За свою жизнь мы получаем огромное количество обратной связи. Родители, сверстники, знакомые, дети, сотрудники, коллеги, друзья и даже, как заметил польский писатель Витольд Гомбрович, совершенно незнакомые люди – все они высказывают свое мнение о наших достоинствах, недостатках, внешности, характере, идеях, чувствах, взглядах, привычках и поведении. Кроме того, наши разум и тело непрерывно обеспечивают обратную связь, регистрируя информацию о нас самих и нашем окружении, о нашем месте среди других, а также изменения, которые могут пошатнуть или, наоборот, укрепить наши неустойчивые позиции. Удивительно, что мы вообще умудряемся разобраться в таком огромном количестве информации.

Обратная связь чрезвычайно важна для обучения, развития и личностного роста. Не получая ее, мы замыкаемся и вскоре начинаем останавливаться в своем развитии. Поскольку большую часть своей жизни на работе мы взаимодействуем с другими, для нашего развития очень важно, чтобы и они тоже учились посредством обратной связи. Поэтому дело не в самой обратной связи, как таковой, а в том, как это делать. Это знание не дается нам от рождения. Мы должны научиться распознавать, что в обратной связи полезно, а что – нет; выявлять истину, скрытую за эгоизмом и собственными интересами; принимать болезненную критику без негодования, обиды и ухода в глухую оборону. Мы должны научиться развивать и поддерживать как в себе, так и в других, искренность, доверие, честность, оставаясь самими собой. Кроме того, следует создать такую обратную связь, которая бы, помимо передачи необходимой информации, побуждала нас к изменению своей жизни.

Нам всем нужна обратная связь, потому что каждому из нас приятнее быть добрым, нежели честным. Потому что наши намерения часто не совпадают с последствиями наших поступков. Потому что некоторые вопросы слишком важны, чтобы их обсуждать открыто, и при этом слишком важны, чтобы их не обсуждать вообще. Будучи озвученными, тайные проблемы становятся менее опасными и легче решаются. Обратная связь нам нужна, потому что люди склонны утаивать негативную реакцию, и мы либо возвращаем ее в форме обратной связи, либо передаем дальше, тем самым порождая цепную реакцию. То, что мы делаем, не всегда согласуется с тем, что мы собой представляем.

Мы носим маски, защищающие наши наиболее уязвимые стороны и скрывающие то, что на самом деле творится у нас внутри. Мы страдаем от сомнений, низкой самооценки, самоотречения, то подавляя, то выплескивая свои эмоции. Мы выставляем защитные барьеры на бессознательном уровне и воспринимаем мир крайне эгоцентрично. Поскольку каждый из нас по-своему воспринимает окружающее, обратная связь поможет нам приводить свои взгляды в порядок. К несчастью, мы сами создаем барьеры, мешающие воспринимать то, что нам говорят, и следовать полученным советам. Отчасти это происходит потому, что слишком многое поставлено на карту, а обратная связь лишает нас возможности отрицать некоторые объективные вещи, теоретизировать по их поводу и считать, что все, что бы мы ни сделали, – правильно. Защищая самих себя и отвергая обратную связь, мы лишаем себя уникальных возможностей для роста и развития. Напротив, принимая обратную связь, мы освобождаемся от заблуждений и неоправданных ожиданий, начиная понимать, кто мы есть и каково наше место в этом мире.

 

Типы обратной связи

Обратная связь – это, по сути, любое сообщение кому-либо о том, какое влияние он оказывает на нас. Успешная обратная связь концентрируется на типах поведения и отношениях, которые можно как-то изменить, а не на личностях или неотъемлемых чертах характера, которые изменить невозможно. Наиболее удачной обратная связь бывает тогда, когда она передается неформально сразу после вызвавшего ее события, а не формально во время ежегодных или полугодовых сессий оценки, аттестационных или других структурированных оценочных мероприятий. Если полученная из обратной связи информация удивляет нас, значит, мы не вполне осознаем, какое впечатление производим на других людей. Обратная связь отличается от других видов информации, которые, на первый взгляд, могут показаться схожими.

Оценка реализации проекта охватывает задачи, процессы и результаты конкретного проекта.

Оценка результатов работы, или аттестация, предусматривает общую оценку деятельности каждого сотрудника по достигнутым им результатам и приобретенным навыкам.

✓ Оценка процесса анализирует уровень усовершенствования рабочих методов и процессов, обеспечивающий улучшение работы команд.

✓ Оценка функций и должностных обязанностей подразумевает оценку коллег по работе с точки зрения исполнения ими своих функциональных ролей и должностных обязанностей в сравнении с другими, а также определение неработающих звеньев и элементов.

✓ Организационный аудит, или организационная инвентаризация, предполагает периодическую оценку персонала, определяющую, что сделано, каких результатов удалось достичь, какие текущие указания выполнены, каков потенциальный вклад в достижение целей организации и реализации ее стратегии в будущем.

Обратная связь может основываться на принципах иерархии или равноправия, авторитарности или демократии, бюрократии или неформального общения. Она может предоставляться ежегодно или эпизодически, быть узконаправленной или всеобъемлющей, долговременной или краткой, исходить из внутренних или внешних источников, основываться на поступках или отношении к ним, ориентироваться на обвинение или на развитие. Обратная связь может принимать позитивную форму признания, когда людям выражают благодарность за их усилия и отмечают их заслуги, не внося в похвалу оттенок сомнения: «Вообще-то да…». Обратная связь может также принимать форму критики, когда людям делают выговор за допущенные ошибки, либо нейтральную форму, которая не несет в себе ни позитивной, ни негативной оценочной информации, касаясь исключительно фактов и моделей поведения. Обратная связь может предоставляться прямо или косвенно, публично или приватно, злобно или дружелюбно, сразу или спустя некоторое время, узконаправленно или обобщенно, честно или лицемерно. Наиболее сильной формой обратной связи является так называемая трансформирующая обратная связь, которая поддерживает людей в их стремлении быть самими собой и одновременно выявляет ошибочные модели поведения, честно их анализирует и преобразует.

Все, что подвергается нашей оценке, привлекает наше внимание. Все, что привлекает наше внимание, мы подвергаем сомнению. Все, что мы подвергаем сомнению, мы готовы изменить. И напротив, то, что мы не можем оценить, мы игнорируем, мы не подвергаем сомнению то, что игнорируем, и попустительствуем тому, что не подвергаем сомнению, и чувствуем себя не в силах что-либо изменить. Пробуждаясь от «сна» и замечая, что делаем что-то не так эффективно, как хотелось бы, мы запускаем процесс изменений и в то же время повышаем свою способность быть честными, сострадающими, гармоничными и ответственными перед другими. Предоставляя и принимая обратную связь, мы строим отношения, основанные на открытости, сострадании и честности, привнося в рабочий процесс доверие и командный дух.

 

Качественная преобразующая обратная связь

Предоставляя обратную связь, мы можем либо играть в безопасную игру по принципу: «Услуга за услугу», либо рискнуть, приняв другую установку: «Я буду предельно честен с тобой, если ты ответишь мне тем же». Играя безопасно и снижая уровень честности, мы можем временно избежать необходимости менять что-либо важное. Но чтобы пробудить людей и мотивировать их к изменениям, честность и сочувствие предельно важны.

Ненастоящую обратную связь можно отличить от разновидностей преобразующей обратной связи по степени сопровождающего ее риска, а также по тому, сколько в ней честности и сочувствия, точности и доброты, открытости и тактичности. В конечном счете, преобразующая обратная связь исходит из желания помочь людям пробудиться, но при этом не столько из-за их отношения к другим, сколько из-за тех неудобств и проблем, которые они создают себе сами.

Преобразующая обратная связь, таким образом, является демонстрацией любви, которая порой бывает суровой, ибо она не боится прямо указывать на недостатки. Однако эта обратная связь отделяет человека от совершаемых им поступков, любовно поддерживая его самого и жестко критикуя его действия. Она поощряет честное и порядочное поведение, основанное на истинных ценностях. Такая обратная связь оказывается наиболее эффективной, когда предоставляется без осуждения, а честно и открыто. Поэтому обратная связь приносит существенную пользу только тогда, когда отвечает следующим условиям:

✓ начинается с самооценки предоставляющего ее человека;

✓ предоставляется после соответствующего разрешения получающего ее человека;

✓ предполагает, что предоставляющий ее человек настроен конструктивно; в своих высказываниях использует местоимение «я», свидетельствующее о том, что данное мнение принадлежит именно говорящему;

✓ концентрируется на отношениях и действиях, а не на личностях и чертах характера;

✓ передается «на равных» без учета организационной иерархии;

✓ предлагает конструктивные, практические советы и конкретные идеи для улучшения ситуации;

✓ конкретна и детализирована настолько, чтобы обеспечить принимающему ее человеку четкое понимание проблемы и пути ее решения;

✓ сбалансирована и справедлива, что позволяет принимающему ее человеку увидеть всю картину целиком, понять, что его позитивные качества должным образом оценены, и использовать полученную критику для развития и улучшения текущей ситуации;

✓ передается в режиме реального времени, а не тогда, когда вызвавшие эту обратную связь события уже остались далеко позади;

✓ выражается нейтрально, без гнева или осуждения, не обнаруживая личных эмоций того, кто предоставляет обратную связь;

✓ ориентирована на обучение, рост и изменения;

✓ дает четкое представление о последствиях и результатах, к которым приведет обсуждаемое поведение, если его не изменить;

✓ принимается с искренней благодарностью так, чтобы в конце процесса полученные советы можно было успешно применить на практике без обиды, гнева или сопротивления.

Непосредственная цель любого процесса обратной связи заключается в том, чтобы позволить обеим сторонам стать более успешными слушателями и учениками. Для этого обеим сторонам нужно переступить через свое «эго», чтобы лучше слышать друг друга. Когда обратная связь работает, идеи воспринимаются конструктивно, без осуждения, отрицания, сопротивления, страха, гнева и притворства. Этот процесс должен способствовать постоянному развитию и самокоррекции, построению гармоничных и естественных отношений и позволить информации свободно курсировать в обоих направлениях. Конечная цель этого процесса – вызывать и приветствовать предельно честную обратную связь, не дожидаясь, пока ее предложат другие.

Однако в процессе обучения на основе обратной связи мы сталкиваемся с многочисленными препятствиями, мешающими улучшению нашего поведения. Мы получаем отнюдь не одинаковую обратную связь из разных источников, в разное время, находясь в различных местах, и противоречивые сообщения сбивают нас с толку. Мы очень чувствительны к некорректной обратной связи, получаемой от других людей, которая, скорее, отражает их собственные потребности, желания и ожидания, а не наши. Человеку требуются значительные усилия, для того чтобы отделить в обратной связи полезное от бессмысленного и противостоять чужим ложным мнениям о том, что он собой представляет или каким ему следует быть. Кроме того, обратная связь часто напоминает улицу с односторонним движением, отражающую расстановку сил или иерархический статус. Она может предоставляться лицемерно, не особо заботясь об ее получателе, и использоваться для наказания или унижения того, кто критикует вышестоящее руководство. Такая обратная связь больше говорит о тех, кто ее предоставляет, или о наших взаимоотношениях с ними, чем о нас самих.

Таким образом, к обратной связи следует относиться не как к точной объективной информации о том, что мы собой представляем, но как к смеси субъективных и объективных данных о том, какое влияние наши мнения и линии поведения оказывают на других людей. Люди, предоставляющие обратную связь, могут завидовать нам или злиться на наше поведение, которое оскорбляет или провоцирует их, испытывая соблазн воспользоваться обратной связью для выражения своего негодования. Личная лояльность может вступить в противоречие с честностью. Человек может изменять или модифицировать обратную связь, руководствуясь своими симпатиями или антипатиями.

Обратная связь может предоставляться не одинаково и лишь усиливать иерархию и бюрократию, подрывать моральные устои и препятствовать свободному прохождению информации. Никакое подобное применение обратной связи не будет способствовать адаптации и развитию, основанным на корректной информации, а возможность для улучшения ситуации окажется упущенной.

 

Почему мы противимся честному общению

Несмотря на упомянутые риски, самая большая опасность в предоставлении обратной связи таится не в некорректном или субъективном подходе, а в нежелании быть честными по отношению к окружающему. Одни люди не испытывают трудностей в предоставлении честной обратной связи, тогда как другие предпочитают быть, скорее, вежливыми, чем честными. Одни люди из-за своей застенчивости чувствуют себя неуверенно, желая, чтобы их подталкивали к высказыванию собственных мыслей, либо полагая, что лучше помалкивать. Некоторые из них утверждают, что у них все отлично, а на самом деле страдают или испытывают серьезные проблемы, которые можно разрешить благодаря обратной связи и критическому осмыслению. Другие просто боятся честного и открытого общения.

Обратная связь наиболее эффективна тогда, когда предоставляющие ее люди готовы к открытому и честному разговору на равных. Но это довольно опасно, поскольку может кому-то не понравиться. Большинство из нас предпочитает нравиться другим людям, нежели быть честными с ними, и многим из нас не хватает навыков, сочувствия или доверительности в отношениях, необходимых для предоставления негативной информации, которая бы не вынуждала ее получателя занимать оборонительные позиции и сопротивляться. Люди оправдывают свое нежелание общаться честно и открыто следующими десятью причинами.

1. Мы не хотим ранить их чувства.

2. Они неправильно поймут то, что мы скажем.

3. Они не захотят нас слушать.

4. Это поставит под удар нашу дружбу.

5. Мы будем открыты для ответного удара.

6. Нам это ничего не даст.

7. Это может обернуться против нас, только усугубив ситуацию.

8. Это может обострить ситуацию, а мы не хотим конфликтов.

9. Мы окажемся в сложной ситуации, и никто нас не поддержит. 10. Все равно ничего не изменится.

Каждая из этих причин подрывает нашу честность и уверенность в себе, снижая готовность совершенствоваться и меняться. Каждая из этих причин приводит к потере уважения к профессионализму и интеллекту людей, с которыми мы общаемся, делая обратную связь бесполезной. Но каждую из них можно опровергнуть следующим образом.

1. Можно общаться честно и открыто, при этом не задевая чувств других людей.

2. Можно тщательно подбирать слова, чтобы исключить недопонимание.

3. Они не смогут нас услышать, пока мы не начнем говорить.

4. Настоящая дружба может быть основана только на честности.

5. Если мы будем действовать совместно, они не будут уходить в оборону.

6. Честные и открытые отношения повысят нашу самооценку и откроют новые возможности для изменений.

7. Ситуация ухудшится именно потому, что мы не общаемся честно и открыто. А если мы преуспеем в разрешении проблемы, она нас больше никогда не потревожит.

8. Если возникнет конфликт, мы можем использовать технологии по разрешению конфликтов и таким образом минимизировать или устранить его.

9. Если мы рискнем, начав общаться честно и открыто, другие могут последовать нашему примеру.

10. Перемены происходят тогда, когда люди начинают общаться честно и открыто.

Отказываясь от честной обратной связи или «размывая» ее, делая бесполезной, мы фактически лишаем других возможности развиваться, изменять свою жизнь, приобретать опыт и добиваться успеха. Это – и шанс для них лучше делать то, чем они занимаются, и возможность для нас действовать честно. Если наше общение будет наполнено любовью, дружбой или сочувствием, мы сможем сказать людям правду так, чтобы они ее услышали, приняли и сделали шаг в своем развитии…

 

Риски, связанные с предоставлением или получением обратной связи

Обратная связь несет в себе определенные риски, поскольку другие люди не могут достаточно хорошо знать и понимать нас, потому что не все, чего хотят другие люди, приемлемо для нас. И еще потому, что процесс обратной связи требует взаимной заинтересованности. Мы считаем получаемую обратную связь корректной, если она соотносится с нашим внутренним пониманием правды; если она со временем находит подтверждение во мнениях других людей, у которых нет причин нам лгать; и если предоставляющий ее человек искренне заинтересован в нашем успехе и процветании.

Обратная связь опасна еще и тем, что она может быть использована для подавления индивидуальности и инициативы. Каждое гениальное изобретение, каждое значимое научное открытие, произведение искусства или общественное явление воспринималось в штыки людьми, которые не понимали его. Если бы их создатели прислушивались к такой обратной связи, они наверняка бы все бросили. Обратная связь – это такая сила, которая даже при отсутствии прямого унижения может быть легко использована для усреднения и подавления индивидуальности.

Сотрудники часто получают негативную обратную связь за ошибки, неудачи и промахи, вызванные нефункциональной системой, в которой они работают, что заканчивается самопорицанием и новым витком неудач на работе. Любая критическая обратная связь, даже предоставленная с добрыми намерениями, может ранить человека, который из-за этого замыкается в себе, становясь менее открытым и не таким честным и восприимчивым, как раньше.

Перечисленные ниже основные риски обратной связи можно встретить открыто, приняв соответствующие меры по их снижению.

✓ Риск высокомерия. Предоставляя обратную связь, мы полагаем, что лучше знаем, как люди должны себя вести. Этот момент можно смягчить, если общаться на равных и совместно обсуждать возможные эффективные модели поведения.

✓ Риск апатии. Нежелание предоставлять обратную связь тому, чье развитие нас не особенно заботит, можно побороть, если проявить внимание к личности этого человека и вызвать у него интерес к возникающим возможностям для его развития.

✓ Риск сложившегося представления о себе. Наши мнения о том, что мы собой представляем и чего достигли, могут измениться, если мы внимательнее прислушаемся к тому, что нам говорят, будем активно изучать сложившиеся представления и спрашивать о том, что нам кажется известным.

✓ Риск заговора молчания. Заговор молчания, или негласное соглашение говорить неправду, может быть разрушен с началом открытого и честного общения.

✓ Риск банальности. Если вы поддерживаете поверхностное общение и никогда не затрагиваете серьезные темы, нужно превратить банальную беседу в более глубокое обсуждение, выделяя для этого значительное время, уделяя внимание серьезным вопросам и концентрируясь на процессе обучения.

✓ Риск концентрирования исключительно на прошлом. Если вы все время возвращаетесь к обсуждению прошлого, старайтесь переводить разговор на события настоящего или будущего.

✓ Риск ложной объективности. Нежелание подробно изучить собственные предрассудки можно побороть тщательным самоанализом, обязавшись впредь создавать более осторожные представления о реальности.

✓ Риск неопределенности. Без конкретных примеров неудач дальнейшее развитие и обучение на своих ошибках невозможно. Поэтому, анализируя себя, нужно изучать подробности, вспоминать детали и мельчайшие факты.

✓ Риск односторонних усилий. Обратная связь, предоставленная без согласия, – это фактически демонстрация своей власти над другими людьми и своего рода тирания. Для того чтобы избежать этого, необходимо организовать двусторонний процесс, в котором люди будут охотнее участвовать.

✓ Риск чрезмерной доброты. Чрезмерная доброта является своего рода жестокостью, мешающей людям понять, как их действия по-настоящему воспринимаются другими. Такую ситуацию можно исправить, если честно и участливо сообщать неприятную информацию, приводя реальные примеры и настаивая на переменах.

Но даже использование всех этих приемов не позволяет избежать дополнительных трудностей. Человек, получающий обратную связь, благодаря своим защитным реакциям будет воспринимать ее просто как еще одну форму давления. В этом случае он будет считать себя жертвой чьих-то враждебных намерений. Очень легко предположить, что наши менеджеры и коллеги по работе всячески пытаются нам досадить, желают нам зла или не одобряют нас. Если мы реагируем отказом, занимаем оборонительную позицию и нападаем в ответ, значит, мы не способны слышать критику и учиться на ней либо получили некорректную обратную связь, которая вызвала нашу защитную реакцию.

Воспринимая обратную связь как форму давления и считая себя жертвой, мы, как это ни парадоксально, «срываемся с крючка». Мы можем совершенно справедливо решить, что ни в чем не виноваты, пересмотреть свою пассивную и оборонительную позицию, вызвать сочувствие к себе как к жертве и таким образом настроить окружающих против своего обидчика. Однако, поступая таким образом, мы сами себя лишаем возможности учиться на своих ошибках и стать более успешными.

 

Советы по технологии обратной связи

Предоставляя и принимая критическую обратную связь, очень важно, чтобы обе стороны четко понимали: ее единственная задача – сделать нас лучше в том, что мы делаем.

Советы тем, кто получает обратную связь

✓ При любой возможности сделайте первый шаг и сами попросите предоставить вам обратную связь.

✓ Получая обратную связь, примите ее открыто, используя приемы активного, сопереживающего и восприимчивого слушания.

✓ Постоянно соотносите то, что слышите, со своим собственным опытом или опытом других людей.

✓ Не поддавайтесь гневу и не занимайте оборонительную позицию.

✓ Задавайте уточняющие вопросы, чтобы удостовериться в том, что вы все правильно понимаете.

✓ Резюмируйте ключевые моменты, показывая, что вы их услышали.

✓ Определите практические решения и изменения в своем поведении, которые вы можете осуществить.

✓ Обращайтесь к другим за помощью и добивайтесь желаемых изменений в сотрудничестве с другими.

✓ Выберите время для осмысления полученной обратной связи и подумайте, какова заинтересованность предоставившего ее человека в этом процессе.

✓ Сформулируйте полученную обратную связь своими словами так, чтобы она стала вашей.

✓ Выразите признательность человеку, предоставившему вам обратную связь, за честность и проявленную заботу о вас.

✓ Спросите, уместно ли будет в ответ также предоставить ему обратную связь.

Даже если обратная связь была неправильной, злонамеренной и основанной на ложных предположениях, тогда как вы уверены в правильности своих действий, из нее все равно можно извлечь урок, выслушав, как кто-то другой описывает сделанное вами и то, какой это имело эффект. Это особенно полезно, если вы постоянно взаимодействуете с этим человеком, и развитие ваших отношений будет зависеть от взаимного доверия и открытости к общению.

Если человек, планирующий предоставить кому-либо обратную связь, заинтересован в максимальном ее восприятии, ему могут помочь следующие советы.

Советы тем, кто предоставляет обратную связь

✓ Установите честные, доверительные отношения, попросив об обратной связи и продемонстрировав на собственном примере, как ее следует принимать.

✓ Предложите тему и расположите человека к разговору дружеским тоном и соответствующими жестами.

✓ Попросите разрешения предоставить обратную связь. Если человек не дает своего согласия, поинтересуйтесь, почему он отказывается, выясните его ожидания и продемонстрируйте открытость, выслушивая эту обратную связь.

✓ Употребляйте позитивные выражения, например: «Да, и…» вместо «Да, но…».

✓ Старайтесь, по возможности, смотреть в глаза собеседнику.

✓ Говорите прямо, честно, сочувственно и по существу дела.

✓ Используйте местоимение «я» и следите за своими эмоциями.

✓ Просите поделиться своими впечатлениями, продемонстрировать ответную реакцию, выразить свое согласие или несогласие. Выслушайте и уточните важные для вас детали.

✓ Проверяйте, правильно ли вас понимают.

✓ Совместно вырабатывайте или рекомендуйте план дальнейших действий.

✓ Спросите, чем вы можете помочь.

✓ Поблагодарите собеседника, отметив его готовность выслушать, и подтолкните его к обратной связи, резюмируя договоренности, к которым вы пришли, о том, что будет делаться иначе, кто это будет делать и к какому сроку.

В обратной связи намерение важнее навыков, поэтому даже следование каждому совету может все же не привести к успеху. Если вы сами не вполне понимаете, почему предлагаете обратную связь или просите предоставить ее вам, если это вызывает у вас смятение, если ваши намерения путаные и противоречивые, другой человек сразу же почувствует ваше лицемерие и отвернется от вас. Напротив, если другой человек займет оборонительную позицию или попытается самоустраниться, даже если вы следовали всем указанным советам, это может быть обусловлено противоречивостью и недостаточной ясностью ваших намерений.

 

Обратная связь в команде

В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия, недоразумения, недопонимание и несогласованность в работе могут привести к тому, что команда начнет тормозить и утратит синергию, доверие и боевой дух. Незначительные конфликты, накопившись, могут привести к тому, что атмосфера в коллективе накалится до предела, сделав его неуправляемым, а работа остановится.

Поэтому полезно периодически «разряжать» атмосферу, вытаскивая на поверхность назревшие болезненные вопросы. Это можно сделать с помощью процесса командной обратной связи, когда каждый член коллектива предоставляет обратную связь другим.

Проводя подобные занятия, мы часто используем механизмы обратной связи и оценки (см. примеры 1 и 2). Для начала мы просим участников записывать любые наблюдения за своим собственным поведением или поведением других людей, которое либо поддерживает, либо подрывает работу в команде.

Эти оценки становятся основой для дальнейшего обсуждения и обратной связи с коллегами. Такая основа следует определенному прототипу, который можно легко использовать для отображения сложившейся в команде ситуации.

По завершении этих оценочных заданий мы просим членов команды поделиться соображениями, которые у них возникали при заполнении этих анкет. Затем мы просим руководителя команды определить собственные поведенческие характеристики, которые либо помогают, либо мешают командной работе.

После этого руководитель команды просит каждого члена команды предоставить ему обратную связь о тех представлениях, которые сложились у него о самом себе.

Если руководитель слишком строг к себе, коллектив всегда встанет на его защиту. Если же он необъективно оценивает себя, если его поведение мешает командной работе, а он об этом не упоминает, команда выявит эти проблемы и укажет ему на них. Таким образом создается возможность для более глубокого обсуждения и разбора обстановки в команде. После того как все закончат предоставлять обратную связь руководителю, настает очередь следующего члена команды, и так продолжается до тех пор, пока все не пройдут через этот процесс. В конце мы просим каждого оценить то, что происходило, предлагаем им впредь поддерживать открытые и прозрачные отношения и благодарим их за отзывчивость и честность.

Пример 1. Поддержка командной работы

Пример 2. Блокирование командной работы

 

Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь

Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая способствовала бы улучшению их работы. Выбирая с менеджерами способ получения полезной обратной связи от их подчиненных, мы часто рекомендуем им предварительно подготовить некий сценарий предстоящего разговора и вопросов, которые они будут задавать. Например, это может выглядеть следующим образом.

Благодарю Вас за то, что Вы согласились встретиться со мной. Я бы хотел узнать Ваше мнение о том, как я исполняю роль Вашего менеджера. Я искренне хочу услышать то, что Вы думаете, и прошу Вас не избегать критики в мой адрес, а также сообщать о проблемах, которые у Вас возникают по моей вине. Я хочу Вас заверить, что этот разговор носит конфиденциальный характер и не записывается, потому что я действительно хочу узнать Ваше мнение, каким бы негативным оно ни было. Обещаю, что окажу Вам всяческую поддержку в этом. Насколько это приемлемо для Вас? Спасибо.

Для начала я бы хотел задать Вам несколько вопросов. Я буду записывать Ваши ответы, но исключительно с целью собственного обучения. Вот мои вопросы.

• Что я делаю хорошо?

• Как я мог бы улучшить свою работу?

• Есть ли у Вас какие-либо идеи или соображения относительно того, как мне стать лучше?

• Каким образом я мог бы поддерживать Вас более эффективно?

• Могли бы Вы поддержать меня в процессе изменения?

• Как?

• Хотели бы вы добавить еще что-нибудь?

Разумеется, не нужно дословно придерживаться этого сценария, а лучше построить беседу по своему усмотрению – без напряжения, комфортную и спокойную. Жесты и невербальные сигналы, которые вы получите, помогут вам глубже понять сообщаемое. Вы можете использовать эти вопросы для развития и расширения процесса обратной связи и тем самым укрепить и обогатить свои взаимоотношения с командой.

 

Использование видеозаписи в обратной связи

Другим способом создания прочных и прямых перемен является использование видеозаписи для получения обратной связи. Видеозапись показывает, какими нас видят другие люди, как все происходит в реальности, а не в нашем представлении самих себя. Это помогает избежать оборонительной позиции и неприятия. Камера не лжет, о чем свидетельствует следующий комментарий 33-летней женщины-менеджера, увидевшей себя в видеозаписи:

«Просматривая видеокассету, я ясно поняла, что все еще веду себя, как ребенок в мире взрослых, ожидая, что другие будут сильными и правильными, а я – неправильной и неадекватной. Большую часть времени на работе я пытаюсь скрыть свою незащищенность и внутреннюю пустоту… Больше всего меня беспокоит то, что я веду себя так, будто мои достижения, какими бы они ни были, не имеют большого значения, а все потому, что я себя ощущаю незначительной и не взрослой, как чувствует себя ребенок в мире, населенном сверхсильными и успешными взрослыми».

Видеозапись особенно полезна для выявления личностных моделей поведения и развития межличностных отношений, которые возникают во время встреч и обсуждений. Наблюдение со стороны за происходящим на видеокассете дает богатейший материал для анализа по сравнению с тем, что мы сами в состоянии заметить, участвуя в процессе. Многие люди, получающие обратную связь посредством видеозаписи, обнаруживают огромный разрыв между своим внутренним образом и действительностью. Вот как это описывает одна наша клиентка:

«Я представляю себя подростком шестнадцати-семнадцати лет и, пожалуй, одеваюсь соответствующим образом. Но когда меня впервые сняли на видеокамеру во время встречи с подчиненными, я осознала, что по другую сторону стола сидят люди, ожидающие услышать от меня ответы! Я не чувствовала себя женщиной – там я была менеджером».

Эта женщина, увидевшая несоответствие своего восприятия себя тому образу, который сложился у других, смогла докопаться до причин своего нежелания вести себя на работе, как взрослый человек. Она использовала объективное свидетельство видеозаписи вместе с обратной связью, полученной от коллег, чтобы изменить свой стиль и принять ответственность за свою роль и линию поведения.

С детства у каждого из нас есть любимый образ – это может быть кинозвезда или известный рок-музыкант, которые являются для нас воплощением идеального мужчины или идеальной женщины. С помощью этих образов мы фактически отгораживаемся от любой обратной связи, которая может выявить наше несходство с собственными фантазиями. И даже когда об этом несходстве свидетельствует видеозапись, нам все еще трудно его принять.

Откуда исходят наши представления, которые диктуют нам, как мы должны выглядеть? Мы хотим верить в собственную идеальность, и именно так представляем себя в своем воображении. Поэтому довольно трудно бывает принять себя такими, какие мы есть, а не такими, какими нам хотелось бы быть.

Мы упорно держимся за свой благоприятный образ, что мешает нам развить свои сильные стороны. Вместо того чтобы создавать уникальный образ, отражающий нашу индивидуальность, мы предохраняем себя от информации, которая может противоречить нашим фантазиям. Поэтому не удивительно, что мы бываем так поражены, увидев себя в видеозаписи!

Первый шаг к созданию своего естественного образа – определить, что является подлинно нашим, и отделить эти качества от тех, которые принадлежат другим. Мы записали на видео сотрудницу и ее менеджера во время разговора, нацеленного на отделение реальности от фантазий, которые вплелись в их отношения. Сотрудница была удивлена, увидев себя более хладнокровной, чем она ожидала:

«Я всегда очень много внимания уделяла тому, как меня воспринимают другие. (Смеется). Я помню, как часто чувствовала себя очень неловко… Однако моя реакция после просмотра видеозаписи была такой: «Ты производишь очень неплохое впечатление!» Раньше мне всегда казалось, что моя неуверенность в себе заметна окружающим. Поразительно, но это оказалось не так. Я совсем не чувствовала себя скованно или неуверенно. Я увидела, что веду себя спокойнее и увереннее других».

Роли, которые мы играем на работе, – это маски, за которыми мы прячем свои эмоции от менеджеров, коллег и даже от самих себя. Чем дольше мы играем эти роли, тем больше становится разрыв между тем, кем мы являемся, и тем, кем притворяемся. Мы начинаем срастаться со своими масками, все больше скрываем себя от окружающих и упускаем возможности для симпатии и дружеских отношений.

Один из наших клиентов, руководитель крупной производственной компании, описал этот разрыв, обращаясь к себе, как к двум разным личностям – к самому себе и к человеку, которого он увидел на видеозаписи:

«В тот момент, когда я не говорю, мне всегда кажется, что у меня срывается голос…А ведь голос идет изнутри, и ты чувствуешь, как все сжимается и давит, и ты в отчаянии что-то говоришь… Но в видеозаписи я выгляжу спокойным. А когда мое выступление снимали на видеопленку, я так нервничал, пытаясь сказать правильные вещи. И хотя я все время говорил правильные вещи, удивительно, какие защитные стены я возвел, при этом внешне оставаясь спокойным».

Мы непрерывно боремся, чтобы удержаться в реальности в обществе, где различия между реальностью и фантазией размываются планомерно и эффективно. Миф о «нормальной жизни» и модели лидерства, навязываемые средствами массовой информации, опровергают наш реальный рабочий опыт и принижают нас самих.

Разрыв между внутренними переживаниями и внешним их проявлением отдаляет нас от других людей и естественного поведения. Мы надеемся на то, что другие поймут наши чувства и соответственно на них отреагируют, скрывая при этом свои наиболее уязвимые чувства. Когда кто-либо, до кого мы хотим достучаться, не может прочитать наши мысли или оправдать наши скрытые ожидания, мы чувствуем себя обиженными и отвергнутыми. Как печально, что мы не делимся с другими своим внутренним «я» и не разрешаем им достучаться до нас.

Использование видеозаписи позволяет нам увидеть, какими мы предстаем перед другими, и лучше узнать самих себя. Обратная связь с использованием видеозаписи помогает нам пробудиться, сопоставить себя со своим настоящим образом, сделать его более реалистичным и выстроить естественные отношения с другими людьми.

 

Вопросы для самоанализа

Значение обратной связи с использованием видеозаписи заключается не только в том, что мы наблюдаем за собой, но и в осмыслении увиденного. Это можно сделать самостоятельно, с коллегами или персональным наставником.

Вот некоторые вопросы, которые может задать наставник, разработанные нашим другом и коллегой, психиатром доктором Норманом Полом. Он многие годы использовал видеозапись для получения обратной связи, чтобы продемонстрировать своим клиентам их скрытые эмоции и научить более реалистичному самовосприятию.

✓ Что бы вы заметили при повторном просмотре видеозаписи, если бы взглянули на себя как на постороннего? Насколько вы отличаетесь от него?

✓ Если вы смотрите на себя, зная, что это вы, кого из членов семьи вы себе напоминаете? Что вам нравится и не нравится в человеке, которого вы видите на видео?

✓ Как этот человек себя ведет?

✓ Если бы вам пришлось выступать в роли наставника (коуча) этого человека, какой бы совет вы ему дали?

Эти вопросы позволяют записанным на видео людям раздвинуть свои защитные барьеры и проанализировать собственное поведение с позиции стороннего наблюдателя. Это поможет им признать довлеющие над ними семейные стереотипы и увидеть, что они привели их к ложным и деструктивным убеждениям.

Для случая, когда на видео записывается взаимодействие двух членов команды, мы придумали дополнительные вопросы, которые помогают проанализировать разговор, конфликт или встречу.

✓ Что из увиденного в самом себе удивило вас больше всего? Что вас больше всего удивило в других?

✓ Какие проблемы вы заметили во взаимодействии этих людей? Чего не хватает их взаимоотношениям?

✓ Как вы думаете, что они пытаются сказать друг другу? А что они не договаривают? Что каждый из них хотел бы услышать?

✓ Какой бы совет вы им дали?

✓ Какие чувства, о которых они не говорят напрямую, испытывает каждый из них? Самозащита? Гнев? Стыд? Чувство вины? Боль?

✓ Какие слова или поступки других людей могли спровоцировать подобную эмоциональную реакцию?

✓ За что каждый из них должен нести ответственность в их общении? В их взаимоотношениях в целом?

✓ Чего каждый из этих людей в действительности хочет от их взаимоотношений?

✓ Как каждый из них способствует развитию их отношений или конфликта?

✓ Какие вопросы не поднимались в их беседе, но которые следовало бы обсудить?

✓ Что требуется этим людям для того, чтобы уживаться вместе?

✓ Что бы вы хотели услышать от другого человека?

✓ Что бы вы хотели, чтобы другой человек признал или принял?

Данные вопросы позволяют группам и коллективам создавать более реалистичный образ самих себя и своих отношений и определять, чем каждый из них способствует развитию этих отношений, а чем их подрывает, при этом не возвеличивая себя и не принижая других. Благодаря им участники могут выстроить такие отношения друг с другом, какие они хотят, и действовать стратегически, учитывая свое собственное «я».

Чехов писал: «Человек может стать лучше только тогда, когда вы покажете ему, каков он есть». Представления мужчин и женщин о самих себе оказываются не только не соответствующими действительности, но и легко изменяемыми, податливыми, их легко адаптировать к реальности с помощью самосознания, опыта, осмысления, желания и стремления быть самими собой. Обратная связь посредством видеозаписи позволяет нам увидеть, что мы можем изменить поведение своих коллег и их представления о нас, если изменим собственное отношение к этому, свои слова и поведение, уделив внимание тому, о чем не говорим открыто.

Обратная связь, таким образом, представляет собой набор вопросов, на которые мы все должны дать себе ответ. Проще говоря, это способ разбудить себя и развить свое самосознание, оставаясь верным самому себе, гармоничность и ответственность за свою работу. Обратная связь усиливает нашу способность видеть себя такими, какими нас видят окружающие, и помогает стать самими собой.

 

Цель трансформирующего коучинга заключается не только в том, чтобы помочь людям стать более умелыми и успешными, но и поддержать в них веру в самих себя, какие они есть и какими они могут стать. По свидетельству великого баскетболиста Карима Абдул-Джаббара, тренер-коуч помогает добиваться невозможного, развить дремлющие способности, самосознание, верность себе, гармоничность и ответственность. Кроме того, он помогает не только развить навыки, необходимые для победы, но и превратить самих игроков в победителей. Для достижения подобных результатов необходимо использовать при проведении тренингов трансформирующий подход.

Коучинг уже давно стал распространенным высокоэффективным методом совершенствования персональных рабочих навыков, повышения мотивации и удовлетворенности от работы. Появился огромный пласт обучающей литературы, растет число профессиональных тренеров-коучей и соответствующих ассоциаций, готовых помочь организациям в проведении коучинга. Со временем работа становится все сложнее, поэтому организации стремятся удержать талантливых сотрудников. В этой ситуации технология коучинга превратилась в общепринятый метод совершенствования навыков и способностей сотрудников и научилась быстро реагировать на постоянно меняющиеся организационные требования.

Сегодня во многих организациях подразделения по персоналу выявляют потребность сотрудников в коучинге и подбирают сторонних тренеров-коучей, которые организуют для них коучинг силами самой организации, а также готовят их к роли тренеров-коучей для своих коллег. Многие корпорации, правительственные структуры и некоммерческие организации, ограниченные в средствах, нанимают вышедших на пенсию руководителей и других добровольцев, обладающих специальными навыками, для проведения коучинга со своими сотрудниками.

К сожалению, почти все такие программы нацелены либо на совершенствование персональных рабочих навыков, либо на небольшую корректировку навыков общения и поведения. Они почти всегда концентрируются только на результатах, а не на людях, которые добиваются этих результатов. Несмотря на позитивность этих усилий и приносимую ими в большинстве случаев пользу для всех заинтересованных сторон, мы полагаем, что коучинг необходимо нацеливать на кардинальные преобразования, затрагивающие как отдельных сотрудников, так и коллективы, и организации в целом. Такой коучинг мы называем трасформирующим.

На работе, как и в спорте, тренеры-коучи бросают вызов игрокам, заставляя их выходить, казалось бы, за пределы человеческих возможностей. В то же время они поддерживают их, объясняя, что победа дается лишь тогда, когда отдаешь ей абсолютно все, на что способен. Коучи выступают связующим звеном и помогают человеку увидеть себя частью усилий одного большого коллектива. Они настроены позитивно и не наказывают людей негативным отношением. Вместо обвинений они стараются сосредоточиться на творческом поиске возможных решений. Они сопереживают и выслушивают с глубоким человеческим участием. Они верят в синергетические способности людей, которых обучают, в то, что их совместные усилия намного больше суммы усилий каждого из них.

Задача коуча заключается не в том, чтобы выполнять работу сотрудников или мотивировать их к ее выполнению, а в том, чтобы напоминать своим ученикам об их прирожденных способностях и возможностях, а также о мотивации, которой они уже обладают. Транформирующий коучинг объединяет людей, как членов одного коллектива, приводя их к согласованной, гармоничной работе. Он напоминает людям об их ответственности перед другими и о силе сотрудничества, которое поможет им работать лучше, чем по отдельности. В каждом сотруднике такой коучинг раскрывает особенные способности и таланты, вдохновляя их вносить свой особый вклад в общую работу. Для достижения всех этих целей коучинг должен выйти за рамки улучшения результатов работы и повлиять на изменение самой жизни тех, на кого он обращен.

 

Коучинг – это взаимоотношения, строящиеся на добровольной основе

Трансформирующий коучинг – это личностные, интерактивные, совместно поддерживаемые отношения между выбранными партнерами, которые готовы к существенным улучшениям. Обе стороны отвечают за работоспособность этих отношений и достижение удовлетворительных результатов для каждого. Успешный коучинг требует от обеих сторон позитивного отношения к совершаемым ошибкам и открытости к обучению.

В конечном счете, трансформирующий коучинг – это выбор. Его сила заключается не в принуждении, а в добровольной решимости изменить себя. Тренер-коуч не добьется изменений, пока его подопечный не согласится слушать его и следовать его советам. А для того чтобы эти отношения заработали, обе стороны должны сами выбрать друг друга. Таким образом, первая цель тренинга заключается в том, чтобы ученик принял своего учителя. В нашей практике мы начинаем с того, что предлагаем направленному к нам на коучинг человеку либо отказаться работать с нами и найти других коучей, либо согласиться научить нас тому, как нам лучше соответствовать его потребностям.

Великие тренеры-коучи используют процесс коучинга для самосовершенствования и обнаружения новых методов, суждений, подходов и возможностей для развития с помощью тех, кого они обучают. Эта приверженность взаимному обучению препятствует образованию атмосферы осуждения и одностороннему подходу к этим взаимоотношениям. Если обучаемый сопротивляется, отказывается принять совет или не может ему следовать, тренер-коуч может использовать это как возможность для поиска новых способов общения, преодоления оборонительных позиций и формулирования более понятных советов и конкретных предложений. В то же время доходчивость рекомендаций коуча, его благие намерения, умение наблюдать и личная приверженность улучшению отношений с подопечным находят отклик в душе его ученика и оказывают огромное влияние на конечный успех коучинга.

 

Тренеры-коучи должны действовать «на полях»

В трансформирующем коучинге тренеры редко являются членами команды, в которую входит их подопечный, и, как правило, приходят со стороны. Это могут быть внешние консультанты либо специалисты по управлению персоналом, либо сотрудники других подразделений организации. Результат их работы целиком зависит от того, как коучу удастся выстроить отношения со своим подопечным, а тому – преобразовать полученные знания в конкретные изменения, улучшающие его работу и поведение. Обе эти цели требуют от коуча оставаться на вторых ролях, как бы в стороне, поэтому сам процесс коучинга должен происходить за пределами рабочей территории.

У успешных коучей не должно быть никакой личной заинтересованности в организации, ее культуре или конкретных достижениях. Такое дистанцирование позволяет коучам замечать даже небольшие изменения, которые обычно незаметны тем, кто работает в организации. Поэтому они могут подвергнуть сомнению то, что для работающих в данной системе кажется очевидным, и поставить под вопрос общепринятые способы решения проблем.

Для сохранения уникальной точки зрения стороннего наблюдателя мы часто советуем коучам «не пить из одного колодца», то есть установить определенную дистанцию между их отношениями с подопечным и требованиями организации, которая их наняла. Поэтому для успеха самой технологии коучинга необходимо широко использовать услуги независимых консультантов и собственных специалистов из других подразделений, регионов и команд, при этом у них не должны быть общие с подопечным руководители. Погрузившихся в работу сотрудников или команду, которые участвуют в коучинге, настолько поглощает выполнение своих функций, что они уже не видят, как улучшить процесс. Поэтому коучи немного отстраняются от повседневной суеты и сиюминутных задач своих подопечных, но при этом находятся с ними в тесной связи, чтобы понимать, какое они испытывают давление, представлять многообразие их запросов, временных ограничений и потребностей.

Коучи прислушиваются к переживаниям, обсуждают ценности и пристрастия, наблюдая за тем, как они превращаются в действия, и дают свои рекомендации, как сократить разрыв между намерениями и поступками. В результате коучи разрешают своим подопечным действовать сообразно их переживаниям, ценностям и пристрастиям и привносить больше самих себя в свою работу.

На начальном этапе коучинга обеим сторонам очень полезно рассказать друг другу о своих переживаниях, ценностях и пристрастиях. В этом случае коуч может пролить свет на эти качества, опираясь на них в критические моменты. Иногда этот свет, словно фонарик, что-то выхватывает, иногда – заливает все, точно прожектор, а иной раз с хирургической точностью высвечивает нужный участок, подобно лазеру. В какой-то момент может даже показаться, что тренер проявляет эти качества в большей степени, чем подопечный. Однако на самом деле он лишь указывает на главные принципы поведения своего подопечного в критические моменты принятия решений, когда внимание последнего рассеивается под грузом срочных дел.

 

Шесть шагов трансформирующего коучинга

 

Многие проблемы, с которыми люди сталкиваются на работе, обусловлены их собственными поступками или свойствами характера. Напротив, в большинстве случаев их проблемы взаимосвязаны и системны, поэтому их нельзя решить без участия других членов команды или даже организации в целом. Для того чтобы помочь конкретному человеку, зачастую нужно помочь всему коллективу. В этом контексте трансформирующий коучинг предполагает, что проблема рассматривается комплексно, а организационные трудности преодолеваются вместе с вызвавшими их проблемами.

Технология трансформирующего коучинга требует заглянуть вглубь, пробудить людей и призвать их измениться, но не в мелочах, а в самом основополагающем, кардинально изменить свою жизнь. Это позволит расстаться со старыми предрассудками и найти глубинные, более естественные способы существования.

Технология трансформирующего коучинга требует, чтобы и коуч, и его подопечный были полностью пробужденными. Это означает, что оба участника должны четко осознавать, кем они являются, четко обозначить свои цели, к которым они стремятся, и достичь консенсуса по программе и плану коучинга. Трансформирующий коучинг не имеет четких правил проведения. Однако обе стороны могут достичь успеха, действуя в пределах тех шести шагов, которые описаны ниже.

 

Шаг 1. Проведите беспощадную самооценку

Трансформирующий коучинг начинается с беспощадной и решительной самооценки коуча. Объект этой самооценки должен содействовать коучу в прояснении и осознании его личных целей и мотивов. Коуч должен начать с описания своих ожиданий, страхов, сильных и слабых сторон и показать, какой лишний багаж он может привнести в отношения с подопечным. Мы предлагаем коучу начать с ответов на следующие вопросы.

✓ Почему я решил стать коучем? Какая для меня в этом польза?

✓ В чем заключаются мои достоинства как коуча? Каковы мои недостатки?

✓ Каковы ожидания тех, кто попросил меня провести с ними коучинг? Чего я сам жду от этого?

✓ Что меня беспокоит, чего я боюсь, в чем я не уверен как коуч?

✓ Каково мое задание и полномочия для проведения коучинга? Каковы мои краткосрочные и долгосрочные цели?

✓ Сообщил ли я о своем задании, целях и ожиданиях человеку, которому буду помогать? Если нет, то почему?

✓ Что я думаю о человеке, которому буду помогать? Договорились ли мы с ним о порядке коучинга, задании, целях и ожиданиях? Если нет, то почему?

✓ Есть ли у меня какие-либо предубеждения против своего подопечного или предвзятое мнение о нем? Нет ли у меня негативных воспоминаний о команде, задании или ситуации или разочарования в них? Не возлагаю ли я несбыточных надежд на коучинг?

✓ Когда должен завершиться коучинг? Каковы ограничения и какие доступны ресурсы? Смогу ли я работать в этих условиях?

✓ Нет ли какого-либо сопротивления или непонимания с моей стороны или со стороны моего подопечного? Чем это вызвано? Как исправить ситуацию?

✓ Кто может стать моим «теневым коучем» и судьей в случае возникновения проблем и спорных вопросов?

Эти вопросы подготовят коуча к возможным препятствиям на пути к успешному проведению тренинга, выявят чувствительные зоны и больные вопросы, а также послужат стимулом к саморазвитию. Мы часто выступаем в роли «теневых коучей», конфиденциально «тренируя» коучей за закрытыми дверями. Теневой коучинг позволяет коучам увидеть собственные непродуктивные линии поведения и преодолеть сложные моменты. В трудные моменты теневые коучи помогают этому коучу советом в безопасных зонах, наличие которых свидетельствует о сомнениях тренера-коуча в собственных силах.

Теневые коучи помогают выявить уникальные возможности и личные проблемы, поддерживают тренера-коуча при «разборе полетов» и помогают учиться на собственном опыте. Наилучшим образом использовать помощь теневых коучей можно, если делиться с ними результатами самооценки и спрашивать их совета.

На начальном этапе коучинга самооценку должен произвести и тот человек, для которого он проводится. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить основные проблемы, чтобы начать процесс трансформации.

✓ Почему я решил принять участие в коучинге? Какая для меня в этом польза?

✓ Что я собираюсь вынести из этого процесса? Каковы мои цели? Каким образом коучинг может мне помочь?

✓ Как я оцениваю свою работу? Каковы мои сильные и слабые стороны? Чего я жду от самого себя?

✓ Пугает ли меня что-нибудь или заставляет сомневаться в необходимости проведения коучинга?

✓ Вызывают ли у меня беспокойство, страх или неуверенность учителя, должностные лица или тренеры-коучи?

✓ Сообщил ли я тренеру-коучу обо всем, чего действительно хочу достичь? Если нет, то почему?

✓ Есть ли у меня какие-либо предубеждения против предполагаемого коуча или команды, группы, задания, ситуации, или возможных результатов, на которые повлияет коучинг, либо предвзятое мнение и негативные воспоминания о них?

✓ Противлюсь ли я своему участию в коучинге или сомневаюсь в нем? Чем это вызвано? Как исправить ситуацию?

✓ Что именно я хочу прекратить делать, что начать, а что делать лучше? Почему я этого хочу?

✓ Почему я этого не сделал раньше? Почему я хочу сделать это сейчас? Почему я считаю, что коучинг поможет в этом?

✓ Как другие узнают, что я преуспел?

✓ Как бы я мог саботировать процесс? Как другие могли бы его саботировать?

✓ Как я могу помочь себе? Как другие люди могут меня поддержать?

✓ Что я получу, сделав это? Что будет, если я этого не сделаю?

✓ Готов ли я к тому, что моя рабочая жизнь кардинально изменится после коучинга? Если да, то почему? Если нет, то почему?

✓ Каковы мои долгосрочные цели в отношении коучинга?

На подобные вопросы для самооценки порой трудно найти ответы. Но они помогут участникам коучинга прояснить причины, заставившие их прибегнуть к коучингу, и признать, что успешной работе мешают не только внешние, но и внутренние барьеры.

 

Шаг 2. установите отношения, основанные на уважении моральных ценностей

На следующем этапе коучинга необходимо установить ясные и понятные цели и ожидания от предстоящих отношений. Успешные отношения во время коучинга строятся на основе непродолжительных тактичных контактов и переговоров и совместно достигнутых договоренностей, которые способствуют установлению доверительных и партнерских отношений. Эти договоренности инициируются коучем на самой первой встрече. Во время трансформирующего коучинга обе стороны договариваются быть честными, открытыми и готовыми выслушать друг друга, определяя набор моральных ценностей, которые они будут взаимно уважать, например, совместное принятие решений, искренность в общении и настойчивость в урегулировании разногласий.

Достигнув консенсуса по всем общим моральным ценностям, стороны устанавливают определенные стандарты, которые позволят им больше рисковать и нацеливать процесс коучинга на преобразования. Именно моральные ценности станут основой для укрепления целостности и ответственности, источником оптимизма и высокой самооценки, определяя, кто мы есть на самом деле. Они поддерживают процесс на протяжении всего коучинга.

Сам факт разговора об этических нормах, моральных ценностях и единстве автоматически привлекает внимание к тому, как поступки людей вступают в противоречие с их ценностями, придает еще большую значимость самому их существованию и ускоряет процесс самокоррекции.

Когда фундамент отношений на основе взаимных моральных ценностей уже заложен, коуч инициирует совместное обсуждение параметров коучинга и определяет, что обе стороны могут сделать для взаимной поддержки и успешного проведения коучинга. Мы призываем к созданию своего рода договора или контракта на коучинг, в котором будут четко обозначены моральные ценности, ожидания, цели и сам процесс, что послужит движущей силой коучинга. Подобный договор можно подготовить по следующим правилам.

✓ Уточните цели и ожидания, выскажите сомнения и обсудите основные правила.

✓ Определите, чего обе стороны ожидают от коучинга, и что они могут обеспечить.

✓ Распределите роли и обязанности каждой стороны и запротоколируйте это.

✓ Открыто сообщите о своих настоящих потребностях.

✓ Определите навыки и методы, наиболее приемлемые для каждого участника.

✓ Обсудите страхи, уязвимые места и наихудшие сценарии развития событий и решите, как их можно преодолеть.

✓ Старайтесь докопаться до того, что требует преобразования, задавайте честные, сочувствующие и пытливые вопросы, предоставляйте друг другу обратную связь по каждому ответу, не обязательно пытаясь решить проблему.

✓ Договоритесь о том, что будете вместе преодолевать препятствия и учиться друг у друга.

✓ Обещайте извещать друг друга о том, что не работает или не получается во время коучинга, и оценивайте результаты в течение всего процесса.

✓ Анализируйте все разногласия, определяйте пути их преодоления и подтверждайте готовность каждой стороны работать совместно.

После завершения этого этапа составляется договор, который и подписывается обеими сторонами, а при необходимости – и другими лицами. Это соглашение может содержать временной график, определяющий сроки каждого этапа и промежуточные результаты, отмечающие существенные улучшения. Достижение консенсуса при составлении договора и выработка основных правил способствуют установлению доверительных отношений между партнерами по коучингу, проясняют их ожидания и делают процесс коучинга более комфортным для них. Подобные договоры не предусматривают строгого следования определенным установкам, поэтому любой их пункт можно изменить соответствующим образом.

 

Шаг 3. создайте конструктивную обстановку

После проведения самооценки и обсуждения ожиданий коуч вместе со своим подопечным совместно создают неформальную, конструктивную обстановку, которая будет подпитывать и поддерживать их отношения. Коуч наблюдает за работой подопечного, чтобы ознакомиться с практическими аспектами его деятельности и проблемами, которые нужно решить, а также интересуется мнением окружающих и их соображениями.

Обе стороны выделяют достаточное время для каждой сессии коучинга, добиваясь, чтобы этому процессу никто не мешал, дабы коуч смог полностью сконцентрироваться на подопечном. Это означает, что нужно отключить пейджеры, мобильные телефоны и компьютеры, попросив окружающих не мешать. Нужно найти помещение для проведения коучинга, где коуч и его подопечный могли бы расположиться друг против друга в неформальной обстановке (коуч не должен сидеть за столом). Такая неформальная встреча позволит ее участникам внимательно слушать друг друга, говорить открыто и отслеживать малейшие изменения в жестах, мимике и настроении собеседника. В отдельных случаях коуч предлагает встретиться или даже поработать некоторое время на рабочем месте подопечного, чтобы увидеть, как оно выглядит, как там чувствует себя его ученик, а также что можно почерпнуть из окружающей его обстановки. В целом коуч должен сделать успех обучаемого своим главным приоритетом и удостовериться, что подопечный это понимает.

Планируя сессию, коуч уточняет ее цели и определяет то, как подопечный должен подготовиться к ней: обдумать вопросы, решить тесты, прочитать материалы, выполнить задания. Коуч должен выяснить, есть ли у подопечного какие-либо вопросы или просьбы до начала сессии и попросить его подготовить к первому занятию результаты самооценки и сформулировать цели, которые он ставит перед коучингом. Коуч осмысливает собственные результаты самооценки подопечного и стоящие перед ним цели и обдумывает, как совместить обе позиции – свою собственную и своего ученика.

До начала сессии коуч, подключив эмпатию (сопереживание), продумывает, какие цели и желаемые результаты его ученик собирается озвучить на предстоящей сессии. Коуч также оценивает сильные и слабые стороны своего подопечного, прежде чем определить, какую помощь может ему обеспечить коучинг. Коуч должен рассматривать свои суждения не как окончательные ответы, но как основу для формулирования последующих уточняющих вопросов.

В начале сессии коучинга коуч приветствует своего подопечного как уважаемого коллегу, уделяет время установлению личного контакта и предлагает ему взять на себя инициативу в разговоре. Вместе они создают общую согласованную программу коучинга, предложенную в основном подопечным и дополненную отдельными вопросами коуча. Коуч подытоживает волнующие его ученика вопросы, давая тому понять, что он их услышал.

Коуч анализирует, описывает услышанное и спрашивает ученика об его работе, задавая в том числе вопросы личного или частного характера, выявляя проблемы, которые могли повлиять на его успешность. При этом коуч поясняет, что задает их исключительно с целью развития своего подопечного. Очень важно, чтобы процесс коучинга был управляемым, безопасным и конструктивным. Это необходимо для того, чтобы он был по-настоящему творческим и содержательным, открытым и рискованным, позволяя выйти непосредственно на проблему преобразования.

Настоящая работа коуча заключается в развитии способностей ученика, нацеленном не столько на улучшение, сколько на коренное преобразование, полную трансформацию его жизни. Для простых изменений необходима лишь готовность к ним. Но трансформирующие изменения требуют посвятить этому процессу всего себя и быть готовым к риску.

 

Шаг 4. соблюдайте баланс между ободрением и критикой

Хороший коуч сосредоточивается на сильных сторонах своего подопечного и усиливает позитивные аспекты происходящего, но в то же время отдает должное и негативным моментам. Коуч признает положительные черты характера подопечного, его выдающиеся личные качества и достижения. Это признание должно быть искренним, а не служить преддверием последующей критики. Коуч выбирает отдельные сильные стороны ученика и ищет конкретные способы закрепления и дальнейшего развития этих положительных качеств.

Важно, чтобы подопечный сам признал свои успехи, сильные стороны и достижения и определил пути их дальнейшего развития. Процесс закрепления позитивных достижений похож на отношения «бери-давай», которые заставляют ученика принять на себя ответственность за свое развитие. Для того чтобы это случилось, необходимо направлять позитивную поддержку на человека, а критику – на проблему.

Задача трансформирующего коучинга заключается совсем не в том, чтобы заставить человека усомниться в своих способностях или возможности измениться, а наоборот, в том, чтобы отделить его самооценку от поведения, мешающего ему добиваться успеха. Когда человеку говорят: «Ты, конечно, хорошо работаешь, но…», он слышит только это «но…» и игнорирует все остальное. Коучи же дают только позитивную установку, не добавляя ничего, что бы уменьшило или нивелировало ее. Позже они могут дать критический отзыв, но не предваряя его непосредственно положительной оценкой, которую можно легко счесть неискренней.

 

Шаг 5. обеспечивайте преобразующую обратную связь

Преобразующая обратная связь, возможно, является наиболее рискованным и определяющим этапом в процессе коучинга. Она требует честности, чуткости и готовности прорабатывать конкретную проблему до тех пор, пока та не будет понята, принята и преодолена. Настоящая преобразующая обратная связь порождает значительные изменения не только в отдельном человеке, но и в команде, и в организационной культуре.

Эта обратная связь поможет людям осознать, что они могут совершить ошибку, но при этом получить поддержку и пройти коучинг, не подвергаясь осуждению, публичному унижению, молчаливой враждебности и обвинениям.

После сбора информации от коллег, руководителей, подчиненных и клиентов коуч проводит независимую оценку и определяет, какие из этого следует вынести уроки, а также области дальнейшего развития. Одновременно коуч оценивает отношение подопечного к полученной обратной связи и осмысливает это. Наконец, коуч просит подопечного предоставить ему обратную связь, высказав свое мнение о самом коучинге, чтобы повысить восприимчивость к процессу и установить доверительные отношения.

Предоставляя обратную связь, коуч выделяет примеры проблемного поведения, установок и идей подопечного. Фактическая информация и конкретные примеры позволят участникам коучинга обнаружить то, что следует изменить, и понять, как это сделать. Для того чтобы обратная связь оказалась полезной, коучу следует избегать неопределенных суждений о личности или мотивации своего подопечного и отнестись к обратной связи как к возможности совместного развития. Вот как коуч должен это делать.

✓ Начинайте с описания поведения своего подопечного, избегая неопределенных выражений и осуждающего тона.

✓ Поделитесь своим восприятием того влияния, которое определенное поведение оказывает на вашего подопечного и его работу, организацию, коллег и возможности продвижения по службе.

✓ Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке.

✓ Попросите своего подопечного определить причины и намерения, которые предопределили его поведение.

✓ Если это уместно, укажите на расхождение между намерениями и результатами.

✓ Покажите, как истинные намерения подопечного не были осуществлены на практике.

✓ Определите возможные варианты и альтернативные модели поведения, которые бы отразили истинные намерения подопечного.

✓ Совместно с подопечным определите конкретные шаги, которые могли бы стать более удачными.

✓ Определите дальнейшие шаги подопечного и покажите, как вы его поддерживаете. Определите сроки выполнения каждого шага.

Помимо перечисленных советов можно использовать дистанционное общение (через Интернет), что значительно улучшает качество и своевременность процесса коучинга. Коучинг посредством электронной почты позволяет сразу же сообщать о чем-либо. Электронную почту можно использовать как дополнение к личным встречам, телефонным переговорам, видеоконференциям и другим способам общения, позволяющим в случае необходимости обеспечивать «виртуальный коучинг».

Руководством для коучей в процессе содействия личностным изменениям их подопечных может стать монография «Компасс», подготовленная Джоан Макинтош и Grove Consultants.

 

Шаг 6. движемся к завершению

После обсуждения обратной связи, договора, индивидуального плана развития и других рабочих аспектов коучинга можно определить конкретные действия подопечного, направленные на повышение эффективности выполнения им этих планов. Тогда будет уместно подытожить проведенные занятия, предложить дальнейшее обучение и развитие и поощрить готовность к трансформирующему коучингу в будущем.

Для завершения процесса коуч может вернуться к рассмотрению ожиданий и договора, чтобы определить достигнутые цели, удачные моменты коучинга и аспекты, которые все еще требуют улучшения. Коуч демонстрирует, как воспользоваться полученными уроками и как взять на себя ответственность за их практическое применение и за собственное развитие. Коуч может поощрить своего подопечного к тому, чтобы тот стал независимым и понял, что непрерывное развитие возможно и без коучинга. Это можно сделать следующим образом.

✓ Проанализировать их отношения с подопечным и подвести итоги коучинга.

✓ Дать рекомендации для дальнейшего развития и последующих шагов.

✓ Попросить подопечного перечислить те аспекты его деятельности, которые еще требуют улучшения, и те действия, которые он намерен предпринять для этого.

✓ Выразить уверенность в том, что подопечный способен преуспеть в этом и без коучинга.

✓ Выразить подопечному свою признательность за проявленное им мужество, готовность критиковать свои позиции, поведение и идеи, а также за предоставленную обратную связь о проведенном коучинге.

✓ Поблагодарить подопечного за то, что он потратил на коучинг время и силы, показать, что этот коучинг значил для самого коуча и пожелать ему всего наилучшего.

По завершении коучинга обе стороны могут выразить сожаление по поводу окончания их партнерских отношений. Возможно, им захочется отметить завершение коучинга какой-либо церемонией, означающей признание равенства их отношений на данном этапе отношений и способность подопечного к самостоятельному достижению успеха в дальнейшем. Как только коуч слагает с себя свои полномочия, его бывший подопечный начинает представлять себя компетентным, профессиональным, уверенным в себе человеком, способным использовать интуицию и талант без оглядки на коуча в надежде на его поддержку, не ожидая, что тот придет и решит все его проблемы.

В практике коучинга каждая ситуация индивидуальна. Существует множество различных подходов к проведению коучинга, а рассмотренные здесь шаги могут оказаться намного полезнее, если их предпринимать в другой последовательности. Их можно применить и всего на одном занятии, и во время многих встреч, необходимых для глубокого понимания подопечным даже единичного случая. Разнообразие проблем и сам процесс коучинга всегда будут сопровождаться неиссякаемым потоком неожиданностей, вызовов и возможностей.

 

Как преобразующая обратная связь поддерживает процесс трансформирующего коучинга

Как только люди становятся открытыми обратной связи и решают измениться, технология коучинга меняет направление, нацеливаясь на их поддержку в практической деятельности и дальнейшую корректировку поведения. В целом обратная связь ориентирована на осмысление и самосознание, тогда как коучинг – на конкретные изменения в поведении. Если обратная связь зачастую принимается пассивно, то коучинг требует активного участия и взаимодействия со стороны реципиента. Обратная связь открывает людям глаза на реальность, показывая, что они делают не вполне удачно. Коучинг пробуждает их способность добиваться успеха и показывает, как это сделать.

Сложное взаимодействие технологий преобразующей обратной связи и трансформирующего коучинга показано на примере коучинга, проведенного нами для одного топ-менеджера большой сервисной компании. Его агрессивный стиль способствовал вполне успешному достижению прекрасных финансовых результатов, но оказался совершенно неприемлемым в отношениях с персоналом, став причиной серьезных конфликтов с подчиненными, другими менеджерами, руководством профсоюза и собственным начальником. Его сотрудники поставили ему «неудовлетворительную» оценку, и вскоре стало понятно, что он не задержится на своей должности, а компания заплатит высокую цену за его промахи, если этот человек не изменит стиль своего руководства, общения и принятия решений.

Мы начали с опроса его подчиненных. Проанализировав полученную информацию, мы провели с ним коучинг на основании полученной обратной связи. Мы передали ему некоторые довольно критические отзывы в надежде, что это заставит его очнуться. Информация была определенно из серии «преобразующей». Поняв, что в его действиях приводило к неудачам, он начал менять свое поведение. Ниже представлены мнения о нем его подчиненных (выделены курсивом) и наши комментарии.

✓ Вы реагируете на критику, обвиняя других и сосредоточиваясь на их ошибках. Вне зависимости от сути проблемы она не касается лично их или того, что они делают, она имеет отношение только к тому, как вы справляетесь с ней. Очень легко начать критиковать других людей, но это мешает вам понять проблему, не позволяя осознать, что вы можете лучше управлять всем, что они делают. Постарайтесь не обращать внимания на особенности их поведения и сконцентрируйтесь только на своей удачной или неудачной реакции на их поступки. Если вы будете слишком требовательны к ним, то сможете добиться от них желаемого, но при этом испортите отношения с ними, что намного важнее, а сосредоточившись на выстраивании прочных взаимоотношений, в конце концов, получите желаемое.

✓ Вы всегда говорите нам: «Я уже пробовал так делать, и это не сработало», независимо от того, что мы предлагаем. Нас это демотивирует, и мы больше не хотим выдвигать никаких предложений.

То, что предыдущие попытки закончились неудачей, еще ничего не означает. Попытайтесь спросить: «Как сделать так, чтобы это заработало?», а затем позвольте своим сотрудникам попробовать сделать то, что они предлагают, и посмотрите, что получится. Предыдущие попытки могли провалиться потому, что не хватило времени, или потому, что был не тот настрой, или потому, что истинные намерения тогда привели к недоверию и подозрительности, или потому, что никто по-настоящему не хотел этого делать, или потому, что настоящие проблемы тогда еще не проявились, или потому, что в процессе выполнения была допущена ошибка, или еще по тысяче других причин.

Мы предлагаем вам не задаваться вопросом, правильно ли то, что вам предлагают. Вместо этого спросите, что в этом предложении есть верного. Не спрашивайте, что было сделано не так, лучше выясните, какой урок можно извлечь из того, что произошло. Выйдите за рамки своего окружения, найдите тех, с кем вы не согласны, и спросите у них, что вы можете сделать для улучшения своих навыков. После каждого разговора спрашивайте мнение собеседника о том, как вы себя вели, и что можно было бы делать лучше. Делайте пометки, чтобы в дальнейшем поработать над этими вопросами, а потом вернитесь к ним и попытайтесь понять, насколько вы исправились.

✓ Любое взаимодействие с вами проходит слишком эмоционально. Вы занимаете глухую оборону, поэтому мы не можем ни обсудить проблему, ни решить ее. Критика ваших сотрудников обращена не против вас, она нацелена на улучшение ситуации. Вы не являетесь проблемой, как и они. О проблеме нужно говорить, употребляя местоимения «она» или «мы», но никак не «вы», «я» или «они». Когда вы персонифицируете проблему, она приобретает эмоциональную окраску и может остаться неразрешенной или принятой как должное. Если вы подходите к проблеме, не персонифицируя ее, она значительно сужается, становясь всего лишь небольшим препятствием, которое не устоит перед хорошей стратегией. Постарайтесь в дальнейшем, говоря о проблеме, использовать другое местоимение, например, «она» или «мы». Затем попросите предоставить вам обратную связь, оценивающую то, как вы себя вели, и что можно было бы сделать лучше. Делайте пометки и прорабатывайте их.

✓ Вы ведете себя так, будто проблема принадлежит вам, и решение тоже должно быть за вами. Мы хотим быть частью процесса решения проблемы. Если вы принимаете решение по проблеме, то вы, по определению, – владелец проблемы. Если вы хотите добиться сотрудничества и партнерских отношений, постарайтесь не решать проблему в одиночку. Если каждый раз, когда ребенка просят приготовить еду, а кто-то из родителей делает это за него, ребенок никогда не научится принимать ответственность за свои поступки. Конечно, если ребенок моет посуду, она никогда не будет такой чистой, какой ее хотели бы видеть родители. Грязная посуда не является проблемой. Проблема заключается в том, как передать право «владеть» посудой и обязанность ее мыть от родителя к ребенку. Этого вы не добьетесь ни криками, ни сложением с себя полномочий, ни тем, что будете делать все сами.

С этим менеджером, который уходил в глухую оборону и сопротивлялся переменам, мы занимались в течение четырех месяцев. Во время каждого занятия мы выбирали один из приведенных примеров обратной связи, концентрировались на причинах, которые приводили к такой обратной связи, и проводили мозговой штурм, чтобы определить, как ему следовало реагировать. Через четыре месяца менеджер смог перевести полученную обратную связь в новый стиль поведения. И пока он продолжал сталкиваться с проблемами, его сотрудники все же давали ему «удовлетворительную» оценку как руководителю.

 

Стратегия трансформирующего наделения руководящей ролью

По большому счету, суть трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преобразовать самих себя. Это означает, что нужно подойти стратегически к деятельности участвующих в коучинге и проанализировать, как внешний мир влияет на их поведение через подавленные и неявные ожидания, запросы, предположения, правила и скрытые планы, которые лишают их способности руководить.

Конфиденциально опрашивая сотрудников, коллег, руководителей, подчиненных и клиентов, коучи могут почерпнуть более глубокую оценку окружающей их подопечных действительности и разработать стратегию, которая с их поддержкой способствовала бы преобразованиям. Эти опросы также позволяют коучу завязать отношения, которые он может в дальнейшем использовать для поддержки подопечного.

Разработка стратегии поддержки является критическим моментом в трансформирующем коучинге. Именно эта стратегия постепенно передает руководящую и контролирующую роль от коуча к его подопечному. Сотрудник, участвующий в коучинге, который сам формирует планы, задает вопросы и определяет, что ему делать дальше, сможет взять на себя ответственность за процесс изменений и продолжит свое обучение даже после завершения коучинга. Ян Карлсон, глава SAS Airlines, иллюстрирует это положение, используя аналогию со спортом.

В футболе тренер выступает в роли лидера. Его задача – отобрать правильных игроков и обеспечить наилучшую подготовку своей команде, чтобы она хорошо сыграла на поле. На поле правом отдавать приказы и менять игроков в течение игры обладает капитан команды, аналогично менеджеру в организации. Но важнее всего сами игроки, каждый из которых становится сам себе начальником во время игры.

Представьте ситуацию, когда у футболиста появляется возможность легко забить гол, а он вдруг бросает мяч и бежит к скамье игроков, чтобы спросить разрешения тренера ударить по мячу. Прежде, чем он добежит обратно, он не только упустит мяч, но и проиграет игру.

Чаще всего сотрудник получает руководящие полномочия во время коучинга. Поэтому трансформирующий коучинг начинается с того, что коуч предлагает своему подопечному изменить или создать новую программу коучинга. Примером того, как подопечный сам утверждает программу коучинга, является приведенное ниже электронное сообщение от менеджера крупного городского музея, с которой мы занимались:

«Привет. Надеюсь, я не слишком перегружаю вас информацией. Я смогла снова поговорить со своим начальником, поэтому хотела бы завтра обсудить с вами две темы.

Как мне дальше работать со своим начальником так, чтобы позиционировать Отдел исследований и коллекций наилучшим образом в самом Новом музее в целом, внутри и вовне музея, а также в отношениях с правлением и руководством?

Как нам наилучшим образом использовать различие наших характеров и сильные стороны, чтобы более эффективно общаться с людьми? Какая стратегия будет наиболее уместна в различных ситуациях, и какие методы я могла бы использовать, чтобы разработать, оценить и отладить эту стратегию?»

По результатам этого послания мы попросили ее пересмотреть задачи нашего коучинга, разработать программу следующего занятия и управлять ходом занятия вместе с нами. Она более активно стала проявлять инициативу, и не только во время коучинга, но и на работе, показав себя зрелым, ответственным руководителем и обеспечив себе значительное продвижение по службе, а также признание коллег.

Одна из стратегий, способствующих поддержке процесса и ускорению темпа преобразований, заключается в составлении графика контрольных дат, в котором отмечается, насколько успешно применяются полученные рекомендации, как это воспринимают окружающие, появляются ли проблемы, требующие повторного осмысления и отработки, и как подопечный продвигается в заданном направлении. Эта стратегия позволяет коучу оценить понятливость подопечного, его уверенность в себе, инициативность и готовность решать новые задачи самостоятельно, без чьей-либо помощи.

В конце коучинга коуч помогает подопечному преодолеть помехи, препятствующие окончанию их отношений, и осознать, что коучинг ему больше не требуется. Мы называем это «эффектом Дамбо» – в детской сказке слоненок с очень большими ушами, которого звали Дамбо, верил в то, что он сможет летать, но только если будет держать перышко в хоботе. Потеряв свое перышко во время одного из полетов, Дамбо понял, что его вера в силу перышка была всего лишь способом самоубеждения в способности летать, тогда как сам он в это не верил. Коучинг это своего рода перышко Дамбо: как только человек научится летать самостоятельно, приходит время отпустить его, позволив ему увидеть, что он может полагаться на самого себя.

В процессе коучинга лучший друг, учитель, коуч, проводник и личный консультант сливаются в единый образ человека, который четко объясняет, как добиваться желаемого и избегать препятствий на этом пути. Женщина-руководитель, с которой мы занимались, так описывает эти преимущества коучинга:

«Я нашла коучинг очень, очень полезным по многим причинам. Я прояснила свои цели, общее видение будущей карьеры и жизни в целом, причем видение практическое, но в то же время глубоко осмысленное и сопоставленное с моими моральными ценностями и желаниями. Я четче увидела свое прошлое и настоящее и те возможности, которыми могла бы воспользоваться. У меня теперь есть «дорожная карта», которой я хотела бы следовать, и я знаю, что мне необходимо для того, чтобы добраться до цели. Коучинг сделал мою жизнь, мои цели и возможности более реалистичными, разъяснив, каким руководителем я должна стать, чтобы сделать свою жизнь и карьеру такими, какими бы мне хотелось».

Коучи стараются создать такие отношения со своими подопечными, которые бы позволили выдержать жесткую критику, найти новые возможности для развития и совместно с подопечным создать стратегию достижения поставленных целей. Иногда это означает, что в процесс коучинга необходимо включить информацию, которая может оказаться болезненной для подопечного. Обратная связь, наблюдения коучей и предложения по улучшению зачастую трудно воспринимаются, а чем больше требуется преобразований, тем меньше хочется об этом слышать или следовать советам коучей. Если коучу удается выстроить доверительные поддерживающие отношения со своим подопечным до того, как он передаст ему негативную информацию, шансы на то, что эта информация будет услышана и применена, значительно возрастут. Коуч, который не хочет давать малоприятные советы, нацеленные на преобразование, сталкивается с еще большим риском – стать поверхностным, заглаживать острые углы и упустить уникальные возможности для решения проблемы на более глубоком уровне.

Эффективные коучи учатся на проблемах, с которыми сталкиваются, и рассматривают альтернативные решения. Они реагируют спонтанно, основываясь на собственной интуиции, исследуют проблемы из простой любознательности и стараются не предлагать немедленные «заплаточные» решения. Вместо простого «залатывания» проблем коучи с их помощью пытаются взглянуть на ситуацию по-новому, понять намерения данного человека и найти лучшие способы решения проблемы.

Трансформирующий коучинг учит людей отвечать на вызовы и продолжать развиваться. Его основная задача – показать людям их сильные и слабые стороны, помогая им стать более сознательными и искренними в каждом проявлении их рабочей жизни. Цель трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы наделить подопечных способностью видеть проблему комплексно, научить их работать в сотрудничестве с другими и формировать партнерские отношения, находить творческие решения. В результате подопечные могут исследовать вопросы, возникающие в процессе коучинга, и самостоятельно искать на них ответы, рассматривая отношения между собой как единственный источник всех вопросов и всех ответов.

 

Идеальный наставник вызывает в памяти образы преисполненных мудрости героев легенд – старые проверенные ролевые модели, способные выстроить в боевом порядке взаимосвязи, ресурсы, контакты и опыт. Все они призваны помочь более молодым и менее опытным ученикам в процессе распознавания путаных правил и противоречивых сигналов, которые усложняют жизнь и процесс познания тайных стратегий преодоления препятствий, мешающих достижению успеха.

Нам всем нужны наставники, причем не только для выстраивания отношений с людьми, которых мы в противном случае могли бы никогда не встретить, но и для того, чтобы помочь нам научиться мыслить стратегически. Другими словами, наставник показывает нам, как соединять наши намерения с желаемыми результатами.

Писатель и философ Гэри Зукав резонно замечает, что это подразумевает стратегическое отношение к нашим намерениям. Стратегические наставники в организации используют свой огромный опыт, возраст, контакты, умение видеть подводные камни и замечать едва уловимые различия и сложности организационной политики и культуры для выявления скрытого смысла отношений, создания связи с людьми, с которыми у нас нет прямого контакта, стараясь провести нас лабиринтами власти и научить стратегии достижения успеха.

Другими словами, стратегические наставники побуждают нас очнуться ото сна и разработать обдуманный план целенаправленного саморазвития. Делясь с нами своим опытом, аналитическими навыками и взглядами, они повышают наши способности к обучению. Они демонстрируют нам, как нужно развивать самосознание и искренность в себе и других. Они делают это, передавая нам часть своих знаний и самих себя, а через нас – и будущим поколениям.

 

Что такое стратегическое наставничество?

Основная задача обычного процесса наставничества заключается в том, чтобы помочь отдельным сотрудникам продвинуться по карьерной лестнице. Основная цель стратегического наставничества – пробудить сотрудников и подвигнуть их на использование стратегических возможностей, которые заложены в их намерениях и талантах, причем не в одиночку или тайно соперничая, а в сотрудничестве со своими коллегами и членами команды, для того чтобы достичь общих целей, которые принесут пользу каждому.

Какие же стратегии используют наставники и каким образом? Стратегии могут быть следующими.

✓ Способы продвижения от воззрений к реальности, от целей – к их достижению.

✓ «Дорожные карты», указывающие направления, а не только дающие описание.

✓ Рекомендации по распределению ресурсов.

✓ Проецирование во времени, долгосрочное планирование.

✓ Пути преодоления конкретных, четко определенных препятствий.

✓ Источники разнообразных тактик – как прямых, так и косвенных.

✓ Пути интегрирования процесса, взаимоотношений и содержания.

✓ Основа для системы практических действий.

Наставники используют стратегию для того, чтобы настраивать сотрудников на успех. Например, военный историк Б.Х. Лиддел Харт так пишет о стратегии военных действий: «Истинная цель стратегии заключается не в том, как вести битву, а скорее в том, как добиться таких ситуативных преимуществ, которые, если и не приведут врага к капитуляции, то обязательно обеспечат победу на поле боя».

По этой причине стратегическое наставничество тесно связано с преобразующей обратной связью, трансформирующим коучингом и совместной оценкой. Когда наставничество осуществляется стратегически, эти процессы создают синергетический эффект. Поэтому стратегическое наставничество выходит за рамки отдельного сотрудника и поддерживает развитие обучающихся организаций, где успех каждого сотрудника рассматривается неотъемлемо от успеха других. Таким образом, шансы на успех вырастают для всех, поддерживается повсеместное развитие, а работа рассматривается как возможность для обучения, развития навыков и личностного роста.

Стратегический аспект наставничества был описан репортером «Нью-Йорк Таймс» Джонатаном Мэнделлом, который попросил нескольких молодых писателей высказать мнение об их участии в программе наставничества начинающих драматургов.

Драматург-наставник Чарльз Фуллер, автор «Солдатской драмы», высказал свои сомнения: «Я не знаю, есть ли что-то такое, чему можно научиться, чтобы писать пьесы. Я не уверен, что это возможно. Но, – продолжал он, – в любом случае, это – не лучшее, что могут предложить такие программы, как «Проект альтернативного наставничества Черри Лэйн». Что нужно писателю, так это не «расставьте точки над «i», но «эй, пусть это не огорчает вас. Это всего лишь пьеса». Некоторые люди так напрягаются и беспокоятся, что просто не могут завершить работу. Я думаю, что больше всего Крису (ученику Кристофера Шинна, автору «Четырех») недоставало разговора с кем-нибудь об его работе и о том, через что ему придется пройти».

Для господина Шинна это были актеры, которые несли отсебятину на сцене; агент, которого он хотел уволить; репетиции, где все шло кувырком; бессмысленные интервью газетчикам.

«Я уже знал, как писать пьесы», – сказал господин Шинн, соглашаясь со своим наставником. – «Но я не знал, что значит быть драматургом. Чарльз подготовил меня к унизительной роли драматурга».

С помощью наставничества эти начинающие драматурги постигли разницу между мастерством и восприятием, причиной и следствием, писательством и писателем. Эти уроки прослеживаются во всех заданиях, должностных обязанностях и организационных функциях. Но все-таки, что же такое наставничество? Чем оно отличается от технологий обратной связи и коучинга? И почему ему нужно быть стратегическим?

Наставничество напоминает коучинг, но в то же время сильно от него отличается. Если коучинг сосредоточивается на действии, то наставничество обращается к ситуации, в которой происходит это действие. Коучинг нацелен на особенности поведения, а наставничество концентрируется на позициях, идеях, предположениях и чувствах, которые предшествуют той или иной модели поведения. Наставничество нацелено на прояснение сотрудниками того, кем они являются и что делают.

Эта технология помогает им понять, как можно изменить свое отношение к работе и к окружающим, как стратегически реагировать на неизбежные волнения, унижение и поражения, которые сопровождают их деятельность. Стратегическое наставничество нацелено, скорее, на то, каким быть, а не на то, как делать; на изменение самих отношений, а не на применение к ним неких тактических моделей поведения. Задача наставника заключается не только в том, чтобы его ученики добились успеха: прежде всего, они должны научиться преодолевать обстоятельства, которые мешают им это сделать.

Если обратная связь помогает людям увидеть, как они себя ведут, а коучинг содействует улучшению их навыков, то функция наставничества заключается в другом (хотя иногда они пересекаются). Наставники, конечно, также могут предоставить обратную связь, выступить в роли коуча или советника или решить чужие проблемы. Но главная задача наставника помочь ученику разработать долгосрочные стратегии, которые бы отвечали его представлениям о моральных ценностях, помогали ему продвигаться по карьерной лестнице и ориентировали в море организационных проблем.

Если обратная связь концентрируется на том, что было, а коучинг – на том, что происходит сейчас, то наставничество сосредоточивается на том, что могло бы быть и что заставляет людей двигаться вперед к более совершенным действиям, мышлению и существованию. Наставничество не столько ориентировано на деятельность, как обратная связь и коучинги, сколько на развитие того, что приводит к успеху, – самосознания, соответствующего отношения к работе и людям, намерений и взаимоотношений.

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпорации. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

 

Способы использования технологии наставничества

Наставничество можно использовать для удовлетворения различных потребностей организации. Наставники могут помочь менеджерам-новичкам, научив их ориентироваться в организации. Наставники могут поддержать менеджеров в более успешном внедрении нововведений. Их помощь может быть полезна при изменении стандартов деятельности или повышении уровня требуемой компетенции. Они могут помочь в период изменений организационной культуры, что обычно происходит при слиянии компаний и смене руководства. Их опыт может пригодиться для того, чтобы облегчить людям адаптацию к новым правилам работы, например, при переходе к самоуправлению в коллективе.

То, чего можно достичь с помощью наставничества, показывает сравнительный анализ результатов, осуществленный до и после проведения программы наставничества в Военно-воздушных силах США, который отметил существенные улучшения. Исследование, которое проводила компания «Гэллап», показало, что 81,9 процента прошедших обучение с наставником по результатам аттестации получили высшие оценки или оценки выше среднего, тогда как при обучении без наставника этот показатель составлял только 40,9 процента. Уверенность в себе относительно продвижения по службе повысилась с 63,6 процента до начала программы наставничества до 90,9 процентов по ее завершении, а показатель способности принимать решения улучшился с 81,9 процента до 95,5. Кроме того, после завершения программы наставничества 95,5 процента сотрудников планировали остаться в организации против 72,7 процента до ее прохождения.

Несмотря на эти впечатляющие результаты, большинство организаций предлагает наставничество только менеджерам высшего звена, да еще и ограничивает наставников в их действиях, при этом либо равнодушно наблюдая за программой, либо подрывая ее эффективность собственными высокомерными указаниями о том, что им следует делать.

Разумеется, наилучшего результата можно достичь тогда, когда ученикам позволено самим выбирать себе наставников, когда наставники добровольно соглашаются на эту роль, и когда на подготовку программы наставничества отпускается достаточно времени. Если наставничество принимается обеими сторонами добровольно, взаимодействие становится более открытым, легче выстраиваются доверительные и партнерские отношения. Многие организации в подготовке программы наставничества используют анкеты, которые, с одной стороны, обеспечивают каждую сторону информацией о потенциальных партнерах, проясняя их ожидания, стиль, цели и опыт наставничества, а с другой стороны, делают отношения участников процесса наставничества добровольными.

Наставничество может оказать критически важную поддержку новым сотрудникам на любом организационном уровне – от рядового исполнителя до генерального директора. Наставничество можно использовать проактивно для поддержки потенциальных кандидатов на продвижение или отобранных в качестве кадрового резерва. Технология наставничества также применима для поддержки членов команды при проведении кросс-тренингов и других обучающих программ, предусматривающих обучение одного сотрудника другим или другими. Наставничество может помочь людям, обладающим высокими профессиональными навыками, у которых есть трудности с выполнением своих функций или проблемы поведенческого характера. Наставничество также помогает снизить напряженность, сопровождающую серьезные потери, сложные ситуации или периоды быстрых организационных изменений.

По мере того как с головокружительной скоростью возрастают темп и сложность технологических преобразований, а также организационных перемен, которые подчас сопровождаются безудержной текучестью персонала, многие сотрудники, давно работающие в организации, приходят к выводу, что им не хватает навыков и опыта, необходимых для успеха. В некоторых динамично развивающихся организациях применяются технологии обратного наставничества, или «восходящего наставничества», переворачивающие обычные представления о том, что молодых должны наставлять пожилые. Эти технологии позволяют представителям старшего поколения приобщаться к высокотехнологичным разработкам и учиться навыкам творческого мышления у молодежи.

 

Наставники как стратегические партнеры

Во всех партнерских отношениях, будь то в рабочей команде, круге общения, группе по интересам, проектной группе или организации в целом, наставничество поощряет людей брать на себя риски и принимать новые вызовы. Наставники помогают отдельным сотрудникам избавляться от ощущения одиночества и стресса и не только создают длительные партнерские отношения с теми, кто остро нуждается в их помощи, но и обогащают свою собственную жизнь и карьеру. Наблюдение за тем, как твой ученик достигает намеченной цели, добивается признания или решает сложную проблему, приносит глубокое удовлетворение как наставнику, так и его ученику, и является вкладом в развитие всей организации.

Когда наставники раскрывают секреты своего успеха, разъясняют противоречивые культурные нормы, делятся жизненной мудростью и преобразуют тайные знания в стратегические возможности, они обнаруживают, сколь богата и многообразна их роль, и учатся передавать накопленный опыт на пользу другим. Вот как описывают свой опыт некоторые наставники.

«По мере развития наших отношений я все более осознавал, что я знаю и что должен предложить».

«Когда она продвинулась настолько, что сумела занять новую, более высокую должность, я обнаружил в себе новые черты, которые способствовали ее успеху».

«Мне кажется, я понимаю организационную культуру, и мне нравится доносить ее до новых членов команды».

«Думаю, что я предлагаю людям, которых обучаю, некое видение организации. Когда я впервые пришел сюда на работу, в отделе персонала мне предложили наставника, который мне очень помог. Она повела меня на обед, и мы разговаривали о проблемах, с которыми я сталкивался, а также о том, как мне научиться уживаться с коллегами по работе».

«Люди ждут от нас как от старших членов команды руководящих указаний и советов. Мне нравилось быть полезным своим подопечным. Кроме того, я учился на собственных ошибках и смог преодолеть их».

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

 

Что делает наставничество стратегическим

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.

Для того чтобы не упустить этот организационный аспект, наставникам следует работать не только со своими подопечными, но и с другими членами организации, которые закрывают им путь к успеху. Таким образом, наставники смогут разработать стратегии, необходимые для назревших изменений в организации.

Каждая организация создает неявные и сложные культуры, структуры, системы, процессы и отношения, разобраться в которых сотрудникам помогают наставники, которые могут показать своим подопечным все эти подводные течения. Когда сотрудники приходят к пониманию этих составляющих организации, они могут разработать соответствующую стратегию, которая позволит им расширить свои возможности и достичь более амбициозных целей. В данном случае наставники выступают в роли переводчиков, которые, с одной стороны, переводят с неизвестного организационного языка, а с другой стороны, разгадывают тайный смысл этого языка. Они – политические стратеги, выявляющие эффективные способы преобразования организации в целом.

Именно поэтому стратегическое наставничество требует проведения тренингов и целого спектра поддерживающих мероприятий на протяжении всего процесса наставничества, в котором обе стороны задают вопросы и обсуждают общие проблемы. Совместная работа позволяет им уточнить программу наставничества по отношению к другим организационным процессам и выявить их взаимосвязь с организационными ценностями, миссией, представлениями, стратегией и целями.

После проведения тренинга наставникам следует разрешить выбор программы наставничества по своему усмотрению, без вмешательства или контроля со стороны руководства организации. В течение всего процесса стратегического наставничества наставники обычно встречаются своей группой и неформально обсуждают общие проблемы, делятся идеями относительно потребностей своих подопечных, поддерживают друг друга в развитии навыков и механизмов пробуждения людей и определяют стратегические или системные изменения, которые намереваются порекомендовать организации.

 

Этапы стратегического наставничества

Процесс стратегического наставничества начинается с того, что наставники и их подопечные совместно определяют суть своих отношений, достигают четкого понимания различий в их характерах и стиле общения, обмениваются взглядами на критерии успеха и очерчивают границы и возможности совместной работы. Наставники и ученики анализируют свое видение и долгосрочные цели карьеры, отношения в коллективе, позиции и воззрения по отношению к организации в целом. Наставники могут проявить участие к своему подопечному, вспомнив, что когда-то сами были в роли ученика. Они могут объяснить, почему решили стать наставниками, уточнить, чего они хотят и не хотят от предстоящих отношений, продемонстрировать свою приверженность задачам наставничества и отметить то, что им неясно или вызывает вопросы. Мы советуем наставникам задать себе те же вопросы, которые мы предлагали коучам в предыдущей главе.

В процессе воплощения на практике полученных знаний и опыта стратегические наставники, фигурально выражаясь, поддерживают огонь, напоминая своим ученикам об их ценностях, поведении и последствиях. Ценности, цели и намерения не должны быть незыблемыми, напротив, в свете меняющихся обстоятельств их следует постоянно пересматривать и анализировать. Наставник является живым напоминанием как о заявленной готовности к самосовершенствованию, так и о необходимости оценивать результаты своих действий по отношению к стратегическим целям.

Когда намеченные цели достигнуты, стратегические наставники побуждают своих подопечных запросить обратную связь и коучинг у своих клиентов, коллег и любого заинтересованного лица. Наставники могут предложить способы построения более удачных взаимоотношений, лучшего выполнения рабочих обязанностей или регулирования долгосрочных стратегий. Они могут помочь в «закулисном» решении проблем, анализе организационной культуры, выработке лидерских качеств и навыков работы в команде, а также подготовить своего подопечного к диалогу, переговорам или урегулированию конфликтной ситуации.

На определенном этапе формальная часть процесса наставничества заканчивается. Наставники, завершая свою работу, побуждают подопечных признать, что отныне они способны действовать самостоятельно, управляя собственным развитием и принимая решения без поддержки наставника. И хотя они могут поддерживать неформальные отношения многие годы, сам процесс наставничества нужно официально завершить, чтобы он не превратился в своеобразный костыль, зависимость и обузу для обеих сторон.

По окончании занятий наставники и их ученики констатируют, что процесс наставничества завершен, и пришло время двигаться дальше. На этом этапе, как и в случае с трансформирующим коучингом, стороны анализируют проделанную работу, оценивая свои достижения и очевидные успехи, а также обсуждают планы на будущее. Если участники смогут признать, что именно каждый из них привнес в процесс наставничества и почерпнул из него, то ни у кого не останется никакого ощущения незавершенности или зависимости, поскольку обе стороны будут готовы взять с собой в будущее все, чему научились.

 

Дистанционное наставничество

Компьютерные технологии создали новый способ общения, для которого характерны и положительные, и отрицательные стороны. Электронная почта обеспечила моментальную связь, но привела к невообразимому непониманию и разобщенности. Наставничество, как и другие виды отношений, развивается постепенно, по мере того, как люди больше узнают друг друга и начинают друг другу доверять. Дистанционное наставничество требует более обширных знаний и большего доверия, поскольку вероятность недопонимания и неверной интерпретации существенно возрастает.

Электронные сообщения и дистанционные отношения таят в себе две основные опасности: во-первых, в отсутствие непосредственного контакта снижается уровень понимания, а во-вторых, «мгновенная вспышка», которая оборачивается несдержанными и обидными сообщениями, станет обычным явлением в таких отношениях. С одной стороны, общение по электронной почте позволяет наставникам реагировать незамедлительно, отслеживать изменения, поддерживать объемные базы данных и напрямую соединять людей друг с другом по всему миру, но с другой стороны, при таких отношениях доверие и личный контакт могут быть утрачены или неверно применены.

Электронный способ общения допускает быструю эмоциональную реакцию, не подкрепленную выслушиванием, и позволяет ее передавать без тщательного предварительного анализа. Кроме того, наставнику, вероятнее всего, не удастся вести электронную переписку конфиденциально, что может даже стать причиной судебного разбирательства. Не стоит забывать и о том, что увлечение высокими технологиями часто затмевает необходимость также позаботиться и о сближении взаимоотношений. При дистанционном наставничестве будет трудно определить дальнейшие шаги или лучший способ помощи кому-либо, чей успех может зависеть от неявных косвенных сигналов, которые невозможно передать по электронной почте.

Одного дистанционного наставничества недостаточно, но вкупе с другими методами оно может существенно обогатить этот процесс. Как дополнение к непосредственному общению дистанционное наставничество обеспечивает незамедлительное вмешательство, существенно сокращая время на общение. Ученики, получая сообщение от наставника, могут анализировать его советы и применять их на практике в удобное для них время, не будучи обязанными немедленно отреагировать на них, как при личном контакте. В организациях, в которых наставничество рассматривают как дополнение к основной работе, дистанционное наставничество может занимать всего несколько минут в день, позволяя экономить время на решении проблем, не требующих деликатного, мастерского подхода.

 

Инструменты успешного наставника

Наиболее сильным и действенным инструментом в стратегическом наставничестве является уникальность личности и характер наставника, чьи самосознание, индивидуальность, мудрость, целостность, опыт и интуиция питают других людей и помогают им совершенствовать свою жизнь на работе. Наставники должны обладать достаточным самосознанием, интуицией и пониманием собственных сильных и слабых сторон, а также личных планов, поскольку все это в значительной степени определяет процесс наставничества.

Каждый наставник привносит в занятия свой уникальный личный опыт, делающий процесс наставничества одновременно и непредсказуемым, и бесконечно творческим. Этот опыт включает слабости и личные неудачи, примеры которых могут оказаться полезными для развития ученика и его способности к пониманию. Человек, который никогда не анализировал свои поражения, будет менее успешным наставником, нежели тот, кто в состоянии понять, каково это – чувствовать поражение, а также использовать этот негативный опыт для преодоления своего «эго» и сомнения в собственных силах. Этот опыт может удержать его от чрезмерных наставлений и вмешательства, не позволив усомниться в способности своих подопечных самостоятельно найти наилучший путь и освоить навыки, необходимые для этого, а также научиться оценивать советы и наблюдения своих наставников.

Другим обычным инструментом успешного наставничества является сеть контактов (сетевое общение), которая позволяет наставникам использовать свои взаимоотношения и накопленный опыт для того, чтобы помочь своим подопечным решать проблемы, привлекать ресурсы, открывать новые возможности и добиваться поставленных целей. Вот два типичных комментария наставников, иллюстрирующих такие взаимоотношения.

«Мой прошлый опыт будет очень полезен, поскольку я могу научить других, как отступать и продвигаться вперед, как внимательно слушать и как быть агрессивным и напористым при необходимости, как устанавливать контакт с нужными людьми, которые могут помочь в выполнении работы».

«У меня сложились хорошие взаимоотношения с коллегами и высшим руководством. Я отлично лажу с другими и обладаю хорошими коммуникативными навыками. Я хочу построить мост, который бы соединил обучаемых мною людей с лицами, принимающими решения в нашем магазине».

Значимым инструментом для стратегического наставника является его эмоциональный интеллект (emotional intelligence). Очень важно, чтобы наставники, будучи пробужденными и эмоционально открытыми, имели представление о скрытых глубинных значениях чувственных эмоциональных сообщений, которые зачастую критичны для процесса наставничества. Эмоциональный интеллект подразумевает способность сопереживать: «А как бы я чувствовал себя в такой ситуации?» Он также предполагает содействие своим подопечным в развитии их эмоциональной сознательности, чувствительности и проницательности по мере того, как они учатся справляться со своими бурными эмоциями.

Вместе с эмоциональным интеллектом выступает другой неявный инструмент стратегического наставничества – терпение. Терпеливые наставники действуют с осторожностью, чтобы не давить слишком сильно. Они не ставят перед своими учениками завышенные, заведомо недостижимые цели и избегают чрезмерного разбора действий своих подопечных. Напротив, они задают пытливые вопросы, которые наводят на точное формулирование проблемы, и не предлагают немедленных решений. Когда проблема осмыслена и полностью изучена, решения появляются сами собой, и ученики могут найти их самостоятельно без помощи наставника.

Успешные наставники признают, что каждое стратегическое решение в отношении дальнейших действий их ученики должны принять самостоятельно. Они осознают опасность чрезмерной опеки своих подопечных. Это естественное для наставников родительское отношение к своим ученикам грозит подавить в них, еще не оперившихся, способность полагаться на собственные силы. Нет ничего необычного в том, что ученики становятся зависимыми от своих наставников, которые могут культивировать послушание, почтение и подобострастие вместо сообразительности, уверенности в себе и независимости.

Как и родители, стратегические наставники чувствуют себя наиболее успешными, когда их подопечные достигают намеченных целей и развивают навыки без открытой поддержки – другими словами, когда они полностью усвоили советы и навыки наставника, сумев самостоятельно добиться успеха без посторонней помощи. Поэтому задача стратегического наставника – по ходу занятий становится все более незаметным для своего подопечного и отходить в сторону.

По этой причине стратегические наставники не контролируют своих учеников и не побуждают их бездумно применять чьи-то идеи. Они не пытаются предсказывать будущее, контролировать обстановку или воспринимать неудачи слишком серьезно. Когда наставники дают рекомендации и советы, они в то же время готовы забыть о них, промолчать и позволить ученикам принять собственные решения, совершить собственные ошибки и найти собственный выход из лабиринта.

 

Понимание организационной культуры

Когда мы спрашиваем учеников о тех навыках наставников, которые оказываются наиболее полезными, многие отмечают способность их наставников прочесть и понять запутанный язык организационной культуры.

Организационная культура может либо предоставить своим сотрудникам широкое поле для роста, либо, наоборот, сдерживать их способности в достижении намеченных целей и решении проблем. Когда же проявляются скрытые организационные нормы, модели поведения, позиции и обычаи, ученики могут принимать более верные решения и быстрее приспосабливаться к обстоятельствам. Они могут стать частью культуры и воспользоваться ею в достижении собственных целей или изменить ее, если она начнет блокировать их развитие.

Поскольку организационная культура пребывает в постоянном движении, ее невозможно представить в каком-то законченном виде или описать ее составляющие. Поэтому эффективные наставники не только раскрывают своим подопечным скрытые правила этой культуры, но и предоставляют им инструменты для дальнейшего самостоятельного их анализа и управления ими.

Культурный антрополог Эдвард Т. Холл очертил круг составляющих культуру элементов в своей классической монографии «Немой язык». Мы применили схему Холла к ключевым элементам организационной культуры и основным стратегическим инициативам, которые могут предпринять сотрудники, для того чтобы свободно разбираться в организационной культуре и маневрировать ею в достижении собственных целей. Культура, включая и организационную, использует следующие правила.

✓ Взаимодействие с окружающей средой. Ученикам следует досконально изучить внешнее окружение своей организации, в том числе ознакомиться с ее существующими и потенциальными рынками сбыта, внутренними политическими и социальными силами, демографическими характеристиками и потребностями клиентов, стратегическими возможностями и возможными ограничениями.

✓ Взаимодействие с другими. Знания о том, как люди в организации сходятся друг с другом, образуют малые группы, обеспечивают самоорганизацию для достижения целей и выполняют работу, будут способствовать развитию стратегии и союзов, поддерживающих учеников в достижении их целей.

✓ Существование. Понимание механизмов, с помощью которых культура вознаграждает, компенсирует и поддерживает людей, а также определяет способы их существования внутри организации, может побудить учеников к принятию на себя стратегических рисков.

✓ Понимание гендерных и других особенностей. Понимание культурных особенностей, предрассудков, отношений и правил в отношении половой, расовой и этнической принадлежности, сексуальной ориентации, возраста и физических ограничений членов организации увеличивает степень свободы, позволяя действовать без сдерживающих факторов, обусловленных этими особенностями людей.

✓ Управление территориальным фактором. Для решения задач ученика необходимо составить карту сил, задействованных в организационной культуре, которые устанавливают границы и пространства, а также определяют, что означает пересечение этих границ. Содержащаяся в карте ключевая информация необходима для согласования ограничений и управления организационным пространством.

✓ Отслеживание фактора времени. Понимание организационного времени и того, как его рассматривают и используют, предоставляет важную информацию об ожиданиях, рабочих привычках, поведении, определенном временем общении и распределении ресурсов времени.

✓ Обучение. Отношение культуры к обучению может быть открытым или закрытым, поддерживающим или нефункциональным, индивидуальным или коллективным применительно к ее способности вносить вклад в рост и развитие, а также в организацию в целом.

✓ Игра. Игра и юмор, понимание того, что считается смешным, а что – дурным вкусом, предоставляют информацию, полезную для решения проблем и установления лучших взаимоотношений, без нарушения негласных правила.

✓ Использование имущества. Знание культурных правил владения, обмена и использования личного и организационного имущества, в том числе нематериальных активов, защитит от вторжения в невидимые границы.

✓ Борьба. Представление о том, как люди вовлекаются в конфликтные ситуации, и что они делают, когда их различия превращаются в непримиримые противоречия, является важным элементом организационной культуры. Когда ученики набираются мастерства в понимании и разрешении конфликтов, одновременно возрастает также их способность к достижению и других целей.

Управление этими элементами необычайно подвижно, неявно или замаскировано и зависит от личного опыта, поэтому процесс познания организационной культуры и способов реагирования на нее бесконечен. Напротив, этот процесс передается посредством стратегического развития навыков и уверенности ученика, а также создания независимой сети успешных и правомерных отношений. Сотрудник, достигающий этого нового верхнего уровня процесса наставничества, из ученика превращается в наставника. Таким образом, наставнические отношения изживают себя тогда, когда уже не нужно решать проблемы прежнего уровня, но затем возрождаются вновь, когда выявляются проблемы более высокого порядка.

Наставники выступают не только в роли лидеров, но и в роли лучших друзей. Они не просто указывают путь, как сторонние наблюдатели, но как коллеги предлагают совет, основанный на собственном опыте. Они никогда не смогут в точности предсказать путь, которым последуют их ученики, и вызовы, с которыми тем придется столкнуться. Писатель Альбер Камю сформулировал просьбу к другу следующими словами, которые в равной степени применимы и к стратегическому наставничеству: «Не иди впереди меня – я могу и не последовать. Не иди позади меня – я могу не повести тебя за собой. Просто иди рядом со мной и будь мне другом». Полезный совет для любых отношений.

 

Критика технологии оценки деятельности сотрудника, приведенная Макгрегором, столь же справедлива сегодня, сколь была справедлива в 1957 году, когда он это написал. И хотя многие организации существенно улучшили свои системы оценки деятельности сотрудников, большинство пропустило мимо ушей наиболее значимые выводы из критики Макгрегора. Проблема заключается не просто в том, что организации используют иерархический, «сверху вниз», подход к оценке, а в том, что они не вовлекают сотрудников, участвующих в оценке, в определение критериев и разработку процесса оценки.

Они не вовлекают сотрудников в процесс оценки их прогресса на пути к достижению оценочных показателей и не заботятся о том, чтобы оценка основывалась на принципах равноправия, сотрудничества и взаимной поддержки.

Ни у кого из нас, полагает Макгрегор, нет права или способности судить других. Более того, оценка деятельности сотрудников неизбежно становится малопродуктивной, когда мы используем ее для принуждения людей к переменам. Говорить сотрудникам о том, как им следует себя вести, не столь эффективно по сравнению с приглашением их к активному участию в оценке собственного поведения, при этом помогая им понять, как они могут его улучшить и воодушевляя их на это.

По этой причине было бы ошибкой заставлять менеджеров пропускать стандарты деятельности сквозь иерархические и недемократические системы оценки. Так менеджеры попадают в ловушку, создавая односторонние, целевые и общие стандарты деятельности других людей, оценивая их по этим стандартам и наказывая тех, кто не отвечает им. Периодически они вселяют страх, поднимая планку возможных усилий для увеличения производительности и эффективности. Иерархические системы оценки основаны на следующих неписаных и заведомо ложных предположениях.

✓ Применение к сотрудникам внешних стандартов компетентности, оценка их деятельности по этим стандартам, наказание тех, кто им не соответствует, и использование страха в качестве мотивации – лучший способ повысить качество их работы.

✓ Стандарты оценки достоверно оценивают соответствие должности и способность выполнять определенную работу, показывают комплекс необходимых навыков и демонстрируют объем накопленных знаний.

✓ Достоинства этого подхода перевешивают ущерб, который он может нанести моральному духу сотрудника и его стремлению что-либо изменить.

Несмотря на заверения некоторых авторов о полнейшей бесполезности всех усилий по оценке и коррекции деятельности сотрудника, мы полагаем, что существуют веские причины для критики поведения людей, поскольку она будет способствовать их дальнейшему развитию. Мы выступаем за преобразование традиционной системы оценки деятельности сотрудника, считая, что она должна дополняться другими методами оценки и использоваться наравне с ними, а также быть всеохватной, применяя как субъективные, так и объективные критерии, поощряя совершенствование и обучение вместо констатации имеющихся в данный момент навыков и соответствия стандартам, побуждая оцениваемых сотрудников к активному участию в разработке и внедрении всего процесса оценки.

Первостепенная задача оценки – обнаружить причины, обусловившие неудовлетворительную деятельность, и измерить ее последствия вместо создания сложных оценочных критериев или идеальных сценариев. Оценка должна способствовать активному участию, а не пассивному анализу. Она должна выявлять элементы успешной деятельности и конкретные шаги для ее улучшения. Она должна поощрять разнообразную и творческую реакцию и вознаграждать, а не наказывать готовность отступить и не согласиться. Оценка должна способствовать росту ответственности и командного духа, а не конформизма и послушания.

Единственной целью оценки должно стать улучшение деятельности. Это означает, что все члены организации должны быть вовлечены в оценку, участвуя в отборе критериев, в определении процесса оценки и в его документировании, в отслеживании прогресса и достижении намеченных результатов. Это подразумевает полное участие в процессе оценки и четкое разъяснение его целей и смысла, дабы каждый понимал, зачем он предоставляет информацию, и как она будет использована. Если определенная оценка требуется для поддержки решений по кадровым перестановкам или вознаграждениям либо для вынесения дисциплинарных взысканий или увольнений, она должна проводиться отдельно от совместной оценки деятельности, которая, в свою очередь, направлена исключительно на развитие. Любое непонимание цели или значения процесса обернется меньшей эффективностью, поскольку сотрудники постараются скрыть свои ошибки, вместо того чтобы признать их.

 

Моральные ценности – совмещаем теорию с практикой

Важнейшим приоритетом для нас являются моральные ценности, которые заключают наше поведение в определенные рамки. Эти ценности соотносят наше поведение с идеалами, а теорию – с практикой. Любая совместная оценка деятельности основана на определенных ценностях.

Если стандарты оценки разрабатываются без участия сотрудника, не предусматривая обсуждения, интерпретируются бюрократически, внедряются начальниками и слепо принимаются подчиненными, процесс оценки заканчивается тем, что у людей возникают дурные предчувствия, их судят в соответствии с чуждыми им ценностями, и, наконец, они полностью утрачивают желание что-либо менять. Но если эти ценности определяются с помощью совместной оценки, стандарты оценки обсуждаются, принимаются согласованно, свободно интерпретируются, а сотрудников поощряют к оцениванию друг друга, все участники процесса чувствуют себя лучше, поддерживают процесс и настроены на перемены, поскольку результаты оценки отражают общие ценности, идеалы и стандарты.

При совместной оценке деятельность сотрудника анализируется в соответствии с заявленными ценностями, согласованными всеми участниками. Это включает такие ценности, как умение слушать и слышать клиента, качество обслуживания клиента, сотрудничество в командной работе и целеустремленность в выполнении задачи. Такой анализ позволяет выявить различия между теоретическими и практическими ценностями, а затем согласовать их и использовать для улучшения деятельности.

Этого можно добиться, задавая следующие простые предварительные вопросы: «Что для Вас является ценностью?», «Как они соотносятся с Вашей работой?», «Как вы поймете, что успешно следуете им?», «Существуют ли различия между Вашими заявленными ценностями и тем, как Вы себя ведете на самом деле?», «Соответствуют ли результаты Вашей деятельности Вашим намерениям?» Эти и другие подобные вопросы позволяют сотрудникам стать более сознательными и искренними людьми, у которых слова не расходятся с делами. Эффективная оценка не только улучшает способности сотрудников к выполнению работы, но делает их энергичными и уверенными в собственных силах, становясь для них своеобразным трамплином на пути к совершенствованию.

Мы намного эффективнее можем достигать этих результатов и решать широкий спектр проблем в своей деятельности, подходя к процессу оценки демократически, с эгалитарными ценностями, над которыми не довлеют ни богатство, ни власть или должность. Поступая подобным образом, мы сообщаем, что совершенствование – это обязанность каждого, что все могут подвергнуться критике, а успех всех зависит от успеха каждого в отдельности.

 

Что мы оцениваем?

Многие организации применяют упрощенный подход к оценке, полагая, что они могут предсказать поведение и усовершенствовать его лишь самим фактом его оценивания. Многие инструменты оценки дробят органичные, целостные, динамичные, чувствительные к окружающей среде и присущие отдельной личности действия на отдельные четко разграниченные и измеряемые элементы, состоящие из должностных инструкций, функциональных обязанностей и планов на предстоящий год. Затем они анализируют их, пытаясь понять, на каких участках сотрудник не справляется с работой. Однако эти измеряемые элементы редко подходят для оценки сложного взаимодействия мотивации, интуиции, творчества, межличностных отношений, лидерства и командной работы, поскольку они не способствуют выполнению даже элементарных рабочих задач.

Кроме того, эти инструменты оценки, как правило, определяют и измеряют минимальные стандарты деятельности и игнорируют максимальные, которые зависят от вдохновения, стремления к совершенству, внимания к деталям или уникальных личных качеств. Минималистский подход приводит к тому, что сотрудники выбирают проторенный путь и перестают искать новые подходы, вместо того чтобы тянуться к верхней планке, которая, поднимаясь все выше и выше, кажется недосягаемой. Традиционные системы оценки представляют собой абстрактные, целевые управленческие решения для определения единичных взаимосвязанных результатов деятельности сотрудника посредством глубоко субъективных, установленных менеджерами параметров. Это позволяет менеджерам вознаграждать сотрудников, которые заискивают или умело подстраиваются под некие предопределенные стандарты, привнесенные извне, почти всегда неизменные, искусственно созданные и бюрократические. Это позволяет менеджерам наказывать тех сотрудников, которые работают творчески, создают свои собственные стандарты, идут своим уникальным путем, не поддакивают начальству и ставят сотрудничество и командный дух выше соблюдения абстрактных стандартов.

Во многих организациях считается, что процесс оценки заканчивается подписанием сотрудником определенной формы, означающей, что он получил на руки результаты своей оценки. Если сотрудник не соответствует минимальным стандартам, эта форма подкрепляется неявной угрозой дисциплинарного взыскания. Последующее обучение и исправление ошибок оставляется на усмотрение самого сотрудника.

Однако мы знаем, что обучение должно быть непрерывным процессом, требующим приверженности делу, самоотдачи, диалога, поддержки, сотрудничества, творчества и планирования. Любая организация, желающая использовать технологии оценки для повышения производительности и качества труда, дабы удовлетворить потребность клиентов, не преуспеет в этом до тех пор, пока весь процесс оценки от начала до конца не будет способствовать всеобщему участию, вознаграждать гибкость мышления и стремление учиться, пока не сделает совершенствование неотъемлемой частью организационной жизни.

Что и как мы оцениваем, определяет результат, который мы получим в итоге. Например, в недавнем исследовании Джеффри Стэнтона и Аманды Джулиан нескольких добровольцев попросили выполнить простое задание, объяснив при этом, что для итоговой оценки будут важны и качество, и количество. В процессе выполнения задания участники эксперимента могли заметить, что исследователи в определенный момент измеряют либо качественные, либо количественные показатели их труда. Исследователи обнаружили следующее. Когда участники полагали, что измеряют только качественные характеристики их работы, страдали количественные показатели, а когда им казалось, что измеряют количество, ухудшалось качество работы. Поэтому очень важно, чтобы организации не только определили, что будет оцениваться, но и реально оценили то, чего они в действительности хотят получить на выходе. Это будет означать, что они смещают акцент оценки с удовлетворения минимальным стандартным требованиям в сторону достижения максимальных и уникальных личностных, коллективных и организационных целей.

 

Культурное многообразие и оценка

Культурные особенности сотрудников, включая их расовую принадлежность, национальность, пол, возраст, сексуальную ориентацию, политические пристрастия, общественное положение, иерархический статус, личностные ценности и другие подобные факторы могут исказить процесс оценки и уменьшить его способность стимулировать развитие и совершенствование. Традиционные формы оценки часто содержат скрытые культурные особенности. По меньшей мере, они не признают тот факт, что оцениваемый человек может выйти из такой культурной среды, которая иначе подходит к оценке, обучению и решению проблем, нежели это определено принятой в организации технологией оценки. И, вполне возможно, эти сотрудники могут просто с подозрением относиться к тому, что они воспринимают как враждебную организационную культуру.

Многие из нас не осознают своего культурного наследия. В культурных особенностях мы чувствуем себя, как рыба в воде, даже не подозревая об их присутствии. Оказавшись за пределами своего культурного наследия и увидев его со стороны, мы начинаем осознавать его силу и можем решить либо уменьшить его влияние, либо изменить или устранить его.

Одно из преимуществ совместной оценки заключается в том, что эта технология позволяет сотрудникам уточнить культурную составляющую своей деятельности и способствует открытому обсуждению разнообразных культурных представлений и особенностей, а также их согласованию в коллективе и совместному урегулированию. Эта технология способствует пониманию и поддержке культурного многообразия, уважение к которому становится одной из ценностей организации.

Под культурным многообразием мы подразумеваем не только расу, пол и сексуальную ориентацию, но и разнообразие уникальных стилей, личностей, идей, мнений и способов выполнения работы. Например, в одной известной национальной инженерной компании, с которой мы работали, нескольких американцев японского происхождения постоянно обходили в повышении по службе. Низкие оценки их работы объяснялись недостатком энергичности в преследовании деловых и карьерных возможностей. Однако никто не подумал о том, что в японской культуре настырное самопродвижение и привлечение внимания к собственной персоне ради повышения по службе считается недостойным, эгоцентричным, некомандным поведением. Этих сотрудников, действовавших в соответствии с японскими культурными традициями, оценивали по стандартам, на которые оказали влияние не только Северо-Американские культурные традиции тех, кто проводил оценку, но и закрытая, иерархическая организационная культура, которая не позволила выявить, обсудить и разрешить эти проблемы.

Каждая оценка деятельности – это процесс, который требует наблюдателя, при этом не бывает нейтрального наблюдателя.

Сам факт наблюдения неизбежно влияет на объект наблюдения. Кроме того, наблюдатели всегда привносят частичку самих себя в увиденное ими, а их внутренняя сущность влияет на то, что они в состоянии увидеть и оценить. Информация, которую они получают об оцениваемом человеке, пропускается сквозь фильтры особенностей их личностного восприятия.

По этой причине в оценке деятельности сотрудника нельзя не учитывать культурные особенности. Следовательно, для того чтобы процесс оценки оказался эффективным и справедливым, он должен быть совместным, партнерским, беспристрастным и согласованным, учитывающим культурные особенности обеих сторон – оценивающего и оцениваемого. Равноправное и всеобщее участие в оценке способствует увеличению диверсификации при найме, продвижении и назначении на должность, что в ответ укрепляет организационную эффективность и адаптивность. Когда культурное многообразие становится неотъемлемой частью процесса совместной оценки, сотрудникам могут предложить подумать об особенностях их наследия, культурных представлениях и ценностях, которые оказывают влияние на их работу. Тогда они смогут найти пути достижения успеха, которые не потребуют предательства собственного культурного наследия или невнимания к нему либо подстраивания под усредненные, не учитывающие разнообразия культурные стандарты, ведущие к ассимиляции и конформизму.

 

Формируем контекст: объединяем развитие с оценкой

Первый шаг в разработке эффективной системы оценки заключается в том, чтобы каждый сотрудник определил свои потребности в обучении, потребности своих коллег и потребности организации, на которые оказывает влияние их работа.

Эти оценки способствуют личной самооценке, на которой базируется дальнейшее обучение. В отчете Комиссии по высшему образованию и подготовке преподавателей Департамента образования США были даны следующие рекомендации по проведению оценки:

«Главная функция оценки заключается в том, чтобы содействовать отдельному человеку в его продвижении из детства во взрослую жизнь как целостной личности. Оценка должна способствовать растущему чувству собственного «я», развитию у человека способности выполнять работу, которая позволит ему обеспечить себя и одновременно почувствовать, что он делает что-то значимое. Она должна научить его понимать и, до определенной степени, контролировать основные физические и социальные силы, влияющие на его жизнь. Оценка – это личностный процесс, который подразумевает приобретение знаний о самом себе и о том, что обычно называют абстрактным знанием. Это также социальный и политический процесс».

Совместная оценка требует от оценивающего уважения достоинства каждого оцениваемого сотрудника, адекватного реагирования на его индивидуальные интеллектуальные, социальные, духовные и физические потребности, а также приверженности его развитию и обеспечения организационной поддержки, необходимой ему для успеха. Оценивающий должен рассматривать процесс оценки с точки зрения поддержки постоянного развития – как начало, а не как конец, как стратегию перемен, а не бессмысленную, зачастую неэффективную бюрократическую формальность.

Например, главу небольшой консалтинговой фирмы (нашего клиента) возмущало то, что его менеджерам не удавалось развить бизнес и приносить прибыль. По его мнению, команда и клиентов не находила, и увеличения продаж не добивалась. Процесс его оценки сводился к тому, что он обзывал их неудачниками, требуя от них развития бизнеса, и грозил увольнением. Он пытался стыдить их, заставляя их признавать собственную несостоятельность, вместо того чтобы совместно с ними решить проблему. В результате его деморализованные менеджеры ретировались и отказывались что-либо менять в своей работе. Мы предложили ему разрешить своим менеджерам провести собственную совместную оценку.

Мы начали с того, что попросили менеджеров ответить самим себе на следующие вопросы: «Что мы сделали такого, что принесло успех?», «Как нам не удается развивать бизнес?», «На что мы можем направить свои усилия?», «Что мы готовы делать для увеличения прибыли?» В результате активного участия менеджеров в процессе оценки команда, которая прежде отказывалась меняться, теперь единодушно поддерживала новые инициативы. Они все отметили сильные и слабые стороны в своей работе, создали стратегии для поддержки друг друга, наметили новых клиентов, установили сроки и подтвердили свою личную и коллективную готовность добиваться намеченных результатов. Позиция каждого изменилась, приведя к всплеску творческой активности, порожденной совместной работой над решением общей проблемы. При наличии общей стратегии, созданной усилиями каждого, глава фирмы почувствовал себя менее одиноким, расстроенным, раздраженным и неудачливым, а показатели каждого менеджера пошли вверх.

 

Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

 

Шесть шагов технологии совместной оценки

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.

 

Технология оценки «360 градусов»

Любая оценка обусловливается опытом и происхождением того, кто ее проводит. Поэтому, вероятно, наиболее эффективным, беспристрастным и менее подверженным искажению методом оценки деятельности сотрудника является процесс оценки «360 градусов» (рис. 7.1). Благодаря этому методу, свой вклад в общую оценку вносит каждый сотрудник, основываясь на своем опыте, таким образом, в процессе оценки участвует совокупный опыт всей организации. Метод оценки «360 градусов» включает следующие элементы.

✓ Самооценка. Все сотрудники честно оценивают свою собственную деятельность.

✓ Оценка командой или коллегами. Все члены команды или равные по должности коллеги высказывают свои соображения о том, как каждый из членов команды или коллег может улучшить свою деятельность.

✓ Вертикальная оценка. Начальники оценивают своих подчиненных, а те – их.

✓ Клиентская оценка. Каждая организация просит своих внутренних, а иногда и внешних клиентов оценить, что работает в организации, а что – нет, и как можно улучшить это положение.

Истинная цель процесса оценки «360 градусов» (см. рис. 7.1) заключается не только в том, чтобы собрать информацию, но и в том, чтобы выработать на основе анализа разных точек зрения оценивающих сотрудника людей единое мнение о нем. Таким образом, из процесса оценки можно почерпнуть более богатую, глубокую и сложную информацию. Применение этого метода может инициировать серьезный разговор, приватный диалог, коллективное обсуждение, коучинг со стороны коллег или тренинг по разрешению проблемы.

Рис. 7.1. Оценка «360 градусов»

Основные цели оценки «360 градусов» заключаются в следующем.

✓ Выявить и озвучить показатели эффективности общей деятельности сотрудника, воспринимаемой как непрерывный процесс.

✓ Поддержать отдельных сотрудников, команды, департаменты и проектные группы в развитии, экспериментировании и улучшении их деятельности.

✓ Усилить развитие, повысить осведомленность и адаптивные способности самой организации.

✓ Повсеместно в организации поощрять диалог и развивать ответственность за совершенствование деятельности, поддерживая проактивные предупреждающие меры и совместное разрешение проблем.

✓ Направить деятельность сотрудников на удовлетворение клиентских потребностей и ожиданий.

✓ Представить сотрудникам организации процесс совместной оценки как неотъемлемую часть организационных ценностей и культуры, а не как их несущественное дополнение.

✓ Собрать, обсудить и распространить информацию так, чтобы это привело к соответствующим действиям.

Однако главным результатом процесса оценки должно стать решение о том, какие основные сферы будут оцениваться и какие шаги предприниматься для улучшения деятельности в каждой из этих сфер. Для достижения этой цели необходимо упростить инструменты оценки и сократить сам процесс. Приведем в качестве примера некоторые общие критерии оценки деятельности, коллективно разработанные в организации, которую мы консультировали.

✓ Техническая или профессиональная компетентность. Уровень навыков, необходимый для выполнения работы.

✓ Приспособляемость, изобретательность и инициатива. Восприятие новых вызовов, нахождение нужных ресурсов, инициативность и претворение решения в жизнь без ожидания подробных инструкций.

✓ Ответственность и надежность. Принятие ответственности и отслеживание всего процесса работы с целью удостовериться в правильности ее выполнения.

✓ Навыки установления отношений и процессов. Работа в сотрудничестве с другими и использование коллективных процессов, для того чтобы помочь другим эффективнее работать вместе.

✓ Уважение. Уважение к другим, умение ладить с людьми и работать в разностороннем окружении.

✓ Навыки общения, обсуждения и разрешения конфликтов. Умение изъясняться понятно и эффективно, навыки ведения полемики и совместного обсуждения, способность к разрешению конфликтов среди коллег.

✓ Лидерские качества и навыки наставника. Стремление быть лидером и помогать другим становиться лидерами.

Значение этих критериев, которые, безусловно, можно дополнить другими, заключается в том, что они определяют небольшую управляемую группу навыков, на которую опирается процесс совместной оценки. Четко нацеливаясь на определенные навыки, процесс оценки займет меньше времени и сконцентрируется на результатах. Идеальный процесс оценки отводит минимум времени на письменную часть, а максимум – на открытое обсуждение результатов с анализом закономерностей, различий и противоречий полученной информации.

 

Дисциплинарные взыскания и увольнения

Если преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка не в состоянии обеспечить улучшение в деятельности сотрудника, продолжающего плохо работать, следующим шагом может стать оценка иного рода, которая в итоге приведет к дисциплинарному взысканию или увольнению. Однако это будет означать, что обратная связь, коучинг, наставничество и оценка либо проводились некорректно, либо оказались неэффективными по причинам, которые требуют более подробного изучения.

Причиной неудачи могут оказаться использование традиционных иерархических процессов, которые доказали свою бесполезность, либо недопонимание или недостаточная вовлеченность сотрудников. А может, в этом повинны завышенные показатели деятельности, отсутствие необходимого обучения либо неясные или неверно представленные ожидания. Это может означать, что сотрудник или занимается не своим делом, или недостаточно квалифицирован для выполнения данной работы, или опустил руки и решил не совершенствоваться. Может быть, никто не отважился дать сотруднику по-настоящему честную обратную связь.

Возможно, менеджер недостаточно умело пытался побороть оборонительную позицию сотрудника, либо того расстроил неразрешенный конфликт с коллегой, который и не упоминался при обсуждении, либо менеджер повел себя слишком автократично, либо у сотрудника были неразрешенные личные проблемы дома. Провал мог произойти по тысяче причин, которые, какими бы они ни были, не имеют ничего общего с врожденной способностью сотрудника учиться работать должным образом.

Для устранения этих недостатков, может быть, необходимо прибегнуть к дисциплинарному взысканию или увольнению. В таком случае люди, ответственные за вынесение дисциплинарных решений, должны, прежде всего, строго спросить себя, все ли они сделали, что было в их силах. Они должны припомнить следующее. Эффективным ли было их общение, разъясняли ли они сотруднику преимущества честной обратной связи, были ли готовы бесстрашно выслушать сотрудника и узнать об его проблемах? Указывали ли они сотруднику на особенности его поведения с помощью невраждебной конфронтации? Четко ли они определяли то, что в работе сотрудника не отвечало соответствующим требованиям? Использовали ли они рискованные методы разрешения конфликтов, чтобы обратиться к первоисточнику проблем? Если хотя бы на один из этих вопросов прозвучит отрицательный ответ, значит, еще рано принимать какие-либо дисциплинарные меры.

Людей почти всегда шокирует то, что к ним применяют дисциплинарные взыскания или их увольняют, даже если они годами получали предупреждения о недопустимости такого отношения к работе или об их несоответствии стандартам работы. На самом деле, за годы такой работы они могли привыкнуть к тому, что так все и будет продолжаться с негласного дозволения руководства.

Такому положению необходимо положить конец с помощью невраждебной конфронтации. Должностные лица часто высказываются двусмысленно и осторожно по поводу дисциплинарных мер, боясь конфронтации либо желая избежать недовольства или разбирательства. Таким поведением они вводят в заблуждение сотрудников, мешая им, в конце концов, осознать неприемлемость своей позиции и принять решение либо уволиться, либо начать работать так, как следует.

В процессе совместной оценки коллеги прямо говорят сотрудникам о том, каким стандартам нужно соответствовать для достижения успеха, и о последствиях, к которым может привести неудача. Вот некоторые вопросы, которыми можно воспользоваться для проверки восприятия сотрудником организационных стандартов и тех последствий, к которым может привести несоответствие им.

✓ Если бы вы были менеджером в этой организации, какого уровня компетенции или какого поведения Вы бы ожидали от сотрудника в Вашей должности?

✓ Как Вы считаете, имеет ли организация право ожидать от сотрудников соответствия минимальным стандартам?

✓ Какими могут быть эти стандарты, по Вашему мнению? Считаете ли Вы, что они должны отличаться от существующих?

✓ Хотели бы Вы узнать подробнее об этих требованиях или о том, почему они были установлены?

✓ Как Вы думаете, как повлияет неспособность соответствовать этим стандартам на команду? На организацию?

✓ Как Вы полагаете, Вы сами отвечаете этим стандартам?

✓ Как можно удостовериться в том, что Вы действительно им соответствуете?

✓ Какого рода поддержка, как Вы полагаете, могла бы Вам понадобиться, чтобы соответствовать этим стандартам?

✓ Что, по Вашему мнению, должно быть предпринято по отношению к сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям?

✓ Если бы Вы были менеджером, сколько предупреждений Вы бы дали сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям, прежде чем его уволили?

✓ Как Вы думаете, что должно произойти с Вами, если Вы будете продолжать вести себя подобным образом?

✓ Что нужно сделать, чтобы Вы сочли дисциплинарное взыскание справедливым?

✓ Как бы Вы хотели, чтобы события развивались дальше? Что Вы готовы предпринять для того, чтобы все произошло именно так?

✓ Вы уверены в том, что хотите здесь работать? Не кажется ли вам, что вы занимаетесь не своим делом?

✓ Если Вы действительно хотите здесь работать, что Вы готовы предпринять для сохранения работы?

✓ Как много времени у Вас уйдет на то, чтобы начать соответствовать этим стандартам? Что должно произойти, если у Вас это не получится?

✓ Хотели бы Вы получить обратную связь от меня о том, как Вы отвечали на эти вопросы?

Цель этих вопросов – пробудить сотрудников, дабы они перестали дурачить самих себя отказами, рациональными обоснованиями, защитным поведением, осуждением и оправданиями. Задача этих вопросов – побудить их честно признать возможные последствия, если они не осознают своих проблем и не решат их. Никогда не стоит действовать несправедливо или автократично, или отказываться слушать, или бояться задеть чьи-либо чувства. Смысл этого процесса заключается не в том, чтобы причинять ненужную боль, а в попытке совместно решить проблему. По правде говоря, бесполезно держать сотрудников на той позиции, на которой они не могут преуспеть. И мы действительно наблюдали, как некоторые сотрудники добровольно увольнялись, ответив на эти вопросы и поняв, что работают не на своем месте.

 

Двенадцать критериев справедливого обоснования

Если решено вынести дисциплинарное взыскание, очень важно сделать это на основании принципов и ценностей, которые каждый находит справедливыми и беспристрастными, считая, что эта мера поможет улучшить деятельность сотрудника. Арбитры, разрешающие трудовые споры, разработали ряд критериев, которые обычно называются стандартами справедливого обоснования. Мы полагаем, что справедливая дисциплинарная мера должна отвечать следующим двенадцати критериям.

✓ Правило или ожидание понятно и разумно.

✓ Расследование было справедливым и объективным.

✓ Сотрудник знает или должен был знать об этом правиле или ожидании.

✓ Правило, или ожидание, относится к рабочим обязанностям сотрудника.

✓ Свидетельства несоответствия действительно существенны.

✓ Правило, или ожидание, применялось ко всем сотрудникам в равной мере без какой-либо дискриминации.

✓ Сотруднику сообщали о проблеме.

✓ У сотрудника была реальная возможность для исправления ситуации.

✓ Сотруднику была оказана поддержка в исправлении ситуации.

✓ Дисциплинарные взыскания следовали одно за другим, начиная от устных до письменных предупреждений, временного отстранения от должности и увольнения, за исключением особо тяжких нарушений.

✓ При вынесении дисциплинарного взыскания учитывается общий стаж работы сотрудника в организации.

✓ Дисциплинарное взыскание пропорционально серьезности проблемы.

Лучший результат любого дисциплинарного процесса заключается в том, что сотрудник либо исправляет ситуацию, либо признает невозможность ее исправления и увольняется добровольно, с достоинством и положительной рекомендацией работодателя, вместо того чтобы страдать от позора и противиться увольнению. Для поощрения организационного развития те, кто принимает решение об увольнении, должны подробно расспросить сотрудника и серьезно изучить все его жалобы и оправдания. Они должны, прежде всего, выяснить, почему сотрудник был принят на работу, детально изучить причины неэффективности обратной связи для изменения поведения сотрудника и предоставить обратную связь тем, чьи ранее принятые решения или обратная связь были неэффективны по отношению к сотруднику.

Одних сотрудников, увольняемых за неудовлетворительную работу, и вовсе не следовало принимать на работу, а другим мешали достичь успеха их менеджеры или организационная политика, подрывающая их преданность делу. Ни одна из этих причин не является виной сотрудника. Заключительное интервью с сотрудником позволяет организации определить, что шло не так, как следовало, улучшить внутренние процессы, понять, что же случилось в действительности, даже если увольнение уже произошло. Недопонимание, неэффективные процессы и взаимоотношения могут быть выявлены и рассмотрены независимо от того, какое решение примет сотрудник. Однако, для того чтобы организация действительно развивалась, нельзя ни одну из этих ошибок объяснять или оправдывать действиями или характером сотрудника.

Пробуждение сотрудников и предоставление им преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки основано на следующем предположении: индивидуальное и организационное развитие может быть усилено открытым и честным общением, партнерскими отношениями в коллективе и участием во всем процессе совершенствования. Нет причин, по которым это самое предположение не может быть применено для подтверждения справедливого обоснования дисциплинарного взыскания или увольнения, поэтому всегда стоит предпринять последнее усилие, чтобы пробудить кого-либо. А для того чтобы сделать это эффективно, необходимы не только процессы, описанные в этой части, но и техники, предложенные в следующей.