фокус-групп, тайных голосований, публичных извинений, встреч команды, наблюдения, аудита конфликтов, коллективных собраний, «дней открытых дверей», кружков качества, форумов сотрудников и корпоративных праздников. Каждый из этих способов обеспечивает каждому сотруднику участие в обсуждении и принятии решений. Создание таких возможностей побуждает людей высказываться и участвовать.

 

Сотрудничество

Любая работа сегодня практически на 100 процентов носит социальный характер и не может быть выполнена без сотрудничества, в том числе согласования, совместного разрешения проблем или урегулирования конфликтов. Сотрудничество не является компромиссом. Это выстраивание партнерства с самого начала, которое не требует сдаваться или уступать. Оно подразумевает вовлечение каждой заинтересованной стороны в результат и разработку решений. Сотрудничество является ключевым демократическим навыком, который позволяет командам и сообществам брать лучшее от каждого и добиваться большего, чем собранные вместе результаты деятельности отдельных людей.

 

Команды и сообщества

Решения, спускаемые сверху вниз сквозь многочисленные уровни организационной иерархии, только и делают, что создают «пробки на дорогах», информационные помойки, неразрешимые проблемы и разделение на тех, кто знает все о проблеме, и тех, кто имеет полномочия для ее решения. Поэтому практика принятия решений наверху стремительно устаревает. Многочисленные слои менеджеров среднего звена заменяются самоуправляемыми и наделенными полномочиями командами, которые работают гораздо быстрее и ответственнее.

Сообщества, состоящие из таких команд, организации, поставщики, клиенты и подразделения вместе вырабатывают идеи, которые отвечают многочисленным интересам, повышают качество и количество коммуникационных потоков, обеспечивают всю деятельность организации, продают и покупают, нанимают и увольняют, принимают практически все решения, бывшие ранее исключительной прерогативой руководства.

 

Видение

Выработка видения – это естественный, простой, демократический процесс, который предшествует достижению консенсуса. Видение можно вырабатывать или на ближайшие 3–5 лет, или на последующие 6 месяцев, или же на всю жизнь человека. Выработка видения – это повод для обсуждения того, что имеет значение. Видение можно пересмотреть заново, когда необходимо вернуться к основам и понять, каковы ценности каждого в отдельности и всех вместе в данный момент.

 

Торжество многообразия

Все больше и больше организаций становится единой платформой для людей разного происхождения. Многообразие сотрудников, с точки зрения пола, расы, этноса, национальности, физических данных, возраста, языка, сексуальной ориентации, культуры и наследия, служит не только отражением многообразия сегодняшнего рынка и клиентов, но и усиливает способность организации реагировать на быстрые перемены, влияет на стиль принятия решений, особенности общения, личностное взаимодействие, ожидания, поведение и лидерские качества.

В демократической рабочей среде многообразие становится поразительным источником обогащения, жизнеспособности и силы. Вызов для каждого сотрудника заключается в пробуждении его потенциала, заложенного в каждом человеке. Любознательность, доверие и торжество многообразия имеют место тогда, когда начинают уважать ценности и происхождение каждого человека, борясь с подозрительностью, равнодушием и предрассудками.

 

Осознание процесса

Знание процесса, осознание того, как люди взаимодействуют друг с другом, способность работать в сотрудничестве с другими, знание методов достижения консенсуса и понимание групповой динамики являются ключевыми демократическими навыками и требованиями для успеха, особенно в партнерских обучающихся организациях.

 

Открытое и честное общение

Информация является богатым и полезным источником демократической власти. Какую бы информацию мы ни накапливали или скрывали, мы искажаем наши отношения. Иерархические организации держатся на утаивании информации и выдают только самый ее минимум, необходимый сотрудникам для выполнения работы. Однако качество результатов и удовлетворенность ими повышаются тогда, когда отношения строятся на достоверной информации, а не на слухах, сплетнях или дезинформации.

Заявляя о такой ценности, как полная открытость и честность, и обучая тех, кто получает информацию, правильно ее использовать, мы повышаем возможности для сотрудничества и синергии. Если мы будем следовать принципу открытости и честности вместо придания всему ореола секретности, создавая препятствия тем, кто противится этому, мы тем самым обеспечим большую организационную демократию, гибкость и адаптивность.

 

Принятие риска

Рост и развитие организации невозможны без людей, которые готовы принять на себя риск, поверив подчас в невозможное, и потерпеть неудачу. Мы не найдем творческих подходов к решению проблем, следуя по проторенной дорожке. Ошибки, неверные повороты и неудачи являются частью процесса развития и изменения. Когда исследуются новые идеи и испытываются нововведения, риск и возможные неудачи не просто допускаются, но закладываются как необходимая часть процесса, открыто признаются, поддерживаются, вознаграждаются и прославляются.

 

Индивидуальное и коллективное участие в результате

Когда мы перестаем перекладывать ответственность на других и признаем личную ответственность за произошедшее, включая выполнение работы за кого-то другого, нас обуревает решимость найти выход. Но это также происходит и тогда, когда мы считаем своим долгом высказать свое несогласие с неправильно сделанной работой. Когда отдельные сотрудники говорят об этом и берут на себя ответственность за работу команды, другие члены команды оказывают им поддержку и начинают чувствовать ответственность за работу своих коллег. Команда побуждает своих членов высказывать критику и выявлять проблемы, поддерживает их в случае необходимости, поощряет проведение кросс-тренингов и обеспечивает честную обратную связь, нацеленную на максимальное раскрытие их потенциала.

 

Парадоксальное разрешение проблем

В сложных организациях разрешение проблем редко бывает линейным. Сотрудники сталкиваются с парадоксами каждый день, но природная сложность их проблем не должна упрощаться, а сами проблемы слишком быстро решаться. Пребывая одновременно в двух очевидно противоречивых реальностях, люди, работающие в сложных, живых организациях, способны представить новые, стоящие альтернативы. Если им, в конечном счете, понадобится выбрать единственное решение или действие, их решение будет весомее, поскольку оно будет пригодно для решения большей проблемы. Принимая парадокс, мы можем извлечь выгоду из сложных решений, не опасаясь противоречий, которые, как кажется, возникают из рассмотрения двух противоположных идей одновременно.

 

Каждый является лидером

Пробуждение поощряет сотрудников становиться лидерами в своей собственной рабочей жизни. Лидерство – это не только принадлежность к руководству, но и обязанность каждого. Каждого на любом уровне. Лидерство начинается тогда, когда сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь и побуждают других сделать то же самое. Это требует от них подтверждения своих слов делом. При этом они должны достучаться до своих коллег и шаг за шагом нацеливать их на достижение большего, чем те могли себе представить, а сами обязаны также стремиться к достижению более высокого уровня.

Лидерство – это не вещь, это – отношение, которое может быть обнаружено в гармоничных, ответственных взаимоотношениях. Лидеры не отделяют себя от других и не уходят от ответственности, а в сотрудничестве с другими определяют свое отношение к ним. Они готовы отличаться от других и рисковать, опровергая общепринятое мнение. Они действуют в контексте ценностей и стремятся претворить их в жизнь. Они открыты к предоставлению и получению преобразующей обратной связи, трансформирующему коучингу, стратегическому наставничеству и совместной оценке. Быть лидером – не означает занять одну из немногих имеющихся руководящих должностей. Это хозяйское отношение к организации, которой владеешь не единолично, но в сотрудничестве с другими.

 

Личный рост и удовлетворение

Наша жизнь строится и творчески измеряется работой. Кросстренинг развивает наши навыки, в то время как гибкий график и сотрудничество поддерживают наш рост и личное удовлетворение. Команды позволяют нам испытывать удовлетворение и ощущать свою полезность на работе, веселиться с другими и при этом исполнять свои обязанности. Лидерство в командах обеспечивает нам возможности для роста и исполнения ролей, которые нам казались недосягаемыми. Благодаря этому, можно увидеть себя цельным человеком на работе, а не винтиком организационной машины. Демократия, в конечном счете, это возможность быть самими собой на работе и чувствовать себя в состоянии удовлетворить свои потребности и желания.

 

Видеть конфликт как возможность

Когда мы способствуем демократии и самоуправлению, усиливаем личное взаимодействие между командами и сообществами, начинаем открыто общаться и решаем проблемы, согласовываем ограничения, приходим к консенсусу в спорных вопросах и заменяем автократический стиль управления сотрудничеством, то застарелые, замалчиваемые конфликты естественным образом выходят на поверхность. Каждый конфликт – это возможности для обучения, роста, изменения, улучшения, создания лучших и наиболее близких отношений, а также углубленного понимания самих себя.

Разрешение конфликтов позволяет принять проблемы, озвучить их, конструктивно разрешить, предотвратить, соединить и устранить до того, как они нанесут серьезный ущерб. Многие организации используют неформальное разрешение проблем, посредничество коллег, советников, внутренних проверочных комиссий, доверенных лиц, советы коллектива, диалоговые группы, арбитраж и другие альтернативные процессы по урегулированию разногласий, чтобы пригасить неразрешенный конфликт, способствовать его предупреждению и улучшить демократические отношения сотрудничества.

 

Всем сердцем принять изменения

Работа, которая раньше была одной на всю жизнь, теперь стала временной в быстро меняющейся и чрезмерно глобализированной рабочей среде. Отношения, которые прежде выстраивались неделями, теперь возникают мгновенно. Структуры, которые считались нормой, теперь перестраиваются полностью. И нет никаких образцов, схем и историй очевидцев, которые уже прошли через это. Только эксперимент, риск и изменения, нацеленные на обнаружение реально работающих подходов, приведут к результатам и принесут удовлетворение. Наилучшая стратегия выживания в такой среде – принять необходимость перемен и целенаправленно стремиться к собственному развитию и самосовершенствованию.

Эти и подобные им ценности создают условия для развития самосознания, целостности, гармоничности и ответственности, которые могут направлять организационное поведение и руководить им. Они особенно эффективны, когда принимаются совместно и нацелены на достижение консенсуса, предполагают подробное обсуждение каждой ценности и, в конечном счете, принятие ее как своей собственной. Посредством демократического участия организации могут привести свои культуры, структуры и системы в соответствие со своими общими ценностями и подвигнуть каждого сотрудника сделать то же самое.

 

Гармония в организационных процессах

Гармония подразумевает последовательность действий и взаимосвязь между значением и содержанием того, что сделано, и методом или формой того, как это сделано. Гармония в отношениях – это соотнесение слов, тона голоса, чувств, языка жестов, мимики с последующим поведением. Организации, для которых характерны гармоничные процессы, считаются заслуживающими доверия, надежными и понятными. Их сотрудники чувствуют, что к ним прислушиваются, поэтому они более открыты, честны, бесстрашны и взаимосвязаны. При недостаточной гармоничности процессов в организации падает производительность труда, нарастает недоверие, создаются группировки, а конфликты заходят в тупик.

Каждый процесс кодирует и воссоздает какое-то определенное содержание. Процессы определяют организацию и измеряют отношения и позиции тех, кто в них участвует. Например, вводя новых сотрудников в курс дела, многие организации сосредоточиваются в основном на объяснении установленных правил, политики и процедур, но мало внимания уделяют тому, чтобы выяснить, кем является новичок, какие страхи и переживания он приносит с собой на новое место работы. Более гармоничный подход подразумевает открытый разговор, диалог и несогласие, чтобы выявить обратную связь, показывающую, как лучше ввести нового сотрудника в организацию.

Обычно собрания в организации часто используются для того, чтобы сотрудники могли отчитаться о проделанной работе, а менеджеры – передать им информацию. А в гармоничных организациях собрания нацелены на пробуждение людей, определение стратегий, уточнение целей и определение ценностей, а также выстраивание отношений, создание команд, поощрение персонального и организационного развития и содействие диалогу по важнейшим вопросам. В гармоничных организациях явные и неявные сигналы совпадают, а реальность соответствует идеалам.

Для создания подобия гармоничной организации мы сами должны стать более гармоничными, найти время и силы для пробуждения и понимания своей сути. Начиная осознавать происходящее внутри и вокруг нас, мы становимся честнее с самими собой и с другими. Мы следим за тем, чтобы наши слова и дела не расходились с нашими ценностями, и исправляем их в случае несоответствия. Мы также берем на себя риск и предоставляем своим коллегам честную обратную связь тогда, когда они ведут себя непоследовательно.

 

Принятие решений на основе консенсуса и преданность работе

Каждая демократическая организация нуждается в осуществлении основополагающего выбора и в консенсусе при решении спорных вопросов. Как приход к консенсусу помогает людям пробудиться, стать гармоничными и стремиться воплотить в жизнь согласованные со всеми идеи? Не только отдельные сотрудники выигрывают от включения в этот процесс и наделения их правом голоса, но также команды и организации. Когда людей побуждают к развитию и ответственному поведению, они могут внести свой вклад, который послужит общему благу. Как заметила философ Ханна Арендт, существует прямая зависимость между властью и участием:

«В то время как сила является природным качеством отдельного человека, пребывающего в одиночестве, власть зарождается среди людей в процессе их взаимодействия и исчезает, когда они расходятся. И когда кто-либо уединяется и не участвует в таком взаимодействии, он утрачивает власть и становится бессильным, независимо от того, сколь силен он физически и сколь весомы его причины».

Принятие решений на основе консенсуса происходит тогда, когда каждый заинтересован в результате и по этой причине обладает как правом, так и обязанностью участвовать в принятии решения, которое повлияет на результат. Вероятность принятия сотрудниками неверного решения – это не повод для лишения их ответственности за участие в принятии решения. Если принято неверное решение, можно извлечь урок из этого опыта и в следующий раз сделать лучше.

Консенсус – это не то же самое, что единогласие. Когда принимают решения на основе консенсуса, в их обсуждение и согласование вовлекается каждый, кого касается эта проблема. Все соглашаются поступать в соответствии с принятым решением без каких-либо возражений, даже считая, что это можно было сделать иначе. Если все сотрудники, которые не совсем согласны с решением, ощущают, что их мнение было учтено при подробном обсуждении, и они готовы добросовестно следовать принятому решению, это означает, что консенсус был достигнут.

Консенсус влияет и на последующие действия, позволяя всем голосам быть услышанными, допуская расхождение взглядов в диалоге и помогая разным группировкам признать необходимость совместных действий. Основными условиями принятия решений на основе консенсуса является готовность участников процесса отказаться от права решать их в одностороннем порядке; готовность лиц, наделенных властью, поделиться правом решения и готовность тех, кто принимает решение, вести себя ответственно и действительно осуществить его на практике. Организации могут использовать механизмы полного участия сотрудников и принятия решений на основе консенсуса применительно практически к любой проблеме, с которой они сталкиваются, включая следующие основополагающие вопросы.

✓ Отбор. Кто принимает решения по найму, перестановке и увольнению сотрудников и каким образом?

✓ Размер. Сколько должно быть сотрудников в каждой рабочей группе? Как они должны взаимодействовать и сочетаться?

✓ Масштаб. Задачи какого уровня должны назначаться каждой подгруппе? Кто это должен делать?

✓ Роли и обязанности. Кто дает задания и распределяет обязанности?

✓ Тренинги. Кому предоставляется возможность для развития своих навыков? В каких областях?

✓ Оплата. Как определяется размер вознаграждения? Как распределять доходы и убытки?

✓ Коучинг и наставничество. Кто решает, кому необходимы коучинг и наставничество? Кто будет их проводить?

✓ Лидерство. Кто отбирает и выдвигает лидеров? Как оценить лидерство?

✓ Оценка деятельности. Кто принимает решения о стандартах деятельности и способах оценки деятельности людей?

✓ Продвижение. Каким образом будет осуществляться продвижение людей по службе? По каким критериям?

✓ Мотивация. Как поддерживать и поощрять сотрудников?

✓ Выстраивание отношений. Как развивать общение и взаимодействие? Как создавать правила этого взаимодействия? Как способствовать их соблюдению?

✓ Разрешение конфликтов. Как должны выявляться и разрешаться конфликты? Каким образом должны восстанавливаться моральный климат в коллективе и дружеские отношения?

✓ Обратная связь и оценка. Кто предоставляет обратную связь и кому? Что при этом оценивается и по каким критериям?

По каждому из этих вопросов сотрудники могут принимать успешные решения, используя процессы достижения консенсуса, которые способствуют развитию ценностных параметров, гармоничного поведения, партнерских отношений, демократического лидерства и ответственных поступков.

 

От пробуждения к ответственным действиям

Основная организационная причина, требующая пробуждения сотрудников, – это необходимость повышения способности отдельных сотрудников, команд и организаций принимать более эффективные решения, действовать ответственно и добиваться выдающихся результатов. Развивая мотивацию сотрудников, их ответственность и участие, мы подводим весь процесс к его наивысшему и заключительному уровню – целеустремленным и ответственным действиям.

Мы начинаем действовать ответственно только будучи пробужденными и потому все делаем осознанно, естественно и гармонично. Вступая на путь ответственных действий, мы не только готовы рисковать и бросать вызов безразличию, но мы также начинаем действовать как собственники и ответственные граждане организации. Мы полны решимости участвовать в принятии ключевых решений, как любой гражданин демократического общества.

Существует много способов совершения действий, которые выражаются в различных установках, использующих широкий спектр ролей и служащих различным целям. Совершать ответственный поступок – значит действовать так, как будто от этого зависит твоя жизнь, и принимать ответственность за любые последствия, к которым приведут твои действия.

Первый шаг на пути к ответственным действиям предусматривает вовлечение всех, кто собирается действовать ответственно, в процесс принятия всех решений относительно их действий. Вторым шагом является планирование действий, которое определяет, какие действия будут предприняты, кто их осуществит и к какому сроку, а также какие потребуются ресурсы для их выполнения. Вот некоторые вопросы, которые помогут в процессе планирования действий.

✓ Понятно ли действие?

✓ Достаточно ли подробно описано то, что необходимо сделать?

✓ Кто будет это делать?

✓ Кто будет ему помогать?

✓ Понятны ли роли и обязанности каждого?

✓ Чье разрешение или согласие обеспечит действию успех?

✓ К какому сроку действие должно быть выполнено?

✓ Что произойдет, если действие не будет выполнено в срок?

✓ Достаточны ли ресурсы и поддержка?

✓ Какие последующие действия могут потребоваться?

✓ Как будут оцениваться результаты?

✓ Как успехи будут признаны и отмечены?

Планы действий являются детальными описаниями того, что должно произойти. Они практические и конкретные. Они выполняются безотлагательно и точно отражают стратегию, ценности и цели. Они являются детальным способом внедрения стратегий и преодоления препятствий. Они интегрированы и взаимосвязаны, подкреплены ресурсами, ориентированы на команду, ограничены во времени, легко изменяемы и зависят от обстоятельств. Когда разрабатываются такие планы, люди пробуждаются и начинают работать в парадигме, которая поощряет их ответственные действия.

Ответственные действия способны творить чудеса, проявляющиеся не только в выдающихся результатах, к которым они приводят, но и в повышении самооценки, развитии способностей и стремлении учиться, которые они стимулируют. Когда команда намерена предпринять ответственные действия, все окружающее начинает удивительным образом способствовать ей в этом. Гармоничность и целенаправленное стремление позволяют намерению соединиться с энергией демократического сотрудничества, чтобы привести к результатам, которые без этого были бы невозможны.

Ответственные действия требуют мужества и понимания того, кто мы есть и что для нас особенно важно. Для ответственных действий требуются общие ценности, консенсус в принятии решений и целеустремленность. Мы понимаем, что создать такие организации, которые нам нужны, невозможно директивными линейными способами. Более того, подобные подходы оскверняют сами идеи и ценности, которые мы стремимся установить. Мы считаем, что эта задача должна быть решена в соответствии с нашими ценностями, для чего нам необходимо сделать следующий шаг и признать, что отдельные личности и организации полностью пробудятся только тогда, когда их культура, структуры и системы будут стратегически интегрированы в единое демократическое целое.

 

Мы начали это исследование искусства пробуждения организации с создания ситуации, в которой отразили потребность в самосознании, искренности, гармоничности и ответственности на работе. Мы изучили ключевые процессы преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки. Мы исследовали механизмы «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. Мы рассмотрели способы пробуждения организаций посредством создания культуры, ориентированной на сотрудничество, обучение и запросы снизу; синергетических командных структур; а также интегрированных систем, основанных на ценностях. Мы изучили способы развития гармонии и ответственности на работе.

А теперь мы рассмотрим вопросы лидерства. Лидерство какого типа требуется для закрепления и поддержки этих усилий? Организации какого типа формируются благодаря сочетанию этих элементов и объединению их в единое стратегическое целое? Каковы организационные, социальные и политические последствия пробуждения людей? Какими должны быть организации, чтобы поддерживать в своих сотрудниках такое состояние? Что, прежде всего, заставляет людей впадать в спячку?

Как писал немецкий философ Ницше в 1880 году о последствиях наших способностей к сознательному мышлению,

«…отдельные личности и поколения теперь могут задумываться над задачами такого масштаба, которые бы в предыдущие века показались безумием (…). Мы можем ставить эксперименты над самими собой!»

Поэтому мы должны спросить: «Каковы последствия этих экспериментов над собой для нашего общего развития как личностей?»

 

Новые формы организационного лидерства

Организационная демократия, как и ее политические аналоги, зиждется на предположении о том, что в каждом сотруднике заложены лидерские качества, которые он должен использовать для поддержания демократических принципов. В эпиграфе к этой главе известный писатель, профессор Джин Липман Блюмен предполагает, что, поддерживая развитие лидерства среди сотрудников на каждом уровне, мы не только защищаем демократию, но и повышаем свою способность управлять неопределенностью и изменениями.

Демократический процесс требует от каждого развивать свои лидерские качества на благо общественного, организационного, группового и личностного развития. Демократическое лидерство основывается на том, что мы не можем помочь другим, пока не помогли себе, а себе не можем помочь, пока не поможем другим. Пытаясь сделать что-то одно, мы не решим задачу.

В этом смысле лидерство не обязательно требует гениальности, харизмы, весомых достижений или великих дел, чтобы доказать свое существование. Как писал политический комментатор Хендрик Хертцберг в своих воспоминаниях о лидерских качествах Роберта Кеннеди,

«Роберт Кеннеди сам по себе не оставил после себя никакого великого закона, не основал никакой весомой организации, не провел ни одной серьезной реформы. Его самым необычайным достижением – и это было само по себе необычно – была его способность воплотить в самом себе и развить в других своего рода всепобеждающую тягу к спасительным переменам».

Это наблюдение о сенаторе Кеннеди, написанное годы спустя после его гибели, указывает на его способность вдохновлять и мотивировать других, борясь за лучшую жизнь. Эта идея лидерства подходит и для каждого сотрудника на любом уровне в любой организации. В этом смысле лидерство – это творческое отношение, которое рождает что-то новое как в себе, так и в других. С точки зрения пробуждения людей, демократические лидеры собственным примером побуждают людей быть честными с самими собой и другими; стараются помочь другим улучшить навыки и расширить восприятие; поддерживают их с тем, чтобы обретенные ими новые качества и понимание принесли пользу всей организации.

Идея повсеместного неиерархического лидерства разительно отличается от существующей в большинстве организаций практики управления. Дуглас Макгрегор так объяснил эту разницу:

«Люди не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели. Разве кто-нибудь слышал о мировом управляющем? А о мировом лидере – да, о лидере-просветителе, политическом лидере, религиозном лидере, лидере скаутов. Они лидируют и ведут. Они не управляют. Пряник всегда побеждает кнут. Спросите свою лошадь. Вы можете привести лошадь к водопою, но вы не можете управлять ею так, чтобы заставить пить воду. Если вы хотите управлять кем-либо, управляйте самим собой. Делайте это хорошо, и вы будете готовы к тому, чтобы перестать управлять. И начать вести».

Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка на всю жизнь превращают лидеров в учеников, получающих информацию от тех, кого они ведут. Эта информация помогает им стать успешными лидерами. Приведем пример. Сотрудникам крупной правительственной структуры (нашего клиента) предлагалось определить области, в которых они могли бы усовершенствоваться. Руководитель этой организации выразила готовность запросить обратную связь у своих подчиненных. На это один из ее сотрудников заметил, что в ее голосе часто проскальзывает возмущение, когда она слышит обратную связь. Смущенно засмеявшись, она признала свою жесткую манеру, обратила ее в шутку и согласилась сделать все возможное, чтобы обуздать свой гнев. Она попросила своих сотрудников напоминать ей об этом. Таким образом, сотрудник проявил лидерство на пользу всей организации, предоставив своему руководителю обратную связь. Руководитель, в свою очередь, проявила лидерство, поставив себя в уязвимую ситуацию, полагая, что другие последуют ее примеру. Поступив таким образом, она стала лидером, которого каждый был рад приветствовать.

Трансформирующий коучинг, предлагаемый лидерам подчиненными, с которыми они обычно сами проводят коучинг, позволяет им постоянно развиваться. Например, мы помогали одному молодому сотруднику проводить коучинг со старшим вице-президентом производственной компании, которая всячески сопротивлялась попыткам приобщить ее к современным приемам работы. Эта дама признавала в качестве рабочего инструмента только бумагу и карандаш. Компьютерные технологии, Интернет и видеоконференции пугали ее. И хотя ее непосредственные подчиненные работали по децентрализованному принципу, а их офисы были разбросаны по всей стране, она отказывалась общаться с ними по электронной почте или с помощью конференц-связи.

Ее молодой тренер-коуч понимал ее страх и защитную реакцию. Он четко, но мягко учил ее в процессе работы пользоваться новыми коммуникационными технологиями. Они оба проявили в процессе коучинга свои сильные лидерские качества. Она училась использовать все доступные ей средства, а он узнал, что может провести преобразующий коучинг со своим начальником, не робея перед ее высоким статусом и властью.

Если лидеры способны получать стратегическое наставничество от подчиненных, они смогут и дальше развивать свои стратегические возможности. Например, крупный городской музей искусства пригласил на работу нового президента, который не был специалистом в этой сфере деятельности, поэтому ему, обладающему огромным опытом в анализе и решении городских проблем, не хватало знаний в этой области и навыков управления коммерческой организацией. Ему была необходима преобразующая обратная связь, коучинг и наставничество со стороны подчиненных.

Многие сотрудники сомневались в успехе его начинаний, но он был привержен демократическому стилю управления и открыто пригласил к взаимному коучингу и наставничеству каждого, кто был заинтересован в достижении своих карьерных целей. Проявив себя таким образом, он послал сигнал, что доступен для каждого в организации. Он увидел в наставничестве стратегический процесс и дал понять, что организационным приоритетом как для него, так и для каждого сотрудника независимо от должности является карьерный рост.

Обоюдная оценка (руководителями – подчиненных, а подчиненными – руководителей) необходима для руководителей в демократических организациях не только потому, что она предлагает возможности для развития каждого, но и потому, что позволяет им смоделировать процесс обучения на собственных ошибках, не подвергаясь осуждению или наказанию.

Например, общественный колледж решил внедрить процесс оценки «360 градусов», поэтому президент колледжа попросил каждого оценить, в первую очередь, себя самого. Затем он публично сообщил о полученной им обратной связи, незамедлительно осуществил необходимые изменения и заслужил всеобщее уважение благодаря своему смелому лидерству в этом процессе.

Другой пример. Построенная по принципу команд финансовая служба одной крупной корпорации внедрила процесс совместной оценки «360 градусов». Руководитель подразделения сразу дал понять, что он использует процесс оценки для того, чтобы команда и корпоративные клиенты выбрали сотрудника на вакантную должность руководителя группы оплаты счетов. По сути, он сделал процесс оценки возможностью для членов команды самим выбрать себе нового лидера. В результате появился новый, демократически избранный руководитель.

 

Пробуждение и демократия

Иерархическая, бюрократическая, автократическая организационная практика совершенно очевидно повергает людей в сон, подрывая их самосознание, стремление быть самими собой, гармоничность и ответственность. Это частично происходит из-за того, что иерархические организации слишком много требуют от сотрудников и слишком мало просят. Когда просят слишком мало, сотрудники подчиняются иерархической власти, подстраиваются под бюрократические правила и политику и удовлетворяют директивным стандартам деятельности. Когда требуют слишком много, сотрудники растрачивают свою рабочую жизнь, проводя ее в апатичном трансе.

В результате сотрудники отказываются от своего права участвовать в принятии важных решений, которые непосредственно влияют на их рабочую жизнь, тем самым нарушая первый принцип любой демократии, предусматривающий согласие управляемых на управление. Когда высшее руководство принимает стратегические решения без учета мнения сотрудников, значение демократии снижается, а иерархия процветает. Когда менеджеры принимают директивные решения, не привлекая к этому сотрудников, демократический процесс блокируется, и разрастается автократия. Когда абстрактные правила, политики и процедуры применяются к людям, которые не могут участвовать в их определении и утверждении, демократия умирает, и развивается бюрократия.

Как мы показали, эти системы активно искажают общение, ведут к росту недоверия и обострению застарелых конфликтов. Они блокируют поток информации по всей организации, мешают командной работе и сотрудничеству, а также подрывают отношения, которые непосредственно зависят от самосознания, искренности, гармоничности и ответственности.

В нашей книге «Конец менеджмента и начало организационной демократии» мы рассматриваем эти вопросы более подробно и не можем здесь привести все аргументы в пользу демократических организаций. Однако будет уместно отметить нашу веру в то, что демократия является лучшим способом принятия решений в организации. Однако более важно то, что демократия является не только наилучшей средой для пробуждения людей, но и неизбежным следствием пробуждения. Под демократией мы не подразумеваем принятие любого решения большинством голосов, полагая, что неотъемлемые права на жизнь, свободу и счастье заслуживают того, чтобы быть признанными на рабочих местах. Мы считаем, что даже частные компании должны признавать ценность и важность свободы слова, собраний и религии, исполнения законов и гарантий равной защиты прав, записанных в конституции и в равной степени применимых на рабочих местах. В конечном счете, речь идет об устранении разделения на управляющих и управляемых. Авраам Линкольн писал:

«Так же, как я не буду рабом, я не буду и хозяином. Это выражает мое представление о демократии. Все, что от него отличается, до определенной степени уже не является демократией».

К сожалению, отношения хозяина и раба еще не изжили себя до конца. Они и сегодня присутствуют в организациях, хотя и в более цивилизованной форме. Это будет продолжаться до тех пор, пока иерархия, бюрократия и автократия доминируют над отношениями менеджеров с их подчиненными. Пробуждая как раба, так и хозяина, открывая им глаза на их истинное равенство и возможность создания таких отношений на своей работе, мы ломаем систему индустриального рабства и приближаем неизбежную победу организационной демократии.

То же можно сказать о пробуждении организаций, направленном на понимание важности общего участия и совместного лидерства на работе. Стремление к демократическому лидерству усиливает у сотрудников чувство собственности, ощущение поддержки и сознание своей компетентности, снижая потребность в автократическом управлении организацией управляющей верхушкой. В пробужденной среде становится очевидным, что демократия является, прежде всего, актом собственности – в отношении правительства или организации, а собственность порождает ответственность и способствует обучению и развитию.

Этот конфликт между зарождением организационной демократии и упадком иерархической власти в организации происходит сегодня во многих организациях. Однако существует немало способов для того, чтобы убедить людей продолжать спать, воздерживаться от участия в трудных, долговременных, неприятных обязательствах организационного гражданства, забыть о задаче управления вышестоящим руководством, которое кажется квалифицированнее и опытнее.

Эта битва продолжается веками. Впервые она началась во времена Американской революции, гражданской войны и борьбы за гражданское равноправие. И только сегодня приходит понимание того, что сотрудники обладают равными соразмерными правами избирать своих руководителей и согласовывать принципы, по которым ими будут руководить. Несмотря на фундаментальные различия между правительством и организацией, демократические принципы в одинаковой мере могут быть применены в обоих случаях.

Для дальнейшего развития организационной демократии необходимо преодолеть ряд следующих серьезных преград, обусловленных в основном устаревшими, усыпляющими последствиями иерархии, бюрократии и автократии.

✓ Приспособленческая пассивность.

✓ Узкое понимание ответственности.

✓ Персональные обвинения в низких результатах.

✓ Вознаграждение соперничества и преследование личных интересов.

✓ Легенды о гонениях и злом умысле.

✓ Надежда на сторонних лидеров, внешнюю помощь и приказы сверху.

✓ Уединение, разделение, размежевание.

✓ Единообразие и стирание различий.

✓ Избежание конфликтов и отрицание проблем.

✓ Уход, сопротивление, лицемерное поведение и неразрешенные системные конфликты.

Когда сотрудники не получают обратной связи о своем поведении, или их отдаляют за несогласие с руководством, или они годами страдают от неразрешенных системных конфликтов, это неявно поддерживает иерархические отношения, бюрократические процессы и автократические формы принятия решений.

Организации только выиграют, если позволят сотрудникам нести ответственность за свои действия, начнут им доверять и относится к ним как к гражданам. Власть и ответственность идут рука об руку, при этом ответственность означает готовность идти на риск, активно критикуя и преобразуя организационную практику, разрушающую человечность.

 

Стратегическая интеграция

Для преодоления этих препятствий и полного воцарения на рабочем месте организационной демократии необходимо соединить отдельные разнообразные процессы и методы, которые мы описали, культуры, структуры и системы, которые их поддерживают, а также демократических лидеров, вдохновляющих и поддерживающих их, в единое, сплоченное, стратегически интегрированное, демократическое целое. Стратегическая интеграция объединяет многообразие с единством, которое лежит в его основе, сплачивая людей на всех организационных уровнях.

Намерение построить организационную демократию можно также заметить в попытках увеличить в организации количество уровней или измерений, или степеней организационной свободы. Каждое дополнительное измерение представляет собой новую степень свободы передвижения сквозь организационные уровни и новую возможность для стратегических, интегрированных, демократических действий.

Нулевой уровень организационной свободы соответствует организационному диктату, характерному для рабства. Первый уровень свободы создается иерархиями, которые допускают лишь вертикальное взаимодействие между людьми и в принятии решений. Второй уровень организационной свободы появляется вместе с межфункциональными, самоуправляемыми командами, которые допускают сотрудничество и горизонтальное принятие решений на всех уровнях иерархии. Третье измерение, или степень организационной свободы и глубины, возникает при развитии сотрудниками совместных ценностей и видимого лидерства. Вероятно, существует и четвертое измерение, возникающее при синергетическом слиянии стратегической интеграции с другими тремя уровнями в единое демократическое целое – более весомое, чем просто сумма его составных частей. На рис. 14.1 представлены эти четыре измерения.

Рис. 14.1. Организационные измерения

Стратегическая интеграция приводит к организационной синергии, которая разрушает разделяющие людей границы: вертикальные – созданные иерархией, властью и привилегиями; горизонтальные – созданные бюрократией, борьбой группировок, а также отдельными подразделениями и сотрудниками; глубинные – образовавшиеся из-за отсутствия взаимных ценностей и стратегического руководства; внешние – созданные конкурентами, продавцами, поставщиками, потребителями, клиентами и общественностью; внутренние – созданные организационными культурами, сопротивлением переменам, борьбой за власть и статус, неразрешенными конфликтами и нефункциональными отношениями, мешающими интеграции.

Создавая интегрированный, синергетический, стратегический подход к пробуждению коллектива, руководители на всех уровнях сочетают и координируют процессы организационного развития, используя их для распространения организационной демократии. Эта демократия в итоге возникает из интеграции преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки; стратегического применения «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. К этому добавляется продвижение культур, ориентированных на сотрудничество, обучение и запросы снизу, создание синергетических командных структур и интегрированных систем, основанных на ценностях; развитие самосознания, искренности, гармоничности и ответственности; подъем повсеместного демократического лидерства. На рис. 14.2 представлены интегрированные стратегии, носящие взаимно поддерживающий, целостный характер.

Эти роли, ценности, процессы и методы представляют собой взаимосвязанную неделимую практическую деятельность (см. рис. 14.2). Любой из этих элементов может вызвать или поддержать другие, а в демократических организациях они могут сочетаться и перестраиваться в единый целостный подход без предписанной последовательности или иерархии значимости. Пробуждение людей – это гибкий, восприимчивый, органический процесс, требующий уникальных форм интеграции и стратегии, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям каждого человека и организации в целом.

Рис. 14.2. Интегрированная стратегия для пробуждения организаций

По своей сути роль повсеместных лидеров в организационной демократии заключается в повышении степени организационной свободы и управлении этими элементами для создания синергетических обучающих отношений, которые связывают людей, невзирая на искусственные границы. Не интегрированные организационные подразделения провоцируют смешение ролей, безответственность, недопонимание, стереотипы, системные конфликты и внутренний разлад, которые могут быть использованы для оправдания и внедрения бюрократического разделения, иерархического контроля и автократической власти. Каждое подразделение в организации это просто иной способ понимания, деятельности и разрешения общих проблем. Задача демократических лидеров заключается в том, чтобы показывать общую картину каждой из его составных частей и объединить заботы всех в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое.

 

Прививаем любовь к работе

Пробуждение и создание демократических организаций приводит не только к росту эффективности и доходов, но и к появлению способности любить – любить себя, других, жизнь и содержательную творческую работу, которая позволяет нам выражать и развивать собственное «я». В демократических организациях рядовые лидеры могут высвобождать безмерную эмоциональную энергию, которая вкупе с творческими способностями приводит к настоящей любви. Нобелевский лауреат, писатель и химик Примо Леви так описал то прекрасное состояние, в которое приводит нас способность любить свою работу:

«Если исключить те чудесные и редкие моменты, которыми судьба изредка вознаграждает человека, любовь к своей работе (что, к сожалению, является привилегией немногих) представляет собой лучший, наиболее конкретный аналог счастья на земле. Но это истина, о которой знают далеко не все. К сожалению, многие виды профессиональной деятельности действительно полюбить непросто. Однако самое опасное – оказаться на этом поле заряженным предубеждениями и ненавистью. Тот, кто поступает так, сам выносит приговор себе и своей жизни – до конца своих дней ненавидеть не только свою работу, но и себя самого и весь мир. Мы можем и должны бороться за то, чтобы плоды наших трудов оставались в руках тех, кто их добывает, а работа была не наказанием, а проявлением любви».

Радость, удовольствие и удовлетворение, которые приносит выполнение любимой работы, приводят к необычайным достижениям и блестящим результатам. Если автократии делают сотрудников апатичными и доводят их до раболепства, то демократии требуют от них личного и совместного участия, ответственности и лидерства. Радость и удовольствие поддерживаются благодаря участию в руководстве демократическими организациями и использованию мощи совместного творчества и преданности работе. В демократических организациях, где каждый является лидером, а решения принимаются на основе консенсуса, легче быть самим собой и, соответственно, любить. Наша любовь к работе, будучи добровольной, является величайшим стимулом.

Наша конечная цель, таким образом, заключается в создании организаций, которые поддерживают пробуждение людей и их стремление к более насыщенной, полной любви жизни на работе. Пробудиться – все равно, что посадить семечко. Мы можем сосчитать количество семечек в апельсине, но кто может определить, сколько апельсинов вырастет только из одного семечка? Кто может предсказать последствия пробуждения даже одного человека, чьи способности будут обращены на любимую работу? Даже трудно себе представить, какие возможности при этом откроются! Итак, вместе с поэтессой Мэри Оливер мы задаем на прощание вопрос: «Скажи мне, что ты намерен делать со своей единственной свободной и бесценной жизнью?»

Как авторы, мы видели свою задачу в том, чтобы поделиться с читателями своими идеями и опытом в трудном искусстве пробуждения самих себя и других, в развитии самосознания и искренности на работе. Теперь мы передаем эстафету вам. Мы призываем вас стать лидерами – и не только в создании демократических организаций, но и в том, чтобы привнести в свою единственную, свободную и бесценную жизнь на работе столько любви, сколько возможно.