Разные люди по-разному оценивают миссию одной и той же компании.

Одни обращают внимание на краткость и выразительность, уделяя больше внимания эстетической стороне послания. Другие смотрят, насколько ясно определяет компания предмет своей деятельности. Третьи фокусируются на ценностях или иных свойствах компании, которые, по их мнению, должны быть отражены в миссии.

Нас не удовлетворяет неопределенность суждений вроде: «нравится – не нравится». Мы используем надежный и достоверный способ измерения качества текстов, описывающих предназначение организаций.

Сначала мы дали определение миссии, затем сформулировали требования к ее содержанию, и теперь, опираясь на эти достижения, перейдем к описанию критериев и методики оценки миссии.

Наш метод оценки предусматривает четыре критерия:

• краткость и выразительность текста миссии;

• ясность определения ценности того, что делает компания для общества;

• уникальность – наличие отчетливых признаков, идентифицирующих компанию;

• амбициозность – наличие вдохновляющей цели высшего уровня.

Миссия оценивается по каждому из этих критериев по 10-балльной шкале.

Заметим, что данная методика оценки предусмотрена только для краткой формулировки миссии. К ее развернутому описанию в принципе применимы те же критерии, кроме краткости.

Веса критериев различны:

• краткость – 1;

• ценность – 2;

• уникальность – 3;

• амбициозность – 4.

Наибольший вес присвоен критерию амбициозности, поскольку главное назначение миссии – указать высшую цель компании, ее идеал.

Уникальность также имеет высокий приоритет, поскольку миссия должна отчетливо идентифицировать компанию, показывая, кто такие «мы», в чем состоят наши особенности.

Если сложить оценки миссии по всем критериям с учетом их весов, то максимально возможное число баллов равно 100.

Рассмотрим теперь технику применения этих критериев.

5.1. Оценка краткости и выразительности миссии

При оценке краткости и выразительности текста миссии можно ориентироваться на следующую шкалу:

Оценку 0 мы используем лишь в крайних случаях, когда жалко ставить даже 1, понимая при этом, что фактически применяем 11-балльную шкалу.

Рассмотрим примеры оценок краткости и выразительности миссий некоторых компаний.

По этому критерию миссия компании «IKEA» получила высшую оценку наших экспертов – 10 баллов: «Мы стремимся изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».

Здесь одной выразительной фразой сказано, какую важную для общества задачу решает эта компания.

Краткость и выразительность миссии компании «IBM» оценена значительно ниже – 6 баллов: «Лидировать в изобретении, развитии и производстве информационных технологий, в том числе программного обеспечения, компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. И помогать с помощью передовых технологий улучшать бизнес наших клиентов по всему миру».

Если спросить сотрудников «IBM» о миссии компании, то, вероятнее всего, лишь немногие смогут произнести это послание близко к тексту. Тем не менее оно передает значимый смысл, и в целом миссия выполняет коммуникативную функцию.

В качестве отрицательного примера приведем миссию компании «Federal express»: «„Federal express“ объединяет такие мощные компании, как „FedEx“, „RPS“, „Viking Freight“, „FDX Global Logistics“ и „Robert Express“, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, своевременная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США (LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти разнообразные услуги в рамках единой компании, „FDX“ обеспечивает компаниям-партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии».

В этом тексте, в сущности, нет никакой миссии. Вместо нее дается описание услуг группы компаний. Его непросто прочитать и невозможно повторить по памяти. Этот текст оценен в 1 балл.

5.2. Оценка ценности, представленной в миссии

Важно еще раз подчеркнуть, что для определения ценности необходимо подняться над описанием продуктов и услуг компании и ответить на вопрос: какую общественную потребность мы удовлетворяем? Оценить описание ценности, создаваемой компанией для общества, поможет следующая шкала:

Хороший пример описания ценности дает миссия «Диснейленда» (10 баллов): «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

Значительно слабее выглядит миссия компании «Nestle» (4 балла): «Улучшить жизнь наших клиентов, предлагая им качественные продукты, изготовленные с помощью самых современных технологий».

Ценность здесь определена общей фразой. Об этом может заявить любая компания из пищевой отрасли.

Полное отсутствие ценности демонстрирует миссия компании «Dean Foods», производящей молочные и соевые продукты (0 баллов): «Увеличивать капитализацию в долгосрочной перспективе в соответствии с законами той юрисдикции, в которой действует компания, и высокими этическими стандартами».

Разумеется, капитализация компании имеет важное значение для ее акционеров. Но ведь компания существует не только для них. И вновь здесь ставится телега впереди лошади: чтобы стоимость компании росла, она должна делать что-то нужное людям. Вот об этом и следовало бы сообщить в заявлении о миссии, поскольку главная цель находится за пределами компании.

5.3. Оценка идентичности организации в ее миссии

Оценивая миссию по критерию уникальности, мы взвешиваем, насколько выразительно это послание идентифицирует компанию. Выражает ли миссия какую-то «особость» организации?

Для оценки уникальности будет полезна следующая шкала:

Следующее заявление о миссии однозначно идентифицирует компанию «Otis Elevator», лидера в производстве лифтов (10 баллов): «Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Миссия «Sumsung» почти ничего не сообщает об отличительных особенностях этой несомненно выдающейся компании (4 балла): «Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества».

Единственная «зацепка» в этом послании – претензия на «превосходящее качество», что указывает на стремление к выдающимся результатам, хотя и не является чем-то уникальным в современном мире.

А вот пример совершенно невыразительной миссии, принадлежащей американскому банку «Sunbanks» (1 балл): «Способствовать экономическому развитию и повышению благосостояния общества и предприятий, являющихся клиентами компании, за счет предоставления предприятиям и гражданам банковских услуг, соответствующих профессиональным нормам, достижению и получению желаемой прибыли акционерами предприятия, хорошему отношению к работникам предприятия».

Вместо вдохновляющей цели дано краткое описание того, чем занимается любой из сотен тысяч банков мира. Какая уж тут уникальность!

5.4. Оценка амбициозности миссии

Стремление изменить мир, сделать его в чем-то лучше – это самое главное, что должна выражать миссия организации. Именно такого рода цели воодушевляют людей и служат долгосрочными ориентирами компаний, «построенных навечно».

Для оценки уровня амбиций, выраженных в миссии, мы используем следующую шкалу:

Примером амбициозного целеполагания может служить миссия компании «Microsoft» (10 баллов): «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

В конце 70-х годов прошлого века, когда компания только начинала свою деятельность, это была дерзкая цель. Впоследствии компания внесла изменения в формулировку миссии, поскольку первоначальная цель стала уже сбывшейся мечтой.

Один из лучших образцов в «средней категории» – миссия компании «Asics», производящей одежду для спорта (7 баллов): «Стать номером один для энтузиастов спорта. Для достижения этого мы обещаем производить лучший продукт, опираясь на наши технологические достижения, и раздвигать границы возможностей тела».

Формулировки миссии не слишком свежи: «номер один», «лучший продукт», но в ней есть амбиции и эмоциональный заряд.

Одна из наименее амбициозных миссий принадлежит «Альфа-Банку» (1 балл): «„Альфа-Банк“ осуществляет все виды банковских операций, помогая Вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания».

Понятно только, что банк намерен заниматься тем, чем должен заниматься каждый банк. Только и всего. А что «Альфа-Банк» намерен изменить в окружающем мире? Миссия не сообщает о таких амбициях.

5.5. Как проводить оценку миссии?

Чтобы провести оценку миссии вашей компании, сформируйте группу экспертов численностью 5-10 человек. Если есть возможность привлечь к оценке большее число участников, то результат может быть более надежным за счет усреднения оценок на большой выборке. Желательно включить в группу не только сотрудников компании, но и внешних экспертов – клиентов, поставщиков, партнеров.

Для проведения оценки соберите всех экспертов вместе и ознакомьте с обсуждаемой темой. Они должны понять, что такое миссия, что она должна содержать, каковы критерии ее оценки – все это изложено в нашей книге.

Ознакомьте экспертов с приведенными здесь текстами миссий некоторых компаний и предложите оценить их самостоятельно по каждому из четырех критериев. Обсудите с ними результаты оценки. Пусть каждый эксперт объяснит, почему он дал тот или иной балл. Этот обмен мнениями важен для выработки согласованных подходов к оценке.

Завершив обмен мнениями, можно приступать к оценке миссии вашей компании. Для этого раздайте присутствующим оценочные листы и предложите оценить справедливость следующих утверждений.

После того как все эксперты поставят свои баллы, соберите листки и сделайте подсчет итоговой оценки. Для этого сначала рассчитайте среднее значение для каждого критерия, а затем сложите их, умножив на весовые коэффициенты. Получится усредненная оценка миссии в баллах, данная экспертной группой.

Прежде чем выносить миссию на суд экспертов, полезно оценить ее в кругу тех, кто участвовал в ее создании. Это может быть рабочая группа или весь коллектив компании, если ее численность невелика. Такая оценка поможет взглянуть на текст миссии с нескольких точек зрения, соответствующих критериям оценки, чтобы затем внести необходимые коррективы.

Для уточнения внутренней оценки полезно использовать приведенную в приложении рейтинговую таблицу, содержащую миссии более 100 компаний. Каждая миссия оценена экспертами iTeam по четырем критериям. Вы можете использовать этот рейтинг для калибровки своей миссии.

Для этого найдите в таблице тексты, оценка которых совпадает с вашей внутренней оценкой собственной миссии по какому-то определенному критерию, например, «ценность». Прочитайте тексты миссий в таблице и сравните, насколько лучше или хуже выражена эта категория по сравнению с вашей миссией. Возможно, после этого вы повысите или понизите оценку вашей миссии. Аналогичным образом рассмотрите другие критерии.