6
«Дорожная карта» для поиска миссии
Теперь мы рассмотрим логику построения миссии: из каких посылок она вытекает и каким образом приобретает законченную форму.
Мы стремимся найти предназначение компании … Но где и как его искать?
Когда человек думает о своем предназначении, он стремится осознать свою полезную функцию в обществе, уловить эмоции, которые вызывают в нем различные виды деятельности, ощутить, к какому делу он испытывает подлинную страсть.
Нечто подобное должна делать организация в поисках своего предназначения. Прежде всего нужно найти определение сущности той деятельности, которой занимается компания: какие значимые для общества задачи она решает, продавая свои продукты и услуги, что она должна делать лучше других, в чем должно проявляться ее мастерство? Тем самым будет определена полезная функция организации.
Далее необходимо задуматься о том, какие проблемы окружающего мира вызывают наибольшую тревогу организации. Это можно сформулировать иначе: какие задачи, стоящие перед обществом, организация рассматривает как вызов для себя. Другими словами, нужно найти предмет, вызывающий страсть. При этом следует выбирать такие проблемы, для решения которых организация располагает необходимыми ресурсами, – прежде всего знаниями и опытом. В этой точке должны соединиться страсть и мастерство.
На завершающем этапе остается установить уровень достижений, который можно определить как идеальное состояние, высшую цель организации.
Мы рассмотрим каждый из этих этапов подробно, но сначала поговорим о том, как и кто должен искать ответы на все эти вопросы.
6.1. Лидер и организация
Когда мы говорим «организация находит», «организация определяет», кого конкретно мы имеем в виду – руководителя компании, руководящий состав или весь коллектив сотрудников? Обсудим это.
В деле поиска миссии организации возможны два полярных подхода.
В одном случае собственник или генеральный директор компании самостоятельно или с помощью консультанта находит ответы на все вопросы, составляет текст миссии и «доводит» его до сотрудников как предписание, которому они должны следовать. В этом случае миссия останется миссией начальства, формальным документом, к содержанию которого сотрудники равнодушны.
Разновидностью этого подхода будет разработка миссии узкой группой собственников и топ-менеджеров. Он принципиально не отличается от предыдущего, поскольку организация в целом также отстранена от выработки миссии.
При другом подходе руководитель компании, не имея собственного мнения о предназначении компании, организует широкое обсуждение миссии в надежде, что коллектив подскажет ему верные решения. Это похоже на то, как если бы архитектуру будущего «храма» разрабатывали на собрании строителей. Если лидер организации не имеет собственного долгосрочного видения, то приобрести его путем усреднения множества мнений работников вряд ли удастся.
Ни тот ни другой подходы не ведут к результату. Есть третий путь, следуя которому лидер должен сначала сформировать собственное мнение по всем ключевым вопросам, на которые необходимо ответить, чтобы прийти к осознанию миссии организации.
Затем следует задать эти вопросы своему ближайшему окружению – руководителям подразделений – и в ходе дискуссии согласовать собственные взгляды с мнениями коллег. Мудрый руководитель должен воздействовать на людей путем убеждения и быть готовым внести коррективы в свою картину мира, если находит в их предложениях золотые зерна. В ходе обсуждения первоначальное видение лидера может обогатиться и получить новое развитие. При этом его видение перестанет быть его личным достоянием и станет видением всей управленческой команды.
На следующем этапе руководители подразделений должны задать те же вопросы своим сотрудникам и провести обсуждение их предложений. Таким образом, после ряда дискуссий первоначальное видение лидера трансформируется в видение организации. При этом оно подвергается всесторонней обработке, уточняется, дополняется, обогащается.
Теперь поговорим о том, какие вопросы нужно задать и обсудить на пути поиска миссии.
6.2. Поиски ценности
Прежде всего ответьте на вопрос: что важно для потребителей в наших продуктах и услугах? Не нужно перечислять то, что производит ваша компания, скажите, какие ключевые потребности вы удовлетворяете, продавая то, что продаете.
Например, для автосервиса это может быть отсутствие очередей и справедливая цена. Для риелторского агентства, продающего элитную недвижимость, – широкие возможности выбора и уверенность клиентов в конфиденциальности сделок. Фабрика, производящая печенье, определила, что ее продукция должна быть вкусной и полезной для здоровья.
Следующий вопрос: какие ключевые потребности наших клиентов мы удовлетворяем своими продуктами и услугами? Так, автосервис освобождает время клиентов для деловой активности и отдыха. Риелторское агентство предлагает возможность осуществления мечты о домашнем уюте. Производители печенья полагают, что их продукция служит украшением семейного чаепития, дополняя радость общения за столом.
И, наконец, третий вопрос: что мы должны делать лучше всех, чтобы всегда быть привлекательными для потребителей? Например, автосервис в качестве своего главного преимущества определяет прозрачность цены и четкое соблюдение срока ремонта. Клиент должен видеть и контролировать все параметры сервиса, пользуясь возможностями современных информационных технологий. Риелторы намереваются обеспечить максимально полную информацию обо всех объектах, которые можно купить за деньги, и удобные возможности для выбора. Кондитеры хотят, чтобы их продукция была всегда новой для потребителей, удивляющей и радующей их.
Итак, подведем промежуточный итог. Нам нужно получить ясные ответы на три вопроса:
• что важно для потребителей в наших продуктах и услугах?
• какие ключевые потребности наших клиентов мы удовлетворяем своими продуктами и услугами?
• что мы должны делать лучше всех, чтобы всегда быть привлекательными для потребителей?
Ответы на них помогают понять, в чем состоит мастерство организации, что она должна делать как можно лучше, чтобы служить своим потребителям.
Как искать ответы на эти вопросы?
Руководителю организации нужно начать с себя, сформулировав собственное мнение по каждому из них. Для этого возьмите лист бумаги и напишите столько ответов на первый вопрос, сколько придет в голову. Желательно исписать по крайней мере один лист. Когда ничего нового придумать уже не удается, внимательно прочитайте написанное и отберите 5-10 ответов, которые в наибольшей степени выражают ценность того, что делает компания для потребителей. Важно забыть на время о своем месте работы и должности, отвечать так, будто вы клиент компании.
Выбранные из списка ответы выпишите на отдельном листе в порядке приоритетов (с точки зрения клиентов). Первые 2–3 позиции списка можно принять в качестве рабочей версии ответа на поставленный вопрос.
Таким же образом сформулируйте ответы на следующие два вопроса. После этого можно построить развернутое описание ценности, создаваемой компанией, составленное из полученных ответов. Для кондитерской фабрики это может звучать так: «Мы создаем вкусные и полезные для здоровья продукты, которые служат украшением семейного чаепития, даря радость общения за столом, и стремимся к тому, чтобы наши изделия были всегда новыми для потребителей, удивляли и радовали».
В сущности, большинство компаний подобный текст принимают в качестве миссии, полагая, что это и есть определение их предназначения. Надо сказать, что это не самый плохой вариант. Во всяком случае намного лучше заявлений о стабильной прибыли и росте капитализации. Но мы предлагаем на этом не останавливаться, поскольку миссия должна говорить не только о том, как хорошо компания обслуживает своих потребителей, но и о том, что она хочет изменить, сделать лучше в окружающем мире.
Вернемся к работе над ценностями. Проделав все, о чем мы говорили, руководитель компании сформировал собственное мнение по поставленным вопросам и даже составил рабочий вариант описания ценностей. Теперь он готов к разговору с управленческой командой.
В назначенный день руководящий состав компании собирается для обсуждения тех самых трех вопросов, которые мы уже рассмотрели. Сначала проводится мозговой штурм по первому вопросу. Руководителю лучше всего занять место рядового участника, предложив роль модератора одному из своих коллег или приглашенному консультанту.
После формирования максимально длинного списка предложений проводится обсуждение, в ходе которого уточняются формулировки и отбираются не более 10 идей, наиболее полно отражающих значимые для клиентов потребности. Затем они ранжируются либо путем голосования, либо с помощью анкет, заполняемых участниками.
Затем в таком же порядке обсуждаются второй и третий вопросы. Все это время руководитель работает как один из членов команды, внося предложения, аргументируя свою позицию, убеждая коллег в случае расхождения мнений по тем или иным вопросам. Важно делать это тактично, не оказывая давления на членов команды.
Собрание завершается обсуждением того, как провести подобные мероприятия в каждом подразделении компании, и составлением плана этих мероприятий.
После того как такие собрания прошли во всех подразделениях, управленческая команда собирается вновь, чтобы изучить предложения сотрудников и с учетом новой информации дополнить и уточнить ранее полученные результаты. После обсуждения предложений, поступивших от подразделений компании, могут быть дополнены списки ответов на каждый вопрос. В этом случае необходимо провести их повторное ранжирование.
Совещание руководителей завершается формированием рабочей группы в составе 3–4 человек, которой поручается составить развернутое описание ценности, создаваемой компанией для клиентов, на основании разработанных материалов. Полезно подготовить 2–3 варианта текста, ознакомить с ними сотрудников в каждом подразделении и с учетом их мнений принять окончательный вариант.
Описанная процедура предусматривает активную роль лидера в выработке определения ценности и вместе с тем обеспечивает вовлечение коллектива организации в формирование важных для компании стратегических целевых ориентиров.
В завершение темы поиска ценностей остается посоветовать избегать использования в описании свойств, которыми характеризуются продукты и услуги компании, таких штампов, как эти:
• профессионализм;
• понимание проблем клиентов;
• клиентоориентированность;
• качество услуг;
• эффективные процессы.
Во-первых, это свойства компании, а не потребности ваших клиентов, которые удовлетворяются с помощью этих свойств. Во-вторых, это базовые требования, которые не являются проявлением доблести в современном бизнесе и тем более перестанут быть чем-то выдающимся в будущем. Это необходимые условия жизнеспособности компании, не более того. Ищите свои, особенные слова, и они скорее дойдут до сознания и сердца потребителей.
6.3. Фокусирование на проблеме
Мы рекомендуем в поисках миссии не останавливаться на определении ценности, создаваемой компанией для клиентов. Это важный шаг в определении предназначения, но не завершающий. Миссия лидеров состоит в том, чтобы изменять мир, делать его в чем-то лучше. Поэтому организация, стремящаяся быть долговременно и стабильно успешной, должна определить, какой вклад она хочет внести в решение значимых для общества задач.
На этом этапе нужно определить предмет страсти, ответить на вопрос: какую значимую проблему мы можем и должны решить, чтобы сделать жизнь людей лучше? В сущности, нужно взглянуть на свое дело более широко, чтобы определить место своей компании в окружающем мире и ее роль в построении лучшего будущего.
Многие люди считают себя слишком маленькими, чтобы претендовать на какое-то влияние на жизнь общества. Но это лишь вопрос личного выбора – таскать камни или строить «храм». Никто не рождается великим, но некоторые доверяют свою судьбу мечте, и она ведет их к вершинам, которые всем казались недоступными.
Так и организации, большинство из которых угрюмо «таскают камни», думая лишь о том, как бы выжить. Но ведь каждая компания соединена множеством связей с клиентами, поставщиками, различными организациями и учреждениями. Даже небольшая компания способна оказать заметное влияние на свое окружение и передать ему импульсы энергии, которые распространятся на большие расстояния, как волны в океане.
Как учил Махатма Ганди: «Станьте тем сдвигом, который вы хотите видеть в мире!» (Be the change you wish to see in the world.)
Как найти задачу, выходящую за пределы обыденного перетаскивания камней и делания денег? Это одновременно и просто и сложно. Просто потому, что проблем, требующих решения, вокруг нас великое множество. Очень многое как в ближайшем окружении, так и в масштабах страны и планеты нужно построить, переделать, усовершенствовать.
Сложность выбора связана с тем, что задача должна разумным образом соотноситься с масштабами организации и с тем, что она умеет делать. Но главное – нужно найти такую мечту, которая «жжет сердце», не дает успокоиться, устанавливает эмоциональную связь с желаемым будущим.
Итак, путь к будущему организации начинается с поиска ответа на вопрос: какую значимую проблему мы можем и должны решить, чтобы сделать жизнь людей лучше? Как и прежде, руководитель организации должен сначала ответить на этот вопрос сам, и только после этого приступать к работе с командой, а затем вовлекать весь коллектив. Перейдем сразу к описанию работы управленческой команды.
В поисках ответа на поставленный вопрос команда в ходе мозгового штурма составляет максимально длинный список проблем. При этом участники должны вместе с определением проблемы, которая их беспокоит, предложить и способ ее решения, указать, что в принципе может сделать организация, чтобы проблема была преодолена.
Вот, например, некоторые предложения их списка проблем, сформированных управленческой командой кондитерской фабрики:
Задачей мозгового штурма является создание максимально длинного списка. По-этому не нужно отвергать никакие идеи, даже если они кажутся комуто фантастическими или глупыми. Часто неудачное предложение может содержать зерно, которое даст росток новой замечательной идее. Именно в этом заключается ценность коллективного творчества.
Мозговой штурм прекращается лишь после того, как перестали поступать какие-либо предложения. Тогда наступает время критического рассмотрения всего, что было создано.
Каждая позиция списка обсуждается с двух точек зрения. Во-первых, рассматривается ее значимость для общества, во-вторых, какой вклад в ее решение может внести компания. В ходе дискуссии часть позиций может быть удалена из списка, если это поддержит большинство участников собрания. Такие решения можно принять простым голосованием. Список сократится.
После этого нужно предложить каждому члену команды высказаться о том, какие задачи он оставил бы в списке, если бы его нужно было сократить до трех позиций, и обосновать свое мнение. Таким образом произойдет обмен мнениями относительно приоритетов поставленных на обсуждение задач.
Выслушав аргументацию своих коллег, эксперты будут готовы перейти к оценке списка.
Для этого каждому члену команды выдается анкета, содержащая оцениваемые позиции.
Номера колонок в анкете соответствуют номерам позиций списка, который видят на доске перед собой участники собрания.
После того как все проставят свои оценки и сдадут анкеты, проводится обработка результатов. Итоговый рейтинг проблем рассчитывается как произведение трех оценок. Если выбор, сделанный по результатам обработки анкет, не вызывает сомнений, то этот этап можно считать завершенным. Если же результаты представляются спорными, то могут потребоваться дополнительное обсуждение «топовых» позиций списка и повторное голосование.
Остается добавить, что каждый из членов управленческой команды проводит аналогичное собрание в своем подразделении. Результаты творчества сотрудников могут потребовать пересмотра ранее составленных текстов. Поэтому после ознакомления с предложениями, поступившими от подразделений, управленческая команда вносит необходимые коррективы и принимает формулировку предназначения организации в окончательном виде.
Определив, что необходимо изменить в окружающем мире, организация находит цель, которая станет для нее путеводной звездой на много лет вперед. Приведем примеры таких целей.
Сеть станций автосервиса в качестве значимой проблемы, на решение которой направлена ее деятельность, определила низкий уровень обслуживания как в автосервисе, так и в других отраслях.
Ее миссия, объединяющая мастерство и страсть, звучит следующим образом: «Мы стремимся обеспечить такой уровень обслуживания и комфорта для наших клиентов, который станет стандартом для всех поставщиков услуг».
Компания заявляет о себе как о законодателе стандартов обслуживания, создавая новое качество жизни, поскольку ее клиенты станут требовать такого же уровня обслуживания от других поставщиков всевозможных услуг.
Сотрудники агентства недвижимости, обсуждая тревожащие их проблемы, определили в качестве приоритетных те, что им наиболее близки: низкий престиж профессии брокера, недоверие клиентов к посредникам, критическая оценка клиентами качества их услуг.
Из этого сплава идей, выражающих мастерство и страсть компании, была отчеканена следующая миссия агентства недвижимости: «Мы стремимся заслужить признательность, уважение и доверие наших клиентов и добиться того, чтобы профессия брокера стала одной из самых уважаемых и престижных».
Формулировка миссии отражает одну из ключевых проблем этого бизнеса. Из заявления компании следует, что она намерена изменить положение дел в отрасли.
Миссию кондитерской фабрики приведем в развернутом виде: «Мы стремимся производить печенье, которое полюбят люди всего мира».
«Мы создаем вкусные и полезные для здоровья продукты, которые служат украшением семейного чаепития, даря радость общения за столом, и стремимся к тому, чтобы наши изделия были всегда новыми для потребителей, удивляющими и радующими их».
Краткая формулировка заявляет об амбициозной цели достижения успеха на глобальном рынке – решении задачи выхода российских производителей пищевой продукции из провинциального состояния.
В развернутом описании миссии нашли отражение ключевые ценности, которые создает компания для потребителей: здоровое питание, новизна впечатлений, поддержка коммуникаций в семье. За этим стоит намерение создавать инновационные продукты, радующие людей и поддерживающие здоровый образ жизни. Одобренное большинством сотрудников предложение о поддержке детейсирот вошло в стратегическое видение компании.
Мы привели примеры текстов миссии в их окончательном виде. На самом деле финальный текст миссии редко становится непосредственным результатом коллективного обсуждения. Мы не рекомендуем к этому стремиться. Не старайтесь в ходе мозговых штурмов и дискуссий выработать совершенные формулировки ваших мыслей. Главная цель этого этапа – наиболее точно отразить смысл, который необходимо донести. Не стоит обращать внимание на форму. Пусть фразы будут длинными и нескладными, лишь бы они точно отражали суть того, что необходимо выразить. Погоня за красивой формой может повредить ясности передачи содержания.
Лишь после того, как содержательная сторона послания будет полностью определена, можно приступить к разработке его формы.
