Пробуждение – это открытие того, как «присутствовать», активно участвовать во всех наших разговорах и отношениях. Чем сознательнее мы становимся, тем больше способны видеть и слышать. Жить настоящим – значит, слушать так, будто наша жизнь зависит от услышанного и может кардинально измениться в результате услышанного. Такое внимательное слушание (причем не только того, о чем мы знаем, но и того, о чем не имеем понятия) требует огромной энергии, а иногда и большого мужества. Действительно, нужно немалое мужество для того, чтобы без самообмана и самоотречения выслушать то, что происходит сейчас и что могло бы произойти, или то, кем являются другие и какими мы сами могли бы стать.

«Бесстрашное» слушание сосредоточивается на возможностях развития и преобразования; на перспективой самоактуализации и самореализации; на любознательности, эмоциональных переживаниях и умении раскрыть свое сердце. Оно требует мужества, поскольку, серьезно вслушиваясь, мы проникаем в самую суть и рискуем узнать что-то новое как о себе, так и о других. «Бесстрашное» слушание развивает творческие способности и синергию. Оно творит удивительные вещи, по словам писательницы Бренды Оланд, а иногда и настоящие чудеса.

Поэт-суфий Руми писал, что «…у языка есть только один клиент – это ухо». Как только мы признаем эту основополагающую истину, процесс слушания становится простым и одновременно «бесстрашным». Мы начинаем прислушиваться к тому, что говорится без слов, к тому, кем является говорящий, чего он хочет, в чем нуждается, чего боится и что любит, но о чем не решается сказать. Как слушатели, мы начинаем сопереживать тому, о чем нам рассказывают.

Мы слушаем с сочувствием и концентрацией внимания, избегая однозначных суждений и самозащиты, открыто и честно заявляя о том, что не получается, и проявляем доброту и уважение. Вслушиваясь, мы сострадаем тому, что скрывается за чьими-то злыми словами, свидетельствующими о боли, любви или желаниях. Слушая, мы концентрируем свое внимание, чтобы полностью понять, и не только то, что говорят, но и то, кто это говорит и почему.

 

Составляющие общения

Умение выслушать – это такой же элемент общения, как и умение говорить. В основе общения лежит обмен информацией и ее значением между говорящим и слушающим. Под общением обычно понимается четкое выражение говорящим своей мысли с помощью слов и передача сообщения слушателю, который, в свою очередь, точно, без ошибок воспримет переданную информацию. В некоторых моделях общения слушатель завершает этот цикл, предоставляя говорящему обратную связь о том, понятен ли ему смысл полученного сообщения. Схема процесса общения, обычно используемая для определения ее обязательных составляющих, представлена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Традиционная схема процесса общения

Однако эта ограниченная модель не отражает критического влияния, которое оказывают конкретные обстоятельства на смысл сказанного или услышанного. Общение зачастую происходит без слов, либо слова неверно интерпретируются и приобретают иное значение по сравнению с изначальным. Это смещение в понимании обусловлено обстоятельствами, в которых происходит общение. Обстоятельства обуславливают истинный смысл общения и неявно оказывают влияние на восприятие слушателя. Более точная коммуникационная модель помещает процессы говорения и слушания внутрь большого цикла, отражающего обстоятельства, в которых происходит общение (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Общение и обстоятельства

Осознание обстоятельств позволяет нам увереннее говорить и слушать, повышая таким образом нашу способность к пониманию глубинного смысла общения. Простое слово «привет», например, может стать злобным заявлением или соблазнительным приглашением – и не только благодаря тону голоса и языку жестов, но и определенной ситуации и окружающей обстановке. Приведем в качестве примера несколько способов восприятия одного и того же предложения.

Этот пример взят из книги Руди Ракера «Инструменты разума». Конечно, тон голоса, акценты и конкретная ситуация критичны для понимания смысла общения. Даже самое обычное общение на работе во время предоставления обратной связи, коучинга, наставничества или оценки содержит в себе элементы, которые мы упускаем, поскольку слушали недостаточно «бесстрашно». Успех этих преобразующих процессов зависит от полного осознания более глубоких смысловых наслоений.

Это означает, что мы можем улучшить организационные коммуникации, управляя обстоятельствами, в которых они происходят. Если мы внимательно прислушаемся даже к самому обычному, заурядному общению, то обнаружим, что говорящий и слушающий исходят из совершенно различных обстоятельств и позиций и подразумевают совершенно разные вещи, чем можно было бы предположить из письменного изложения того, что они говорят. Похожим образом организационные структуры, системы, культура, процессы, роли, ожидания и отношения оказывают определенное влияние на процесс общения. И наиболее сильное влияние, возможно, оказывает организационная иерархия.

 

Как процесс слушания искажается организационной иерархией

Все общение на рабочем месте происходит внутри организации, но что такое организация? Очевидно, что организации состоят из людей, имущества и оборудования. Но они также состоят из связей, процессов, отношений, каждые из которых непосредственно зависят от слушания. И здесь следует задать себе вопрос: «Какого рода общение будет способствовать улучшению процессов и укреплению отношений сотрудничества?» Ответ такой: «Отношения, построенные на взаимном уважении ценностей и общих намерениях, отражающие общие проблемы и приводящие к принятию совместных решений». Вот как мы описываем это в своей книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии».

Иерархии, бюрократии и автократии создают неестественное неравенство во власти, привилегиях и статусе между менеджерами и сотрудниками. Это неравенство превращает общение в организации в улицу с односторонним движением, что приводит и менеджмент, и персонал к неверному толкованию смысла и намерений друг друга, а также хроническому недопониманию даже тщательно сформулированных сообщений. Это приводит к тому, что обе стороны задают неискренние вопросы и либо не получают на них ответа, либо игнорируют ответы, которые им не нравятся. Они позволяют менеджерам делать заявления, превращающиеся в лекции, обращаться с просьбами, больше похожими на приказы, задавать вопросы, вторгающиеся в личную жизнь, давать обещания, зиждящиеся на покорности, и делать предложения о помощи, которые лишены искренности или смысла.

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.

В иерархических структурах сообщения неравномерно распределяются по организации. Любой менеджер может изменить значение сообщения на его пути вверх или вниз по иерархической лестнице, блокируя или задерживая его, по-своему интерпретируя его важность или неявно искажая его смысл. В иерархической среде вертикальные подразделения организации часто конкурируют друг с другом за контроль над ресурсами. Чем меньше возможностей остается для карьерного роста, тем больше менеджеры конкурируют друг с другом. Когда это происходит, появляется вероятность искажения информации, поскольку придержавший ее может получить некоторые преимущества для себя лично или для своего подразделения. Такая ситуация порождает слухи и домыслы, а общие цели быстро забываются.

Каждое отдельное подразделение и каждый уровень управления, очевидно, будут по-своему интерпретировать информацию или искажать полученные сообщения таким образом, чтобы они соответствовали их собственным ожиданиям, восприятию, истории и желаниям. Если в сообщении снизу критикуется подразделение или его менеджер, то, скорее всего, оно будет заблокировано или отредактировано. Таким образом, всегда будет иметь место перекос: хорошие новости будут иметь отношение к коллегам, а плохие – к конкурентам.

Очевидно, что каждое подобное сообщение приведет к личной неприязни, вражде между подразделениями, чувству отверженности и неодобрения, нежеланию меняться, недоверию, неразрешенному конфликту, нарушению морального климата и другим деструктивным результатам, которые будут иметь далеко идущие последствия в будущем. В более крупном масштабе подобная ситуация приведет к параличу и таким серьезным сбоям в работе, которые способны довести организацию до краха.

 

Составляющие общения

Есть только один способ определить эффективность любого сообщения: выяснить, понял ли слушатель то, что ему сообщили. Если нет, то общение было неэффективным, а автору сообщения следует подумать, как сделать его успешнее. Преобразующие процессы – обратная связь, коучинг, наставничество и оценка – зависят от того, что слушатели в действительности поймут. Это частично обусловлено уровнем самосознания и внимания самого говорящего, причем не только к словам, но и к незаметным элементам, влияющим на восприятие сообщения слушателем, которые включают следующее.

✓ Буквальное значение. Если абстрагироваться от обстоятельств, каковы смысл и содержание сообщения?

✓ Окружающая среда. Каковы окружающая обстановка, среда, история, структура и система, внутри которых происходит общение?

✓ Процесс. Каким образом сообщается информация? Каким тоном? С каким эмоциональным настроем? Какие методы и средства используются при этом?

✓ Отношения. Каковы взаимоотношения говорящего и слушающего? Какова история их взаимоотношений? Чего они ожидают друг от друга в будущем?

✓ Понимание. Что из сказанного в действительности понял слушатель?

✓ Намерение. Какой эффект предполагает произвести говорящий на слушающего? Что из того, что подразумевает говорящий, в действительности понял слушатель?

✓ Эмоциональный эффект. Какое влияние на слушателя оказывают эмоции, сопровождающие передачу сообщения, если не принимать во внимание первоначальные намерения?

✓ Принятие. Какие части сообщения слушающий принимает, а какие – нет?

✓ Осознанность. В какой степени осознание смысла и намерений говорящего проявляются в слушающем?

✓ Гармония. Насколько гармонично эти элементы сочетаются друг с другом или они посылают противоречивые сигналы?

Для успешного принятия или передачи преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества или совместной оценки обеим сторонам необходимо отслеживать и понимать обстоятельства, в которых происходит их общение. Например, если человеку, получающему обратную связь, не ясны или не понятны намерения говорящего, или он не в состоянии работать в эмоциональной среде, сложившейся во время общения, или он не видит связи с предыдущим общением, ему будет довольно сложно услышать то, что ему говорят.

Однако, если обстоятельства способствуют развитию сотрудника, шансы на признание им неэффективности своей работы или поведения существенно возрастают. Если коллеги сотрудника создадут атмосферу сочувствия и симпатии, они смогут провести трансформирующий коучинг и обсудить действия или комментарии, которые расстраивают его. В такой обстановке они смогут быть открытыми и честными в отношении проблем, которые хотят обсудить, не провоцируя защитную реакцию.

Один из способов создать такие условия – слушать о том, что не устраивает, и проявлять внимание не только к проблеме, но и к тому, почему она не была устранена. Наиболее полезной информацией является та, которая скрывается под сообщением. Чем глубже слушание, тем большее мужество требуется, чтобы услышать ее.

 

Человеческий аспект умения слушать

Многие люди считаются успешными на работе, если они выполняют свои обязанности и добиваются определенных результатов. Однако наш успех напрямую зависит от нашей способности слушать и учиться. Кто-то может быть высококлассным специалистом в своем деле, но если он не способен слушать, то, в конечном счете, совершит ошибку.

Как писал драматург Бернард Шоу, «…самая большая проблема в общении заключается в том, что мы наивно полагаем, что оно состоялось». На работе качество слушания различается в зависимости от наших ролей и взаимоотношений с другими людьми. Мы по-разному слушаем начальников и подчиненных, клиентов и коллег. Мы слушаем своих детей, скорее, как родители, нежели как равные им. Мы (надеюсь) слушаем своих супругов и других значимых для нас людей как равноправные партнеры, но мы также можем их слушать как непреклонные судьи, забывающие о себе спасители, изголодавшиеся романтики, требовательные рабовладельцы или брошенные испуганные дети.

Иллюзия, о которой написал Шоу, усугубляется тем, что мы говорим или слушаем и при этом играем определенную роль, позволяя этой роли диктовать наше поведение. Слушая, играя какую-то роль, мы физиологически способны услышать то, что нам говорят, но при этом упускаем значение сказанного, что уже относится к области психологии. Так, мы понимаем внешнее содержание сообщения и пытаемся осознать его, но, зациклившись на собственной роли, упускаем скрытые моменты и эмоции, нюансы и глубинный смысл сообщения. Мы не способны поставить себя на место говорящего и не можем услышать в сказанном его точку зрения и интересы.

Слушая с позиции определенной роли, мы стараемся найти в полученной информации то, что позволило бы нам соответствовать своей роли. Как родители, мы прислушиваемся, скорее, к намекам на безопасность или хорошее поведение, чем к чувствам и желаниям ребенка, а также к тому, что разучились понимать с возрастом. Как менеджеры, мы прислушиваемся к фактам, обычно свидетельствующим о том, что все идет правильно, поэтому не выставим себя некомпетентными перед вышестоящим руководством. Как предоставляющие обратную связь, тренеры, наставники и оценивающие, мы ищем способы исправления поведения сотрудника, вместо того чтобы просто понять его. Какой бы ни была наша роль, нам нужно прислушиваться к чувствам и скрытому значению сказанного, если мы хотим понять истинный смысл сообщения. Прислушиваясь только к фактам, не уделяя внимания эмоциям и подлинному смыслу, мы слышим только половину информации. Что вы слышите? Вот несколько возможных ответов на этот вопрос.

При предоставлении обратной связи, проведении коучинга, наставничества и оценки существует опасность слушать для того, чтобы найти решение или закрепить существующий порядок вещей. А при «бесстрашном» слушании мы слушаем для того, чтобы научиться просто слушать, не ставя перед собой никаких целей. Это означает, что нужно прислушаться к человеку и его проблеме, пытаясь узнать о них больше, прежде чем бросаться на поиск решений. Выслушать проблему и позволить человеку полностью раскрыть ее – значит дать ему возможность самому узнать больше о проблеме и найти собственное решение. Когда мы не можем удержаться от того, чтобы не решать проблемы других людей, мы тем самым лишаем их возможности учиться, изобретать и самим находить решения.

Очевидно, никому не хочется говорить с человеком, который только делает вид, что слушает. Каждый человек хотел бы, чтобы его слушали по-человечески. Такие качества, как открытость и любознательность, сочувствие и сострадание, осмысление и обратная связь, – это все, что нужно для успешного общения. Слушать, как человек, – значит не быть пассивным и инертным, а наоборот, проявлять активность, чуткость и отзывчивость. Слушание – это отношения, и не только с говорящим, но и с самими собой и нашими будущими возможностями.

 

Активное, чуткое и участливое слушание

Немногие менеджеры или сотрудники проходили тренинг, обучающий искусству слушания, или демонстрировали высокий уровень навыков в сборе информации за рамками своих ролей. Вот некоторые методы, которыми люди могут воспользоваться на работе для поощрения активного, чуткого и участливого слушания. Многие из них покажутся вам очевидными и знакомыми, однако, на деле их нечасто используют. Мы рассматриваем их как напоминание о том, что все мы способны стать активными слушателями.

✓ Поощрение. Задавайте поощряющие вопросы и делайте комментарии, которые бы поддержали человека в его намерении поделиться своими чувствами, восприятием и взглядами: «Пожалуйста, расскажите еще», «Мне интересно то, о чем Вы думаете и говорите», «Я бы хотел узнать, что Вы чувствуете», «Я понимаю, о чем Вы говорите».

✓ Подталкивание. Задавайте вопросы-просьбы для определения возможных решений: «Я бы хотел спросить Вашего совета о том, как мы могли бы решить эту проблему?», «Вы могли бы мне сказать, что, по Вашему мнению, должно быть сделано?», «Что Вы имеете в виду, говоря это?» (Следующий вопрос – «Почему?»), «Расскажите больше о том, чего Вы хотите. Что бы Вы хотели, чтобы произошло?»

✓ Уточнение. По мере развития дискуссии задавайте вопросы, которые уточняют сделанные замечания и дают собеседнику понять, что вы заинтересованы им и его рассказом. Сообщите ему, что вы хотели бы узнать больше информации. Задавайте вопросы, которые проясняют детали и смысл сообщения: «Когда это произошло?», «Кто еще участвовал в этом?», «Что это значило для Вас?»

✓ Ссылка на норму. Когда собеседник выражает эмоции или высказывает мнения, сообщите ему, что вполне естественно и нормально испытывать подобные чувства, дайте людям понять, что вы сочувствуете их сложному эмоциональному состоянию и критическим мыслям: «Многие люди испытывают то же, что и Вы…».

✓ Признание. Проявите открытость, признавая идеи и чувства по мере их выражения, тем самым фактически разрешая более глубокое общение: «Я вижу, что Вы сейчас полны гнева. Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете».

✓ Сопереживание. Поставьте себя на место другого человека; попытайтесь воспринять и почувствовать то, что он испытывает. Вспомните свой собственный опыт и моменты, вызвавшие у вас похожую реакцию; приведите пример из собственной жизни: «Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете. Я испытал нечто подобное и понимаю Вас». Но постарайтесь избежать фразы: «Я точно знаю, как Вы себя чувствуете». Потому что вы этого не знаете.

✓ Отражение (рефлексия). Отражение воспроизводит эмоции, манеры, язык жестов, тон голоса и метафоры, используемые говорящим. Цель отражения – развить у говорящего чувство, что кто-то разделяет его эмоции, а не просто безучастно выслушивает. Если говорящий занимает оборонительную позицию, займите такую же, а затем станьте более открытым. Если говорящий чувствует себя загнанным в ловушку, спросите его: «Как можно решить эту проблему, чтобы выйти из западни?»

✓ Перефразирование и смещение акцентов. Этот метод подразумевает использование выражений, начинающихся с «я» вместо «вы». Он также выявляет причины вашего несогласия с тем, чтобы проблема была решена. Вместо того чтобы говорить: «Вы – сплетник», скажите: «Я почувствовал себя преданным, когда Вы рассказали Салли то, что я просил хранить в секрете, поскольку это выглядело так, будто она мне не нравится». Смещение акцентов сохраняет или усиливает эмоциональное значение утверждения, одновременно изменяя его формулировку так, что обвинение или обида превращаются в признание или просьбу. Оно направляет внимание не на то, что вы сделали, а на то, что я предпринял, чтобы разрушить самооборону и решить проблему. Можно построить фразу по следующему образцу: «Итак, Вы почувствовали {ваш контекст}, когда я {ваш контекст}, потому что {ваш контекст}. Верно?» Например: «Мне показалось, что Вы разозлились, когда я критиковал Вашу работу на собрании коллектива, потому что Вы бы предпочли, чтобы я сначала обсудил это с Вами лично. Верно?»

✓ Резюме. Если вы хотите показать кому-нибудь, что он был услышан, резюмируйте сказанное им своими словами: «Давайте посмотрим, правильно ли я Вас понял. Все верно?» Эта форма обратной связи позволит вашему собеседнику подтвердить или изменить свое сообщение. Она также просигнализирует о том, что вы заинтересовались рассказанным и ухватили суть сообщения. Подведение итогов в конце разговора позволит вам увидеть, одинаково ли вы воспринимаете сказанное и решенное.

✓ Подтверждение. Очень важно то, что сказал или сделал другой человек, или, что вы узнали, или, что ваш собеседник использовал в разговоре: «Я очень ценю Вашу готовность прийти сюда. Я многое узнал из того, что Вы рассказали. Я знаю, Вам было нелегко быть таким открытым, каким Вы были, и я хотел бы выразить Вам свою признательность за такой риск».

Хотя многие из приведенных фраз кажутся сами собой разумеющимися, мы часто забываем произнести их, особенно если мы подавлены, обозлены, испуганы, пристыжены или разочарованы. Однако, даже будучи расстроенными, мы все же можем сдержаться, не демонстрировать нарочито обидного поведения, задуматься о том, почему другой человек ведет себя таким образом, и что скрывается за его словами или поступками. Мы можем спросить себя, что бы нас заставило говорить и действовать подобным образом, и ответить с позиции человека, заботящегося о другом, а не испытывающего гнев, страх, стыд или апатию.

 

Выслушиваем то, чего не знаем

Человек постоянно ищет образец для подражания. Получая информацию из десяти источников, мы можем придать значение только первому, пятому и десятому, проигнорировав остальные как маловажные и не относящиеся к делу. Это происходит в основном потому, что эти три источника соответствуют принятой нами модели поведения, а другие выпадают из нее или противоречат ей. Эта тенденция позволяет нам закрепить полученные ранее знания, но также и удерживает нас от признания новых моделей, которые могут противоречить освоенным ранее.

Слушание только тогда приносит пользу, когда информация, которую мы слышим, полезна для нас. Когда мы слушаем то, что уже знаем, мы упускаем возможности преобразования, развития и пробуждения. Овладение этими возможностями требует определенного мужества, которое необходимо для выслушивания того, о чем мы не имеем представления, о чем не говорят, что не вполне уместно, странно и далеко от нормы, и особенно того, чего мы не хотим слышать.

Как нам научиться слушать то, чего мы не знаем, что неуместно или чего не хотим слышать? Начнем с признания того факта, что именно эти сообщения способны нас пробудить, сделать свободными, научить чему-то новому и избавить от стереотипного мышления. Банальные, обыденные, общепринятые разговоры не изменят нас. Мы можем слушать целую вечность то, что уже знаем и принимаем, но только творческая энергия того, чему мы сопротивляемся, что отрицаем и против чего восстаем, подвигнет нас на изменения. Возможно, наиболее сложный для преодоления стереотип зиждется на намерениях слушателя воспринимать слова тех, кого он считает причиной проблемы, с которой он борется. Будь вы менеджером или подчиненным, тренером или наставником, любовником или бывшим любовником, другом или врагом, новым или старым знакомым, качество вашего слушания будет варьироваться в зависимости от ваших отношений и подчиняться стереотипу ваших предвзятых ролей и намерений.

Например, мы работали с компанией, обслуживающей информационные системы огромной правительственной структуры. Эта компания планировала реструктурировать свою отчетность и создать новую организационную структуру своих подразделений. Директор по информации ездил по всей стране, для того чтобы просто выслушать мнения сотрудников представительств этой организации о предстоящих переменах. Затем он провел двухдневный брифинг для всех сотрудников по поводу плана действий, во время которого смог в неформальной обстановке ответить на беспокоящие их вопросы.

Путешествуя по стране, он обнаружил, что важная информация о переменах задерживалась на уровне среднего звена менеджеров. Более того, она видоизменялась, преобразовывалась, неверно истолковывалась и адаптировалась, а затем передавалась сотрудникам для безоговорочного принятия. Возникшее непонимание вело к слухам, сплетням и сопротивлению, что ставило под удар успех новой системы. Внимательно выслушав всех, директор решил дать сотрудникам шанс услышать от него самого то, что он планирует предпринять, а не довольствоваться искаженной информацией из уст их менеджеров. В этом случае они сами могли бы задать сложные болезненные вопросы о принятых решениях.

Он создал честную, открытую и эмоциональную атмосферу. Впоследствии процесс изменений не был абсолютно ровным и гладким, но он проходил при поддержке сотрудников и с энтузиазмом, поскольку его инициатор говорил с людьми совершенно открыто и честно, слушая, проявлял активность, чуткость и отзывчивость, а его прямые ответы на вопросы сотрудников позволили избежать домыслов и предположений. В итоге ему удалось общаться напрямую с сотрудниками, чье содействие было ключевым условием успеха предстоящих изменений.

 

Необходимо быть честным с самим собой

Герман Мелвилль писал: «Давайте говорить, пусть даже мы проявим все свои недостатки и слабости, поскольку признание нашей слабости – это свидетельство нашей силы. Давайте не бояться быть слабыми и, признав это, покончим с этим». Мы все с неохотой обсуждаем подробности своей жизни, особенно на работе и в общественных местах, боясь выставить напоказ собственные недостатки и слабости. Однако, как заметил Мелвилль, признание своих слабостей делает нас сильнее, потому что нам больше нечего скрывать, тогда как сокрытие своих недостатков делает нас замкнутыми, подозрительными и фальшивыми и заставляет манипулировать людьми, для того чтобы они думали о нас так, а не иначе. Когда мы скрываем свои недостатки, нам сложнее исправить их с помощью рассмотренных ранее преобразующих процессов. Трудно использовать трансформирующий коучинг или стратегическое наставничество, просить об обратной связи или совместной оценке, если мы не можем детально описать то, что необходимо улучшить. Нельзя рассчитывать на то, что наши тщательно скрываемые недостатки никто не заметит. Однако, даже заметив их, другие могут не захотеть обсуждать их открыто, чтобы не показаться неделикатными либо не выставлять напоказ собственные недостатки и слабости.

Организации могут положить конец этой нечестности, создав культуру, которая вознаграждает «бесстрашное» слушание и поощряет сотрудников говорить более открыто и ясно друг с другом о проблемах, связанных с их личностным и общечеловеческим развитием. Они могут создать среду, основанную на ценностях, этических нормах и честности, в которой их сотрудники получат поддержку в своем намерении пробудиться и преобразовать собственную жизнь. Руководители могут успешно использовать «бесстрашное» слушание, примеряя на себя суждение Мелвилля и открыто признавая свои слабости и ошибки. Они могут запросить обратную связь и предложить другим сделать то же самое.

 

Задавайте «бесстрашные» вопросы

Лучший разговор получается тогда, когда он начинается с «бесстрашных» вопросов. Кем бы вы ни были – руководителем, членом команды, тренером, наставником или оценивающим, пробуждение сотрудников начинается с риска, сложных «бесстрашных» вопросов и с мужественного выслушивания ответов. Вот некоторые вопросы, которые могли бы заставить людей задуматься над тем, как им кардинально изменить свою рабочую жизнь, что их сдерживает, как их роли мешают им быть искренними.

✓ Чувствуете ли вы себя в данный момент на работе так, будто стоите на перепутье? Если да, то в чем состоит выбор?

✓ Что мешает вам двигаться вперед?

✓ В чем заключаются основные вызовы и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь на работе? Когда впервые вы столкнулись с подобной проблемой или вызовом?

✓ Что вы сделали, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы это сделали? Что, как вы опасаетесь, может произойти, если вы не сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

✓ Что вы не сделали из того, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы этого не сделали? Что, как вы опасаетесь, может измениться, если вы сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

✓ Что вы считаете своими основными достоинствами и недостатками? Почему вы считаете свои сильные стороны сильными, а слабые – слабыми? Была ли у человека, который мог подать вам такую идею, причина сделать это? В чем она могла заключаться?

✓ Проявляются ли ваши слабости в вашей силе и наоборот? Каким образом?

✓ Как вы могли бы использовать свои сильные и слабые стороны для разрешения проблемы?

✓ Какую роль вы в данный момент играете на работе? Какой вы вне этой роли? Какое из этих состояний более соответствует вашему настоящему «я»?

✓ Как бы вы себя вели, если бы не играли роль?

✓ Как изменение вашей роли, позиции, поведения и реакции могло бы изменить других? Что бы они сделали, если бы вы изменили свои позиции и роль, которую вы играете в данный момент?

✓ Что вы чувствуете, когда говорите искренне, когда ваши слова идут от сердца? Насколько это отличается от того, что за вас говорит ваша роль? Каким вы становитесь, когда никто не наблюдает за вами? Какое состояние вы предпочитаете?

 

Ваша позиция и слушание

Вы сможете успешнее задавать эти вопросы, если ваше отношение к проблеме и человеку будет проявлением любознательности (а не вмешательством не в свое дело), а вы изберете позицию сотрудничества вместо позиции манипулирования. На самом деле, праздное любопытство и манипулирование – это проявления вашего «эго», основанные на заботе только о самом себе, в то время как сотрудничество взаимосвязано с укреплением наших партнерских отношений с другими людьми. Хотя эгоцентричные и нацеленные на установление отношений формы общения обычно проявляются одинаково, они, однако, оказывают прямо противоположное воздействие. Существуют тонкие различия, например, между обратной связью и высказыванием своего суждения, любовью и привязанностью, состраданием и жалостью, которые часто путают. Однако первые формы общения ориентированы на взаимодействие, тогда как вторые – только на самого человека и его «эго».

Формы общения, ориентированные на взаимодействие, более сбалансированы, стабильны и приносят больше удовлетворения, чем эгоцентричные формы, как говорящему, так и слушающему. Пробуждение означает переключение с заботы только о самом себе на настоящие отношения с другими. Становясь более сознательными и искренними, мы также больше раскрываемся как для самих себя, так и для других. Мы восторгаемся своими различиями и учимся у них. Когда мы перестаем фокусироваться на собственном «я» как на центре Вселенной, рассматривая других только как продолжение самих себя, то обретаем способность к созданию искренних, открытых отношений.

Процесс слушания – это, прежде всего, взаимоотношение, которое выводит нас за рамки собственного «я» и, таким образом, одновременно позволяет нам проникнуть вглубь самих себя. Слушание – это пробуждение к настоящему и признание того, что идеи, эмоции и опыт других людей так похожи на наши собственные и в то же время удивительно отличаются от них. Будучи пробужденными, мы можем «бесстрашно» слушать, начинаем интересоваться другими людьми и сотрудничать с ними.

Кен Дворен, социальный работник Департамента семьи и детей муниципалитета Лос-Анджелеса, которого мы готовили к роли медиатора, очень точно объяснил причины, по которым настоящее слушание требует мужества:

«Когда я разговариваю с кем-либо, мне хочется, чтобы больше слушали меня, чем я бы слушал других. Человек, с которым я разговариваю, скорее всего, хочет того же, поэтому между нами начинается своего рода конкуренция. Когда я решаюсь выслушать другого человека с интересом и участием, я как будто поднимаюсь над самим собой и замечаю, что, подавляя желание больше говорить самому, чем слушать других, я в действительности становлюсь общительнее. Моя личность, каким я себя ощущаю, теперь включает и другого человека, таким образом, я получаю то, что отдаю.

Когда я вступаю с кем-нибудь в конфликт, ставки еще выше. Я не просто хочу быть услышанным, но еще хочу, чтобы со мной согласились и признали мою правоту. И в этой ситуации еще сложнее слушать другого человека, поскольку, слушая, я могу понять его. Если я пойму его, то могу с ним согласиться. Если я соглашусь с ним, то могу подумать о том, что должен дать ему то, что он хочет. А если я так и сделаю, то не получу того, чего хочу сам. Но если все-таки принять на себя риск настоящего слушания, то произойдет поразительное. Как только моя личность раскрывается настолько, чтобы воспринять другого человека, я начинаю понимать его ценности и интересы, а задумываясь об удовлетворении его потребностей, осознаю, что я таким образом удовлетворю и свои нужды. Это ощущение, будто я, наконец-то, встретился с собственным братом».

 

Слушание и развитие целеустремленности

«Бесстрашное» слушание автоматически порождает общность интересов, ощущение единства, сотрудничества и командного духа при решении проблем. В команде слушатели участвуют в разработке общего мнения о проблеме, что инициирует процесс ее решения. Целеустремленное слушание подразумевает готовность действовать, основываясь на услышанном. Командное слушание предполагает готовность действовать совместно в интересах всей команды.

Команду можно определить по качеству общения между ее членами. Мы опросили несколько десятков членов команды, поинтересовавшись их мнением о важности слушания и общения. Приведем некоторые их комментарии.

Прежде всего, важны честное и открытое общение, умение уладить конфликт, взять на себя ответственность за общую работу и переосмыслить ее процесс. Уже недостаточно просто приходить на работу и выполнять свои обязанности, как раньше.

Нужно учиться принимать решения совместно. Мы не рождаемся с этим умением. Мы все хотим отличиться и все делать самостоятельно, поэтому нам приходится учиться слушать и общаться для достижения консенсуса.

Нам нужно вместе работать, делиться информацией и не страшиться этого, нужно открыться и заявить о том, что мы думаем и чувствуем. Это и есть общение.

Нам необходимо хорошее общение для разрушения защитной стены и достижения предельной честности и объективности. Мы должны отстаивать то, во что верим, и честно признаваться в том, откуда мы происходим. Мы должны научиться искусству компромисса и не быть «оторванным от материка островом» или играть в одни ворота.

В команде у всех есть шанс высказаться, выслушать и не принимать это лично. У нас разгорелся жаркий спор, но после обсуждения все пришло в норму.

Как члены команды мы можем свободно говорить о том, с чем не согласны, предоставлять позитивную обратную связь и принимать критику, даже если она окажется шокирующей.

При отсутствии равноправия слушание искажается, поэтому любые создаваемые отношения будут держаться не на консенсусе, а на страхе. Без равноправия сильнее будут подавлять тех, кто слабее. По этой причине иерархические организации неизбежно будут искажать процесс слушания. Они делают конфликтную ситуацию хронической и непоправимой просто из-за отсутствия в них равноправия и взаимодействия, необходимых для установления партнерских отношений и работы в команде. Истинно демократические организации, основанные на равноправии, напротив, порождают чувство общности и создают среду, в которой поощряется взаимоуважение, партнерство и интерес к личностному разнообразию, что, в свою очередь, способствует «бесстрашному» слушанию.

«Бесстрашное» слушание – это форма совместной ответственности. Как таковая, она и требует, и способствует взаимной поддержке и достижению результатов. «Бесстрашное» слушание – это признание равноправия и реальное свидетельство уважения и заботы. Конечно, наивысшая форма слушания – это проявление такой заботы о человеке, которая позволяет понять, что в его жизни идет не так. Этому способствует его готовность в ответ сделать для нас то же самое. В таком случае мы можем сообщить ему свою открытую, честную, неравнодушную и уважительную оценку, показав, как он может улучшить то, что делает, и как ему быть самим собой.

 

Неразрешимыми проблемы делают частично наши собственные постоянные размышления над ними и попытки их решения с помощью тех же позиций, предположений и подходов, которые как раз их и создали. Конечно, настоящие решения начинают приходить только после эволюции в природе самой проблемы, появления инноваций в технологиях решения проблем и преобразований в разуме человека, решающего проблему. Поэтому для решения проблемы на работе необходимо проанализировать не только ее природу в целом, но и понять, что мешает ее решить, почему нужно ее решить, как усовершенствовать приемы, используемые для поиска возможных решений, а также как перерасти проблему и увидеть ее в новом свете.

Однако самая большая трудность заключается в нашем подходе к анализу проблемы. Мы обычно думаем, что проблему можно решить только одним единственно верным способом, тогда как многие наши проблемы парадоксальны и подразумевают не одно, а множество верных решений, каждое из которых определяет наше альтернативное будущее. Поэтому каждую проблему следует рассматривать как новую возможность, другой путь и потенциал для развития и преобразования.

Страх перед новыми возможностями заставляет нас сопротивляться, занимать позицию «статуса кво» и решать проблему привычным способом. Каждая проблема, таким образом, является для нас перекрестком дорог, моментом выбора, неопределенностью, которую можно использовать для дальнейшего изменения, и порождает инерцию, которая может сдержать проблему.

По этой причине важный элемент пробуждения состоит в том, чтобы признать парадоксальную природу проблемы, найти наилучший способ ее решения и научиться преобразовывать проблему, обнаружив ее глубинный смысл. Принимая парадокс, мы не столько решаем проблему, сколько поднимаемся над ней. Таким образом, мы достигаем «нового уровня сознания» и «перерастаем» проблему, о чем писал Юнг.

 

Учимся любить свои проблемы

Каждый день в нашей личной и профессиональной жизни мы сталкиваемся с потоком проблем, который кажется нескончаемым. Некоторые проблемы настолько незначительны, что мы их едва замечаем, другие так масштабны, что мы не способны их осознать, а некоторые проблемы доводят нас до предела, пробуждают и преобразуют наше мышление. На самом деле, всю нашу работу можно рассматривать не как процесс производства товаров и услуг, но как решение нескончаемой череды более или менее серьезных проблем.

В этом смысле решение проблем заключается в использовании разума и навыков человека для создания чего-то нового, чего еще не было, что существовало только как проблема, а не как новый способ или подход. Самосознание, обучение, развитие и изменения – все это побочные продукты признания проблем, их исследования, борьбы с ними и окончательного разрешения.

Самый большой вызов, который бросают нам проблемы, оказываясь у нас на пути, заключается не в поиске решения, с чем в большинстве случаев мы справляемся довольно просто, но в максимизации наших возможностей учиться на этих проблемах и перерастать их.

Для того чтобы учиться у своих проблем, нужны деликатность и сила духа, гибкость и настойчивость, наблюдательность и преданность, артистизм и научный подход. Эти качества в синергетической комбинации с сознанием, вероятно, делают решение проблем самым искусным, рискованным и важным навыком из всех. Но для максимизации этих возможностей необходимо удержаться от желания немедленно решить проблему, позволив некоторым проблемам просто существовать, подчас как парадоксам, загадкам, противоречиям и тайнам.

Если мы так поступим, то преодолеем основное препятствие к решению проблемы – собственную склонность рассматривать проблему как негатив и неудачу, не видя в ней возможности для развития и совершенствования. А в дальнейшем мы сможем сделать еще один шаг, научившись любить свои проблемы как источник открытий и развития.

Итак, мы начинаем решать проблемы парадоксально и, таким образом, решаем первую загадку на пути к решению проблемы.

 

Как удержаться от желания немедленно решить проблему

Это так заманчиво – показать другим, как решить их проблемы, или вынести решения, которые они потом должны претворить в жизнь. Так просто ухватиться за первый пришедший в голову ответ, избрать кратчайший путь к выходу, принять решение, которое потребует наименьших усилий. Более сложный, парадоксальный подход состоит в том, чтобы побороть этот порыв и научиться жить с проблемой, глубоко проанализировать ее и рассмотреть со всех точек зрения. При этом не только сама проблема станет яснее, но и решение будет более тонким, многогранным и долгосрочным, а из процесса решения можно будет почерпнуть нечто важное.

Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка предоставляют широкие возможности для того, чтобы научиться признавать, принимать и даже любить свои проблемы и, таким образом, избегать естественного стремления управленца решить их, даже если они принадлежат кому-то другому. Нас влечет к решению проблем других людей отчасти желание почувствовать себя значимыми и полезными, отчасти – сознание того, что решать чужие проблемы намного легче, чем свои, а отчасти – понимание того, что нам не придется самим переживать последствия принятых решений.

Мы намного больше поможем решению проблемы, если отступим на шаг назад и сначала обдумаем, кто должен решить проблему и почему, а уже затем – как это сделать. Если вы хотите побороть искушение немедленного решения проблемы и признать, что это ваш выбор, а не просто необходимость, мы предлагаем вам пять блоков вопросов, над которыми стоит поразмыслить.

✓ В своей жизни вы уже решили тысячи проблем и многому научились. Насколько вы готовы согласиться с тем, что теперь весь ваш опыт оказался неуместным или ошибочным? Как долго вы намерены оставаться в неведении? Хорошо ли вам удается избегать новых знаний? Как вам удается жить настоящим, не обращая внимания на прошлые проблемы и будущие решения?

✓ Вы научились множеству способов решения проблем. А знаете ли вы, как не решать их? Готовы ли вы жить в условиях парадокса, загадки, противоречий и тайн? Понимаете ли вы, что скороспелое решение проблемы лишает вас возможности учиться на своих проблемах?

✓ Вы знаете, как сделать так, чтобы все было по-вашему. А знаете ли вы, как сделать так, чтобы все происходило само по себе, естественным путем? Умеете ли вы не вмешиваться? Можете ли допустить, чтобы с вами произошло что-то незапланированное, или хотя бы просто понаблюдать за тем, как что-то происходит? Вы привыкли всегда контролировать результат или процесс?

✓ Вы понимаете существующий порядок вещей. А понимаете ли вы то, что не существует или что могло бы существовать? Замечаете ли вы не только то, что находится перед вами, но и кто это? Понимаете ли вы, что суть понятого вами обусловлена природой вашего понимания?

✓ Вы развили в себе много положительных качеств и добились успеха. Признаете ли вы, что на каждую вашу сильную сторону приходится соответствующая слабая? Понимаете ли вы, что продолжительный успех приводит к самодовольству, тогда как неудачи заставляют учиться и меняться? Уверены ли вы в правильности того, что можно считать успехом, а что – поражением?

Мы все наделены способностью периодически проверять свои рефлекторные привычки, сопротивляться пристрастию к решению проблем и сдерживать склонность помогать другим. Это позволяет нам избегать решения не тех проблем, а также способов их решения, которые лишают нас возможности учиться, развиваться и меняться. Как нам однажды сказал член Общества анонимных алкоголиков: «Если бы кто-то попытался решить мои проблемы, я бы его убил». Многим людям нравится участие в коучинге и наставничестве, нравится, когда им помогают стать лидерами, выслушивают и оказывают поддержку в решении проблем, однако, им совсем не хочется быть объектами так называемого микроменеджмента, решающего за них все.

Тех, кто предоставляет обратную связь, проводит наставничество, коучинг или оценку, часто вводит в искушение мысль о том, что они знают, как решить проблемы других людей. Однако каждый решает проблемы по-разному, и решение, оптимальное для одного человека, может не оказаться таковым для другого. Жизнь предлагает нам бесконечное число путей достижения противоположной стороны комнаты, и даже двое людей не выберут один и тот же путь. Настоящая опасность таится в том, что мы считаем себя знающими единственно верный ответ и решаем обогатить свои «эго», преуменьшая способности другого человека, которому, к тому же, придется жить с последствиями нашего ответа.

Удерживаясь от предложения быстрого решения, мы помогаем другим находить собственные. Это не означает, что мы отрекаемся от них или бросаем их. Напротив, предложив им достаточно полезных идей, информации, перспектив, обратной связи и поддержки, мы тем самым поддержим их в стремлении найти собственные решения, при этом не решая проблему вместо них. Искусство пробуждения людей заключается в достижении ими понимания того, когда можно предложить свои соображения, а когда их лучше попридержать, как поддержать кого-то в борьбе с трудностями, не беря их преодоление на себя, и как помогать находить свой собственный уникальный путь в лабиринте, преодолевать проблемы и чувствовать, что всего добились самостоятельно.

 

Ценность парадокса

Часто проблемы являются проявлением внутренних парадоксов, загадок, тайн и противоречий, которые, если их понять, могут привести к более мудрым и сильным решениям. Парадоксы и противоречия являются частью самой природы. Невозможно решить проблему, например, противоположности верха и низа, света и тьмы, плюса и минуса, одновременно не разрушая их природу. То же можно сказать о жизни и смерти, удовольствии и боли, добре и зле, правоте и неправоте, успехе и поражении и, конечно, о проблемах и решениях. Невозможно устранить одно, не устранив другого.

Современные проблемы сложны и парадоксальны, однако, способы, с помощью которых мы их решаем, остаются простыми и однонаправленными. Любой человек каждый день сталкивается с парадоксами. Не чрезмерно упрощая природную сложность проблем, а тщательно изучая их в поисках нестандартных решений, мы превращаем проблемы в источники знаний. Парадокс означает существование одновременно в двух противоречащих друг другу реальностях, что особенно критично для людей, работающих в сложной среде, основанной на командной работе, и для самообучающихся организаций.

Парадокс, неопределенность и тайна могут добавить остроты богатому спектру альтернатив, которые они выявляют, не требуя решения. Может прийти время для того, чтобы выбрать решение и начать действовать, но до этого необходимо тщательно исследовать сложность и парадоксы проблемы. Следовательно, нужно одновременно держать в голове два противоположных мнения. Неопределенность, парадокс и тайна не означают отсутствия ясности в проблеме, они выражают ее глубоко скрытый, всеобъемлющий, дуалистический смысл.

Умберто Эко так описал это в своей книге «Маятник Фуко»: «Вначале я полагал, что источником тайны является глупость. Потом. я решил, что наиболее страшные тайны – те, которые маскируются под сумасшествие. Но сейчас я пришел к выводу, что весь мир – это тайна, безобидная тайна, которая становится страшной от нашей собственной безумной попытки разгадать ее, как будто у нее есть единственный истинный смысл».

Попытка найти единственное решение для многоаспектной проблемы или фиксированное решение для проблемы эволюционирующей, как и простое решение для сложной, многокомпонентной, парадоксальной проблемы, обычно заканчивается усугублением нашей проблемы, вызывая неуважение и неприязнь к ней.

Проявляя уважение и любовь к своим проблемам, наделяя их самостоятельной значимостью, научившись «играть» с ними и не пытаясь упростить их природную сложность, мы сможем досконально их изучить и обнаружить новые решения.

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросов. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.

 

Препятствия в решении проблем

 

Кроме порыва немедленно решать проблемы, на пути тех, кто хочет помочь другим пробудиться и решить свои проблемы, встречаются и другие парадоксальные, неявные и бросающие вызов препятствия. Более других препятствий к обратным результатам приводят следующие: привычка видеть проблему в черном свете, привычка иметь проблемы или решать их, неверное формулирование проблемы, одностороннее решение проблемы и неспособность извлечь урок из проблемы. Рассмотрим подробнее эти препятствия, сопроводив их своими замечаниями, и предложим стратегии для их преодоления.

 

Привычка видеть проблему в черном свете

Многие из нас думают о проблемах, как о чем-то неприятном, и испытывают сильное беспокойство, сталкиваясь с ними. Эта реакция заставляет нас всячески оттягивать решение проблемы, а затем решать ее быстро, чтобы поскорее от нее избавиться. Но когда мы начинаем относиться к проблеме позитивно, то открываем новые возможные решения благодаря воображению и творческому подходу. Если мы рассматриваем проблему как приключение, то перестаем видеть в ней угрозу. Как показывают приведенные ниже наблюдения репортера Майкла Маккоби, проблемы – это всего лишь возможности для улучшения:

«Во время посещения сборочного завода компании «Toyota» в Нагойе (Япония) мне рассказали, что в среднем на каждого рабочего приходится 47 рационализаторских предложений в год, 80 процентов которых принимаются для дальнейшего применения. Я не мог этому поверить; это означало, что каждый рабочий предлагал по идее каждую неделю. Менеджер компании ответил: «Я считаю, что у вас на Западе несколько иной подход к идеям. То, что вы называете жалобами, мы называем идеями. Вы пытаетесь заставить людей перестать жаловаться. А мы рассматриваем каждую жалобу как возможность для улучшения».

Если мы будем рассматривать жалобы, сложности, затруднения и неудачи как возможности для улучшений, как путь к открытию новых идей, как приключение и стартовую площадку для прорыва к достижению лучших результатов, то сможем жить в мире со своими проблемами и не видеть их более в черном свете.

 

Привычка иметь проблемы или постоянно решать их

Иногда мы нуждаемся в проблемах больше, чем в их решении: это случается тогда, когда решения настолько очевидны, что мы не видим их или слишком погружаемся в процесс их поиска. Часто мы интуитивно догадываемся, что решение проблемы приведет к переменам, развитию, преобразованию, и предпочитаем знакомые нам проблемы неизвестным. Возможность достижения лучших результатов кажется нам слишком заманчивой, чтобы поверить в нее, либо ожидание худшего заставляет нас оставаться в плену привычки без всякой надежды отыскать какой-нибудь выход из этого положения.

Однако в каждом из этих случаев решение содержится в самой проблеме. С помощью самоанализа и наблюдения за собой можно увидеть первопричину своей привычки. Для этого нужно определить, что, на наш взгляд, произойдет, если проблема будет решена или не решена, и, прежде всего, решить именно эту дилемму.

С помощью честной обратной связи, командной работы и диалога мы можем существенно дистанцироваться от проблемы, чтобы увидеть ее со стороны, четче осознать результаты ее решения и совместно с другими найти решения, которые не удавалось отыскать в одиночку.

 

Неверное определение проблемы

Иногда мы не можем решить проблему просто потому, что неправильно ее определили либо определили ее нечетко или противоречиво. То, что нам кажется одной проблемой, на самом деле может оказаться целым клубком проблем либо проблемой, внешне простой, но способной включать в себя незаметные на первый взгляд аспекты и оказывающейся куда более сложной внутри. Причина этого заключается в том, что наши цели неясны или противоречивы, либо мы не можем четко объяснить, что нас тревожит. Мы часто боимся нарушить существующее положение вещей или не обдумываем все возможные варианты. Иногда мы не уверены в том, как измерить свой успех, или нам не хватает стремления следовать сделанному выбору. В подобных ситуациях наша неспособность решить проблему просто свидетельствует о том, что нам сначала следует решить другую проблему.

 

Одностороннее решение проблемы

Не надо пытаться решать проблему в одиночку. Процесс решения наиболее эффективен и увлекателен при совместном поиске решения в сотрудничестве с другими. Привлечение других людей к решению проблемы расширяет спектр возможных решений. Попытка решить проблему, которую мы не определили, приводит к сопротивлению, обидам, цинизму и апатии, тогда как поиск совместного решения создает чувство ответственности, улучшает качество решений, обеспечивает синергетический эффект и увеличивает шансы успешного применения принятых решений.

 

Неспособность извлечь урок из проблемы

В некоторых организациях бывает довольно сложно преодолеть застарелые и непродуктивные способы решения проблем. Создание культуры, ориентированной на обучение, означает переосмысление проблем как источника роста, развития, партнерства и самооценки. Культуры, ориентированные на обучение, позитивно относятся к проблемам, тогда как культуры, предпочитающие тотальный контроль, рассматривают их как неудачи и относятся к ним, как к врагам, которых необходимо уничтожить. Все программы преобразующей обратной связи, коучинга, наставничества и оценки исходят в основном из того, что проблемы суть не что иное, как возможности для развития навыков, личностного роста и организационного развития.

 

Развитие любознательности и воображения

Наиболее важной стратегией, которая учит любить свои проблемы, является признание того, что любая проблема является не только возможностью чему-то научиться и стать лучше, но и объектом пытливого изучения, игры и применения нашего воображения. Когда мы принимаем такой подход, проблема перестает быть таковой, и мы можем с ней играть, позволяя своему подсознанию самостоятельно искать возможные решения.

В одном исследовании Калифорнийского университета в Беркли ученые, у каждого из которых было немало выдающихся открытий, обнаружили, что они находили решения тогда, когда были расслаблены, шутили или обсуждали что-то другое. Джон Клиз так высказался об этом открытии:

«Когда мы не можем рискнуть сказать или сделать что-то неправильно, наше творческое вдохновение, очевидно, испаряется…Суть творчества заключается не в обладании каким-то особым талантом, а, скорее, в способности играть».

Рассматривать проблемы как объект для изучения, воображения или игры – не значит скрывать их или отрицать их существование, а напротив, – поощрять тех, кто их обнаружил. Когда Джон Скалли стал президентом корпорации Apple, он заявил, что следует учредить премию за обнаружение проблем:

«Оборонительная позиция – это убийца любой увлеченно выполняемой творческой работы. Можно по-разному избавляться от нашей защитной реакции. Например, можно по-иному относиться к проблемам – не считать их чем-то плохим. Мы подумываем о том, чтобы награждать людей не только за то, что они решают проблему, но и за то, что они ее просто находят. Наш мир развивается так быстро, что постоянно появляются новые проблемы. Люди, которые их находят, обладают выдающимся творческим мышлением».

Проблемы – это первейший признак зарождения новой системы взглядов и отношений, которая требует внимания. Каждый значимый сдвиг нашего мышления начинался с аномалии или проблемы в нашей старой системе взглядов, которые не удавалось одолеть в ее рамках. Используя свою любознательность, воображение и игру, мы избежим ограничений старой системы и обнаружим новые творческие способы понимания проблем.

 

Пять шагов к эффективному решению проблем

 

Сталкиваясь с проблемой, мы сначала обнажаем ее и начинаем анализировать, обсуждая максимально возможное число способов ее решения. После этого появляется возможность «закрыть» ее, уточнить детали и остановиться на единственном способе, который позволит нам не только решить проблему, но и улучшить свои врожденные навыки решения проблем. Это приводит нас к пяти простым, практичным и легким в использовании шагам.

1. Признайте и примите проблему.

2. Определите проблему и уточните, что мешает ее решению.

3. Проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте элементы проблемы.

4. Придумайте возможные варианты удовлетворения интересов всех сторон.

5. Примените решение на практике, оцените его и отпразднуйте успех.

 

Шаг 1. признайте и примите проблему

Признайте существование проблемы и примите это как факт. Сформулируйте ее как можно точнее и комплексно, как она того требует. Определите вызвавшие ее причины и отделите их от человека, который причастен к проблеме. Проясните скрытые источники проблемы и сделайте все возможное для их решения, сколько бы усилий и времени это ни потребовало. Оцените готовность каждого участвовать в определении проблемы и поиске возможных решений. Спросите, что их удерживало от признания существования проблемы и восприятия ее таковой. Затем определите, будете ли вы ее решать, и, если да, то каким образом.

 

Шаг 2. определите проблему и уточните, что мешает ее решению

Соберите информацию о проблеме и заново ее сформулируйте четко и ясно на основе полученной информации. Определите сложности, препятствия и трудности на пути ее решения, сравните эту проблему с другими, отметив сходство и различия. Определите вопросы, на которые следует ответить, чтобы решить проблему. Например, такие.

Каковы глубинные причины возникновения проблемы? Включают ли эти причины сложное поведение, особенно наше собственное? Являются ли эти причины результатом несправедливых или неудачных организационных процессов? Существуют ли ресурсы, необходимые для решения проблемы? Повлияли ли на проблему культура, структура, системы, взаимосвязи, процессы, технологии и взаимоотношения в организации?

 

Шаг 3. проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте элементы проблемы

Проанализируйте, систематизируйте и проранжируйте отдельные элементы, составляющие проблему. Выясните, как на проблему могли повлиять обстоятельства и отношения, в которых она возникла. Изучите историю проблемы и процесс ее развития с течением времени. Определите идеальную ситуацию, в которой проблема перестанет существовать, и затем вернитесь в настоящее этой проблемы, чтобы проследить ее развитие. Проверьте противоречивые факты, невысказанные предположения и ожидания. Выявите существующие мифы, стереотипы и клише и отметьте различия в скрытых ценностях, мнениях и предпосылках. Определите эмоции, которые могли исказить проблему, и выясните их культурные, структурные и системные причины.

Когда это будет сделано, проанализируйте роль каждого человека, вовлеченного в проблему, и спросите всех имеющих к ней отношение, как они могли бы максимально содействовать решению проблемы.

 

Шаг 4. продумайте возможные варианты удовлетворения интересов всех сторон

Задайте вопросы, которые бы прояснили скрытые интересы каждого в сохранении или разрешении проблемы. Изучите парадоксы, противоречия, загадки и полюсы проблемы. Резюмируйте невысказанные предположения, ожидания, мифы, стереотипы или клише каждого, кто причастен к проблеме. Устройте мозговой штурм и придумайте возможные варианты и альтернативные решения, которые удовлетворили бы интересы каждого. Разработайте критерии окончательного решения проблемы. Спрогнозируйте возможные последствия предложенных решений, протестируйте итоговые решения как «пилотные» проекты и разработайте стратегии и планы действий по их применению на практике.

Когда организационные проблемы решаются совместно, каждый воспринимает решения как свои собственные и применяет их с большей готовностью. В то же время, тех, кто постоянно сталкивается с проблемами, следует поддержать в принятии собственных решений. Совместное и поддержанное всеми решение означает оказание поддержки тем, на кого в большей степени повлияла проблема, и приглашение их к активному участию в совместном поиске решения, его применении и владении им.

 

Шаг 5. примените решение на практике, оцените его и отпразднуйте успех

Целенаправленно предпринимайте действия, нацеленные на решение проблемы. Определите, как сообщить о решении, как поступить с возражениями, как оценить успех, а также кто будет анализировать, отслеживать решение и докладывать о ходе его выполнения на практике. Запросите обратную связь о том, что работает, а что – нет, оцените промежуточные результаты, внесите коррективы по ходу дела. Подытожьте, чему научила проблема, и как она была решена, определите пути совершенствования процесса ее решения, отпразднуйте успех, а затем возьмитесь за новую проблему и начните все сначала.

 

Многомерное решение проблем

Другой подход к решению проблемы заключается в ее рассмотрении в нескольких измерениях, каждое из которых обладает большей по сравнению с предыдущим степенью свободы. Например, можно принять за нулевой уровень решения проблемы топтание на месте или пребывание в тупике. Первый уровень решения проблемы подразумевает наличие одного предпочтительного решения, второй – альтернативных или компромиссных решений, а на третьем появляются глубина и инновационный подход, позволяющий людям находить творческие решения благодаря выявлению и ранжированию интересов, нахождению взаимовыгодных вариантов и достижению консенсуса вместо компромисса. Мы также можем представить четвертый уровень, который может быть интерпретирован в нашем трехмерном мире как синергия, сотрудничество, поток или вспышка вдохновения и интуиция, часто возникающие в результате игры.

Первое измерение свободы, таким образом, достигается просто благодаря уточнению и определению проблемы, а также выяснению нашей позиции или того, что мы хотим получить в качестве решения. Второе измерение достигается тогда, когда мы прислушиваемся к позиции другого человека и приходим к компромиссу в наших позициях. Любой компромисс определяется простой комбинацией этих двух переменных. Мы переходим в третье измерение и добавляем глубину, определяя интересы обеих сторон, или причины, по которым они придерживаются той или иной позиции.

Тогда мы можем увидеть различные варианты, которые соответствуют им или удовлетворяют обе стороны, даже если они расходятся с их первоначальными позициями. Третий уровень познания позволяет нам достичь консенсуса и творческих решений, совместными усилиями применить их на практике и, таким образом, улучшить взаимоотношения. Третье измерение требует более сложного управления тремя переменными, чем на предыдущем уровне. Четвертое измерение достигается при включении интуиции и вдохновения, когда проблема глубоко осознана, а ее парадоксальная сложность полностью оценена. Этот подход позволяет нам перерасти проблему или преодолеть ее, а также перестать концентрироваться на каком-то одном решении, изменив свое отношение к проблеме. Используя четырехмерный подход к решению проблем, мы избегаем узкого взгляда на проблему и находим решения, которые могут появиться только за рамками одноуровневого подхода. Мы можем рассматривать это четвертое измерение как пробуждение к истинной природе проблемы и игру с возможными решениями. Лауреат Нобелевской премии в области физики Ричард Фейнман был известен своей гениальностью в творческом, парадоксальном и шутливом разрешении проблем. При обсуждении его методов решения проблем он давал следующие советы.

✓ Не реагируйте на давление окружающих.

✓ Не забывайте, в чем именно состоит проблема, – не выдавайте желаемое за действительное.

✓ Представляйте вещи разнообразными способами. Если один способ не подходит, сразу переключайтесь на другой.

Очень важно не упорствовать. Я полагаю, что причина неудач многих людей обусловлена их старанием заставить что-то заработать только потому, что они привыкли к этому.

Биограф Фейнмана, Марвин Мински, писал, что при появлении проблемы Фейнман всегда повторял одно и то же: «Ну, на это можно и по-другому посмотреть». Это заставляло его коллег думать о нем, как о самом свободомыслящем человеке, которого они когда-либо знали. Мы все можем научиться любить свои проблемы, как Фейнман, и, используя в равной мере научную любознательность и художественное воображение, справляться с парадоксом в их решении.

 

Как писал немецкий теолог Дитрих Бонхоффер, переживший фашизм, бывают времена, когда мужество требует прекратить лицемерие и притворство, когда жизненно необходимы честная простота и прямота, даже если сообщение трудно озвучить и еще больнее услышать. Что мы делаем, когда нам не удается «бесстрашно» слушать; когда мы хотели решить проблему парадоксально, но ничего не изменилось; когда преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка оказались безрезультатными? Прежде чем налагать дисциплинарные взыскания или прибегать к увольнению, можно заново сформулировать проблему, напрямую обратиться к сложным вопросам и как можно дружелюбнее вступить с сотрудником в конфронтацию, при этом ставя его перед понятным неизбежным выбором.

На первый взгляд может показаться, что конфронтация и доброжелательность никак между собой не связаны, однако это не так. Конфронтация может происходить в агрессивной или дружелюбной манере, так же как поддержка может обходиться без критики или оборачиваться противостоянием. Только сочетание поддержки и конфронтации, честности и сочувствия, доброты и точности, прямоты и сердечной простоты способно привести к тому, что трудные сообщения будут услышаны, восприняты и использованы для развития личности.

Причины для инициации невраждебной конфронтации просты. Во-первых, приходит время отказаться от деланной вежливости, поверхностности, притворства, заговоров молчания и формальных привязанностей, дабы передать грубую правду в такой ясной и прямой форме, которая поможет ее услышать. Во-вторых, очень важно поддержать сотрудников в процессе пробуждения и обратить все их внимание на решение своих проблем, достижение целей и преобразование своей жизни.

Доброжелательная конфронтация отличается от агрессивных личностных нападок конструктивными намерениями, открытой и честной манерой проведения и максимальной личностной и организационной поддержкой, которая сопровождает процесс. Тем не менее, человеку, который вступает в нее, невраждебная конфронтация может показаться чересчур агрессивной и навязчивой. По этой причине она не должна быть первым шагом на пути к пробуждению и обычно используется только тогда, когда все остальное оказалось безрезультатным.

Тщательно выстраивая ситуацию, которая свидетельствует об уважении и поддержке, можно добиться совершенно иного восприятия конфронтации. Даже если она невраждебна, не следует к ней прибегать с намерением сделать из человека кого-то, кем он не является. Процесс не должен допускать манипулирования и принуждения или использоваться для удовлетворения чьих-то личных интересов.

Дурные, нечестные, манипулирующие, мелочные, лицемерные, осуждающие или неуважительные намерения в лучшем случае не дадут результата, а в худшем – причинят вред. Напротив, если намерения инициатора конфронтации понятны и идут от сердца, если он открыт, честен и готов в ответ получить не менее честную обратную связь, если он следует по пути сотрудничества и демократии, если он подчеркнуто уважителен, то конфронтация, скорее всего, будет воспринята как доброжелательная, а потому окажется принятой и примененной.

К доброжелательной конфронтации часто прибегают перед разрешением конфликта в последней отчаянной попытке избежать дисциплинарного взыскания или увольнения. Она принесет положительные результаты в том случае, если организационная культура поддерживает открытость и честность во взаимоотношениях, если ситуация способствует развитию самосознания и искренности, а поддержка оказывается гармоничной и преданной. Доброжелательная конфронтация принесет пользу, если сообщение передается приватно и конфиденциально, а сам процесс не связан с возможными вознаграждениями и наказаниями.

 

В защиту доброжелательной конфронтации

Широкий спектр иерархических, бюрократических и автократических структур, а также традиционный стиль управления и организационной культуры заставляют сотрудников вести безопасную игру, постоянно перестраховываться, довольствоваться своей второстепенной ролью и не чувствовать никакой ответственности за происходящее на работе. При таких обстоятельствах сотрудникам не только позволяют работать в полусонном состоянии, но и поощряют за то, что они делают лишь самую малость. В иерархических структурах улучшение работы или поведения поощряется с помощью позитивных мотивационных приемов – премий и стимулов, взывающих к природной человеческой жадности, либо посредством негативных – наказаний и стимулов, взывающих к страхам и опасениям сотрудника. В первом случае применяется «пряник», во втором – «кнут». При обоих подходах кое-что упускается из виду. Позитивный подход обычно преуменьшает глубину, размах и последствия проблемы, тогда как негативный часто игнорирует силу ее позитивного влияния и концентрируется только на том, что было сделано не так в процессе ее решения. Каждый из подходов по-своему эффективен для отдельных сотрудников, зато на других эти методы не действуют.

Доброжелательная конфронтация фокусирует внимание сотрудника на горькой правде: несмотря на все усилия, направленные на разрешение проблемы, ничего не получилось и, скорее всего, не получится и в будущем. Доброжелательная конфронтация, кроме того, обнажает еще более глубокую истину: способность к решению проблемы уже заложена в сотруднике, а для того чтобы ее разбудить, требуется всего лишь желание признать, что он топчется на месте, поэтому ему необходима помощь, и попросить поддержки организации в решении проблемы. Эти шаги позволят сотруднику превратить проблему в возможность обучения, развития и преобразования.

Сотрудники, которые опасаются вероятных рисков или уже свыклись со своими проблемами, обычно сопротивляются такой возможности. Они могут не верить, что им будет оказана поддержка, или считать, что можно и дальше уклоняться от ответственности за улучшение, или ошибочно полагать, что их дисфункциональное поведение не будет иметь последствий. Оправдывая свое сопротивление, они обвиняют других, пытаясь объяснить свои поступки рациональным подходом к делу и избежать ответственности за свое поведение. Они переключают внимание на другие проблемы, лгут, уклоняются и скрываются, находят оправдания, злятся, грозят расплатой, избегают работы, изображают одобрение, а когда этого оказывается недостаточно, ссылаются на свои физические недостатки, болезни и судебные разбирательства.

Каждое из этих извинений, объяснений и оправданий является просто уходом от прямого разговора, сменой темы, сокрытием правды и попыткой выйти сухим из воды – избежать ситуации, которую даже сам сотрудник считает неправильной. Будет ли какое-либо из этих оправданий иметь успех, зависит от слабости руководства – неэффективного управления, нерешительности, неадекватной поддержки или боязни противодействия менеджеров, а также от недостатка мотивации и ответственности у сотрудников, которые всегда найдут тысячи причин не делать того, что они не хотят.

Менеджеры, полагающиеся на иерархическую власть, бюрократические процедуры и автократический стиль принятия решений, в своем стремлении достичь хотя бы номинального согласия упускают возможность добиться чего-то лучшего. Этот порочный круг сопротивления сотрудников и слабоволия менеджеров можно разорвать с помощью доброжелательной конфронтации как весьма действенного средства избавления от апатии и многочисленных оправданий и нахождения альтернатив той организационной структуре, которая приводит обе стороны к дисфункциональному, подавленному и саморазрушающему поведению.

 

Проблемы и возможности конфронтации

Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.

Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:

«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».

Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.

Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).

Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.

Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.

Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.

Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.

 

Критика критична

Для того чтобы выжить в многомерном, стремительно меняющемся мире не только людям, но и организациям, необходимо постоянно исправлять свои ошибки. Самокоррекция – это необходимость осознать и быть способным изменить все, что больше не работает, чем бы это ни было. Однако во многих организационных культурах идентификация того, что больше не работает, рассматривается как невежливость, нелояльность, негативизм, попытка перевернуть лодку, неспособность работать в команде, жалобы, нытье, саботаж или нападение.

Качество общения зависит от вопросов, которые оно ставит или позволяет задать руководство. При обсуждении плохой работы наиболее важные вопросы считаются слишком рискованными или нецелесообразными, поэтому никогда не задаются. Вместо этого такие вопросы обсуждаются в одностороннем порядке, при этом практически не давая другой стороне разрешения на высказывание их подспудных предположений. Они передаются по иерархической структуре сверху вниз, выставляя непредвзятое расследование как ненужное. Они сообщаются бюрократически, уделяя все внимание трактовке правил и политик вместо обращения к реальным проблемам. В результате у обеих сторон создается впечатление, что улучшение работы сотрудников – это задача руководства. А на самом деле, это задача сотрудников. Цель доброжелательной конфронтации заключается в том, чтобы заданные вопросы обнажили эту истину.

Хотя большинство организаций поощряет лояльность, им на самом деле, нужна критика. Критика является высшей формой комплимента и сутью лояльности. Задать вопрос: «Что идет не так?» – первый шаг на пути к тому, «Как это могло бы быть». Для организационных культур, основанных на таких принципах, как демократические ценности, личностное развитие, организационное обучение и преобразующие изменения, доброжелательная конфронтация являются необходимостью, а не выбором.

Для достижения успеха этим организациям требуются сотрудники, способные предоставлять такую честную обратную связь, которой было бы достаточно для решения проблемы. Им нужны члены коллектива, способные доброжелательно противостоять другим, снять маски, прервать заговор молчания и прямо, гуманно и весомо высказаться по поводу поведения или работы члена команды. Но самое важное – им требуются лидеры, способные активно демонстрировать эти навыки и вступать в доброжелательную конфронтацию.

Конечно, наилучший способ подготовиться к доброжелательной конфронтации – это начать с себя. Это означает критиковать то, как мы реагируем на критику в свой адрес, включая обратную связь от сотрудников, с которыми собираемся вступить в конфронтацию.

Когда мы в состоянии публично и приватно поблагодарить людей за их критические высказывания, это служит сигналом для других, подтверждающим, что они могут действовать так же, не боясь критики и считая ее лишь возможностью для развития и совершенствования.

 

Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

 

Метод доброжелательной конфронтации

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.

 

Доброжелательная конфронтация в команде

Лишь немногие проблемы в поведении или работе создаются только одной стороной. Большинство проблем обусловлено участием обеих сторон. Например, вместо того чтобы считать проблему менеджера среднего звена проблемой самоуправления, правильнее будет взглянуть на нее как на результат напряженных отношений между тем, кто хочет узнать все подробности, и тем, кто считает их несущественными; или тем, кто уделяет внимание многим проблемам, и тем, кто концентрируется только на одном узком вопросе; или тем, кто не способен ослабить контроль, боясь потерпеть неудачу, и тем, кто любит рисковать. Конечно, существуют десятки возможных способов определения проблемы, кроме чрезмерного контроля со стороны отдельного человека.

Если доброжелательная конфронтация происходит в присутствии всей команды, лучше всего прибегнуть к услугам стороннего фасилитатора, специализирующегося на разрешении групповых конфликтов. В коллективном варианте процесса конфронтации каждому члену команды предоставляется возможность для обсуждения проблемы и ее последствий и определения того, что они и другие члены команды сделали или не сделали, что способствовало развитию определенного поведения или помешало его исправить.

Затем члены команды должны начать работать в малых группах, составленных произвольно, чтобы совместно исследовать проблемы, придумывать варианты их решения, определять более эффективное поведение и договариваться о конкретных действиях, которые они предпримут для решения проблемы. Эти договоренности о последующих шагах должны быть записаны и подписаны теми, кто будет их выполнять, как выражение их готовности принять на себя эти обязательства.

 

Как бороться с уловками и отговорками

Если конфронтация не проходит эти стадии, принимающая сторона часто пытается увиливать, обманывать и избегает говорить правду. Нам всем знакомы тысячи способов ухода от ответственности за свои действия. Некоторые люди самоутверждаются за счет других. Другие говорят своим начальникам только то, что те хотят услышать или «должны знать». Некоторые вводят себя в заблуждение относительно своей ответственности тем, что минимизируют серьезность проблемы или степень своего участия в ней. Или они говорят «да», подразумевая обратное, или ссылаются на то, что очень заняты более важными вещами. Или они затягивают и откладывают решение проблемы, или отрицают, что вообще когда-либо соглашались что-либо предпринять в этом отношении, или впадают в апатию и цинизм, или нападают с обвинениями, чтобы отвлечь внимание от задачи. Со временем они замыкаются, поэтому обычными способами до них уже не достучаться. Некоторые сотрудники просто говорят, что не могут сделать требуемое, выдвигая блестяще придуманные причины. Когда оппонент слышит слова: «Я не могу» во время доброжелательной конфронтации, его задача – выявить скрытый источник сопротивления и докопаться до глубинного смысла. Выражение «Я не могу» можно трактовать следующим образом.

✓ Я не буду.

✓ Я боюсь того, что произойдет, если я это сделаю.

✓ Мне это безразлично.

✓ Это не мое дело.

✓ Это не принесет мне пользы.

✓ Да как Вы посмели предложить мне это сделать?

✓ Я действительно не могу сделать такое.

✓ Я не знаю, как это сделать.

✓ Я хочу, чтобы Вы выделили мне больше ресурсов.

✓ Вы никогда не показывали мне, как это делается.

✓ Если я не буду делать этого, меня не обвинят в том, что оно не работает.

✓ Попросите меня вежливее.

✓ Что заставляет Вас думать, будто я что-то сделаю для Вас, если Вы всегда только осложняете мне жизнь?

✓ А что Вы сделали для меня в последнее время?

При доброжелательной конфронтации мы не готовы принять подобную защитную реакцию в качестве окончательного решения. Для преодоления защитных барьеров мы даем понять, что способность решить проблему находится во власти человека, с которым мы вступили в конфронтацию. Мы выясняем, действительно ли можно выполнить задание, действительно ли именно этот сотрудник подходит для выполнения этого задания, и не мешают ли ему добиться успеха менеджеры, коллеги или организационная культура. Мы направляем внимание непосредственно на проблему, в то же время поднимая боевой дух и уверенность в собственных силах, необходимые для ее решения. Мы стараемся не стыдить и не обвинять, чтобы не убить желание быть открытыми и честными по отношению к проблемам или участвовать в предоставлении или получении обратной связи.

Если стыдить и обвинять сотрудников, то они будут отказываться от ответственности, жаловаться на других, делать вид, что им все безразлично, нарочно идти на уступки, выставлять напоказ свои добрые намерения или нападать на человека, предоставляющего обратную связь. Это не решит проблему, а лишь переложит вину на кого-то другого, мешая установить диалог, взять ответственность и найти творческие решения.

Все эти отговорки и отказ меняться заставляют многих менеджеров и сотрудников, по нашим наблюдениям, опускать руки и сдаваться. Однако защитные реакции в действительности являются позитивным сигналом, поскольку они активны, а не пассивны, и дают нам то, что мы можем переделать, чтобы решить проблему. Для того чтобы вывести сотрудника из оборонительной позиции и положить начало доброжелательной конфронтации, можно задать следующие вопросы.

✓ Почему для Вас имеет значение, кто был виноват?

✓ Вот как я способствовал развитию проблемы. А как, по-Вашему, Вы повлияли на нее?

✓ Безотносительно Ваших намерений, каковы были последствия?

✓ Если я неясно высказался о том, чего хотел (или не хотел) от Вас добиться, то прошу прощения. Как мне заверить Вас в том, что это больше не повторится? Если я сделаю это, что Вы предпримете в ответ?

✓ Какие усилия Вы приложили для того, чтобы узнать, что можно сделать, или попытаться исправить это?

✓ Вы понимаете, что существует проблема? Как бы Вы ее описали? Что бы Вы порекомендовали для ее разрешения?

✓ Безотносительно того, кто это сделал, что мы можем вместе предпринять для решения проблемы?

✓ Для меня очень важно Ваше согласие работать вместе со мной над разрешением проблемы. Что, по-вашему, должен сделать я, а что – мы вместе?

На каждый оборонительный, агрессивный и замкнутый ответ приходится альтернативный эффективный доброжелательный контр-ответ, который способствует установлению партнерских отношений, не стыдит и не обвиняет, притягивает внимание к исполнителю и концентрируется на решении проблемы. Для каждой уловки и увиливания существуют специальные приемы, позволяющие человеку взять на себя ответственность за свою проблему. При этом попытка увильнуть или уйти от ответственности просто прибавляется к списку проблем, требующих решения.

 

Способы поощрения ответственности

Ответственность – это близость к проблеме. Чем ближе мы находимся к последствиям своих действий, тем ответственнее становимся. Наилучшая стратегия решения любой проблемы, не прибегающая к доброжелательной конфронтации, – это вовлечение людей в более близкое общение и непосредственный контакт с проблемой, дабы они поняли последствия своих действий.

Цель доброжелательной конфронтации заключается в повышении готовности сотрудника брать на себя ответственность за улучшение своего поведения или деятельности, причем, без принуждения. Как мы уже отмечали, доброжелательная конфронтация – это технология, которую применяют как последнюю отчаянную попытку, когда другие, более легкие методы, не дали никаких результатов. Прежде чем искать спасения в доброжелательной конфронтации, полезно сначала предпринять несколько конструктивных превентивных шагов, поощряющих ответственное поведение. Вот несколько способов развития личной и коллективной ответственности.

✓ С самого начала вовлеките каждого участника проекта в процесс принятия решений.

✓ Постепенно выстраивайте способность к ответственности, двигаясь от простых заданий к более сложным.

✓ Совместно установите цели и определите четкий график сдачи отчетов, промежуточных результатов и сроков.

✓ Уточните роли и обязанности и определите, что необходимо, чтобы соответствовать им.

✓ Спросите, готов ли каждый участник выполнить то, о чем вы договорились.

✓ Публично огласите все договоренности, ожидания, графики, отчетные даты и ожидаемые результаты.

✓ Разъясните, что достигнутые договоренности являются взятыми на себя сотрудниками обязательствами.

✓ Периодически встречайтесь с сотрудниками, чтобы проанализировать достигнутый прогресс и своевременно выяснить, не нужна ли кому-нибудь помощь в выполнении своих обязательств.

✓ Совместно определите стимулы для выполнения обязательств посредством признания, награждения и других форм поддержки.

✓ Если обязательства нереально выполнить в полном объеме, уточните приоритеты и укажите на то, что произойдет в этом случае.

✓ Спросите тех, у кого возникли проблемы, почему они не выполнили свои обязательства, и какая поддержка, какие вознаграждения или наказания помогут им выполнить их.

✓ Используйте обратную связь, коучинг, наставничество и оценку «360 градусов» для определения стратегий, которые усилят чувство ответственности.

✓ Примените систему отслеживания хода проекта, чтобы напоминать людям о данных ими обязательствах.

✓ Обеспечьте необходимый тренинг для улучшения навыков проектного управления и распределения времени.

✓ Заново обсудите данные обязательства, чтобы придать им большую реалистичность.

✓ Напрямую скажите участникам то, как вы себя чувствовали, и что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

✓ Попросите коллег описать, что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

✓ Попросите коллег пояснить, что, по их мнению, произойдет, если обязательства не будут выполнены.

✓ Оцените процессы организационной ответственности и найдите пути их улучшения.

✓ Публично объявляйте о прогрессе в выполнении обязательств, указывая на успехи и неудачи.

✓ Критически взгляните на свои собственные ожидания, чтобы понять, были ли они реалистичными, и насколько эффективно вы о них сообщали.

✓ Соотнесите вознаграждение с результатами деятельности.

✓ Установите партнерские отношения, образуйте команды, сети и союзы, чтобы помочь людям выполнить свои обязательства.

✓ Постарайтесь найти настоящие, скрытые причины, по которым люди не могут выполнить свои обязательства, и обратитесь к ним.

✓ Переместите тех, кто не может выполнить свои обязательства, на позиции, в которых они не будут испытывать затруднений.

Доброжелательная конфронтация базируется на вере в способность человека, с которым вступают в конфронтацию, расти и совершенствоваться. Это своего рода «суровая любовь», которую не могут испытывать незнакомцы или враги.

Тем, с кем вступают в конфронтацию, предлагается четкий выбор. Они могут сделать один выбор, принять информацию, которую им сообщают, и предпринять все возможное для изменения своего поведения. Они могут убедить оппонента, что информация неверна, и заново договориться о новых ожиданиях. Или они могут решить отклонить эту информацию и перейти на другую работу. Однако следует четко заявить, что этим их выбор и ограничивается, поэтому им не удастся продолжать работать так, как раньше.

Нам довелось проводить тренинг с сотрудником одной организации, который играл на работе в компьютерные игры, тогда как его коллеги надрывались, пытаясь удовлетворить высокие требования клиентов. У него был ряд проблем в прошлом, включая арест за употребление наркотиков и мучительный развод. Мы помогли его начальнику вступить с ним в доброжелательную конфронтацию и открыто обсудить эти проблемы. Менеджер предложил разнообразные способы поддержки в обмен на готовность этого сотрудника внести свой вклад в работу команды. Во время персонального тренинга мы, используя доброжелательную конфронтацию, дали ему понять, что ставки высоки. Мы поинтересовались у него, хочет ли он сохранить место работы, и получили положительный ответ. Мы высказали ему свое сомнение в его намерении и предупредили этого человека о том, для для сохранения места работы ему нужно преодолеть собственные проблемы и извиниться перед своими коллегами.

На следующий день на собрании коллектива он извинился за свое поведение, не пытаясь даже оправдываться. Он искренне и со слезами на глазах обещал исправиться. Некоторые члены команды заявили, что не верят ему, поскольку они уже слышали это от него и раньше. Он сказал, что понимает их и согласен с ними, но на этот раз все будет по-другому. Команда согласилась поддерживать его незамедлительной обратной связью, если он будет отлынивать от работы. Спустя полгода все согласились с тем, что он полностью изменился и даже стал лидером в команде.

 

Различные формы извинений

В этом примере извинение было использовано как сигнал принятия на себя ответственности и осознания проблемы. Извинение не обязательно означает, что кто-то думает, что был неправ или плохо себя вел. Оно просто может означать, что человек понимает, что испытали другие, и сожалеет о причиненных им неудобствах. Извинение может означать, что сотрудник преодолел свое недовольство и желает вернуться к более позитивным, нормальным отношениям. Извинение может означать, что он готов взять на себя ответственность за все, что сделал и тем самым добавил команде проблем. Это также означает, что он ценит свои взаимоотношения больше, чем правоту.

Извинения не только признают ответственность за поведение, но и поощряют других сделать то же самое. Любое настоящее признание ответственности с помощью извинений устраняет гнев, мешающий людям услышать обратную связь и применить ее советы на практике. Извинение может стать вступительным комментарием или использоваться в качестве примера того, как можно реагировать на критику и при этом позволить другим сохранить лицо. Менеджер или сотрудник может сказать: «Мне жаль, что я не очень успешно общался с вами относительно решения этой проблемы» или: «Я прошу прощения за то, что недостаточно четко объяснял то, чего хочу от вас добиться». А затем можно спросить: «Есть ли что-нибудь, за что вы хотели бы извиниться?» Последующая за этим беседа может быть напряженной и преобразующей.

Искреннее извинение безоговорочно и ни от чего не зависит, что бы другой человек ни говорил или делал в ответ. И этим оно подкупает, поскольку мы знаем, что это правильно. Кроме того, человек с большей вероятностью извинится сам и примет на себя ответственность за свое поведение, если мы извинимся первыми, не требуя ничего в ответ. Таким образом, каждое извинение начинается самоуничижением и заканчивается объединением. Оно преобразует поражение в победу, а стыд – в уверенность в себе.

Очевидно, что доброжелательная конфронтация – задача, трудная для выполнения и не всегда приводящая к положительным результатам. Но для сотрудника, что бы ни было сказано во время доброжелательной конфронтации, это в любом случае лучше, чем потеря работы или неудача по причине того, что никому не хватило мужества сказать правду. Любой, кто достаточно смел для вступления в доброжелательную конфронтацию, автоматически становится заботливым и строгим другом, любой, кто достаточно смел, чтобы принять услышанное, становится многообещающим и достойным учеником.

 

Мэри Паркер Фоллет, которая одной из первых стала ратовать за разрешение конфликтов и демократические принципы на работе, написала эти слова вскоре после первой мировой войны, однако сегодня ее размышления намного более значимы, чем тогда. Повышение мобильности людей и колоссальные достижения в сфере мирового транспорта и коммуникаций обусловили наше ежедневное соприкосновение с многообразием мира.

По мере наступления глобализации мы все больше осознаем то, что многообразие исчезает все быстрее, что это очень ценный и значимый ресурс – и не только для конфликта, но и для познания, личностного и организационного развития, эволюционного приспособления и самой жизни.

По мере того, как каждый день мир вокруг нас становится все более взаимосвязанным и взаимозависимым, мы все более утрачиваем беспочвенный страх перед различиями. В то же время быстрое распространение эффективных технологий рискового разрешения конфликтов устраняет необходимость прибегать к устаревшему, рождающему опасения, лишенному смысла, эгоистичному и не допускающему возражений восприятию многообразия мира и конфликтов, которые это многообразие порождает.

Чем бы ни были вызваны конфликты – культурными различиями, особенностями личности, разными вероисповеданиями, противоборствующими личными интересами или антагонистическими требованиями внимания, богатства и благ, у нас всегда есть выбор в том, как на это реагировать. Мы можем вести безопасную игру, избегать диалога и выступать против своих оппонентов из-за страха перед различиями, желания подавить их или удовлетворить собственные эгоистичные интересы. Или мы можем рискнуть, вступить в диалог и пойти навстречу своим оппонентам, приветствуя различия, желая учиться у них и в сотрудничестве с другими попытаться удовлетворить интересы каждого.

Любой конфликт без исключения представляет собой возможность для пробуждения. Он усиливает наше осознание того, что в действительности происходит вокруг нас, и учит нас более умело и успешно подходить к нашим взаимоотношениям. Конфликтная ситуация позволяет нам понять, обсудить и осознать свои различия и признать, что любой конфликт является уникальным шансом преобразовать нашу жизнь. Рисковый подход к разрешению конфликта позволяет обеим сторонам открыть новые и более глубокие уровни понимания, улучшить навыки и отношения и найти лучшие решения, приемлемые для обеих сторон. Следовательно, конфликт является неоценимым личностным и организационным ресурсом и мощным источником для обучения, развития и роста.

 

Два вида конфликтов в организации

Конфликты регулярно возникают в любой организации, на любом рабочем месте и в любых отношениях. В основном это межличностные разногласия, возникающие вследствие элементарного недопонимания, нереалистичных ожиданий, непредвиденных последствий и преувеличиваемых личностных различий. Почти все из них можно предотвратить, смягчить и успешно разрешить, если обратиться к ним соответствующим образом, в нужное время и с помощью подходящих людей.

В дополнение к межличностным разногласиям любые организации и отношения порождают хронические, системные конфликты, более глубокие и трудноразрешимые, которые требуют комплексных решений, влекущих за собой серьезные последствия. Если межличностные разногласия случайны и несущественны, то системные конфликты рискованны, неподатливы и весьма значимы для целей организационного обучения, роста и адаптации к внешним условиям.

Конфликты позволяют отдельным сотрудникам и организациям периодически избавляться от накопленного стресса и устанавливать новые, более высокие уровни устойчивости. Как землетрясение высвобождает давление, накопившееся между пластами земной коры, так и системные конфликты обнажают скрытое ошибочное поведение в отношениях. Системные конфликты, являясь первыми индикаторами внутренней слабости организации и ее внешней нестабильности, сигнализируют о необходимости перемен и возрастающем сопротивлении им со стороны организации. Они являются голосом новой зарождающейся парадигмы, неосознанным приглашением удовлетворить еще не придуманные требования. Они представляют собой противоречивые сигналы организационной культуры, свидетельствуя об отсутствии четкой стратегии и организации потребности в общих моральных ценностях, выраженном лидерстве, сотрудничестве и командной работе. Они отмечают момент обнаружения неработающего элемента системы для отдельных сотрудников и внезапное появление свежей возможности для его исправления или преобразования.

Системные конфликты постоянно происходят в тех организациях, которые разделены на иерархические пласты и горизонтальные бюрократические подразделения, соперничающие друг с другом за ресурсы и признание, а также находящиеся в той или иной степени в оппозиции ко всем остальным. С развитием этих конфликтов и стратегий соперничества забывается истинная суть дела, которая заключается в том, что все эти подразделения – всего лишь взаимозависимые части единого организационного целого с множеством общих целей. Сиюминутные различия этих подразделений колеблются от одного события к другому, высвечивая или затеняя их. В то же время эти самые подразделения и конфликты создают основу для перехода на более высокие уровни единства и эффективности тогда, когда сотрудники вовлекаются в коллективное обсуждение, согласовывают свои противоречия и используют метод рискового разрешения конфликтов при встрече с хроническими и системными источниками организационной дисфункции.

 

Ответственность за конфликт

Методы обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и доброжелательной конфронтации могут помочь сотрудникам в разрешении конфликтов на работе. Но для большей результативности этих методов необходим человек, который поможет им рискнуть, попросив обе стороны взять на себя ответственность за сделанное и не сделанное ими, что и вызвало затяжной или обостренный конфликт. Не взяв на себя ответственность за конфликт, каждая из сторон будет винить другую в том, что на самом деле она вправе была разрешить сама.

Соглашаясь с тем, что «для танго нужны двое», мы часто забываем о том, что для прерывания танца достаточно и одного. Мы научимся гораздо большему, если рискнем принять на себя все сто процентов ответственности за свои конфликты. Поступая таким образом, мы задумываемся над тем, почему вступили в этот танец и почему не можем его остановить.

Принятие ответственности за свои конфликты распространяется не только на наши поступки и ошибки, но и на те действия, которые в ответ совершает другой человек. Когда мы берем на себя ответственность за пособничество в развитии конфликта, то выходим из тупика. Вот некоторые «рискованные» вопросы, которые могут помочь конфликтующим сторонам взять на себя ответственность за свои поступки.

✓ Чем Вы способствовали возникновению этого конфликта?

✓ Оглядываясь назад, могли бы Вы тогда урегулировать конфликт?

✓ Как бы Вы оценили те свои действия? Что из сделанного Вами принесло пользу? Что было неэффективным?

✓ Как Вы страдали в результате собственных действий?

✓ Пришлось ли страдать другим?

✓ От чего этот конфликт заставил Вас избавиться и что принять?

✓ Какой наиболее важный урок Вы можете извлечь из этого конфликта?

✓ Может ли быть, чтобы Ваша версия произошедшего и версия Вашего оппонента были одинаково верными?

✓ Каким образом этот конфликт мог бы улучшить Вашу жизнь?

✓ Есть ли что-нибудь смешное или комичное в Вашей роли в этом конфликте?

✓ Что Вам нужно для полного освобождения от этого?

✓ Что произойдет, если Вам это удастся?

✓ Было ли Ваше общение эффективным для достижения понимания другим человеком? Что бы Вы могли сделать, чтобы улучшить его?

✓ Какие дополнительные навыки Вы могли бы развить в процессе разрешения этого конфликта и реагирования на деструктивное поведение?

Отвечая на эти вопросы, сотрудники, находящиеся в конфликте, начинают спорить сами с собой и задумываются над тем, какую роль они сыграли в обострении или поддержании тупиковой ситуации. Вследствие этого каждый человек может начать общаться более открыто, согласиться предпринять шаги на пути к урегулированию конфликта или извиниться и попытаться исправить свое поведение.

Все вместе эти люди могут решиться исправить системные источники своего конфликта, а также преобразовать культурные особенности, которые усугубляют ситуацию, или придумать новые подходы к разрешению конфликтов. Рискнув, они могут научиться чему-то важному, причем не только в том, что касается их конкретного конфликта, но и в отношении своего оппонента и собственной способности быть непохожими на другого.

Однако просить людей принять ответственность за свои конфликты довольно рискованно. С одной стороны, каждый участник конфликта при изложении сути ситуации выказывает себя правым, а другого человека – неправым. Эти обвинительные, служащие личным интересам истории придуманы с целью обмана и отвлечения внимания от той роли, которую они сами сыграли в конфликте, а также подкрепления их защиты, оправданий, контрмер и противоположных позиций.

С другой стороны, за каждым обвинением стоит признание и в желании, и в бессилии, а за каждым признанием – интерес, который можно сформулировать как обычную просьбу. Если вы хотите узнать больше о таких конфликтных историях и о том, как превращать их в истории урегулирования конфликтов, прочитайте нашу книгу «Разрешение личного и организационного конфликта: истории о превращении и прощении».

 

Роли в разрешении конфликтов

Методы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки могут использоваться для смягчения ситуации неразрешенного конфликта и сдержать провоцирующие конфликт линии поведения. Инициатор обратной связи, коуч, наставник или оценивающий могут также стать модераторами и содействовать поиску совместных решений.

Роль модератора будет варьироваться в зависимости от природы конфликта, глубины эмоциональных переживаний, влияния организационной культуры и потребностей участников. Тем, кто будет обеспечивать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку, необходимо убедиться перед исполнением этих ролей в том, что они не создают путаницу тем, что противоречат своим настоящим ролям и не подрывают их. Вот некоторые роли, которые вы можете играть, чтобы помочь конфликтующим сторонам пробудиться. Каждая роль одновременно и расширяет, и ограничивает позиции, идеи и действия человека, который ее играет. Поэтому лучше всего играть эту роль в полную силу, в то же время осознавая, что это – всего лишь часть большей роли.

✓ Преподаватель. Учите тому, что означает конфликт, и как он порождает недоверие. Отвечайте на любые вопросы о том, как вы предполагаете его разрешить.

✓ Законодатель. Установите основополагающие правила, которые бы усилили готовность обеих сторон разрешить конфликт.

✓ Арбитр. Предложите обоим высказаться, согласитесь с ними и придерживайтесь основополагающих правил, ценностей и организационной политики. Отслеживайте их согласие и предложите им решиться применить достигнутые соглашения в своих дальнейших взаимоотношениях.

✓ Уравновешивающая сила. Преодолейте предполагаемые и действительные несоответствия в распределении сил, которые препятствуют достижению консенсуса так, чтобы каждый человек мог участвовать в полной мере и сотрудничать с другими на равных при обсуждении решений.

✓ Ролевая модель. Продемонстрируйте повышенную готовность к гармоничному общению, слушая, уточняя, резюмируя, меняя акценты и признавая вклад обеих сторон.

✓ Советник. Тщательно выявите скрытые эмоции, мешающие участникам обсуждать конфликт с их оппонентами или достигать соглашения.

✓ Председатель. Разработайте повестку встречи и помогите им выстроить их проблемы по приоритетности, как при достижении соглашений.

✓ Фасилитатор. Содействуйте проведению совместных встреч, согласованию договоренностей и облегчению дальнейших процессов общения и отношений.

✓ Советчик. Помогайте определить долгосрочные личные интересы и уточнить их цели и задачи.

✓ Генератор опций. Способствуйте поиску творческих вариантов разрешения конфликта, которые бы отражали интересы обеих сторон.

✓ Переговорщик. Поддержите их в процессе совместного обсуждения, оттачивайте их предложения, переформулируйте их возражения, отделяйте человека от проблемы и их позиции от их интересов.

✓ Ресурс. Обеспечьте экспертные мнения или доступ к ним, уточните фактические несоответствия и определите параметры выхода из тупика.

✓ Волшебник. Используйте творческий подход, включая анализ метафор и историй, домашние задания, мозговой штурм и метод стратегического молчания для выхода из безнадежной ситуации.

✓ Консультант. Определите для каждого человека, представляет ли определенное предложение по разрешению конфликта его интересы наилучшим образом, и рекомендуйте способы его адаптации, модификации или встраивания в дальнейшие планы.

✓ Инструктор по дзен-буддизму. Предложите им увидеть пустоту и нелепость их конфликта и ошибки дуалистического мышления.

✓ Адвокат. Зафиксируйте их соглашения в письменной форме и предложите им обсудить, что произойдет, если они вступят в конфликт в будущем.

✓ Историк. Вспомните, как конфликт протекал до и после их дискуссии, и что каждый сделал, что можно было сделать лучше.

✓ Целитель. Предложите им забыть о конфликте, простить друг друга и восстановить дружеские отношения.

✓ Распорядитель торжества. Отпразднуйте их решимость улучшить взаимоотношения, поздравив их с готовностью впредь подходить к конфликтам честно и способствовать их разрешению.

Одни из этих ролей могут восприниматься легче и более естественно, чем другие. Принимая ряд стратегий и комплекс ролей, конфликтующие стороны могут достичь более глубокого понимания причин, по которым они зашли в тупик, и продвинуться к разрешению конфликта.

 

Подготовка к разрешению конфликта

Конфликты обычно выходят на поверхность в процессе обратной связи, коучинга, наставничества и оценки. Предлагая помощь тем, кто чувствует себя загнанным в ловушку этих конфликтов или каким-то образом притягивает или провоцирует конфликты, вам потребуется встречаться с конфликтующими сторонами одновременно или порознь и работать с ними в процессе поиска решения. Для подготовки к такому посредничеству, то есть помощи при прямом неформальном разговоре конфликтующих сторон, нацеленном на разрешение проблемы, мы обычно просим каждого человека выполнить одно или несколько следующих «рискованных» действий или заданий до проведения такой встречи.

✓ Перечислите свои цели и задачи в разрешении конфликта, а также все пункты, по которым Вы хотели бы достигнуть соглашения.

✓ Укажите, чего, по-Вашему, хочет другая сторона в конфликте, а также причины этого. Отметьте, с чем Вы не согласны и почему.

✓ Определите три условия, которые Вы готовы выполнить, чтобы урегулировать разногласия.

✓ Напишите слова, которыми бы Вы описали взаимоотношения с другим человеком так, как Вы хотели бы их видеть.

✓ Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам нравится, и что Вы уважаете в другом человеке. Если Вы не можете это сделать, объясните, почему.

✓ Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам не нравится в другом человеке, или то, что Вы считаете в нем неправильным. Затем напротив этих слов напишите имя члена Вашей семьи, который наиболее отвечает этим характеристикам.

✓ Перечислите свои возражения, которые у Вас вызывает поведение другого человека в следующей форме: «Я чувствую (заполните), когда Вы (заполните), потому что (заполните)».

✓ Перечислите все слова, которые описывают Ваши положительные качества, проявляемые Вами во время конфликта. Затем перечислите все отрицательные качества. Каким человеком Вы хотели бы быть? Почему?

✓ Напишите, что, по-Вашему, произойдет (как хорошее, так и плохое), когда Вы достигнете соглашения. А если не удастся его заключить?

✓ Перечислите все возможные варианты разрешения конфликта, не принимая во внимание, заработают они или нет.

✓ Отдельно напишите о том, что каждый из вас мог бы сделать для предотвращения конфликта.

После того, как обе стороны обдумали конфликт и совершили одно или несколько из перечисленных выше действий, спросите, готовы ли они обменяться отдельными записями и прокомментировать мнение другой стороны. Это позволит вам определить области согласия или несогласия. Эти области затем стоит исследовать, модифицировать и уточнять во время совместной неформальной беседы по разрешению конфликта.

В начале такой беседы при вашем посредничестве очень важно понять, что вопрос о том, кто прав, а кто – неправ, по сути, неразрешим – ни вами, ни сторонами конфликта. Работоспособные решения необходимо найти, модифицировать, сделать приемлемыми для обеих сторон и утвердить всеми участниками. Наш опыт урегулирования разногласий свидетельствует о следующем: на эмпирический вопрос можно найти не один правдивый, «верный ответ»:

✓ можно констатировать два совершенно разных набора фактов и оба счесть верными;

✓ односторонние заявления о правдивости или ложности того или иного утверждения не особенно полезны при разрешении конфликтов;

✓ вероятность того, что вам удастся убедить одну сторону принять точку зрения другой стороны о том, в чем она неправа, практически равна нулю.

Наибольшего эффекта пробуждения можно ожидать тогда, когда обе стороны рискнут рассмотреть опыт друг друга как источник лучшей перспективы и расширенного самосознания, добавить к нему свой собственный опыт и попытаться выяснить, в чем они совпадают.

 

Восемь шагов к разрешению конфликта

Мы верим, что каждый конфликт создает множество возможностей для пробуждения людей и развития в них самосознания, естественности, гармоничности и ответственности. Каждый конфликт требует усиленной обратной связи, преобразующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки.

В нашей книге «Разрешение конфликтов на работе» мы даем подробные советы по урегулированию разногласий на рабочем месте и описываем восемь шагов разрешения конфликта, которые подходят даже для крайних случаев, когда обстановка накалена до предела. Эти способы могут быть использованы коллегами, выступающими в роли посредников и предоставляющими обратную связь, коучами, наставниками и теми, кто дает оценку. Ими можно воспользоваться как для урегулирования межличностных разногласий, так и для выявления причин, обусловивших возникновение хронических, системных конфликтов.

Вот эти шаги.

1. Постарайтесь понять ситуацию, в которой происходит конфликт, и ее культуру. Обнаружение истинного значения конфликта для каждой стороны приводит не просто к урегулированию, но и к расширению самосознания, принятию и разрешению причин, лежащих в основе конфликта.

2. Слушайте сердцем. Активное, открытое, сопереживающее выслушивание, идущее от сердца, приводит стороны в центр их конфликта – точку пересечения всех путей, ведущих к разрешению и пробуждению.

3. Выразите и признайте эмоции. Когда сильные эмоции не сдерживаются, а наоборот, выражаются открыто и напрямую тому человеку, к которому они обращены, невидимые барьеры, мешавшие урегулированию и преобразованию, исчезают.

4. Найдите скрытый глубинный смысл конфликта. За очевидными проблемами, вызвавшими конфликт, скрываются тайные опасения, желания, интересы, эмоции, истории и намерения, способные раскрыть нам истинное положение дел. Вынесенные на поверхность, они становятся источником освобождения и преобразования.

5. Отделите то, что действительно имеет значение, от того, что просто мешает вам. Путь к урегулированию и преобразованию проходит не в дебатах о том, кто прав или неправ, а в диалоге, в котором противоборствующие позиции продвигаются к сотрудничеству для удовлетворения взаимных потребностей.

6. Учитесь на примере трудного поведения. В каждом конфликте мы сталкиваемся со сложным поведением, которое позволяет нам улучшить свои навыки, научиться сопереживать, быть терпеливыми и настойчивыми.

7. Решайте проблемы творчески и доводите дело до конкретных действий. Творческий подход к решению проблем помогает урегулировать конфликт, но преобразующие результаты предполагают наличие энергии, неопределенности и дуализма тайны, парадокса и противоречия, которые являются неотъемлемыми частями любого конфликта.

8. Выявляйте сопротивление и выступайте посредником прежде, чем подавать жалобу или начинать судебное разбирательство. Любое сопротивление свидетельствует о неудовлетворенной потребности в искреннем общении. Обнаружение сопротивления помогает нам выявить конфликты и преодолеть безвыходную ситуацию. Посредничество способствует развитию сотрудничества, установлению диалога и нахождению решений, которые удовлетворяют общим потребностям незамедлительно, безболезненно, без затрат на судебное разбирательство.

Каждый из этих шагов в разрешении конфликта создает возможность прорыва для сотрудника, готового рискнуть и последовать им. Как только ломается жесткая структура конфликта и начинается диалог, естественным образом раскрываются проблемы, эмоции и мнения. Это может привести к более качественному общению, сотрудничеству, организационному обучению, разрешению конфликта, прощению и восстановлению дружеских отношений. Поэтому каждая организация, которая проведет со своими сотрудниками тренинг по посредничеству для разрешения корпоративных конфликтов, от этого только выиграет.

 

Учимся у других

 

Иногда очень сложно понять, как в результате конфликта с его многочисленными негативными проявлениями можно добиться искренности, самосознания, гармоничности и ответственности. Приведем некоторые примеры из нашего опыта разрешения конфликтов с использованием рисковых стратегий.

 

Пример 1

Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список Fortune-100, пригласила нас проконсультировать их относительно разрешения конфликтов, угрожавших свести на нет весь процесс изменений. Высшее руководство рекомендовало в течение года провести ряд кардинальных преобразований, и все они потерпели неудачу из-за внутренних конфликтов в организации. Менеджеры жаловались, что рядовые сотрудники зациклились на старых рабочих процессах и отношениях, узких ролях и обязанностях. Они заявляли, что хотят перемен, но чувствуют, что не способны сдвинуть с места своих сотрудников.

Мы начали проводить коучинг в подразделении, которое играло ключевую роль в поддержке процесса перемен. Мы попросили каждого члена команды назвать один элемент изменений, который принесет пользу лично ему, и одно препятствие, которое, по его мнению, способно помешать их успешному внедрению. Мы записали на видео их ответы и показали им. Видеозапись было тяжело смотреть: оказалось, что они даже близко не подошли к тому, чтобы стать командой-лидером. Используя доброжелательную конфронтацию, мы предоставили им печальное свидетельство того, что команде не хватает взаимной поддержки для изменения, они не способны убедительно сформулировать суть этих изменений, что свидетельствует о неготовности их команды к роли лидера в процессе перемен.

Видеозапись четко проявила, что истинным источником сопротивления были они сами! В последующем процессе обратной связи сотрудники искренне и честно говорили друг с другом, и постепенно выяснилась подоплека конфликта: они чувствовали, что перемены, затеянные не ими, а их начальством, скорее всего, провалятся, в чем их же и обвинят! Вместо того чтобы честно обсудить эти проблемы и работать сообща как команда, они, как показала видеозапись, кричали друг на друга, замыкались в своей раковине, были не в состоянии принять ключевые решения и не слушали друг друга. Просмотрев в немом ужасе видеокассету, каждый сотрудник взял на себя ответственность за свое поведение и предоставил другим честную обратную связь о том, что он увидел.

Тон, стиль и результат последовавшей за этим беседы разительно отличались от тех, которые наблюдались при предыдущем обсуждении. Мы спросили сотрудников, что им необходимо сделать, получить или кем стать, чтобы успешно провести изменения. Они решили начать с формирования собственного видения себя как ведущей команды. Они определили несколько конфликтных вопросов к своему начальнику, с помощью «мозгового штурма» создали стратегию для их разрешения и согласились честно рассказать ему о недостатках его плана. Затем они решили пригласить весь персонал к диалогу и провести стратегическое совещание, чтобы перестроить организацию. Они даже решили преобразовать сам процесс изменений и самим выступить ролевыми моделями желательных линий поведения. Каждый из них согласился работать над тем, чтобы стать более успешным в общении и лучшим лидером, работать в сотрудничестве всей командой и действительно изменить линии поведения, которые тормозили компанию.

На протяжении всего процесса каждый из них был полностью пробужденным, осознавал влияние, которое он оказывает на других, говорил искренне, работал в гармонии со своими ценностями и придерживался точки зрения команды. Взяв на себя роль отважных лидеров, они разработали улучшенный план для личностного и организационного совершенствования. Затем мы провели с их начальником сеанс рискового разрешения конфликтов. Вначале начальник злился и защищался, но к концу сеанса смог выразить своим сотрудникам свое восхищение по поводу прекрасной подготовки и лидерства. К концу второго сеанса он согласился использовать их план.

Затем мы помогли провести свободный диалог и совещание по стратегическому планированию для более сотни сотрудников и достигли консенсуса по вопросу нового видения. Они проанализировали, что в их структурах, системах, процессах и культуре больше не работало и требовало изменений. Они определили, чем каждый сотрудник может содействовать созданию новой, лучшей организации. В конце мы попросили каждого сотрудника рассказать о том, как он воспринимает сделанное, и какое значение имеют для него эти перемены. Эмоции просто бурлили, а готовность людей к переменам отражалась в их планах действий, которые наглядно демонстрировали, что они полностью владеют ситуацией в организации. Их конфликт инициировал процесс, который привел к глубокому личностному развитию и обновлению организации.

 

Пример 2

В технологической организации, которую охватили глубокие конфликты, предполагалось проведение реструктуризации с целью создания самоуправляемых групп. Был достигнут консенсус по созданию координационного комитета, который будет наблюдать за процессом изменений и реагировать на любую критику, конфликты и проблемы, если они возникнут. Позже одна сотрудница, которая, как оказалось, инициировала ряд конфликтов, подверглась критике со стороны своих коллег. Но вместо ее увольнения координационный комитет решил организовать открытую обратную связь и сеанс по разрешению конфликта, чтобы обсудить проблему с коллективом и достигнуть консенсуса, необходимого для успеха процесса изменений.

Во время последовавшего за этим «рискованного» диалога координационный комитет обнаружил, что истинные проблемы этой сотрудницы не имели ничего общего с конфликтами, которые она провоцировала, а причина заключалась в ее начальнике, в его манере обращения к ней и ее команде в процессе выполнения заданий. Поскольку она понимала, что сама не может поднять эти проблемы или решить их со своим начальником и командой, она рискнула вынести их на заседание комитета. Когда она рассказала о своих проблемах, стало очевидно, что многие люди, включая ее коллег, разделяли ее опасения.

Исследуя эти проблемы, они поняли, что сотрудница использовала процесс изменений для решения собственных проблем со своей командой и не имела против них самих никаких возражений. В итоге они разработали стратегию разрешения конфликта с ее начальником и членами команды, которая позволила ей решить проблемы, мешавшие ей поддерживать процесс изменений. Возникли новые предложения по улучшению ее отношений с коллективом и руководством. После решения ее проблем сотрудница стала лидером в организации и смогла внести весомый вклад в процесс изменений.

 

Пример 3

Одной компании и ее профсоюзу потребовалось разрешить конфликт с сотрудницей, обвиненной в постоянных прогулах. Она работала в компании более шестнадцати лет и хорошо выполняла свою работу. Сотрудница приводила много причин своих опозданий, включая пробки на дорогах, поломку машины и неработающие дворники, которые подвели ее в тот день, когда не было дождя. Ни одно из этих оправданий не звучало убедительно. Кроме того, ее коллеги жаловались начальнику на то, что она «грязно выражается». В течение двух месяцев ее дважды временно отстраняли от работы за опоздания. Она получила последнее предупреждение, а затем и уведомление об увольнении.

Когда мы попросили ее объясниться на встрече с ее менеджером, она ответила, что на последней сессии, оценивавшей результаты работы сотрудников, она получила высокие оценки за качественные показатели и оценки «выше удовлетворительного» – за количественные. Мы рискнули и надавили на нее, чтобы она признала ложность своих постоянных оправданий. Выяснилось, что она пристрастилась к наркотикам, но не хотела говорить об этом своему начальнику. Мы рискнули еще раз и попросили ее рассказать о своей наркотической зависимости и о том, как она повлияла на ее работу и отношения с коллегами.

Она сказала, что постоянно теряла над собой контроль и «сходила с ума», поскольку это было похоже на «спуск с горы без тормозов». Она не могла планировать свою деятельность и везде успевать, к тому же часто задумывалась о самоубийстве. Она стала мнительной, не прощала даже самых незначительных обид и неуважительного отношения на работе. В результате она почувствовала себя изгоем. Затем сотрудница описала свое выздоровление с помощью специальной терапии, которая существенно ей помогла. Вернувшись в вечернюю школу, она окончила ее лучше всех своих одноклассников. Она теперь чувствовала себя намного лучше и хотела вернуться на работу.

Ее менеджер не знал об ее наркотической зависимости и о том, как она ее поборола. И хотя ее ответы были честными и искренними, ее начальник сомневался в том, что она может работать в соответствии с корпоративными стандартами. Мы спросили его, что могло бы послужить свидетельством ее целеустремленности и ответственности, чтобы он смог дать ей второй шанс. После долгого размышления он пообещал рассмотреть вопрос об ее восстановлении в должности, если она сумеет доказать, что отвечает всем требованиям, включая должностные обязанности, отношение к работе, чистоту речи, отсутствие прогулов и пунктуальность в течение трех месяцев. Все это время она будет находиться на испытательном сроке с последним предупреждением в ее личном деле.

Мы встретились с сотрудницей с глазу на глаз и спросили, хочет ли она сохранить работу. Она сказала, что да. Мы предложили ей серьезно рискнуть и сообщить своему начальнику о своей готовности вновь завоевать его доверие. Затем мы пригласили начальника присоединиться к нам, и она сказала ему, что намерена доказать свое соответствие всем корпоративным стандартам в течение трех месяцев, как он того требовал. Но для того, чтобы доказать серьезность своих намерений, она предлагает продлить испытательный срок до шести месяцев, понимая, что должна вновь заработать его уважение, чтобы вернуться.

Ее начальник был ошеломлен, услышав такой ответ. Он сказал, что теперь верит в то, что она добьется успеха и готов поддержать ее на этом пути. Через год он сказал нам, что не поступило ни единой жалобы по поводу ее работы. Она каждый день приходила вовремя, прекрасно ладила со своими коллегами и стала образцовым сотрудником.

 

Важность собственного отношения

Решающим фактором практически в любом рисковом разрешении конфликта является отношение сторон к этому и твердая решимость, по крайней мере, одной из сторон, разрешить конфликт. «Бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем, доброжелательная конфронтация, рисковое разрешение конфликтов и весь процесс пробуждения полностью зависят от отношения к ним. Положительное отношение позволяет изменить традиционную реакцию на ошибки, проблемы и конфликты и добиться большей сплоченности, выработать более эффективные решения, выстроить качественные отношения.

Конструктивное сотрудничество естественным образом вытекает из такого отношения, при котором конфликты рассматриваются как возможности для развития и перемен. Когда конфликтующие сотрудники действительно хотят урегулировать свои разногласия, они обнаруживают, что легко могут перейти от противостояния к диалогу и честной обратной связи, и понимают, что намного больше приобретут от сотрудничества, чем от обостренного антагонизма. Конфликт для них вдруг становится чем-то неважным или легко преодолимой трудностью, или вызовом, на который нужно ответить сообща.

Используя такой же подход к хроническим, системным конфликтам, метод рискового разрешения конфликтов может также оказать влияние на широкий спектр отношений и взаимосвязей, даже в иерархических, бюрократических и авторитарных организациях. Пробуждение и разрешение конфликтов заставляет людей существенно изменить свои взгляды друг на друга, изменить свои отношения с другими и преобразовать организационную культуру в демократическую, руководствуясь моральными ценностями. Для этого нужно побудить людей к следующему.

✓ Видеть свои конфликты в позитивном свете, считая их возможностью для развития и изменения, а не угрозой.

✓ Признать субъективность мышления и эмоций и использовать их для урегулирования разногласий, а не отрицать их, полагаясь исключительно на объективность.

✓ Слушать и включаться в диалог, а не приказывать и спорить.

✓ Отвечать на суждения других людей, а не отрицать их или занимать оборонительную позицию.

✓ Ценить многообразие вместо единообразия.

✓ Предполагать равноправие, а не превосходство и неполноценность.

✓ Добиваться общего блага, а не односторонней победы и поражения.

✓ Работать над проблемами, а не диктовать решения.

✓ Наделять других полномочиями, а не устанавливать тотальный контроль, используя свою власть.

✓ Признавать множественность истин и разнообразие перспектив, а не одну-единственную Правду.

✓ Продолжать стремиться к достижению консенсуса, а не считать ничью единственно возможным вариантом.

✓ Искать долгосрочные решения, а не временные.

✓ Признавать приоритет сотрудничества по отношению к конкуренции.

✓ Добиваться прекращения споров и восстановления дружеских отношений, а не поддерживать вражду.

Настоящий риск в разрешении конфликта заключается не в поиске решения, а в преодолении страха, мешающего рассказать правду, изменить свои позиции и найти точки соприкосновения со своими оппонентами. При итоговом анализе конфликт можно рассматривать как совокупность несущественных, однако, противоречащих друг другу позиций по общим и важным для обеих сторон вопросам. В этом смысле конфликт – это всего лишь комплекс уроков, ожидающих, чтобы их выучили, причем, не только отдельные сотрудники, но и организации в целом. Когда сотрудники пробуждаются и меняют свое отношение к работе, организации неизбежно следуют за ними.

Пробуждение и разрешение системных конфликтов, в конечном счете, требуют от организаций замены иерархических, бюрократических, автократических систем и структур упрощенными, саморегулируемыми и демократическими. Эти новые совместные партнерские формы организации автоматически пробуждают людей, развивая их самосознание, верность самим себе, гармоничность и преданность работе.