1.1. Возрастание роли стратегического управления в XXI в.

Стратегический менеджмент как отдельная дисциплина приобрел огромное значение в последнем десятилетии XX – начале XXI в., что связано с особенностями развития мирового хозяйства и теми изменениями, которые в нем произошли.

Стратегический менеджмент – это построение долгосрочной комплексной программы постоянного достижения компанией конкурентных преимуществ в условиях неопределенности. Его содержанием является удовлетворение закона, сформулированного Р. Эшби: каждая организация должна иметь в своем арсенале такое количество ответов на вызовы внешней среды, какое количество вызовов эта среда предъявит организации.

Конкретизируя это положение, можно сказать, что организация должна постоянно обладать конкурентными преимуществами, которые обеспечат ей эффективное функционирование на рынке. Под конкурентными преимуществами подразумеваются те особенности продукции или деятельности данной организации, которые отличают ее от всех остальных, обеспечивают им устойчивый спрос со стороны потребителей.

Конкурентные преимущества применимы прежде всего к продукции организации и могут быть в соответствии с теорией М. Портера о пяти конкурентных силах сведены либо к минимизации издержек на единицу потребительной стоимости, либо к максимизации качества за данную цену. Иначе говоря, конкурентные преимущества направлены либо на достижение более низкого уровня издержек, и тем самым более низкого уровня цен, либо на максимально возможное удовлетворение потребностей покупателей в той ценовой нише, в которой функционирует организация. При этом конкурентные преимущества могут касаться не только собственно данного продукта, т. е. его качества, но и условий приобретения и использования товаpa – либо это более низкие издержки потребления и приобретения, либо комфорт при приобретении и эксплуатации данного товара.

Отмечая возросшую роль стратегического менеджмента, необходимо остановиться на тех особенностях современного экономического развития мирового хозяйства, которые влияют на усиление роли стратегического подхода к управлению организацией. Это в первую очередь глобализация производства, капитала, рынков и потребления. Процессы глобализации являются тенденцией второй половины XX в. Они особенно усилились в 1990-е гг., когда исчезло разделение мирового хозяйства на два лагеря и бывшие социалистические страны стали постепенно втягиваться в орбиту мирового хозяйства. Еще не в полной мере ему соответствуя, они, тем не менее, все больше подчиняются законам рынка, хотя эти законы имеют в них (и прежде всего в России) определенное своеобразие.

Глобализация производства выражается в создании и повышении удельного веса транснациональных корпораций, на долю которых в настоящее время приходится свыше 30 % мирового валового продукта. Транснациональные корпорации обеспечивают использование наиболее эффективных ресурсов всех видов в любом месте земного шара. Тем самым наличие более дешевого сырья или дешевой рабочей силы становится все меньшим преимуществом, поскольку они уже доступны всем крупным производителям.

Глобализация капитала проявляется в огромных количествах международного капитала, обращающегося на мировых финансовых рынках. На Нью-Йоркской бирже оборачиваются сотни миллиардов долларов. Интернационализация капитала усиливает взаимосвязь стран не только в позитивных, но и в негативных явлениях, возникающих в одной из стран, являющихся участниками международного рынка ценных бумаг. Достаточно сослаться на современное положение на рынке ипотечного кредита в США и Западной Европе.

Интернационализация потребления характеризуется тем, что сейчас практически стерты границы рынков товаров народного потребления. В большинстве стран помимо собственных товаров продаются товары, произведенные во всех странах мира.

Совершенно очевидно, что если рынок данной страны открыт для товаров из других стран, то последние, обладая определенными конкурентными преимуществами, создают неблагоприятные условия для развития отдельных отраслей данной страны, если государство при этом не предпринимает каких-то специальных мер по его охране.

Проникновение иностранной продукции создает для производителя в данной стране гораздо более серьезные конкурентные условия, нежели при закрытом рынке.

Если посмотреть на рынок товаров народного потребления в России, можно убедиться, что довольно значительный круг товаров полностью производится иностранными компаниями. Позиции России на потребительском рынке относительно успешны на рынке пищевых товаров, таких как колбаса, мясо, овощи. И значительно слабее – если не сказать, почти незаметны – на таких рынках, как компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны, автомобили.

В связи с развитием аутсорсинга все большую роль на рынках потребления играют товары, произведенные в Юго-Восточной Азии, где в силу сохранившихся низких издержек на рабочую силу пока удается добиться более низких издержек производства и тем самым получить дополнительные конкурентные преимущества.

И наконец, интернационализация рынка рабочей силы привела к значительному сближению стоимости рабочей силы в различных странах, а массовая миграция рабочей силы после распада социалистической системы в западные страны оказала значительное влияние как на креативные ресурсы стран Запада и Америки, так и на стоимость рабочей силы.

Еще одним очень важным обстоятельством, влияющим на современное хозяйственное развитие, является ускорение научно-технического прогресса. Если в середине XX в. срок функционирования станков, оборудования, приборов составлял 7—10 лет, то в настоящее время они морально устаревают за значительно более короткий срок. Более того, постоянно происходит обновление товаров народного потребления и технических средств, таких как компьютеры, программное обеспечение, телевизоры, мобильные телефоны. Фирма Nokia, начавшая с простейшего аппарата с экраном 98x68, который кроме звонков позволял играть, за очень короткий срок освоила производство Nokia 2760 (камера 0,3 Мпикс, экран 128x160 пике, GPRS, FM-радиоприемник, JAVAMP-3-звонок, игры). А сегодня Nokia 6110 оборудована смартфон-камерой 2 Мпикс, экраном 240x320 пике., GPRS, стереодинамиками, FM-радиоприемником, MP3-проигрывателем, поддержкой WNA JAYAMP-3-звонком. Это создает основу для обновления и других товаров, поскольку спрос формируется у значительной части населения не изолированно на отдельные виды товаров, а совокупно. Если человек ездит на автомобиле «Форд», то у него иной круг потребительских товаров, чем у человека, который ездит на автомобиле «Запорожец».

Ускорение НТП приводит к тому, что конкуренция возникает не только между производителями товаров традиционным способом, но и во все большей степени между ними и производителями товаров, использующими новые технологические методы. Достаточно вспомнить развитие конкурентной борьбы на рынке фототоваров и фотоаппаратов.

Третьим важнейшим фактором является развитие Интернета, а следовательно, усиление роли информационных ресурсов в управлении предприятиями. Развитие Интернета привело к тому, что любая информация становится достоянием практически всего мира в считанные минуты, несмотря на огромные средства, затрачиваемые на охрану информации. И это во многом обесценило владение какой-то эксклюзивной информацией, сделав его сомнительным.

Результатом отмеченных процессов стали резкое повышение уровня неопределенности хозяйствования и усиление конкуренции на рынках средств производства и предметов потребления.

Обострение конкуренции повысило роль конкурентных преимуществ, их достижение основано на наличии у организации определенных компетенций, т. е. тех знаний, навыков, ноу-хау, инновационных способностей, которыми владеют работники данной организации. Иными словами, компетенции являются результатом того кадрового потенциала, которым обладает организация, а также методами его использования.

Важное условие достижения конкурентных преимуществ – использование современной технической базы и соответствующих ей методов управления.

Стратегический подход к управлению при надлежащем уровне квалификации персонала позволяет заранее прогнозировать возможные пути развития рынка и производства и предусмотреть получение конкурентных преимуществ в меняющихся условиях.

Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что стратегическое управление занимает незначительное место в процессе управления. Около 40 % промышленных предприятий осуществляют планирование до года, 36,6 % – от одного до 3 лет, свыше 3 лет – 24 %. Собственно, только последние с определенной условностью можно отнести к использующим стратегический подход в управлении. На более длительные сроки планов не составляет практически никто.

 

1.2. Инновации как главный путь достижения организацией конкурентных преимуществ

Совершенно естественно, что стратегический подход используют лишь крупные предприятия, среди них доля осуществляющих планирование на срок свыше 3 лет, составляет 30–40 %, в то время как среди мелких и средних – от 16 до 23,5 %. Такое положение совершенно оправданно, учитывая стоимость и рискованность стратегических мероприятий. Тем не менее даже 30–40 % явно недостаточно в современных условиях хозяйствования.

Несомненно, стратегическое управление требует высокой квалификации персонала, огромной информационной базы, соответствующей технологической оснащенности, но даже в этом случае – поскольку процесс рассчитан на длительный период – он не гарантирует успеха и содержит в себе огромное количество факторов, которые могут свести на нет всю аналитическую работу.

Это обусловлено как природными, техногенными катастрофами, так и возникновением обстоятельств, связанных с войнами, изменением политики правительств или экономическими кризисами, развивающимися внезапно, несмотря на прогнозы возможностей их проявления. Достаточно вспомнить дефолт 1998 г. в России.

Для крупных компаний необходимость стратегического управления очевидна, поскольку потери, которые они несут в случае отсутствия предварительно разработанных сценариев развития, значительно превышают потери, возникающие в результате необходимости корректирования этих долгосрочных планов.

Дело в том, что стратегические разработки не предполагают детальной обоснованности даже глобальных показателей. Они предназначены для выработки круга конкурентных преимуществ, которыми хочет располагать организация, и компетенций, которые организация должна обеспечить для достижения этих конкурентных преимуществ.

Стратегическая деятельность организации направлена на ее внешнее окружение и на внутреннюю среду, поскольку, как утверждает П. Дойль, стратегия предлагает комплекс управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Особенности современного хозяйственного развития, придающие особую роль стратегическому менеджменту, выдвигают на первое место среди факторов достижения конкурентных преимуществ инновационный потенциал предприятия, т. е. наличие у него научно-технических разработок, квалифицированных научных кадров, доступ к современной информации, способность к собственной разработке продуктовых и процессных инноваций или к освоению инноваций, разработанных специализированными предприятиями.

Как указывают К. Нордстрем и Й. Ридерстрале, «Инновация – это не просто вопрос технологий, технологии – это лишь большая часть процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности организации – инновации в административной области, маркетинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг».

В большинстве отраслей и предприятий инновационный потенциал играет решающую роль, ибо становится органической составляющей повседневной деятельности.

Инновационный процесс – преобразование научного знания в инновацию, т. е. последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. Именно инновации, осуществляемые внутри данной компании, являются основным источником конкурентных преимуществ, так как они в меньшей степени могут быть скопированы в силу индивидуальных факторов их создания.

Сущность инновационного процесса сформулировали К. Нордстрем, Й. Ридерстрале: «Надо сделать что-то новое, что мир еще не видел. Необходимо придумать что-нибудь, что сделает вас на секунду уникальным и даст вам конкурентное преимущество».

Инновационность как главное условие развития фирмы диктуется необходимостью обретения конкурентных преимуществ на рынке и обеспечения условий их достижения внутри организации (инвестиции, НИОКР, оплата труда). Связь этих процессов показана на рис. I.

Естественно, этот процесс происходит непрерывно и является предметом стратегического управления. Особенность его заключается в том, что потребитель, работник, собственник, менеджер (основные стейкхолдеры) быстро привыкают к полученным доходам или качеству предложенных товаров и воспринимают их, перефразируя Ф. Герцберга, как «гигиенические факторы». Отсюда возникает неизбежная потребность в повышении эффективности (доходности, качества), т. е. осуществление инноваций.

Рис. 1. Удовлетворенность потребителей и развитие фирмы

 

1.3. Неразрывная связь стратегий и инноваций

Анализ деятельности наиболее успешных компаний позволяет выявить принципиально новые подходы к формированию ими своей инновационной стратегии. Компании, активно занимающиеся инновационной деятельностью, как правило, не стараются подолгу сохранять без изменения достигнутое в определенный период конкурентное технологическое преимущество.

При формировании инновационной стратегии они исходят из принципа, что номенклатура продукции, а вслед за ней технология и оборудование должны постоянно обновляться на новой технической основе, достигнутый экономический уровень производства должен постоянно повышаться. При этом темпы технологического обновления производства постепенно возрастают. Именно это можно рассматривать как основу стратегии инновационного ускорения.

Безостановочную инновационную деятельность – освоение и удержание технических преимуществ – предприятия должны воспринимать как основу стабильности своего бизнеса на перспективу. В современных условиях тотального обострения конкуренции складывается ситуация, при которой не экономика диктует виды новшеств, а наоборот, инновации становятся фактором, определяющим темпы роста экономики.

Основой инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники (технологии). Техника – совокупность вещественных факторов производства (средств и предметов труда), в которых материализованы новые знания и умения человека. Технология – совокупность приемов и способов изготовления и применения техники и преобразования природных веществ в продукты промышленного и бытового потребления.

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, и именно в своей совокупности они приводят к инновациям. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Технологически новый продукт – это продукт, чьи технологические характеристики или сферы предполагаемого использования принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании уже существующих технологий в новом их применении. Технологически усовершенствованный продукт – это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Примером продуктовой инновации может служить изобретение знаменитого шоколадного батончика «Milky Way». Его создатель, шоколадный император Форест Марс, родился в 1904 г. в Миннесоте (США). Отец Фореста Френк делал на домашней кухне дешевые конфеты из шоколада и леденцов. Однажды Форест с отцом пили молочный коктейль, и вдруг отца и сына осенила идея: они решили наполнить шоколадную конфету молочным коктейлем и тягучей карамелью. Запуск пробной партии нового вида продукции обошелся всего в 300 долл. Новое лакомство оказалось настолько популярным, что для его продвижения на рынке не понадобилось даже рекламы. Покупатели сами просили «Milky Way», а магазины с удовольствием заказывали необычную конфету. За год продаж новая конфета принесла семье Марс 800 тыс. долл.

Развивая достигнутый успех, Форест Марс изобрел шоколадный батончик своего имени. Он наполнил его орехами, шоколадом и нугой и рекламировал как средство, не просто утоляющее голод, а как снимающее напряжение, усталость и дающее огромное количество новых сил. Потребители поверили рекламе, и батончик стали охотно покупать, что позволило Форесту к 1940 г. стать одним из богатейших людей Великобритании и Америки.

Процессные (технологические) инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе фирмы.

Наибольших успехов компании добиваются, когда осуществляют и продуктовые, и технологические инновации. Примером может служить ООО «Специальные системы и технологии» (ССТ).

Возникнув в 1991 г., ССТ сегодня занимает 48 % рынка теплых полов, 80 % рынка антиобледенительных систем, 40 % рынка обогрева промышленных объектов, осуществляет инжиниринговые проекты в сфере обогревательных технологий. В 2006 г. ССТ создало СП с немецкой фирмой Bartec и вышла на рынок систем промышленной безопасности.

Глава ССТ М. Струтинский после окончания МВТУ им. Баумана работал в ОКБ кабельной промышленности, занимаясь системой связи для космических кораблей. Когда в 1990-е гг. ОКБ закрылось, группа его работников нашли своей продукции неординарное применение – производство из кабелей теплых полов, что является 100 %-й продуктовой инновацией. Рынок формировался медленно, преимущественно это были бизнесмены первой волны. Конкурентными преимуществами ССТ являлись гарантийное обслуживание и развитие дилерской сети. Именно эти преимущества помогли выстоять, когда на российский рынок пришли иностранные производители, в том числе датская компания DEVT (лидер мирового рынка). Они развернули активную рекламу, и рынок начал расти на 100 % ежегодно.

Маркетинговые исследования показали, что потребителя привлекает цена (83 % опрошенных) и гарантия (87 %). ССТ дает 16-летнюю гарантию (конкуренты – 5—10 лет) и установило цены на 20–30 % ниже. Кризис 1998 г. испугал иностранцев, но появились российские конкуренты, бороться с которыми низкой ценой не удалось.

ССТ применило технологическую инновацию – начало продавать в розницу комплекты теплых полов Green Box, которые может установить специалист по ремонту или электрик. Green Box – это небольшие коробки, позволяющие обогреть полы различных площадей. Дилерскую сеть заменяют партнеры и собственные магазины.

Непрерывно расширяется ассортимент выпускаемой продукции. ССТ выпускает десятки видов кабелей и термостатов, их можно использовать в самых разных условиях: влажных помещениях, с деревянным покрытием, в условиях вечной мерзлоты и проч. Конкуренты таким многообразием похвастаться не могут, продвигая лишь определенные виды продукции.

Ставку на собственные разработки в ССТ сделали изначально – к примеру, не стали импортировать термостаты, а создали свои. Компания разработала и начала производить саморегулирующийся кабель, который изменяет температуру в зависимости от внешних условий и стоит в 5 раз дороже обычного кабеля. На такие эксперименты решаются далеко не все иностранцы. В ассортименте DEVI подобной технологии нет до сих пор.

Сейчас ССТ активно диверсифицирует бизнес, все больше склоняясь к обслуживанию промышленных клиентов. Портфель брендов расширился за счет марок «Теплоскат», «Теплодор», выпускаются ан-тиобледенительные системы для крыш домов и открытых площадок, «Тепломаг» – системы подогрева трубопроводов и резервуаров. Среди клиентов ССТ – «Газпром», ЛУКОЙЛ, «Транснефть».

Эти направления приносили компании 45 % выручки (общий объем продаж в 2006 г. составил около 1,1 млрд руб.). Еще 10 % приходится на защиту от протечек «Нептун», компоненты, отвечающие за обогрев «умных» домов, и другие инновационные продукты, запущенные ССТ в производство за последние два года. Недавно в ССТ стали выпускать теплопроводящую мастику, используемую в промышленности. Раньше российские предприятия закупали этот продукт за рубежом в полтора раза дороже, чем сейчас предлагает ССТ. Компания организовала на паритетных началах СП с немецкой компанией Bartec, специализирующейся на создании систем промышленной безопасности. Этот рынок растет ударными темпами, на 200–300 % за год. СП будет производить продукцию Bartec на мощностях ССТ в России.

ССТ постепенно превращается в венчурную компанию, готовую разрабатывать и внедрять любые решения в области обогревательных систем. Как уверяет директор ССТ, нереализованных идей хватит еще лет на пять.

 

1.4. Системность и ситуационность стратегического управления

Любая инновация должна осуществляться методами стратегического менеджмента – системностью и ситуационностью.

Системность стратегического менеджмента проявляется в том, что организация рассматривается как система, включающая подсистемы, связанные с технологиями, управлением, социальными аспектами деятельности организации. Поскольку система характеризуется взаимосвязанностью элементов, то совершенно естественно, что изменение любого ее элемента требует согласованного регулирования и других элементов. Поэтому предполагаемое изменение в любом из элементов системы должно быть просчитано и спрогнозировано во всех других ее элементах. В частности, переход к новым технологиям, новым методам управления требует предварительного прогнозирования изменения всех взаимосвязанных с этим элементов подсистемы – экономических, управленческих, социальных. В противном случае не будет достигнут комплексный эффект или вообще нововведение потерпит неудачу.

Инновация сама по себе представляет систему постоянного совершенствования связей между техникой, технологией, управлением, она не может носить разового, единичного характера, а должна представлять собой процесс, охватывающий все стороны деятельности предприятия.

Вместе с тем системность проявляется в том, что сама по себе организация является элементом более крупной системы, которой является отрасль, рынок, государство в целом. И любые изменения в элементах этой более крупной системы также оказывают непосредственное воздействие на состояние организации.

Это обстоятельство важно иметь в виду при рассмотрении условий выработки и реализации стратегии, поскольку внешняя среда является элементом более крупной системы и она определяет деятельность организации в целом.

Стратегическое управление предполагает, в частности, изменение подхода к принятию решения. Если в оперативном управлении наиболее распространенной является ситуация, когда о проблеме узнают в случае несовпадения фактического положения с предполагаемым (например, продукции продано меньше, чем предполагалось, или уровень рентабельности ниже, чем планировалось), то при стратегическом управлении проблемы должны рассматриваться как потенциальные возможности, т. е. необходимо заблаговременное выявление и анализ проблем, поиск перспективных зон для возможных улучшений на фоне даже стабильной или динамически развивающейся организации. Такой подход обеспечивает организации возможность предвосхитить события и разработать упреждающие мероприятия. Например, предварительный анализ клиентской базы, степени удовлетворенности клиентов работой компании (в том числе сервиса) позволит предусмотреть меры по укреплению преимуществ организации и развитию этих преимуществ для укрепления позиции на рынке. Благодаря такому проектному режиму управления постоянно осуществляются необходимые изменения и тем самым обеспечивается инновационный характер деятельности организации.

Ситуационностъ проявляется в том, что разработанная стратегия должна учитывать изменение ситуации и, не изменяя главной конечной цели деятельности организации, не отказываясь от ее предназначения, вырабатывать или иметь в своем запасе другие методы достижения целей, другие формы управления. Иначе говоря, стратегическое управление предполагает наличие гибкости и адаптивности для своего успешного осуществления.

В течение десятилетий проблему производства горючего из тростника, зерна и других продуктов сельского хозяйства рассматривали как хобби чудаков. Сегодня над этой проблемой работают научные коллективы многих стран.

Аналогичное положение с освоением Арктики, которую лишь последние 2–3 года стали рассматривать как плацдарм для развития добычи нефти, что привело к серьезным международным осложнениям.

 

1.5. Виды стратегий

По степени воздействия на организацию стратегии делятся на глобальные, конкурентные (или рыночные), функциональные и портфельные.

Целью глобальной стратегии является определение развития организации в целом или какого-то большого проекта. Глобальные стратегии разрабатываются применительно к данному объекту или данному проекту, формулируя его основную цель и основные параметры тех результатов, которые должны быть достигнуты после осуществления данного проекта. Они определяют место компании на рынке, сегмент, в котором она работает, и разновидности выпускаемой продукции.

В результате слияний и поглощений (их доля в настоящее время на рынках основных западных стран чрезвычайно велика), а также других организационных мероприятий формируются холдинги, для которых стратегическое планирование имеет свои особенности. Поскольку холдинг представляет собой объединение разнородных бизнесов, то возникает необходимость разрабатывать корпоративную стратегию наряду со стратегиями отдельных бизнес-единиц.

Применительно к особенностям данного холдинга (прямой, перекрестный, финансовый) корпоративная стратегия может решать разнообразные задачи. Прежде всего она определяет цели существования холдинга и методы их достижения, предусматривает изменение структуры холдинга, приобретение новых бизнесов и реализацию бизнесов, переставших представлять интерес для холдинга, оптимизацию взаимоотношений между его подразделениями (например, банков и инвестиционных компаний, входящих в холдинг, с производственными бизнес-единицами).

Корпоративная стратегия не ставит своей задачей детализацию стратегий отдельных бизнес-единиц. Она лишь предусматривает осуществление мероприятий, приносящих эффект холдингу в целом, как то: укрепление позиций в конкурентной борьбе и создание противодействия проникновению конкурентов в зону функционирования бизнес-единицы, снижение трансакционных издержек, облегчение выхода на мировой рынок и т. д. Совершенно очевидно, что корпоративная стратегия является значительно более масштабной и общей по сравнению со стратегией бизнес-единицы.

При конкретизации глобальной стратегии формулируются рыночные, или маркетинговые, стратегии, включающие комплекс действий, направленных на реализацию на рынке задач глобальной стратегии, в качестве которых будут выступать уровень рентабельности, объем реализации, доля рынка, дивиденды на акции и т. п.

Маркетинговые стратегии связаны в наибольшей степени с этапом, переживаемым организацией, и делятся в свою очередь на крупные группы, такие как стратегии завоевания рынка и стратегии сохранения рынка.

Функциональные стратегии определяют деятельность отдельных внутренних подразделений, направленную на достижение поставленных конкурентными стратегиями целей.

Отдельный тип стратегии представляют так называемые портфельные стратегии, которые включают управление либо портфелем ценных бумаг, их составом, размещением, структурой, либо продуктовые стратегии. В конечном счете глобальная стратегия организации воплощается в ее продуктах или услугах, реализуемым на внешнем рынке. И потому, естественно, как форма реализации глобальной и маркетинговой стратегии выступают продуктовые стратегии, характеризующие то, с помощью каких продуктов компания завоевывает или сохраняет рынок.

Существует большое количество продуктовых стратегий, в частности стратегия Бостонской консалтинговой группы (БКГ), стратегия МакКинзи. При всем их различии суть одна – достижение баланса по степени доходности и структуре ассортимента. Каждый продукт (или почти каждый) проходит в своем развитии четыре стадии: создание, развитие, зрелость, увядание; в терминологии БКГ – «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы», «бродячие собаки».

Стратегия БКГ является наиболее простой и предполагает определение места продукта в ассортименте, исходя из его доли в выпуске, темпов увеличения производства, срока выпуска продукции и соотношения между уровнем издержек и ценой на продукт. По стратегии БКГ все товары, выпускаемые компанией, делятся на четыре группы. «Дикие кошки» (иначе «трудные дети») – это новые виды продукции, результаты венчурных разработок, которые создают основу для постоянного обновления ассортимента. Темп роста этих видов продукции максимально возможный в пределах данной ценовой ниши. Объем минимален, поскольку это пробные выпуски. Соотношение между издержками и ценами таково, что, как правило, издержки превышают цены и возмещаются за счет специализированных венчурных вложений, финансируемых из высокоприбыльных изделий.

Для успешного освоения рынка компания должна, во-первых, систематически выпускать «диких кошек»; во-вторых, иметь их определенный ассортимент, поскольку далеко не все из них оказываются признанными рынком и сразу переходят в ранг «бродячих собак». Именно «дикие кошки» воплощают инновационную продуктовую стратегию.

Те «дикие кошки», которые рынком признаны, становятся «звездами» – товарами для удовлетворения спроса узкого круга людей. Темпы производства максимальны с учетом потребностей данной группы, объемы максимальны. Что касается соотношения цены и издержек, тут возможны различные варианты: от высокой прибыли по данной группе товаров до частичного финансирования с целью завоевания рынка.

По истечении определенного периода времени товар перестает быть остро модным для узкой группы людей и превращается в товар для широкого потребления, т. е., иначе говоря, «дойную корову». Это третья ипостась товаров, которая характеризуется массовым для данного вида товара и его потребителей объемом, значительным падением издержек, связанным с увеличением выпуска. Цены превышают издержки, приносят основную массу прибыли и служат источником формирования фондов для освоения новой продукции. Темп производства минимальный, объем максимальный.

При этом, с одной стороны, стоит задача полного охвата рынка, с другой– совершенно очевидно, что данный товар по истечении определенного времени превратится в «бродячую собаку», т. е. предстанет как четвертая ипостась – это когда товар не пользуется спросом и должен быть удален с рынка.

«Бродячая собака» – товар, темпы производства которого минимальны, объемы минимальны, а цены равны издержкам либо даже ниже их в том случае, когда надо допродать остатки и освободить производственные и складские площади для новой продукции.

Совершенно естественно, что для компании чрезвычайно важно при реализации продуктовых стратегий тщательно отслеживать судьбу «диких кошек», выделять из них те, которые сразу становятся «бродячими собаками», с тем чтобы снять их с производства и одновременно с этим не пропустить те, которые становятся «звездами». Очень важен момент, когда «звезды» постепенно превращаются в «дойных коров», так как это момент быстрого нарастания объема производства до максимально возможного в данной ценовой нише. В противном случае свободный спрос будет удовлетворен конкурентами.

И наконец, очень важно не допустить большого удельного веса «бродячих собак». С этой целью необходимо своевременно уценить выходящие из моды товары и находить какие-то инновационные формы их реализации.

При формировании продуктового портфеля возникает естественная проблема деления имеющегося бюджета между «дикими кошками» (венчурные исследования), «звездами» (задельные работы) и «дойными коровами» (текущие работы).

Пропорция зависит от того, намерена фирма вести агрессивную, консервативную или смешанную стратегию.

Агрессия предполагает постоянное обновление ассортимента, всесторонние инновации, высокую долю венчурных проектов, характеризующихся большим риском.

Консерватизм осуществляет основные вложения в «звезды», уже признанные рынком, доля венчурных проектов в пределах 10–12 %.

Смешанная стратегия – комбинация из двух упомянутых выше.

Необходимо обратить внимание на разработку продуктово-маркетинговой стратегии, которая определяет поведение организации на рынке применительно к конкретным продуктам. Сущность продуктово-маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы превратить общую глобальную стратегию в набор конкретных действий, которые будет осуществлять организация на рынке с тем, чтобы обеспечить достижение глобальной стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия дает представление о том, какие продукты будут производиться или продаваться организацией, кому будут продаваться эти продукты, где, в каких регионах они будут реализовываться, какие цены будут установлены на продукт, исходя из рыночной ситуации, какой стратегии будет придерживаться организация в области дистрибуции продуктов на соответствующих рынках.

Осуществление продуктово-маркетинговой стратегии позволяет сформировать продуктовый профиль организации. Для этого необходимо провести предварительный сбор информации аналогично системе SWOT-анализа.

Прежде всего по каждому продукту или группе продуктов необходимо собрать информацию о том, каково текущее состояние рынка, каковы тенденции его развития, какая из конкурирующих компаний занимает лидирующее положение на рынке и, наконец, какой будет ценовая текущая и перспективная конъюктура применительно к данной группе продуктов.

Исходя из этой информации необходимо определить возможности и угрозы, возникающие на рынке, для реализации данной группы продукции. Затем необходимо дать оценку собственным товарам с точки зрения их конкурентных преимуществ, т. е. определить уровень рентабельности их производства, возможные перспективы достижения преимущественных позиций на рынке в случае обновления части ассортимента и определения тех позиций, которые подлежат обновлению.

На основании анализа формируется новый продуктовый профиль организации, в котором будет выделена, например, приоритетная группа, в которую войдут товары, определяющие позицию организации на рынке, т. е. товары, на которых в будущем будет сконцентрировано максимальное количество ресурсов.

Вторая группа обеспечивается минимально необходимой концентрацией ресурсов, значительно меньшей, чем по первой группе.

И наконец, выделяется третья группа товаров, производство которых в предстоящем периоде будет сокращаться или даже сведено к нулю.

По каждой группе товаров должен быть проведен анализ по выявлению возможностей и угроз по каждой позиции продуктового профиля компании. Затем определяются сильные и слабые стороны организации по данному продукту или группе продуктов.

И наконец, определяется тот круг продуктов, по которым наиболее эффективно возможно сочетание преимуществ, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся у организации. Именно они составят окончательный продуктовый профиль организации.

На основании этого анализа может быть построена матрица продуктового портфеля компании. В ней будут выделены вновь осваиваемые виды продукта, которые в перспективе потребуют вложений в освоение производства и на этом этапе будут скорее всего убыточными для организации. Также будут предусмотрены виды продукции, уже освоенные сегодня, которые зарекомендовали себя и в соответствии с матрицей БКГ могут быть названы «звездами». Должны быть спрогнозированы объемы увеличения выпуска сегодняшних «звезд», с тем чтобы они в качестве «дойных коров» обеспечили уровень рентабельности организации, предусматриваемый глобальной стратегией.

На каждом из уровней стратегического менеджмента инновационный элемент является чрезвычайно важным. При выборе глобальной стратегии инновационный элемент определяет ассортимент выпускаемой продукции и способы производства уже освоенных товаров. На уровне конкурентных стратегий инновации касаются прежде всего управленческих маркетинговых действий, включающих новые методы исследования рынка, а также реакцию на результаты этих исследований.

На функциональном уровне инновационный компонент является особенно действенным, поскольку он определяет направление и объем деятельности всех подразделений, работа которых строится на базе научно-технического прогресса. В данном случае речь идет о предприятиях, которые либо самостоятельно разрабатывают инновационные проекты, либо приобретают результаты инновационной деятельности у других предприятий, либо заключают с научно-техническими организациями конкретные договоры с заданиями на разработку научно-технических проектов.

Совершенно естественно, что инновация выступает основой производства «диких кошек», так как часто они представляют собой усовершенствованный прежний товар.

В качестве примера сравним мобильные телефоны Nokia 311 °Classic и Nokia 312 °Classic Graphite.

Nokia 3110

Камера 1,3 Мпикс EDGE GPRS, память 9 Мб, аудиоплеер FM, игры, экран 1,8 дюйма, 128x160 пике, 256 тыс. цветов

Nokia 3120

Камера 2,0 Мпикс, 3G EDGE GPRS, встроенная память 24 Мб, аудио/ видеоплеер FM, игры, экран 2 дюйма, 320x240 пике, 16 млн цветов

В зависимости от направления стратегии инноваций будет осуществляться разработка стратегии инновационного процесса.

 

1.6. Алгоритм разработки и реализации стратегии инновации

Любая стратегия независимо от ее уровня разрабатывается в соответствии с определенным алгоритмом, представляющим собой цепь взаимосвязанных действий, включающих разработку и реализацию стратегии. В зависимости от цели стратегии и ее вида меняется содержание и объем необходимой информации, однако методология разработки остается одинаковой.

Исходным моментом процесса стратегического управления и фактором, сопровождающим этот процесс, является информационное обеспечение всех этапов алгоритма.

Информационному обеспечению стратегического управления посвящена гл. 2. Здесь же отметим, что объектами сбора информации являются внешняя и внутренняя среда организации, что необходимо для формулирования целей стратегии и определения наиболее эффективных путей их достижения.

Разработка стратегии начинается с изучения рынка для определения неудовлетворенных потребностей, которые могут стать предметом деятельности данной организации.

Если речь идет о инновации как объекте стратегического управления, то предварительный сбор информации необходим для того, чтобы сравнить состояние рынка данных продуктов или данных технологий и определить возможности дальнейшей реализации того продукта инновационного процесса, который будет получен, будь то товар или технология.

Эта информация носит более общий характер, на ее основе формулируется миссия организации, если речь идет о стратегии организации, или миссия данного инновационного проекта, если речь идет об инновационном проекте.

Миссия представляет собой самые общие соображения, касающиеся предмета дальнейшей деятельности организации (подробнее см. гл. 3).

Являясь чрезвычайно важным моментом разработки стратегии и определяя во многом ее содержание, миссия, тем не менее, не может служить основой конкретного стратегического управления, поскольку для этого необходим показатель, имеющий определенные количественные и качественные характеристики. Таким показателей является цель, которая разрабатывается на основе миссии, т. е. превращает общие соображения и пожелания в конкретные показатели, являющиеся основой дальнейшей деятельности организации.

Формулирование цели представляет собой чрезвычайно важный момент разработки стратегии, поскольку если цель сформулирована неправильно или недостаточно обоснована, весь дальнейший процесс может быть обречен на неудачу.

Следующим этапом является определение условий достижения цели с точки зрения как складывающихся факторов внешней среды, так и готовности внутренней среды обеспечить достижение целей стратегии. На этом этапе также огромную роль играет информационное обеспечение, которое уже представляет собой узкий круг информации, но более детальный и глубокий.

Собранная информация позволяет получить характеристику возможностей и угроз, содержащихся во внешней среде, а также потенциальных возможностей и недостатков, которые имеют место во внутренней среде и подлежат в процессе стратегического управления изменениям и устранениям.

Совокупная оценка влияния факторов внешней и внутренней среды, которая осуществляется методами соответственно PEST– и SWOT-анализа, позволяет перейти к этапу более конкретного определения путей достижения целей, т. е. анализа альтернатив стратегии.

Сразу следует сказать, что не может быть одинаковых стратегий у различных компаний; более того, учитывая, что стратегия носит ситуационный характер, не может быть одинаковых стратегий в двух различных ситуациях. Однако разработаны эталонные стратегии, которые дают представление о возможностях организации на разных этапах жизненного цикла.

Анализ стратегий осуществляется под углом зрения выбора наиболее эффективной из них, т. е. оценки стратегии по определенным критериям, которые заранее сформулированы в качестве целей стратегии.

Выбранная стратегия подлежит реализации, предварительными условиями которой являются следующие.

1. Разработка тактики, которая должна исходить из того, что, являясь краткосрочной стратегией, тактика быстро дает информацию о том, насколько оправданны действия по реализации стратегии. Негативная информация будет служить основанием критической оценки разработки данного направления стратегии. Однако для того, чтобы эта информация была достоверной, необходимо разработать набор тактических действий, учитывая, что они должны быть обязательны, единонаправлены с целью данного этапа стратегии и по объему полностью перекрывать его содержание. Если какое-то из направлений стратегии не будет рассмотрено и реализовано, картина реального исполнения стратегии окажется искаженной, что чревато в дальнейшем серьезными ошибками.

Тактика позволяет более маневренно устранять обнаружившиеся недочеты. В этом смысле ее обоснование и подведение итогов значительно повышают эффективность реализации стратегии.

2. Выработка политики, под которой понимается определение отношений организации к явлениям, происходящим во вне и внутри ее. То есть соблюдаются принципы взаимоотношений с контрагентами, принципы кадрового менеджмента, возможности слияний, поглощений и т. д.

3. Определение правил и процедур поведения организации или ее сотрудников в процессе разработки и реализации стратегии.

Правила и процедуры являются чрезвычайно важным организующим моментом разработки и реализации стратегии. Они определяются, во-первых, масштабами осуществляемой деятельности, во-вторых, характером осуществляемой деятельности и, в-третьих, во многом субъективной позицией руководителя данного проекта или данной стратегии. Они могут носить более демократический или более автократический характер, но в любом случае должны быть определены заранее.

4. Формирование бюджетов и смет, определяющих стоимость данного проекта или данной стратегии, является очень существенным, потому что финансовые ограничения являются наиболее весомыми при выборе стратегии или оценке качества инновационного проекта. Зачастую приходится менять сроки или даже содержание отдельных этапов стратегии, если не удается обеспечить в полной мере финансовые ресурсы, необходимые для данного проекта или стратегии.

Формулирование этих позиций является необходимым этапом перед процессом собственно реализации стратегии, поскольку они составляют ее информационное обеспечение. Процесс реализации стратегии рассмотрен в гл. 7.

 

Контрольные вопросы

1. В чем сущность стратегического менеджмента и каковы его особенности в XXI в.?

2. Почему существует неразрывная связь между стратегией и инновацией?

3. Как связаны между собой системность и ситуационность стратегии?

4. В чем проявляется функциональный характер стратегии инноваций?

5. Каковы основные этапы алгоритма стратегии инноваций?

 

Литература

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / под ред. С. Г. Божук. СПб.: Питер, 2007 (Серия «Теория менеджмента»).

Веснин B.R Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор Е.М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

 

2.1. Понятие информации. Виды информации

Для корректного формулирования сущности информационного обеспечения стратегического управления необходимо рассмотреть само понятие информации и информационной системы. Согласно Федеральному закону «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления.

В научной литературе под информацией понимаются сведения об окружающем мире, т. е. состоянии более крупной системы, в которую входит организация, и о самой организации, зафиксированные на бумажных, электронных носителях или в памяти человека.

Переоценить значение информации в управлении, особенно стратегическом, невозможно. Поэтому данному аспекту управления современный менеджер-руководитель должен уделять большое внимание.

По срокам сбора и использования информация делится на ретроспективную, текущую и прогнозную.

Ретроспективная позволяет проследить истоки современных проблем развития, изучить накопленный позитивный и негативный опыт управления, построить ряды, графики, таблицы, необходимые для анализа сегодняшнего состояния объекта или процесса и построения прогнозов, без чего стратегия невозможна.

Текущая информация дает представление о сегодняшнем состоянии объекта или процесса.

Поскольку процесс стратегического управления инновациями рассчитан, как минимум, на среднесрочную перспективу, чрезвычайно важным является получение прогнозной информации, создающей основу для разработки конкретного плана осуществления инноваций. Стратегическое управление в целом во многом зависит от качества прогнозов, однако прогнозы инноваций особенно сложны, поскольку инновации представляют собою многокомпонентный процесс, часть компонентов не имеет количественной характеристики и поддается прогнозу с большим трудом.

Наиболее вероятными являются прогнозы, касающиеся технической стороны инновации, которые могут быть определены с помощью имеющихся моделей или других количественных методов. Что касается социальных, психологических последствий инноваций, то они могут быть оценены преимущественно экспертными методами.

Современная практика прогнозирования насчитывает свыше 100 методов разработки прогнозов, основывающихся либо на эктраполяциях, либо на экспертных методах, либо на моделировании.

Экстраполяция представляет условный метод разработки прогноза, поскольку в современном чрезвычайно быстро меняющемся мире распространение закономерностей предыдущего периода на будущее требует большого количества материала и четкого выявления продолжительности тенденции развития, что возможно лишь по отдельным направлениям науки и технологий, например, изменение издержек, касающихся проектирования, конструирования в связи с изменением качества получаемого продукта или процесса.

Для современного этапа, очевидно, более пригоден метод экстраполяции переменных по огибающим кривым, содержание которого состоит в построении огибающей кривой, отражающей общие тенденции изменения прогнозируемых параметров по данным, собранным за несколько предыдущих поколений исследуемого процесса или продукта. Метод по огибающей кривой используется в основном для прогнозирования технических процессов.

Что касается моделирования, то сфера его применения ограничена, поскольку в инновациях играет большую роль социальный аспект. Тем не менее в отдельных областях возможно использование имеющихся моделей – как математических, так и логических.

Значительно шире могут быть использованы информационные модели, которые позволяют на основе исследования патентной информации, публикаций в научных журналах выявить определенные тенденции развития техники и технологий и ориентироваться на них при разработке стратегии инноваций.

Что касается экспертных методов, то их несомненным достоинством является возможность охвата всех сторон инноваций. Используемые методы мозгового штурма, Делфи и другие практически дают возможность с помощью балльной оценки свести воедино информацию как по технической, так и по социальной стороне инноваций.

Но экспертные оценки, как известно, страдают определенным субъективизмом и во многом зависят от квалификации экспертов и объема проделываемой ими работы.

По источникам информация делится на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя информация поступает из внешней среды и формирует представление о состоянии более крупной системы, в которую входит организация. Она представлена обычно на бумажных и электронных носителях.

Из информационных источников на бумажных носителях (книг, журналов, справочников) можно получить интересующую предприятие информацию о технологических новинках в той или иной области или список компаний, которые помогут решить проблемы в данной области. Также эта группа источников может содержать информацию о конкурентах в определенном бизнесе или о потенциальных покупателях продукта или услуги. Функциональные приложения к периодике могут предоставить готовые решения или концепции решений конкретных проблем предприятия.

Периодические издания общеэкономической и специализированной направленности представляют собой печатные материалы и их электронные версии. В качестве примера изданий общеэкономической направленности можно привести журнал «Эксперт», «Журнал управления компанией». В этих изданиях печатаются аналитические материалы о развитии и перспективах рынков отдельных регионов и стран, тематические обзоры и даже ответы на конкретные вопросы из области менеджмента. К журналам специализированной направленности можно отнести «Управление персоналом», «Генеральный директор», «Российское предпринимательство». В них публикуются материалы об общих проблемах предприятий отрасли и то, как лидеры-руководители их решают, обзоры локальных рынков.

Региональные и общегосударственные статистические справочники – этот вид источников информации позволяет получить статистические данные по странам или регионам для того, чтобы в дальнейшем использовать их в анализе тенденций развития экономических систем. Потребность в данном источнике информации испытывают в основном корпорации, имеющие разветвленную структуру и представительства во многих странах мира.

Специализированные обзоры рынков консультационных фирм – данный вид источников информации является самым дорогим из всех упомянутых выше. При невозможности получения информации по интересующему рынку компания может обратиться в специализированные консультационные фирмы, где в соответствии с требованиями и финансовыми возможностями клиента в довольно короткие сроки могут быть получены исчерпывающие отчеты по интересующему рынку. В России существует несколько крупных консультационных фирм, предлагающих подобные исследования («Росбизнесконсалтинг», «Бизнес аналитика»). Некоторые периодические журналы общеэкономической направленности также могут осуществлять собственные исследования (так, журнал «Эксперт» проводил исследование покупательских предпочтений и поведения среднего класса в России).

Глобальная компьютерная информационная сеть Интернет позволяет оперативно собрать статистику о том или ином товарном рынке, его участниках, продуктах, ценах, стандартах и нормах.

Статистические данные Европейской комиссии по странам Европейского союза, в том числе по экспорту/импорту, широко представлены в базе данных Eurostat. Данные по мировой торговле можно получить в разделе World Trade Statistics.

Сведения о фирмах, их продукции, новостях техники и технологии широко представлены (частично бесплатно, частично на платной основе) в таких базах данных, как FIZ – Technik (компании Германии, Австрии, Швейцарии), ICC British Company Directory. В настоящее время формируются и отечественные аналоги приведенных выше баз данных по отраслям, сведения которых доступны за абонентскую плату.

При помощи Интернета можно быстро протестировать рынок путем рассылки коммерческих предложений и запросов по электронной почте. Практически любая крупная компания сегодня представлена в Интернете значительным объемом информации о своей производственной программе, основных направлениях НИОКР, зарегистрированных патентах и товарных знаках.

В развитых западных странах обладание высокоинформативным сайтом, посвященном деятельности компании, уже давно стало незаменимым средством ведения бизнеса. Кроме того, широкое распространение системы электронной коммерции в западных странах позволяет определить цены на интересующие продукты, не прибегая к каталогам или к прямому обращению к компании-производителю.

Интернет позволяет получить информацию Патентного ведомства США, ЕС, других стран, проследить статистику и тематику зарегистрированных изобретений, а также узнать, какие фирмы их регистрировали. Таким образом, становится возможным выявить насущные проблемы и текущие потребности участников процесса, отыскать потенциального партнера или покупателя, подробно изучить технологические особенности производства конкурирующего предприятия.

В сложившейся ситуации принципиальное отличие западного предпринимательства состоит в высокой степени прозрачности бизнеса. Компании и организации стремятся не скрывать любыми способами информацию о собственной деятельности, а сделать ее достоянием гласности, придав при этом информационному содержанию максимально положительный акцент. На сайтах крупных компаний можно ознакомиться с существующей организационной структурой, кратким финансовым отчетом по областям деятельности, с основными положениями стратегии.

Ориентированному на инновацию предприятию чрезвычайно важно иметь представление о стандартах и нормах, принятых для изделий его отрасли, существующих в той или иной стране и контролируемых местной таможней и соответствующими инстанциями. С помощью Интернета можно получить информацию Комитета по нормированию Европейского союза не только о существующих евронормах на конкретный продукт, но и о проектах новых норм, над которыми в настоящее время ведется работа в Комитете.

Российские интернет-ресурсы пока развиты не настолько хорошо, хотя конкретную информацию можно получить и на сайтах российских предприятий.

В качестве источников информации можно выделить также семинары, конференции, тренинги, где проходит обмен опытом и излагаются новые научные достижения.

Если информация извне дает представление о развитии науки, техники, управления, общем состоянии инновационного климата, а также о возможных путях развития инноваций и ресурсах, которые могут это обеспечить, то внутренняя информация свидетельствует о задачах, которые стоят перед инновационным менеджментом, и о наличных внутри самой организации ресурсах решения поставленных задач.

Источниками внутренней информации являются планы, отчеты, докладные записки, аудиторские, социологические обследования, материалы совещаний.

По срокам сбора различаются первичная и вторичная информация.

Первичная информация представляет собой данные, специально полученные для разрешения исследуемой проблемы. Она необходима в тех случаях, когда скрупулезный анализ вторичных сведений не приносит информацию, необходимую для принятия решения.

К достоинствам первичной информации относятся:

• соответствие собираемой информации четко сформулированным целям исследовательской задачи, в том числе в единицах измерения и по степени детализации;

• методология сбора данных известна организации, для которой проводится сбор, и ею контролируется;

• все результаты исследований доступны для организации, которая в свою очередь может обеспечить их секретность для конкурентов;

• отсутствует противоречивость информации, характерная для данных, полученных из разных источников;

• может быть определена степень надежности информации.

К недостаткам можно отнести то, что:

• сбор первичных данных может занять много времени;

• обычно сбор первичной информации требует значительных затрат;

• некоторые виды информации не могут быть получены (например, опросные листы переписи населения);

• организация может нечетко сформулировать цель исследования, что обязательно скажется на качестве собранных данных с точки зрения их актуальности;

• в силу разных причин организация не может собирать первичную информацию.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от целей проводимого исследования.

Вторичная информация обладает следующими достоинствами:

• невысокая стоимость, поскольку не требуется сбор новых данных;

• информация обычно собирается быстро;

• часто имеется несколько источников информации, что позволяет сопоставлять данные;

• собранная из независимых источников информация, как правило, весьма достоверна.

Однако у вторичной информации имеется целый ряд недостатков:

• она может не подходить для целей проводимого исследования в силу своей неполноты или слишком общего характера;

• может быть устаревшей;

• могут публиковаться только выборочные результаты исследования;

• противоречивые данные могут потребовать сбора новой, первичной информации.

Для сбора вторичной информации чаще всего применяются кабинетные исследования. В этом случае исследователь собирает требуемые данные из источников на бумажных и электронных носителях. Одним из важных условий успешного сбора внутренней информации является наличие развитой внутренней информационной системы. В случае отсутствия внутренней информационной системы сбор информации может потребовать значительно больших временных затрат.

Способы сбора первичной информации подробно описаны в литературе и делятся по методике проведения на опрос, наблюдение, эксперимент, имитацию.

Обращаем внимание на такие способы сбора, как систематический дифференциал и многомерное шкалирование.

 

2.2. Требования к информационному обеспечению стратегического управления

Поскольку стратегическое управление является очень сложным процессом, охватывающим либо организацию в целом, либо какие-то важные направления ее деятельности (в данном случае – инновацию), разработка качественной стратегии предполагает высокие требования к объему и к качеству полученной информации, которые зависят от этапа разработки стратегии.

Исходная информация должна касаться общих проблем существования отрасли, состояния народного хозяйства, в том числе технического уровня развития, условий существования самой организации на рынке и стоящих перед нею задач.

На основе этой информации формируются миссия и цели инновационного проекта, конкретизируемые в дальнейшем в практических направлениях реализации поставленных целей.

На этапе конкретизации целей информация, которая лежит в их основе, уже по масштабу, но по содержанию более глубокая, касается конкретных направлений, и потому – в отличие от первого этапа – ее накопление требует детальных и специализированных исследований.

Информация, необходимая для оценки вариантов осуществления инноваций, является еще более конкретной, поскольку на этом этапе уже четко сформулированы критерии и ограничения, которые будут определять выбор варианта инноваций.

И наконец, заключительная информация должна дать представление о том, как идет реализация стратегии и какова эффективность этого процесса.

Качество информации во многом зависит от того, насколько руководитель понимает, какой объем и какой характер должна носить информация, как он может организовать ее сбор и анализ, а также от того, насколько эффективно работают коммуникации вне и внутри организации.

В основе формирования системы информационного обеспечения лежит ряд требований к качеству поступающей информации, определяющих эффективность функционирования системы.

Независимо от того, что является источником полученной информации, требования к ней одинаковы. Качество информации определяется ее своевременностью, достоверностью, полнотой, непротиворечивостью и экономичностью.

Первое требование – своевременность — чрезвычайно важно. Конечно, стратегия разрабатывается на длительный период, и информация, положенная в ее основу, не является сиюминутной, а требует определенного периода времени для накопления массива, размер которого во многом зависит от квалификации людей, осуществляющих разработку стратегии, и от технического обеспечения формирования информационной базы, в частности, от качества использования информационных технологий.

Неменьшую роль играет достоверность информации, что само по себе понятно и не требует доказательств.

Современное состояние информационных систем ставит большие препятствия в обеспечении достоверности и сохранности конфиденциальности информации, поскольку шумы, хакеры и компьютерные вирусы приводят к серьезным искажениям информационного потока. Тем не менее следует обратить особое внимание на те условия достоверности информации, которые зависят от людей, обеспечивающих задания по сбору информации и сам сбор информации. Речь идет о том, чтобы задание на сбор информации было сформулировано предельно четко и полно, что требует предварительного осмысливания или даже составления предварительной программы сбора информации. Одной из наиболее часто встречающихся причин искажения информации является правильный ответ на неправильно поставленный вопрос. Руководитель, давая задание на сбор информации, обязательно должен проверить, правильно ли подчиненный понял стоящую перед ним задачу.

Не меньшее внимание следует уделить квалификации того, кому поручено эту информацию собирать. Недостаточная квалификация может привести к тому, что человек будет использовать, допустим, средние величины вместо фактических, не сможет отделить информацию релевантную от нерелевантной, не сумеет определить степень достоверности этой информации и тем самым заранее создаст условия для ее низкого качества.

Следует иметь в виду, что иногда недостоверность информации может быть преднамеренной, поэтому необходимо уделять пристальное внимание контролю как самой информации, так и людей, которые ее собирают.

Полнота информации – понятие относительное, поскольку она во многом зависит от квалификации лица, принимающего решения. Чем выше эта квалификация, чем больше опыт работы с информацией, тем меньше объем и полнота информации, необходимой для правильного принятия решения. Тем не менее нужно стремиться, чтобы информация давала полное представление о процессах или продуктах, представляющих собою объект стратегического управления.

Необходимо также иметь в виду, что информация не должна быть противоречивой. Речь не идет о том, чтобы она не отражала реальных противоречий, просто в отдельных случаях тот, кто собирает информацию, и тот, кто ее воспринимает, находятся в плену стереотипов, не позволяющих беспристрастно взглянуть на полученные сведения. Если информация кажется противоречивой, она требует повторного сбора или более тщательного контроля.

Все сказанное позволяет ставить вопрос о качестве источника информации. Качество источника информации (Q) можно определить следующей зависимостью:

Q = f (t, Р, К E,F,R),

где t — возможность своевременности сбора информации из источника;

Р – доступность источника информации с точки зрения его стоимости;

V — проверяемость источника информации;

Е — точность получаемой из источника информации;

F – полнота получаемой из источника информации;

R – достоверность получаемой из источника информации.

Источники оцениваются экспертами согласно приведенной выше зависимости. Источник информации, получивший наивысшую совокупную оценку, при прочих равных условиях будет наилучшим.

И наконец, информация не должна быть чрезмерно дорогой. Конечно, коль скоро речь идет о стратегической информации, она не может быть дешевой. Но нельзя допустить, чтобы стоимость информации превышала те результаты, которые будут получены на основе ее использования.

Даже беглый взгляд на предъявляемые требования показывает, что они противоречат друг другу и потому не могут быть все совмещены в одном объеме информации. Полнота неизбежно приводит к длительности сбора, тем самым к частичному устареванию информации. Достоверность и своевременность требуют, естественно, определенных затрат. Выбор критериев оценки информации зависит от лица, принимающего решение, а также от ситуации, в которой принимается решение.

Стратегические решения принимаются, как правило, в течение продолжительного времени, и потому существует возможность проверки информации или ее пополнения в случае, если массив недостаточен.

Общеизвестен факт, что достоверность информации во многом определяется количеством уровней информационного обмена. При четырехуровневом продвижении информации ее достоверность на нижнем уровне при вертикальном движении информации снижается в 5 раз, а при обратной связи – в 20 раз. Задача руководителя – постоянно контролировать состояние коммуникационных сетей и осуществлять независимую экспертизу достоверности сведений на разных этапах информационного процесса.

 

2.3. Методы сбора информации

Что касается внешней информации, то ее качество во многом зависит от метода сбора. Несомненно, наиболее полную картину представляет информация, касающаяся максимального количества объектов. Однако это приходит в противоречие с требованиями своевременности и экономичности информации. И потому широкое распространение получают такие методы сбора информации, как бенчмаркинг и маркетинговая разведка.

Бенчмаркинг позволяет получить информацию о наиболее выдающихся компаниях, представляющих интерес (в данном случае с точки зрения инноваций на рынке, на котором работает организация). Что касается маркетинговой разведки, то она ставит своей целью получение информации о каких-то узких, очень детальных направлениях развития (в частности, инновациях, но собранных с максимальной глубиной).

Эти два метода дополняют друг друга и могут быть использованы для решения взаимосвязанных задач.

 

2.4. Коммуникационные системы

Качество информации, помимо уже рассмотренных фактов, зависит от состояния коммуникационной системы – комплекса связей между источником, находящимся во внешней или внутренней среде, и приемником информации.

Основной задачей коммуникации является обеспечение инновационного процесса своевременной, достоверной, полной, надежной, релевантной и относительно дешевой информацией.

Коммуникация может носить случайный (разовый) или постоянный характер и быть направлена по вертикали, горизонтали и т. д. В своей совокупности постоянные коммуникационные каналы формируют коммуникационные сети разных типов.

Поскольку инновационные подразделения, как правило, не отличаются большой численностью, наиболее распространены кольцевая и звездообразная коммуникационные структуры.

При кольцевой структуре коммуникационные связи обеспечивают наиболее широкий обмен информацией между всеми участниками коммуникационного процесса. При коммуникационной сети «звезда», как правило, источником информации является какой-то центр, вступающий в непосредственную связь с каждым из участников коммуникационного процесса. В этом случае огромную роль играет канал обратной связи. В условиях обратной связи качество информации значительно ниже, чем в условиях прямой связи. Поэтому требуется дополнительный контроль поступающей информации.

Основные задачи коммуникаций в обеспечении стратегии инноваций:

• определение состава и количества информации, необходимой для каждого этапа и каждого участка инновационного процесса;

• организация информационного обеспечения инновационного процесса;

• разработка и внедрение передовых технологий сбора, хранения и охраны информации;

• разработка и реализация современной единой методологии и технической политики в организации коммуникаций.

 

2.5. Информационная система, обеспечивающая стратегическое управление

Информационное обеспечение стратегического управления требует создания информационной системы, которую можно определить как совокупность взаимодействующих элементов: источников информации, методов сбора и обработки информации, технических средств по сбору, хранению и анализу информации, людей, обеспечивающих процесс сбора, анализа, передачи, и наконец, использование информации с целью принятия решений.

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации. Несмотря на то что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Далее система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием рынка, различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует ее и соответствующим образом систематизирует. Наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящихся к сфере конкуренции.

Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов.

Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов или им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на запланированные действия компании.

Система информационного обеспечения стратегического управления есть процесс сбора, хранения, обработки и передачи информации, необходимой для осуществления мероприятий стратегического управления, включая целеполагание, анализ текущего состояния организации, определение направления развития предприятия, выбор стратегии и ее реализацию.

Определение данной системы включает несколько аспектов.

Во-первых, это процесс, в ходе которого применяются определенные методики сбора и обработки информации, поиск и анализ источников информации.

Во-вторых, система есть совокупность технических средств, позволяющих максимально эффективно реализовывать этот процесс.

В-третьих, крайне важным представляется взаимодействие собственно информационного и технического элементов системы с человеком и персонала внутри организации – коммуникации сотрудников, ответственных за различные составляющие системы между собой и с руководством предприятия.

Графическое представление системы информационного обеспечения стратегическим управлением дает рис. 2.

Создание системы информационного обеспечения позволяет оптимизировать процесс сбора и обработки информации и принятия управленческих решений в рамках избранной стратегии. Таким образом, информационная система является основой реализации стратегического управления предприятием. Без должного обеспечения информацией процесс разработки и реализации стратегии трудноосуществим, по крайней мере корректность предположений относительно возможных путей развития организации без обоснования, подкрепленного соответствующими данными, весьма сомнительна. Преимущества же, которые получает организация в результате разработки и реализации стратегии, базируются на должным образом функционирующей системе информационной поддержки.

Система информационного обеспечения предприятия не должна быть статичной структурой. Изменяемость системы есть неотъемлемое условие ее функционирования. Вслед за изменением внутренней среды организации, перераспределением функций подразделений, переходом на другую модель управления, использованием новых аналитических инструментов должно следовать соответствующее изменение системы информационного обеспечения. В противном случае реализация стратегического управления будет в значительной степени затруднена вследствие неэффективного функционирования системы.

Рис. 2. Система информационного обеспечения стратегическим управлением

С распространением методологии стратегического управления в практике отечественных предприятий постоянно возрастает роль формирования и функционирования систем информационного обеспечения. Основной упор при этом делается на создание корпоративных информационно-технических систем, которые представляют собой комплексы программно-аппаратных средств, охватывающих полный цикл задач управления в производстве и торговле и предназначенных для повседневной поддержки деятельности предприятия.

К вопросам, которые призвана решать корпоративная информационная система на предприятии, относятся организация управленческого учета, обеспечение оперативного управления производством и сбытом, осуществление эффективного взаимодействия с заказчиками и поставщиками.

Внедрение автоматизированных систем управления на предприятии направлено на решение задач, находящихся в ведении менеджеров среднего звена. Однако задачи высшего уровня управления – выработка стратегии, ответы на всегда актуальные вопросы о верности избранного пути развития предприятия, о конкурентоспособности выпускаемой продукции – не могут быть разрешены при помощи существующих систем. В случае отрицательного ответа на любой из этих вопросов становится очевидной бессмысленность совершенствования производства, обеспечивающего выпуск продукции, у которой нет перспективы на рынке.

Отдельную нишу в корпоративных информационных системах занимают программные аналитические инструменты, призванные облегчить процесс принятия управленческих решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных информационных системах, и превращения ее в знание о закономерностях и тенденциях применяются различные программные продукты. Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием. Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение их возможностей связано прежде всего с содержанием информации, на основе которой проводится анализ. Хорошо организованное корпоративное хранилище данных содержит информацию о процессах компании, поступающую из корпоративной информационной системы, и данные о клиентах и взаимодействии с ними. При этом вне поля зрения остается информация о «непотребителях», необходимая для выработки стратегических решений. П. Друкер утверждает, что главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Именно с «непотребителей» начинаются любые изменения; именно «непотребители» превращают эти изменения из малозначительных в определяющие.

Говоря о необходимости создания интегрированной информационной системы стратегического управления, необходимо иметь в виду создание системы, способной осуществлять интегрированный стратегический анализ всех сторон деятельности предприятия. В российской практике используются программные продукты, однако они направлены преимущественно на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес-планирования, наиболее востребованных на современном уровне развития организационного менеджмента.

К основным задачам, которые решаются представленными на рынке аналитическими системами, относятся:

• анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности компании по данным отчетности;

• оценка прибыльности различных сегментов рынка и каналов сбыта; анализ сильных и слабых сторон компании;

• анализ портфеля выпускаемой продукции;

• разработка и анализ инвестиционных проектов, оценка эффективности инвестиций;

• обоснование выбора того или иного типа оборудования или производственной технологии;

• разработка и анализ планов проведения различных изменений (финансовое оздоровление, выпуск новых продуктов, реструктуризация и др.);

• определение точки безубыточности выпуска продукции;

• оценка стоимости компании;

• выбор схемы финансирования развития компании; формирование оптимальной структуры собственного и заемного капитала.

Состояние зарубежного рынка программных инструментов стратегического уровня сходно с ситуацией на российском рынке: его доля по отношению ко всему рынку программных продуктов для бизнеса также невелика.

Создание принципиально нового программного продукта класса аналитических систем для управления бизнесом сопряжено с множеством рисков. Источником рисков являются не только разработчики программ, но в первую очередь менеджмент компании, выступающий заказчиком системы. Для достижения успеха у заказчика должна сформироваться ясная концепция управления, которая будет воплощена в информационной системе. Необходимо понимать, что программа – это прежде всего знание о процессах управления, доведенное до алгоритмической ясности. Если такой ясности нет, то программа получится громоздкой и будет не в состоянии решать поставленные задачи.

На основании сказанного можно резюмировать, что главными недостатками существующих информационно-технических систем являются:

• практически полное отсутствие направленности на внешнюю среду;

• фрагментарность задач, исполняемых существующими программными аналитическими инструментами;

• необходимость значительных финансовых вложений в формирование должным образом функционирующей системы;

• психологическая неподготовленность персонала и руководства.

Для развития стратегии инновации необходима информация:

• о внешней среде, а именно рынках и потребителях (эту информацию предприятие собирает и в рамках решения задач службы маркетинга);

• «непотребителях»;

• технологии в своей отрасли и других отраслях.

Все полученные сведения следует хранить в информационном банке, который может быть создан по двум принципам: функциональному и системному

Функциональный принцип состоит в том, что каждое подразделение формирует собственный массив информации, это дает возможность всем участникам проекта периодически пользоваться этой информацией. По этому принципу банк создается очень просто, но возникает дублирование информации, и далеко не всегда возможно ее повторное использование, что входит в понятие качества информации.

Системный принцип банка предполагает создание рубрикации, обязательной для всех, которая заполняется всеми подразделениями по соответствующей методике. Такое построение банковской системы является более дорогостоящим и сложным, поскольку предполагает создание и согласование со всеми подразделениями рубрикатора, разработку методики его заполнения, обучение сотрудников пользованию этой методикой и постоянный контроль за качеством поставляемой информации. Вместе с тем это значительно повышает качество информации и при освоении методики пользования банком ускоряет возможность ее использования.

В основе создания и эффективного функционирования системы информационного обеспечения стратегического управления лежит ряд условий, без соблюдения или выполнения которых ее реализация и работа невозможны. К ним относятся:

• стремление или наличие у руководства предприятия намерения применять методологию стратегического управления;

• наличие устоявшейся организационной структуры с четким и логичным разделением функций;

• соответствующий уровень квалификации персонала и руководителей;

• готовность персонала и руководящих кадров к развертыванию системы;

• наличие свободных ресурсов для развертывания и поддержания системы.

 

2.6. Этапы создания информационной системы

Создание информационных систем осуществляется в несколько этапов.

I этап. Постановка задач

Данный этап включает следующие шаги.

1. Определение подхода, применяемого организацией в рамках осуществления стратегического управления. Основным определяющим фактором того, какой вид в конечном итоге приобретет система информационного обеспечения стратегического управления, является выбор модели стратегического управления, которая либо уже используется на предприятии, либо будет использоваться. В зависимости от выбора модели определяется подбор используемых аналитических инструментов.

2. Определение характеристик и показателей, необходимых в рамках используемого подхода. После определения используемого подхода к стратегическому управлению и выбора аналитических инструментов необходимо определить характеристики и показатели, без которых невозможен процесс стратегического анализа. Таким образом, на этом этапе можно четко определить, поступление какой именно информации должна обеспечивать создаваемая система.

II этап. Подготовка к созданию системы информационного обеспечения

Определяютя способы решения задач, поставленных на первом этапе.

1. Выбор источников информации. На этапе постановки задач было определено, поступление какой именно информации должна обеспечить создаваемая система. На данном этапе необходимо выявить, какие источники во внутренней и внешней среде организации содержат необходимую информацию. Источники, использование которых представляется целесообразным, анализируются с точки зрения их достоверности, полноты, проверяемости, стоимости и сроков, в течение которых может быть получена информация. В конечном итоге осуществляется выбор источников информации для обеспечения стратегического управления применительно к конкретной организации.

2. Выбор методов сбора информации. После определения того, где именно мы будем брать необходимую информацию, нужно определить, как будет обеспечиваться ее поступление. Таким образом, выбор предпочтительных источников информации определяет соответствующие эффективные методы ее сбора.

3. Распределение обязанностей по сбору необходимой информации между подразделениями предприятия. После определения того, где и как можно получить необходимую информацию, следует выяснить, кто будет обеспечивать поступление информации, т. е. определить, какой именно персонал обладает достаточной компетенцией в различных сферах деятельности организации, проанализировать его функциональные обязанности и границы ответственности, и соответствующим образом распределить и закрепить обязанности по сбору и первичному анализу информации.

III этап. Создание и внедрение системы

Выявляется потребность в ресурсах и сроки развертывания системы информационного обеспечения.

1. Определение возможности автоматизации сбора, обработки и хранения информации. После распределения ответственности за сбор информации между подразделениями предприятия следует определить, при помощи каких технических средств может быть обеспечено поступление информации. Часть операций по сбору, хранению и обработке информации может быть автоматизирована или упрощена. Создание баз данных на основе собранной информации повышает степень защищенности информации и удобства работы с ней. Необходимо определить, без каких технических средств создаваемая система не может обойтись.

2. Подготовка к внедрению системы. Под подготовкой к внедрению системы подразумевается планирование и осуществление мероприятий по развертыванию системы, планирование и удовлетворение потребности в кадровых, материальных и технических ресурсах. Содержание этого этапа создания системы может быть представлено в виде сетевого графика.

По завершении третьего этапа построения системы с учетом выполнения условий к созданию системы и требований к качеству поступающей информации систему можно внедрять и считать в целом готовой к решению поставленной задачи – информационному обеспечению стратегического управления.

 

Контрольные вопросы

1. Каково значение информации для осуществления стратегии инноваций?

2. В чем различие между текущей и прогнозной, плановой и отчетной видами информации?

3. Какие предъявляются требования к информационному обеспечению стратегии инноваций?

4. Какие условия должны быть соблюдены для создания информационной системы?

5. Каковы этапы и проблемы создания информационной системы?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации: учеб, пособие. М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2000.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

 

3.1. Миссия и ее роль в осуществлении стратегического управления инновациями

Миссия организации не имеет однозначного толкования в научной и учебной литературе. Различия, которые приводятся в разных работах, на наш взгляд, не имеют принципиального значения, поскольку очевидно, что миссия отражает идеальный курс организации и ее предназначение, каким оно видится создателям организации в данный конкретный момент. Миссия организации, как бы ее ни толковать, обязательно должна ответить, кто будут наши клиенты, какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять. Сочетание ответов предопределит рыночную нишу, в которой функционирует организация, а также ассортимент продуктов или услуг, который она будет производить. Миссия организации определяется достаточно большим количеством взаимосвязанных факторов. Во-первых, наличием общественной потребности в том виде деятельности, который хочет осуществлять данная организация. Во-вторых, моральными и нравственными ценностями тех, кто создают эту организацию. В-третьих, наличием ресурсов для осуществления этой деятельности. В-четвертых, в процессе функционирования организации миссия может корректироваться под влиянием интересов акционеров и в определенной мере с учетом интересов коллектива. В том случае, если у организации есть определенная история, она также оказывает влияние на формулирование миссии, поскольку принципиальное изменение миссии в глазах постоянных покупателей продуктов данной организации не будет способствовать ее коммерческому успеху.

Необходимость формулирования миссии вытекает из того, что, осуществляя этот процесс, сами создатели организации для себя четко конкретизируют сферу деятельности, в которой они хотят функционировать, и направления удовлетворения общественной потребности, которая им представляется привлекательной.

Миссия является информацией для внешней среды о том, какая новая организация появилась с точки зрения участия в производстве и потреблении товаров и услуг, представленных на рынке. На основе миссии формируется корпоративная культура, значение которой в современном мире для обеспечения конкурентных преимуществ является первостепенным. И наконец, миссия определяет характер и нравственные основы тех людей, которые составят коллектив данной организации и будут в дальнейшем являться основным источником ее компетенций.

Все эти предназначения миссии требуют того, чтобы она была сформулирована в каком-то ярком, кратком и емком слогане, к чему стремятся основные компании, доминирующие на рынке. Например, компания McCaw Communication так определяет свое предназначение: «Создать надежную беспроводную сеть, которая позволяла бы людям, сохраняя свободу передвижений, т. е. передвигаясь по холму или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий». Швейцарская компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства, заявляет: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население Земли продовольствием».

Совершенно естественно, что когда речь идет о миссии не организации в целом, а о функциональной стратегии, каковой является стратегия инноваций, понятие миссии несколько сужается, тем не менее оно включает главное предназначение этого вида стратегии и общие результаты, к которым должно привести ее осуществление.

В случае продуктовой инновации миссия должна формулировать преимущества, которые будет иметь новый продукт по сравнению со старым, и возможные дополнительные сферы реализации его, которые могут быть достигнуты.

Если речь идет о процессуальной инновации, то миссия должна сформулировать то влияние нового процесса, которое он окажет либо на качество продукции и услуг, сервис, оказываемый данной организацией, либо на уровень издержек, либо на совершенствование управления и т. д.

Например, сроки документооборота за счет реинжиниринга процесса обслуживания клиентов – перехода от последовательного оформления документа к прикреплению клиента к одному оператору, осуществляющему все действия по оформлению документа, внедренного в компании «Форд», – сократились в десятки раз, что значительно повлияло на приток клиентов.

 

3.2. Цель как основа практической разработки стратегического управления

При всем огромном значении миссии она не может являться основой для практической деятельности организации, поскольку не имеет количественных выражений. Как утверждал П. Друкер, управлять можно только тем, что можно посчитать, и потому разработка стратегии включает определение цели организации как основы ее практической деятельности.

Под целью – в данном случае имеется в виду цель глобальных стратегий – подразумевается состояние характеристик объекта или процесса, к которым стремится организация в результате осуществления стратегии. Цель должна быть выражена в физических, стоимостных, относительных количественных показателях, в отличие от миссии, которая по сути своей качественная характеристика. В качестве цели фирм выступает определенный уровень рентабельности, объем производства, доля рынка, положение в отрасли, качество продукции, выплаты по акциям, экологическая безопасность производства и т. п.

Помимо экономических цели могут быть социальные – участие в благотворительных программах, спонсирование молодых талантов, спортсменов и т. д.

Анализ анкетирования 1,5 тыс. американских компаний показал следующую ранжировку целей:

• рентабельность на среднем и выше среднего уровня – 89 % опрошенных;

• рост объема реализации/выпуска – 82 %;

• увеличение доли рынка – 66 %;

• социальная ответственность – 65 %;

• благосостояние коллектива – 62 %.

Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсная стабильность – заняли более скромные места (50–35 %). Компании, конечно, могли назвать несколько целей.

Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что в качестве конкурентных преимуществ (или, иначе говоря, целей деятельности) сами предприятия выделили следующие позиции (табл. 1).

Значение целей заключается в том, что они служат основой планирования, мотивации, контроля, т. е. всей системы управления организации. И от того насколько качественно они сформулированы, во многом зависят в дальнейшем результаты управления.

Таблица 1

Конкурентные преимущества, выделенные предприятиями, %

Основными требованиями к целям являются:

• конкретность. То есть цели должны быть выражены абсолютными и относительными конкретными величинами, толкование которых может быть только однозначно, ибо они являются основой контроля;

• четкая привязка ко времени. Если цели ко времени не привязаны, то трудно признать их обоснованность. Например, если в течение ближайших 3 лет уровень рентабельности 15 % будет для нашей организации вполне удовлетворительным, то через 5 лет он может оказаться либо заниженным, либо завышенным, и по объективным условиям его достичь будет невозможно. Цель теряет свой конкретный характер;

• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;

• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;

• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.

Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.

Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:

• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;

• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;

• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.

В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.

 

3.3. Дерево целей. Принципы его построения

Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).

Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.

Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.

Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления

Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.

Обследование 1800 российских предпринимателей, проведенное в 2004 г., наглядно демонстрирует несовпадение и зачастую противоречие интересов в целеполагании групп влияния (стейкхолдеров). Несмотря на то что все стейкхолдеры – потребители, собственники, менеджеры всех уровней, работники – заинтересованы в успешной работе организации, их конкретные цели серьезно различаются (табл. 2).

Таблица 2

Стратегические цели, заявленные агентами влияния, % опрошенных

Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.

Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.

В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:

• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Наглядно метод ССП представлен на рис. 4.

ССП широко раздвигает горизонт стратегических целей компании, позволяя коммерческой организации при разработке стратегии разработать систему целей по каждой из ключевых составляющих своего бизнеса, получив своеобразную систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, ССП позволяет не только сформулировать основные цели по каждому из направлений «Стратегической карты», но и перевести все цели по каждому из направлений в числовые показатели. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такой казалось бы с трудом поддающийся измерению аспект, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Рис. 4. Метод сбалансированной системы показателей

Пример разработки стратегических целей с помощью ССП для некоторой компании в рамках стратегии выхода предприятия на российский рынок представлен на рис. 5.

Рис. 5. Разработка стратегических целей с помощью ССП

Как видно из рисунка, ССП охватывает все факторы, определяющие эффективность компании, выражает их в конкретных задачах (целях) и позволяет разработать план конкретных действий по их достижению.

 

Контрольные вопросы

1. Какие факторы влияют на формулирование миссии инновационных проектов?

2. Какие показатели могут быть выбраны в качестве целей инновационных проектов?

3. В чем особенности требований к целям стратегии инноваций?

4. Почему возникает необходимость построения дерева целей?

5. Каковы проблемы построения дерева целей?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Вел би; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Каплан В., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд IIIА. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

 

4.1. Макросреда организации и пути ее анализа (PESTEL-анализ)

Оценка влияния внешней среды на осуществление стратегии проводится под несколько иным углом зрения, нежели при выборе миссии и определении цели. Поскольку цель стратегии сформулирована, основная задача этого этапа – определить, в какой мере внешняя среда, доминанта стратегии, будет способствовать достижению цели и в какой мере – препятствовать. Оценка реального состояния внешней среды позволит обоснованно выбрать стратегию движения к цели.

Внешняя среда, как известно, состоит из макро– и микросреды.

Анализируя влияние факторов внешней среды на осуществление инновационных мероприятий в народном хозяйстве, следует отметить, что значительно большую роль, чем для других направлений стратегии, для инновационного направления играют факторы макросреды, в частности несовершенство структуры экономической среды, слабость малого бизнеса и тормозящая роль монополий, отсутствие сознательного формирования инновационного мышления путем обучения и повышения квалификации, неопределенность хозяйственной и политической ситуации в России, многообразие моделей воздействия государства на экономический рост, зачастую противоречащих друг другу. Помимо этого проблемы усугубляются сложностью самого инновационного процесса, его организацией и отсутствием развитой инфраструктуры для осуществления инноваций.

Оценка состояния факторов внешней среды представляет собой сложную проблему, особенно когда дело касается факторов макросреды, чье влияние на организацию абсолютно не зависит от последней, и осуществляется, как правило, опосредованно через факторы микросреды, что создает дополнительные сложности в силу многочисленности перекрестных влияний различных факторов.

Тем не менее оценка факторов макросреды должна осуществляться хотя бы в плане общих тенденций развития общества, в том числе научно-технического прогресса как важнейшего фактора, имеющего отношение к стратегиям инноваций.

Среди факторов макросреды – политических, правовых, экономических, экологических, социальных, технических, международных отношений – в качестве примера влияний выделим два: государство (как фактор макросреды) и экологию (в силу значительного влияния этого фактора в настоящее время, в том числе на стратегию инноваций).

Обычно государство рассматривается как фактор микросреды в своей роли собственника, покупателя, поставщика, экономического центра, регулирующего хозяйственную жизнь страны. Такой подход представляется неправильным, поскольку помимо этого государство как фактор макросреды определяет такие чрезвычайно важные моменты, как распределение средств в пределах бюджета на накопление и потребление, регулирует денежное обращение, уровень цен на такие важные факторы производства, как газ, транспортные перевозки, телефонные услуги и т. д., определяя минимальные уровни оплаты труда, регулируя налоговую и таможенную политику и многие другие принципиально важные моменты хозяйственной жизни, имеющие для организации решающее значение.

Немаловажное значение имеют международные отношения, которые государство осуществляет в своей регулирующей роли.

Одним из наиболее влиятельных факторов макросреды в последние годы становится экологический фактор. Если еще 10 лет назад не могло быть и речи в России об экологических проблемах существования организации, поскольку все были заняты экономическим выживанием, то в настоящее время произошли кардинальные перемены. Угроза глобального потепления, ставшая реальностью для всех континентов, заставила мировое сообщество, в том числе российское, коренным образом сменить тактику. Теперь уже во многих странах крупные компании осознают свою ответственность за будущее Земли в целом. Многие российские предприятия в ежегодных экологических рейтингах проходят экологическую сертификацию, добиваясь экомаркировки для своей продукции. Экологическая надежность производства стала постоянным критерием фондового рынка, фактором конкурентоспособности и успешности. Недавние исследования Всемирного фонда дикой природы «Вклад ведущих компаний России в устойчивое развитие» показали, что по мере того, как все больше российских компаний становятся транснациональными, меняется их экологическое мышление. Так, Аэрофлот стал участником глобальной инициативы «ИАТА» по уменьшению вредных выбросов в атмосферу. Архангельский ЦКБ добровольно провел инвентаризацию выбросов парниковых газов и взял на себя обязательство снижать их и дальше.

В настоящее время Межправительственная группа ООН по изменению климата рассматривает около 100 российских проектов в экологической сфере.

Одним из наиболее активных участников экологического движения стал РУСАЛ, принявший весной 2007 г. стратегию безопасного будущего, которая оказалась чрезвычайно интересной комплексной программой экологической политики, направленной на предупреждение экологического вреда в процессе производства. Экологическая безопасность производства останется стратегическим приоритетом для компании: в ближайшие 5 лет компания планирует инвестировать в экологические программы более 1, 4 млрд долл. Все предприятия РУСАЛ будут использовать гидроэнергию более чем на 80 %, через 5 лет компания будет производить половину вторичного алюминия России, при этом экономия энергии составит около 90 %, а выбросы снизятся до 95 %. Все эти мероприятия позволят к 2016 г. добиться максимального снижения прямых выбросов парниковых газов и постепенно перейти к урегулированию крайностей отрасли в целом.

Анализ этих мероприятий показывает, что инновационность, лежащая в основе экологической стратегии, неразрывно связана с деятельностью крупнейшего производителя алюминия в нашей стране. Именно на ее основе будут решаться задачи, имеющие общемировое значение.

Поскольку инновации неразрывно связаны с интеллектуальной собственностью (патенты, лицензии, ноу-хау, товарные знаки), важную роль в их осуществлении играет правовое регулирование, в частности авторское и патентное право.

Правовое регулирование обеспечивается Гражданским кодексом, Патентным законом РФ, Законами РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров», «Об авторских и смежных правах», «О правовой охране баз ЭВМ и баз данных». Оно включает имущественные и неимущественные отношения, связанные с созданием, использованием, правовой защитой объектов интеллектуальной собственности.

Патентно-лицензионная система, действующая в государстве, призвана создавать условия для рентабельной реализации частными предпринимательскими структурами результатов инновационной деятельности, а также обеспечивать интересы отечественного производителя от поглощения иностранными конкурентами.

Возможности анализа воздействия факторов макросреды с помощью РЕБТЕL-анализа во многом зависят от уровня информационного обеспечения, т. е. от наличия официально публикуемых материалов о состоянии рынков, тенденциях инфляции, кредитной и инвестиционной политике и т. д.

В России такой процесс информационного обеспечения поставлен явно недостаточно, что делает PESTEL-анализ возможным только в качестве самых общих тенденций.

 

4.2. Микросреда организации и ее влияние на разработку стратегии

Значительно большие возможности существуют для анализа, направленного на изучение непосредственного окружения организации – покупателей, поставщиков, конкурентов и государство в роли агента микросреды.

Покупатель является главным фактором, поскольку именно от него зависит успешность деятельности организации. Изучение покупателя осуществляется различными методами, в зависимости от того, производит организация средства производства или предметы потребления.

Рынок средств производства значительно более регулируем и устойчив, поскольку его изменения в основном определяются развитием научно-технического прогресса, фактором мобильным, но менее подвижным, нежели, например, требования моды.

Именно поэтому составление портрета покупателя производственной продукции осуществляется в процессе переговоров, сотрудничества, когда обе стороны могут согласовать объемы, сроки, условия поставки, требования к качеству и другие условия. Отношения между партнерами фиксируются посредством контракта, составляющего львиную долю в документах, оформляющих взаимоотношения с покупателем.

Выстраивая отношения с покупателем, следует помнить, что для него при выборе поставщика имеет значение единство цены и качества, надежность поставки, удобные условия расчетов. Немаловажную роль при этом играет та доля, которую в потребности покупателя составляет поставщик, и стоимость перехода к другому поставщику.

Для организации важно наряду с расширением круга покупателей соблюдать принцип Парето, согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % дохода за счет углубления сотрудничества и расширения его сферы.

В качестве примера можно привести практику взаимоотношений с потребителями компании «КонсультантПлюс», осуществляющей продажу правовой информации.

Компания возникла в 1992 г. и представляла собой 20 энтузиастов, поставивших перед собой цель обеспечить российские организации в условиях перестройки правовой информацией, когда ее обновление шло гигантскими темпами. В 2006 г. компания обслуживала 140 тыс. клиентов, в ней работали более 700 человек, около 10 тыс. распространителей, 300 региональных сервисных центров в 150 городах 75 регионов России. Ее оборот в пересчете на обычный бизнес составлял почти 1 млрд долл. Такие впечатляющие результаты были достигнуты за счет того, что с самого начала компания развивалась на инновационной технологии, применяемой и в настоящее время.

Началом деятельности компании было формирование такого банка информации, который включал не только официально издаваемые нормативные акты (их компания вывешивала на сайте бесплатно), но и специальную юридическую обработку документов, выявление взаимосвязи между ними, информации о том, что действует, что отменено, что чему противоречит, все необходимые ссылки и примечания. Вот эти ссылки, примечания, подзаконные акты, комментарии специалистов не могли быть получены нигде, в отличие от официальной информации. Именно они представляли основной, креативный потенциал этой продукции и позволили выйти на рынок и найти своего потребителя, тем более что конкуренции на этом рынке практически не было.

Проблема в том, что никакой технологии распространения данной информации не было, а использование западной технологии не годилось, поскольку на Западе подобная информация распространяется через он-лайновые сервисы: на центральной машине формируется информационная база, а клиенты по сетям получают из нее этот информационный ресурс. В России такой системы не было и потому была создана оригинальная инновационная технология. Необходимость в ней была тем более очевидна, что попытки организации информационной системы с огромными вливаниями и западным партнерством потерпели фиаско, так как Россия ни технически, ни психологически не была подготовлена к западной модели информационного процесса.

Технология «КонсультантПлюс» состояла в следующем: клиентам, которые умели пользоваться и имели сети, информация поставлялась по западной системе, однако основная масса потребителей получала пакеты информации с использованием спецпочты. В дополнение к этой информации организациию прикрепляли к сервисному инженеру, который вел данную организацию постоянно, был в курсе ее проблем, связей и информационных потребностей, осуществлял постоянное обновление информации, консультации, давал пояснения, а также обучал пользованию данной системы снабжения информацией. Особенность данной технологии заключалось в том, что были разработаны принципы накопления и передачи информации, которая сама по себе представляла не набор, а систему документов, что создавало определенные трудности, поскольку изменение хотя бы одного документа требовало изменения всей системы. Но организация пошла именно по этому пути, ибо это обеспечивало ей постоянную связь с имеющейся клиентской базой. Поначалу в связи с тем, что в России отсутствовали такие устройства, как CD-R, тщательно обработанная информация помещалась на нескольких дискетах, которые либо передавались по Интернету, либо доставлялись спецпочтой, а затем обслуживались сервисным инженером.

Достоинством этой информации было то, что она включала не только фактические сведения, но и все необходимые к ним пояснения и комментарии. Возможность получения консультаций, разъяснений, ответов на вопросы создавала у клиентов уверенность в том, что они не ошибутся, используя данный продукт, тем более что консультации, разъяснения можно было получать постоянно. Агенты компании ездили по организациям, объясняли преимущества продуктов и технологий, затрачивали огромные усилия, при этом клиентская база непрерывно расширялась. До сих пор, хотя широко развита он-лайновая система получения информации, агенты «КонсультантПлюс» регулярно наносят визиты в подшефные организации, выясняют, чем фирма занимается, какие у нее перспективы, какие средства массовой информации выписывают, какие службы нуждаются в правовой информации. Затем комплект информации, учитывающий все потребности, поставляется данной организации. Особенностью стратегии является акцент на личный контакт. Сервисный инженер, обслуживающий данную компанию, знает всех клиентов, регулярно звонит им, не дожидаясь их обращения, что создает тесную связь и обеспечивает стабильность рынка.

Важным условием успешности данной стратегии выступает расширение комплекса предоставляемых услуг, например, на основе того, что каждое постановление включает отмену каких-то предыдущих или изменение каких-то взаимосвязей. Компания «Консул ьтантПл юс» предоставляет услугу по новому редактированию постановления, т. е. она вместо ссылок на то, что какое-то постановление отменяется, дает фактическую редакцию действующего пункта, что позволяет пользователю не искать в других документах реально действующую норму, а пользоваться только тем документом, который ему предоставляет «КонсультантПлюс».

Надо сказать, что данная инновационная технология сопровождается высокими требованиями к качеству продукции и очень жестким регулированием этических отношений с партнерами. Результатом подобного осуществления стратегии считается то, что компания «КонсультантПлюс» является крупнейшей в Европе и вполне сопоставима с аналогичной компанией, действующей в Соединенных Штатах. Необходимость постоянного поддержания позиций компании на рынке приводит к тому, что «КонсультантПлюс» все время осуществляет представление нового продукта. В последние годы она дает не только документы и комментарии, но и решения федеральных окружных арбитражных судов по важнейшим вопросам, а также комментарии специалистов по спорным и наиболее интересным вопросам. Это позволяет значительно расширить сферу воздействия позитивного опыта и необходимо организациям для ссылки на прецедент в судебных и арбитражных решениях. Несомненно, данная инновационная стратегия предполагает дальнейшее внедрение новых видов услуг или способов обработки информации, которые требуют постоянного повышения квалификации сотрудников и очень жесткого подхода к клиентской базе. В настоящее время «КонсультантПлюс» не стремится к расширению клиентской базы, а считает для себя наиболее правильным закрепление отношений с уже сложившейся базой.

Строя отношения с поставщиками, следует исходить из тех же принципов, какие были сформулированы при характеристике отношений с покупателями.

Естественно, главное внимание должно быть уделено поставщикам, обеспечивающим основную долю потребностей данной организации. Степень воздействия поставщиков на организацию во многом зависит от того, насколько специфичен и уникален ресурс, которым располагает данный поставщик. Иными словами, является ли он монополистом, как это имеет место при поставке газа, транспортных услуг, услуг городской телефонной сети и до последнего времени электрической энергии. Стратегию отношений с поставщиками-монополистами определяют специфические качества ресурса, и задача состоит в том, чтобы минимизировать потребность в этих монопольных видах ресурсов.

Второй по значимости группой поставщиков являются поставщики, обеспечивающие организацию элементами производства, которые представляют собой неотъемлемый признак его продукции, например фирменную упаковку Их воздействие на организацию менее тотально, поскольку всегда можно иметь предприятие-дублера, обеспечивающего постоянное поступление данного вида комплектующих.

И наконец, третья группа – это поставщики стандартной продукции, отношения с которыми регулируются путем составления контрактов.

Особым видом отношений с поставщиками является объявляемые государством тендеры, в которых организация может принимать участие, получая возможность на конкурсной основе формировать ресурсную базу.

Наряду с поставщиками материальных и инвестиционных ресурсов в качестве поставщиков выступают банки, инвестиционные и страховые компании и другие агенты инфраструктуры, отношения с которыми регулируются различными типами контрактов. Так, отношения с банками могут регулироваться с помощью разного вида кредитов, организованных по имеющимся в настоящее время технологиям.

Особняком стоит рынок рабочей силы, где поставщиками являются как сами работники, так и представляющие их организации – рекрутинговые агентства, биржи труда, хэндхантинговые агентства и т. д. Отношения с этим видом ресурсов значительно отличается от всех остальных. Исследованию рынка труда следует уделить особое внимание, поскольку он подвержен воздействию гораздо большего количества факторов. К ним относятся помимо чисто экономических факторы международных отношений, политические факторы, факторы, связанные с государственной политикой миграции, и т. д.

Характерным для рынка труда, в отличие от остальных рынков, является дефицит квалифицированной рабочей силы и острая конкуренция за нее на рынках. Рынок труда формируется как региональный, поэтому в разных районах страны наблюдаются разные соотношения между спросом и предложением на различные специальности и различные уровни квалификации. Поскольку инновационный потенциал организации во многом зависит от уровня компетенций набираемого персонала, следует большое внимание уделить исследованию рынка труда и разработке механизма подбора персонала как с помощью специализированных организаций, так и путем непосредственных контактов с работниками при самостоятельном наборе рабочей силы.

Самого пристального внимания заслуживает анализ взаимоотношений с конкурентами. Изучение конкурентов должно осуществляться путем сбора возможной информации об их реальном положении на рынке, конкурентных преимуществах и направлениях реализации маркетинговой политики. При этом, несомненно, имеет значение то, какой стратегии собирается придерживаться организация. Если организация ориентируется на конкурентные стратегии, то основное внимание должно уделяться анализу конкурентов. Если организация предпочитает позиционирование, то максимум внимания следует уделять потребностям клиентов, возможным путям удовлетворения этих потребностей.

Необходимо учитывать изменения в конкуренции, которые внесла современная эпоха – информационная эра.

Компания в информационную эру является открытой системой, рассматривающей другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не как противников, а скорее как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она воспринимает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей – как людей или фирмы, с которыми нужно строить долговременные взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому – к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может вызвать к жизни и совершенно новую отрасль промышленности.

В информационную эру наибольший интерес может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Вот почему самые преуспевающие компании и организации сейчас те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. В то же время, как это ни парадоксально звучит, быть может, лучший способ вести конкуренцию в настоящее время – это налаживать сотрудничество.

Глубина анализа конкурентов во многом зависит от того, насколько массовую продукцию производит данная организация. Чем более массовый характер носит продукция, тем больший массив конкурентов следует изучить. По очень многим видам продукции, особенно производственного назначения, конкуренция формируется не по отрасли в целом, а по отдельным ценовым группам, и поэтому, естественно, наиболее пристального внимания заслуживают конкуренты, которые принадлежат к той же самой группе.

Например, такие компании, как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии все основные компании – производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании – строители жилых помещений и офисов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп, а увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Bosch.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей, не сразу заметить сдвиги в образе действия конкурента, испытывать недостаток ресурса в организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, почти всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, компания P&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persil/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная свирепый нрав P&G, избегают прямой конкуренции с ней. Наконец, есть конкуренты, демонстрирующие совершенно непредсказуемые реакции. Нет гарантии, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

Анализ государства как фактора микросреды может осуществляться по нескольким аспектам.

Государство, как отмечалось выше, выступает как поставщик-монополист и как покупатель, приобретая необходимые товары для содержания непризводственной сферы. Оно является собственником определенной части производственных фондов, законодательным и экономическим центром страны, регулирующим отношения собственности, налогообложения и другие важнейшие условия существования бизнеса.

Среди факторов микросреды, влияющих на стратегию, опрошенные ГУ – ВШЭ в 2006 г. 1000 руководителей предприятий России назвали непредсказуемость государственного регулирования по отношению к бизнесу, в том числе систему налогообложения, таможенных правил и некоторые другие.

Следует особо подчеркнуть роль государства при рассмотрении влияния факторов внешней среды на реализацию стратегии инновационного процесса.

Дело в том, что осуществление инновационной деятельности каждым отдельным предприятием во многом зависит от инновационного климата, который существует в данном обществе. Во-первых, далеко не все хозяйствующие субъекты могут осуществить инновации только за счет собственных ресурсов. Во-вторых, многие инновации могут оказаться эффективными только при массовом внедрении в практику. В-третьих, существуют инновационные процессы, которые базируются на фундаментальных научных исследованиях, и потому их успешность зависит от того, как в стране осуществляется финансирование фундаментальных научных разработок.

Роль государства при осуществлении инновационной стратегии проявляется в финансировании фундаментальных исследований и координации инновационной деятельности в масштабе всей страны, в стимулировании инноваций, обеспечении правового регулирования инновационных процессов, кадровом обеспечении инноваций, формировании научно-информационных инфраструктур.

Определенную роль играют налогообложение операций, связанных с оборотом научно-технической продукции, и система льготного кредитования инноваций.

 

4.3. Характерные черты внешней среды организации

Анализируя внешнюю среду, не стоит упускать из виду то обстоятельство, что ее факторы находятся в неразрывной связи. Изменение хотя бы одного из них приводит к многочисленным резонансам в различных сторонах хозяйственной и общественной жизни. Поэтому далеко не всегда можно с высокой степенью вероятности прогнозировать тенденции ее развития. Именно поэтому обязательным условием разработки стратегии является наличие по крайней мере трех вариантов стратегии: пессимистичного, реалистичного и оптимистичного, основанных на различных комбинациях взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Второй отличительной особенностью является сложность внешней среды, выражающаяся в том количестве факторов, которые оказывают воздействие на данную организацию или данный проект. Эта особенность имеет для стратегии инноваций принципиальное значение, так как инновация – это комплекс технических, технологических, социальных и психологических факторов. При этом далеко не всегда учитываются именно последние, несмотря на то что они играют очень важную роль.

Психологический климат в коллективе рассматривается сейчас как одно из важнейших условий успешного функционирования организации, в том числе инновационного направления. Дело в том, что сама по себе инновация, означая слом привычных навыков, методов, порождает дискомфорт, который требует мер по преодолению возникающих противоречий.

Третьей особенностью факторов внешней среды является динамичность, т. е. скорость, с которой меняется состояние и соотношение факторов. Применительно к стратегии инноваций динамичность выступает определяющим, конституирующим признаком. Именно она в сочетании с двумя предыдущими порождает важнейшую отличительную особенность осуществления стратегии инноваций – неопределенность, характеризующуюся огромным количеством информации о сегодняшнем и тем более перспективном состоянии внешней среды.

Еще несколько лет тому назад трудно было представить масштабное удорожание нефти, которое оказывает невероятно сильное воздействие на развитие инноваций в области поиска альтернативных источников топлива, в том числе из пищевого и другого растительного сырья. Война в Ираке, обретение независимости Венесуэлой, падение американского доллара в совокупности привели к тому положению, которое сегодня является в мире определяющим с точки зрения воздействия на динамику издержек практически всех продуктов.

Результатом анализа факторов внешней среды должна быть их группировка на факторы возможностей, факторы угроз с точки зрения условий реализации целей стратегии.

Поскольку факторов большое количество, их тотальное включение в анализ при взаимном влиянии привело бы к его безмерной громоздкости и к слишком длительному периоду анализа. Именно поэтому необходима предварительная селекция факторов возможностей и факторов угроз по степени их воздействия на организацию и вероятности наступления действия данного фактора.

 

Контрольные вопросы

1. Каков состав факторов внешней макросреды и как они воздействуют на разработку стратегии инноваций?

2. В чем особенности осуществления PESTEL-анализа?

3. В чем проявляется объективный характер внешней микросреды и какова специфика воздействия факторов микросреды на разработку стратегии инноваций?

4. Почему возникает необходимость селекции факторов внешней микросреды?

5. В чем заключаются особенности факторов внешней среды?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Ефоспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Кристенсен К.М., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл. Артур. А., Стрикленд III А. Дж. Сратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

 

5.1. Анализ функционального блока «Кадры»

Аналогично тому, как были проанализированы факторы внешней среды, должны быть рассмотрены факторы внутренней среды, исходя из упомянутого нами постулата, что эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько внутренняя среда адекватна целям стратегии, определяемым внешней средой.

Методика анализа внутренней среды предполагает ее оценку либо по функциональным блокам (производству, маркетингу, кадрам и управлению), либо по подсистемам (ресурсам, внутренней структуре, коммуникациям, организационной культуре).

Для инноваций особое значение имеют кадры и организационная структура как самостоятельный блок или как составляющая блока «Управление».

Важнейшим условием осуществления инноваций является постоянное наличие у персонала организации соответствующих компетенций, необходимых для того, чтобы инновации стали образом жизни организации. Эти компетенции касаются не только (и, может быть, не столько) профессионального уровня сотрудников, но и их психологического и эмоционального потенциала. В последнее время на психологически-эмоциональный аспект управления персоналом обращается все большее внимание.

Инновационная стратегия требует, во-первых, наличия у персонала определенных характеристик. Формулирование профессиональных требований к кадрам должно исходить из того, что процесс инноваций состоит из отдельных стадий, каждая из них может быть обеспечена только специалистами с соответствующими знаниями и навыками.

Если речь идет об организации, чьей продукцией являются инновационные программы, то процесс включает три стадии – инициацию, маркетинг, реализацию. И в этом случае на первой стадии прежде всего нужны генераторы идей, творческие личности, в задачу которых входят поиск и формулирование идей инновации.

Найденная идея воплощается в материальную форму, пригодную для продажи на рынке реализаторами, рассчитывающими потребность во временны́х, финансовых, информационных, людских ресурсах, возможную эффективность реализации проекта.

Что касается стадий маркетинга и реализации, то они не отличаются принципиально от аналогичной деятельности в других отраслях, но должны учитывать специфику инновационного продукта или процесса.

Если инновация осуществляется собственными силами фирмы, она включает лишь первую стадию, но необходимость в людях разного типа склонностей сохраняется.

Генераторы идей – теоретики, как правило, индивидуалисты, часто обидчивы и капризны, трудно сживаются с коллективом, требуют к себе особого подхода. Но их недостатки окупаются творческим импульсом, который они сообщают организации. Поэтому при приеме на работу следует в первую очередь оценивать их креативные способности.

Реализаторы в соответствии с их функциями должны прежде всего уметь работать в коллективе с расчетами, документами, графиками, координировать работу подчиненных. При их приеме на работу необходимо оценивать организаторские способности и коммуникабельность.

Вторым требованием инновационного процесса является постоянное обновление условий производства. Тем самым управление человеческими ресурсами должно обеспечить его коллективом – от топ-менеджмента до рабочего. Постоянное обновление, т. е. постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Решение этой задачи представляется чрезвычайно трудным делом в силу специфики человеческих ресурсов. Люди, отличаясь друг от друга способностями, склонностями, уровнем культуры, чрезвычайно сходны в своем неприятии перемен, неопределенности, поскольку воспринимают перемены как факторы, угрожающие их существованию.

При подборе персонала следует обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на психологические характеристики. Такая постановка вопроса не является принципиально новой, однако ее нельзя назвать и распространенной. В упомянутой книге К. Нордстрема и Й. Ридерстрале приводятся слова одного из руководителей английской авиакомпании: «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношении с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно». Подобный подход не вполне может быть реализован в России в связи с острым дефицитом квалифицированной рабочей силы, однако он заслуживает пристального изучения. Совершенно очевидно и в наших условиях, что при приеме на работу важно обращать внимание не только на чисто профессиональные качества, но и на умение сотрудничать в команде, а также поддерживать в организации оптимистический, эмоциональный настрой.

Как показывает опыт, набор персонала даже самой высокой квалификации и оптимального соответствия предъявляемым требованиям не гарантирует эффективной деятельности коллектива. Требуется тщательно продуманная система адаптации его к задачам, которые стоят перед организацией, и к организационной культуре, существующей в данной организации. Центральным в системе адаптации должно быть внимание к умению работать в команде – насущному требованию для осуществления инновации, т. е. с самого начала человек должен быть приучен к тому, что любое мнение, высказанное в конструктивной форме, даже если оно по сути неправильное, должно восприниматься внимательно и дружелюбно. Возражения должны быть конструктивными и вежливыми, а обмен мнениями не должен подавать повода к инциденту. Несомненно, в программу адаптации должно входить воспитание готовности к оказанию взаимопомощи и принятию помощи как к нормальному условию совместной работы. Это необходимо еще и потому, что далеко не все люди по складу своей психики воспринимают положительно подобные отношения.

Инновационный процесс с особой остротой ставит проблему организации мотивации таким образом, чтобы она была тесно увязана с результатами, достигнутыми коллективом, и в то же время ни в малейшей степени не препятствовала поиску новых решений, что неизбежно сопряжено с риском и неудачами. Создавая систему мотивации, ориентированную на поощрение творческих исканий, следует помнить, что очень многие достижения человечества являются результатом не заранее разработанных программ, а неудавшегося опыта. К ним относятся открытие Колумбом Америки вместо Индии, изобретение Флемингом пенициллина и осуществление вулканизации резины.

Заметим, что современные руководители организаций, поощряющие инновации, придерживаются той точки зрения, что без ошибок нет прогресса. Они далеко не всегда используют наказания в том случае, если какие-то действия персонала оказываются неэффективными.

Теперешний глава General Electric Дж. Уэллс утверждает, что наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет экспериментировать. Его установка: брать на себя риск и учиться на ошибках. Это вовсе не значит, что система мотивации не должна включать карающих мер, но их следует применять только в случае, когда сотрудник или подразделение демонстрирует нежелание работать лучше, а не терпит неудачу в результате поисков или недостаточной обоснованности выбранных методик. Более 200 лет назад А. Смит сказал: «Чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины». Применительно к компании это означает, что поиск и отказ от сложившихся норм и правил необходимы для успешного развития компании.

Аналогичное положение с принципами контроля. Их объектами, стандартами должны быть показатели, ориентирующие на постоянный творческий поиск подразделения, в задачу которых входит обеспечение инновационного характера производства. Эти показатели для каждой отрасли будут различными, однако общий смысл их состоит именно в том, что они должны быть тесно увязаны со стратегией инновации, контроль должен предоставлять информацию об успешности этого процесса. Поскольку переход к инновации на этапе зрелости организации является обязательным условием ее дальнейшего пребывания на рынке, то независимо от того, будет инновация касаться нового продукта, рынка, условий реализации или каких-либо других конкурентных преимуществ, она возможна, только если компетенции персонала по содержанию и уровню способны обеспечивать осуществление этого направления инноваций.

Это соответствие может быть достигнуто в том случае, если система контроля будет включать такое понятие, как «аттестация». Речь идет не о формальной процедуре, которая существовала в течение десятков лет в условиях административно-плановой экономики, а о реальной проверке соответствия наличных компетенций требованиям инновационного процесса.

 

5.2. Внутренняя организационная структура

Внутренняя организационная структура – пересечение линий горизонтального и вертикального разделения труда, образующее управленческие звенья организации, – неразрывно связана с осуществляемой ею стратегией.

Гипотеза о зависимости организационной структуры фирмы от проводимой ею стратегии (strategy follows structure) впервые была выдвинута А. Чендлером на основе эмпирических исследований крупных промышленных фирм США. Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.

Первый этап. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев в производственной цепочке.

Второй этап. Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что выражается в создании так называемой функциональной организационной структуры, в том числе инновационных подразделений, на основе централизованного управления, включающего матричные формы.

Третий этап. Развитие компании происходит за счет диверсификации. Основной причиной данной тенденции является то, что любая товарная категория вступает в стадию насыщения или испытывает воздействие со стороны товаров-субститутов. Для того чтобы выжить, компания вынуждена прибегать к диверсификации. Сначала компания диверсифицируется в смежные отрасли, а затем в несвязанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.

Четвертый этап. Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических единиц бизнеса.

Р. Бюнер рассматривает два дополнительных этапа эволюции компании: 1) выделение стратегического направления деятельности компании, упрощение ее отраслевой структуры; 2) выделение непрофильных подразделений в самостоятельные фирмы (outsourcing, outpacing) или их продажа.

Важнейшим условием успешной работы инновационных подразделений, входящих в состав крупных фирм, является их правильная организационная структура.

Доминантой построения любой внутренней структуры выступает высокое качество решения поставленных задач.

Оргструктура инновационного подразделения (ИП) формируется исходя из таких факторов, как:

• специфика инновационного процесса, его предмет;

• место ИП в оргструктуре фирмы;

• содержание инновационного процесса в данный период;

• степень универсальности данного ИП, его кооперации (лизинг, аутсорсинг) с внешними организациями и внутри фирмы;

• технология проведения НИОКР.

Принципами построения оргструктуры являются следующие:

• первичность цели и задач, решаемых ИП;

• рациональное разделение труда с учетом современных тенденций (параллельное осуществление этапов проектирования на основе единой информационной базы);

• соблюдение норм управляемости для НИОКР;

• четкое разделение зон ответственности и иерархия подчинения;

• наличие современной инфраструктуры;

• мобильность и гибкость оргструктуры в соответствии с изменениями условий или целей.

 

5.3. Методика построения матрицы SWOT

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, методика которого излагается подробно во множестве учебников.

SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам, т. е. на что должен быть направлен инновационный проект. Анализируется нынешняя и прошлая деятельность предприятия, а также внешняя среда организации (на макро– и микроуровнях).

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании квалификации персонала и доступа компании к ресурсам?

• Какие угрозы должны в наибольшей степени беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?

Один и тот же фактор для разных предприятий или проектов может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Другой пример – проведение зимней Олимпиады 2014 г. в Сочи. Для российских авиакомпаний это огромная возможность увеличить объемы перевозок и повысить узнаваемость своего бренда, организовав регулярные рейсы в Сочи изо всех стран мира. В то же время цены на сочинскую недвижимость резко подскочили и продолжают расти, в связи с чем многие представители мелкого бизнеса сомневаются, что смогут и дальше окупать аренду.

При формулировании инновационной стратегии на основе данных SWOT-анализа необходимо помнить, что внешние возможности и угрозы могут трансформироваться друг в друга, внезапно проявляясь полной противоположностью: неиспользованные возможности превращаются в угрозу при условии, что ими воспользуется конкурент, в то же время устраненная угроза дает преимущество перед конкурентами, если последние не смогут ее преодолеть.

Примеры факторов, обычно учитывающихся в SWOT-анализе, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Метод проведения SWOT-анализа

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

• составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;

• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

• кадры (оцениваются уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.);

• производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.);

• финансы (оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.);

• инновации (оцениваются частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т. п.);

• маркетинг (оцениваются качество товаров/услуг (как его оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Для анализа внутренней среды может быть использован SNW-подход.

SNW – аббревиатура трех английских слов: strength (сильная позиция), weakness (слабая позиция), neutral (нейтральная позиция).

SNW-анализ предполагает анализ внутренней среды организации с позиции не только сильных и слабых, но и нейтральных ее сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется ситуационное среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Суть данного инструмента заключается в стратегическом анализе положения всех ресурсов организации на момент разработки стратегии и их вероятностного перемещения через определенный стратегический промежуток времени. Например, если у компании есть несколько продуктов, то можно оценить, какой продукт является сильным, какой – слабым, а какой – нейтральным (т. е. по среднерыночным уровням качества). После этого необходимо определить экспертно, какую позицию вероятнее всего будут занимать те же продукты через конкретный стратегический период, например через 3 года. Таким образом, при разработке стратегии настоящие сильные позиции будут служить основой построения конкурентоспособной стратегии, направленной на поддержание сильных элементов, чтобы не допустить их перемещения в нейтральную или слабую позицию, на ликвидацию слабых элементов или их развитие для перемещения в нейтральную среднерыночную, а в идеале впоследствии в сильную позицию. Отличительной особенностью данного подхода является то, что он позволят оценить и проанализировать все ресурсы организации.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия, увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т. п.);

• факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.);

• факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условие поставок материалов и комплектующих и т. п.).

Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса.

• Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).

Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа

В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Применение SWOT-анализа на примере компании Viajes Arturo Moscu

Туристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.

На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.

1. Возможности:

• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;

• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);

• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;

• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.

2. Угрозы:

• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;

• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;

• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;

• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;

• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;

• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.

3. Сильные стороны:

• С1 – устойчивая клиентская база;

• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);

• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;

• С4 – наличие уникальных туров;

• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;

• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;

• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.

4. Слабые стороны:

• Сл1 – малая сеть представительств в России;

• Сл2 – узкая специализация на Испании;

• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.

На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.

Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.

Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.

Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.

Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.

Аналогично строилась матрица влияния угроз.

Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.

Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.

Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.

По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки.

Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.

Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.

На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.

На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.

Рис. 7. Конечная SWOT-матрица

Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы

СЗВ1,3 – использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.

С2,ЗВ1 – расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.

С2В2 – рациональное использование ресурсов, эффективной системы управления в сочетании с высокими темпами развития рынка дадут возможность увеличить рыночную долю компании.

С1В2 – при повышении уровня жизни населения компания получит реальную возможность продавать более комплексные, дорогие туры, а также большее их количество постоянным клиентам. Сегодня, например, многие принимают решение о поездке в Испанию лишь один раз в 2–3 года в связи с нехваткой материальных средств.

Слабости и возможности (Сли В): минимизация слабых сторон, используя возможности рынка

ВЗСл2 – в связи с расширением рынка компания может получить новый толчок для разработки специализированных туров, действуя не в сторону увеличения количества предлагаемых направлений, а по пути детальной разработки конкретного направления. Необходимо в данном случае развивать интерес к Испании, используя рекламу, специальные предложения и скидки.

В1Сл1 – в связи со сравнительно небольшим количеством представительств компании в России появляется возможность сконцентрировать силы на развитии сети представительств при расширении рынка в странах СНГ. Таким образом, компания может довольно быстро начать работу на новом рынке.

В1,2,ЗСл3 – при расширении клиентской базы, повышении уровня жизни, а также спроса на услуги компания может существенно увеличить финансовые ресурсы. Для этого необходимо проводить большее количество продаж, т. е. потребуется увеличение штата сотрудников, а также технологической базы (используя в том числе онлайн-заказы).

Силы и угрозы (С и У): пути преодоления угроз

С1,2У1 – наличие профессионального коллектива и эффективной системы менеджмента, а также устойчивая клиентская база позволят компании получать прибыль и в нестабильных экономических ситуациях. Безусловно, для этого нужно активно работать с клиентской базой (развивать программы лояльности), а также увеличивать количество специализированных туров.

С3У3 – используя репутацию и многолетний опыт компании, нужно формировать уверенность клиентов в их безопасности в принимающей стране.

С2У2 – перед компанией встанет посильная задача удержать позиции на рынке даже при наличии большого количества конкурентов, в том числе иностранных, опираясь на сильные экономические и технологические позиции и грамотное, эффективное управление. Необходимо проводить дальнейшее внедрение инноваций – как технических, так и управленческих.

С2У1 – эффективная система управления и стабильный профессиональный коллектив минимизируют текучесть кадров. В случае открытия новых представительств необходимо перемещение сотрудников на новые должности и проведение мероприятий по укреплению корпоративной культуры.

Слабости и угрозы (Сл и У): снижение негативных последствий

Сл2У1 – необходимо расширить линейку туров для снижения рисков (например, уже произошло внедрение морских круизов).

Сл3У2 – в случае принятия законопроекта о финансовых гарантиях у компании могут возникнуть трудности с финансовым обеспечением. Тогда у нее возникнет следующая альтернатива – принятие поддержки материнской компании, привлечение инвестиций или слияние с другой компанией и образование альянса.

Сл1У2 – для минимизации этих угроз можно либо расширить сеть представительств, либо заключить контракты на представительство с сетями турагентств (например, «Куда. ru»).

Рекомендации по выполнению SWOT-анализа

Существует несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа:

• быть реалистичным при оценке сильных и слабых сторон организации;

• для выделения проблемных зон сопоставлять свое видение положения дел в организации сегодня и то, каким видится будущее компании;

• избегать общих слов и быть конкретнее в своих оценках;

• не усложнять анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила – в лаконизме и объективности.

SWOT-анализ в существенной мере субъективен, нужно об этом помнить. Исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от компетенции и профессионализма аналитика, но даже в случае привлечения действительно квалифицированного аналитика есть опасность субъективного восприятия и толкования. Минимизация субъективности требует привлечения специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

К сожалению, в российской практике SWOT-анализом часто пренебрегают, что влечет неадекватную оценку возможностей и рисков и, как следствие, крах на рынке. Однако в последнее время ситуация меняется в лучшую сторону. Например, в Ульяновске состоялось выездное заседание Комитета по безопасности полетов Ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта. Впервые в летной практике были опробованы метод проведения мозгового штурма и SWOT – анализ существующей системы обеспечения безопасности полетов гражданской авиации, ее угроз и возможностей.

 

Контрольные вопросы

1. Каково значение человеческих ресурсов для эффективного осуществления инноваций?

2. Какие компетенции необходимы персоналу для успешного осуществления инноваций?

3. Почему необходимо использовать экспертные методы количественной оценки факторов для построения матрицы SWOT?

4. Каковы методические принципы построения матрицы SWOT и ее использования в стратегии инноваций?

5. Какие практические выводы могут быть сделаны из матрицы SWOT?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб/ пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

См.: «Ведомости» за 9 июня 2007 г.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).

 

6.1. Классические стратегии, применяемые компаниями на этапах жизненного цикла организации

Определив возможные направления развития с помощью матрицы SWOT, необходимо сформулировать стратегию как комплекс мероприятий.

Как указывал П. Друкер, стратегия напоминает собой конструктор «Лето», в котором одни и те же элементы при разных способах соединения образуют разные конструкции. Поэтому к цели могут вести разные стратегии, и их выбор – серьезная проблема.

Подбор и анализ альтернатив стратегии организации, в том числе стратегии инноваций, определяется этапом жизненного цикла, применительно к которому сформулированы основные стратегии. В рамках этих стратегий конкретная организация выбирает собственную, исходя из принципа ситуационности.

Классические стратегии завоевания и сохранения рынка применительно к инновациям:

• виолентная (силовая стратегия) – аналог лидерства по ценам; применяется крупными западными компаниями (Siemens, Elektrolux) и многими российскими производителями, основана на массовом производстве стандартной, периодически обновляемой продукции;

• патиентная (нишевая стратегия) – аналог фокусной стратегии; рассчитана на удовлетворение узкого круга привилегированных потребителей путем производства систематически обновляющихся дорогих высококачественных товаров;

• коммутантная (соединяющая стратегия) – аналог дифференциации цен и качества в соответствии со вкусами потребителей; ориентирована на определенные группы людей не самого высокого достатка, но имеющих возможность платить за качество, ориентированное на их потребности;

• эксплерентная (пионерская стратегия) – аналог стратегии «новый товар на старом рынке» или «старый товар на новом рынке»; связана с радикальным изменением продукта или рынка.

Инновационность состоит, в частности, в том, чтобы, следуя требованиям времени (внешней среды), предлагать потребителю товары и услуги, которые позволяют ему обрести дополнительные качества или образ жизни, повышающий его статус.

Спрогнозировать тенденции этих требований, по мнению гуру менеджмента Т. Питерса, невозможно. Он считает, что следует видеть и понимать реальный нерациональный и нелинейный мир со всей четкостью и ясностью и разрабатывать карьерные и бизнес-стратегии в соответствии с его нелинейной сюжетной логикой.

Социальные и маркетинговые обследования показали, что для многих людей среднего класса обладание (хотя бы временное) вещами «для очень богатых» является заветной мечтой. Англичанин Пьер Браун, исходя из этой потребности, создал модель бизнеса по схеме «fractional ownership» (частичного владения).

Эта модель работает по следующей схеме. Любители дорогих машин объединяются в специальные клубы. Их члены покупают автомобили как бы в складчину. Когда клуб становится на ноги, новые участники оплачивают только членство. Так, за сумму 3000 евро в месяц член британского клуба Classic Car Club получает возможность 40–45 дней в году управлять любым автомобилем из общего парка – от Bentley до Ferrari. Преимущество частичного владения в том, что дорогая машина уже в первый год эксплуатации теряет треть своей стоимости, а проценты за кредит не снижаются. Частичное владение позволяет за небольшую сумму получить доступ к предметам потребления высшего общества.

Одновременно с этим появляются новые популяции потребителей, для которых постоянное обладание вещью не представляет интереса: они стремятся скорее к постоянной смене опыта и впечатлений. У этой группы даже появилось свое название – trysumers (от англ, «пробовать» и «потреблять»). Для них просто обладать вещами престижных марок не интересно.

Способность хорошо разбираться в вине, знание языков, умение танцевать или экстремально водить машину может указывать на социальный статус человека не хуже, чем дорогой автомобиль или дизайнерская одежда.

Сегодня понятие о статусе предметов меняется так быстро, что обладание ими уже не может гарантировать высокое общественное положение. Крупные западные компании пытаются использовать эту тенденцию. Например, в 2006 г. компания Volkswaagen AutoStadt Driving Courses предлагала клиентам персонального инструктора, который обучит всем тонкостям вождения – от экономии топлива до путешествий по пересеченной местности. В компании Google появился Google-университет, одна из задач которого – обучение мелких предпринимателей аналитическим методикам. Иногда встречаются странные альянсы. Компания Ричарда Брэнсона Virgin Atlantic открыла в аэропорту Хитроу Blackberry Clinic, обучающую тонкостям пользования карманными компьютерами Blackberry. Крупная винодельческая компания из Сан-Франциско вместо производства вина учит виноделию и умению разбираться в вине.

Все эти компании смещают свою деятельность в область статусных навыков, т. е. используют компетенции в инновационном русле. Таких объединений в мире уже великое множество. Та же схема частичного владения прекрасно работает в других отраслях: есть клубы владельцев яхт, самолетов и даже таких товаров, как дорогие дамские сумочки или виноградники (например, в компании The Vintners Club).

Браун создал информационную систему, объединяющую потребителей и компании, действующие во всех секторах сферы частичного владения. Его фирма Fractional Life становится посредником между клиентом и продавцом – компаниями, осуществляющими частичное владение, подбирая подходящие варианты в нужном районе в нужное время. Финансовая база создается за счет рекламы компаний, зарегистрировавшихся на сайте Fractional Life.

Стратегии интегрированного роста, несомненно, представляют собой инновацию, поскольку они предполагают формирование совершенно иных отношений между различными этапами производственного процесса – от производства сырья до реализации готового продукта конечному потребителю.

Преимущество вертикальной интеграции в том, что переход продукта из одной стадии в другую осуществляется не по рыночным ценам, а по внутренним расчетным ценам и издержкам, что позволяет максимизировать прибыль на конечном этапе, обеспечив при этом наиболее благоприятные условия реализации. В то же время вертикальная интеграция порождает тенденцию к монополизму и завышению цен, примером чего является инцидент с компанией «Мечел».

Что касается горизонтальной интеграции типа франчайзинга, то инновация в данном случае заключается в том, что мелкие компании, отдавая крупным компаниям плоды своего интеллектуально-креативного ресурса, меняют систему реализации своей продукции, получая известный бренд, каналы сбыта и разнообразную помощь с точки зрения организации производства и реализации продукта.

Инновационность как принцип хозяйствования в наибольшей степени реализуется при стратегии диверсификации, особенно в условиях родственной диверсификации, когда либо с помощью аналогичных технологических приемов, либо исходя из имеющихся источников сырья осуществляется распределение капитала с целью укрепления положения на рынке и обретения дополнительных конкурентных преимуществ.

 

6.2. Стратегии, применяемые российскими фирмами

Рассмотрим примеры инновационных стратегий российских фирм.

Примером стратегии завоевания рынка инновационным путем может служить сеть «Эксперт». Появившись на рынке в 2004 г., компания в 2006 г. по обороту обогнала «Мир», а по числу магазинов уступила лишь «Эльдорадо» – членам большой четверки в торговле электротоварами.

Таких стремительных успехов компания добилась за счет организационно-управленческой инновации. «Эксперт» является стопроцентной франчайзинговой сетью регионального значения. «Эксперт» предложил региональным ретейлерам объединиться под общим брендом для противостояния федеральным сетям. Это позволило регионам получить серьезные преимущества (более низкие закупочные цены, централизованную маркетинговую политику и бренд) в борьбе против ценового давления крупных федеральных сетей. Для «Эксперта» проект, не требующий серьезных инвестиций, давал гарантированные каналы сбыта.

Региональная специфика определила формат ретейла – магазины площадью 250, 500, 1000 кв. м, в зависимости от числа жителей в городе, и 2000 кв. м в городах-миллионниках. Отношения строятся по схеме: ежемесячное роялти, в обмен за которое франчайзи осуществляет ремонт магазина, закупку торгового оборудования, обучение персонала в соответствии со стандартами управляющей компании. Управляющая компания полностью контролирует реализуемый ассортимент.

В феврале 2007 г. «Эксперт» стал держателем мастер-франшизы закупочного союза Euronies, который объединяет 9 тыс. магазинов в 25 странах Европы.

Глава «Эксперта» К. Новиков-Глушков считает, что этот шаг даже если и не приведет к существенному снижению закупочных цен, позволит получить доступ к самым современным международным технологиям маркетинга (инновационные логистические схемы, маркетинг и торговля в ретейле), что укрепит систему франчайзинга.

Как отмечалось, выбор стратегии осуществляется в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В зависимости от того, как складываются условия на рынке в соответствии с принципом ситуа-ционности, компания выбирает тот способ завоевания или сохранения рынка, который в данном случае является наиболее эффективным.

Рассмотрим этот тезис на конкретном примере. На российском рынке доминирующее положение занимают иностранные компании. Однако отечественные компании в последнее время все больше упрочивают свое положение, даже в таком остро конкурентном сегменте, как модная и деловая одежда. Фирма «Биана» появилась на российском рынке как дистрибьютор польской компании LPPS.K, представляя на территории России бренды, которыми эта компания управляла, в частности, мужской одежды Henderson и сувенирной одежды Proma Stars. По мере того как компания закреплялась на рынке и осваивала особенности российского рынка, возникла необходимость разделения, с одной стороны, двух направлений в самостоятельные отрасли, а с другой – бизнеса с польской компанией. Польская компания стала специализироваться на магазинах молодежной одежды, на которую был большой спрос, а компания Henderson закрепилась на рынке классической одежды, на которую в 1990 г. спрос был невелик. В 2002 г. после 6 лет сотрудничества компании разделились. Компания «Биана», реализуя марку Henderson, сформулировала для себя новые направления стратегии: более высокое качество изделий, максимальное использование натуральных и современных материалов, расширенный ассортимент. На этих основах была создана новая марка повседневной одежды, которая начала завоевывать рынок. Разделение компании на польскую и российскую части пошло обоим партнерам на пользу. Сейчас обе компании успешно развиваются.

Необходимость разделения была связана с разным подходом к стратегии завоевания российского рынка.

В настоящее время, находясь на стадии зрелости, компания не меняет своей идеологии, обращая особое внимание, как этого и требует стратегия на стадии зрелости, на повышение качества продукции и на закрепление сложившегося контингента покупателей из среднего класса. Особое внимание уделяется компаниям-партнерам, производителям одежды, тканей и аксессуаров. Отношения строятся только после получения пробной партии, которая должна соответствовать определенным критериям. Среди поставщиков подбираются те, которые разделяют философию компании «Биана» и стремятся закрепиться на рынке за счет качества и высокой квалификации отношений.

При выборе иностранных поставщиков учитывается определенная специализация каждой страны, позволяющая получить товары высокого качества. Именно с этой точки зрения проводится политика отказа от российских производителей, которые пока не обеспечивают нужного уровня цен на поставки и не соответствуют качеству, требуемому фирмой. Сказывается и то, что в России отсутствуют традиции массового производства модной одежды, характерные для таких стран, как Италия, Франция.

Дефолт 1998 г. поставил компанию в тяжелое положение и вынудил перейти к стратегии вертикальной интеграции путем присоединения ретейла. Необходимость присоединения ретейла объясняется тем, что кризис показал ненадежность связей с торговыми организациями в условиях высокой инфляции и потенциальной угрозы повторного дефолта.

Период кризиса 1998 г. подтвердил оправданность стратегии диверсификации для поддержания компании. В то время как основное направление находилось в тяжелом положении и компания по этому направлению имела отрицательный финансовый результат, второе направление – сувенирной одежды – помогло компании выстоять, поскольку кризис на нем практически не сказался, так как это направление бизнеса работает на рынке В2В. За 10 лет компания открыла более 45 салонов в 18 городах России и продолжает успешно развиваться. Она ориентирована именно на российский рынок и открывает свои магазины в крупных торговых центрах, не боясь конкуренции с известными розничными торговыми брендами.

Компания не использует франчайзинг, считая, что его правовое регулирование в России и опыт не дают оснований для оптимистичного отношения к этой форме стратегических взаимоотношений. Успешная маркетинговая стратегия подкрепляется вниманием к осуществлению функциональных стратегий, прежде всего к стратегии управления человеческими ресурсами. Быстрое развитие компании ставит важную задачу поддержания определенного уровня квалификации при том, что сложившийся и воспитанный коллектив постоянно пополняется молодыми кадрами. Компания укомплектована только российскими специалистами, систематически повышающими свою квалификацию, а наиболее талантливые обучаются за рубежом за счет фирмы.

Такое быстрое развитие бизнеса ставит перед компанией постоянно новые задачи, в том числе в области логистики и технического оснащения торгового процесса. Однако стратегия, основанная на том, что в любом из 18 городов России клиент, приходя в магазины фирмы, должен иметь не только возможность выбора модной и современной коллекции одежды, но и сделать покупку по единой для всей сети магазинов ценам и получить при этом превосходное обслуживание, представляется в современных условиях при соответствующих усилиях фирмы вполне достижимой.

Компания «Инком» возникла в 2001 г. в результате слияния двух крупных риэлторских компаний, которые к этому времени работали на рынке России в течение 10 лет. До сих пор «Инком» является крупнейшим риэлтором на московском рынке, через него проходит 15 % продаж городской и загородной недвижимости Московского региона. В 2001 г., приобретя по Новорижскому шоссе участок 2000 га, компания начала строительство элитных поселков. Первый был введен в эксплуатацию в 2003 г. и распродан за 2 года. За прошедшие 6 лет на этом участке было построено 10 поселков общей жилой площадью 600 тыс. кв. м. «Инком» в это время являлась самым крупным девелопером загородных коттеджных поселков. Бурное развитие этого направления деятельности привело к тому, что возникла необходимость выделения двух самостоятельных направлений. В 2007 г. было выведено в отдельное дивизиональное подразделение строительство элитных поселков и создана для этих целей дочерняя компания «Риладжио эстате». Необходимость обособления этого вида деятельности связана с тем, что риэлторский бизнес и клиенты, покупающие дома в элитных поселках, представляют собой совершенно разную аудиторию, с разными принципами обслуживания.

Новый бренд был предназначен для реализации и строительства дорогих элитных поселков, обеспеченных многофункциональной инфраструктурой, который компания предполагала создать в 2007–2009 г., вложив в него около 500 млн долл. Хотя компания «Инком» не испытывала проблем с реализацией элитного жилья, общее положение на рынке элитного жилья было таково, что спрос и предложение были близки к сбалансированному, именно поэтому «Инком» решила диверсифицировать капитал в другую ценовую зону. При состоянии рынка недвижимости, когда трехкомнатная квартира площадью 90 кв. м в непрестижном районе Москвы и коттедж в демократическом ценовом сегменте на 150 кв. м в ближайшем Подмосковье стоили примерно одинаково, у жителей столицы возникали отчетливые тенденции переезда в Подмосковье в связи с серьезными экологическими проблемами города.

Спрос на загородное жилье, по мнению консалтинговых агентств, удовлетворен меньше чем наполовину, что показывает большую емкость этого рынка. Если потенциальные покупатели элитных коттеджей составляют, по расчетам «Инкома», около 10 тыс. московских семей, то покупателей более демократичного жилья насчитывается, по предварительным расчетам, примерно 350 тыс.

Именно поэтому компания «Инком – девелопмент», входящая в корпорацию «Инком», построила 740 таун-хаусов в демократичном ценовом сегменте (по 1,7 тыс. долл, за 1 кв. м в 13 км от МКАД по Ленинградскому шоссе).

Стремление диверсифицировать инвестиции в более дешевый сегмент характерно не только для «Инком», но и для других крупных застройщиков. Поэтому Инком сталкивается в этом сегменте с определенной конкуренцией. Однако у компании имеются конкурентные преимущества перед другими застройщиками, поскольку она располагает незастроенными участками с большим запасом. Что касается других застройщиков, то они собственной земли не имеют, а цена на землю неуклонно растет.

Именно поэтому, реализуя вновь построенное жилье, «Инком» сможет осуществлять политику лидерства по ценам.

Совершенно понятно, что выбранные стратегии явились результатом предварительного анализа вариантов инновационного развития и выбора на основе сформулированных ограничений и критериев.

Кризис внес коррективы в планы «Инком», но сама по себе стратегия может быть оценена как продуманная и успешная.

 

6.3. Система критериев оценки вариантов инновационного развития организации

Процесс принятия стратегических решений подробно излагается в соответствующей дисциплине, поэтому ограничимся лишь краткими замечаниями.

Ограничения и критерии могут носить объективный и субъективный характер, быть количественно определенными (стоимостными, натуральными, относительными величинами) и неопределенными (психологический климат, имидж и т. п.). Для их выбора и оценки вариантов инновационного развития, в частности, может быть использована карта заинтересованных сторон, матрица «власть/интерес».

Карта заинтересованных сторон позволяет понять ожидания так называемых стейкхолдеров, их власть и приоритеты. С ее помощью также можно ответить на вопрос о том, насколько заинтересована каждая группа стейкхолдеров в том, чтобы ее ожидания были учтены при выборе целей и конкретных стратегий организации, и имеет ли данная группа необходимую для этого власть. Политический контекст, в рамках которого предстоит разрабатывать определенную стратегию, отражает матрица «власть / интерес» рис. 8.

В матрице классифицированы заинтересованные стороны по их власти и возможному интересу к данной стратегии (т. е. показано, будут они поддерживать ее или противиться ей). В разных сегментах матрицы отражены отношения, которые организации обычно устанавливают с заинтересованными группами. Очевидно, что при разработке стратегии особенно важно знать, насколько стратегия приемлема для ключевых игроков (сегмент D). Чаще всего самые большие проблемы возникают с заинтересованными сторонами в сегменте С.

Рис. 8. Матрица «власть / интерес»

Хотя эти стороны относительно пассивны, критическая ситуация возникает, когда уровень их заинтересованности при разработке стратегии недооценивают: они внезапно перемещаются в сегмент D и срывают принятие новой стратегии. Именно разработчики стратегии или менеджеры ответственны за повышение активности заинтересованных сторон, чтобы они оправдывали ожидания и лучше играли свою роль в структуре корпоративного управления.

Оправдывать ожидания стейкхолдеров в сегменте В (например, местных общин) организация может, предоставляя им информацию. Возможно, эти заинтересованные стороны окажутся решающими союзниками, когда будет нужно повлиять на более могущественные заинтересованные стороны, например, прибегнув к лоббированию.

Таким образом, карта заинтересованных сторон позволяет понять:

• должным ли образом фактические уровни интереса и власти заинтересованных сторон отражают структуру корпоративного управления, в пределах которой работает организация;

• какие заинтересованные стороны станут ключевыми противниками или сторонниками стратегии и как компании на это реагировать (например, активнее убеждать или информировать);

• желательно ли для компании и насколько вероятно перемещение определенных заинтересованных сторон в другие секторы. В результате перемещения может уменьшиться влияние какого-нибудь ключевого игрока или стратегию начнут поддерживать больше ключевых игроков;

• насколько важна поддержка уровня власти или интереса определенных ключевых игроков. Необходимо удержать определенных ключевых игроков от перемещения в другой сектор карты, следя за тем, чтобы они были удовлетворены.

Проблема оценки состоит в противоречивости методологии: с одной стороны, возникает желание рассмотреть максимальное число вариантов и оценить их по максимуму критериев, с другой – критерий ограниченной рациональности, сформулированный Г. Саймоном, толкает на ограничение того и другого.

На практике ограничиваются 3–4 вариантами и оценивают их по 3–6 критериям.

Важно тщательно обосновать критерии, предусмотрев не только экономические, но и социально-психологические критерии.

 

Контрольные вопросы

1. В чем заключается инновационный характер стратегий завоевания и сохранения рынка?

2. Какова роль ограничений в оценке стратегии инноваций?

3. Каковы проблемы формулирования критериев оценки стратегий инноваций?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2005.

Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

 

7.1. Значения этапа реализации в обеспечении эффективности стратегии

Значение реализации в эффективности стратегии трудно переоценить. Неудачная реализация может обесценить самую удачную стратегию, а эффективная реализация способна исправить допущенные просчеты. Трудности реализации связаны с тем, что разработка стратегии осуществляется небольшой группой людей (командой), а ее претворение в жизнь – дело большого коллектива.

Формой реализации стратегии управления инновациями является инновационная политика, в которой выделяются три основных этапа.

Первый из них – анализ сложившегося производства и положения компании на конкурентном рынке. На втором этапе формируются цели перспективной инновационной политики (снижение ресурсоемкости продукции, повышение ее качества, расширение рынков сбыта, рост объема продаж и т. д.). На третьем этапе планируется реализация научных и опытно-конструкторских разработок в виде новых моделей продукции, нового оборудования и технологий, формируется механизм реализации стратегии (планирование, делегирование, мотивация, контроль), который применительно к инновациям носит название инновационного проекта, а также оценивается эффективность предполагаемых инвестиций.

 

7.2. Инновационный проект

Инновационный проект представляет собой комплекс взаимоувязанных целей, путей их достижения, включающих НИОКР, производственные, организационные, финансовые, коммерческие и другие мероприятия, увязанные между собой по ресурсам, срокам, исполнителям и представляющие собою программу эффективного решения поставленной проблемы, достижения конкретных конкурентных преимуществ с помощью инноваций.

Так как конкурентные преимущества могут быть получены большим количеством разнообразных путей, то и инновационные проекты различаются между собой в зависимости от того, относятся они к продуктовым, технологическим или управленческим инновациям, связаны они с новыми потребностями или с уже существующими потребностями и представляют они новый продукт, новый метод производства, новый рынок или новый источник сырья.

Следует сказать, что инновационные проекты в том виде, в каком они существуют, как уже очевидно из их классификации, в значительной степени связаны с видами стратегий, в частности стратегиями сохранения рынка. Это лишний раз подчеркивает тезис, что стратегии и инновации неразрывны с точки зрения того, что стратегия всегда инновационна, а инновация всегда стратегична. Как правило, это долго– или среднесрочная программа.

Разработка инновационного проекта осуществляется в несколько этапов.

Первый – формирование инновационной идеи проекта. Инновационная идея проекта возникает исходя из потребностей либо рынка, если речь идет об инновационном предприятии, либо потребностей собственно данной организации, если инновация осуществляется в пределах данной организации. Инновационная идея является основой формулирования целей проекта. Цель проекта должна быть сформулирована в полном соответствии с требованиями к целям, которые были изложены в гл. 3.

Второй этап – собственно разработка проекта, которая включает поиск путей достижения поставленной цели, выбор наиболее эффективного из всех имеющихся вариантов проекта. Этот этап по применяемой методике и возникающим проблемам не отличается от методики анализа выбора и оценки альтернатив стратегии.

Выбор альтернативы предопределяет ресурсное обеспечение ее реализации, т. е. подбор персонала, формирование инвестиционных материальных и информационных ресурсов, а также формирование необходимой организационной структуры.

Определение цели инновационного проекта предполагает исследование состояния внешней среды, которое позволит определить, с одной стороны, сферу реализации данного проекта, с другой – возможности ресурсного обеспечения данного проекта.

Исследования внешней среды проводятся в том же порядке, в каком осуществляется этот процесс применительно к разработке стратегии любого другого продукта или процесса, с той разницей, что конкретизируются возможные потребители целевого продукта проекта, анализируются возможности и экономическая целесообразность замены уже производимой продукции модифицированными типами, изучается структура поставщиков, обеспечивающих реализацию данного проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими, кадрами и т. д. Анализируются сферы использования конечного продукта проекта, кроме тех, на которые он уже рассчитан, и наконец, исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

Конечная цель проекта должна быть разбита на составляющие. Они могут касаться проблемного, и функционального аспектов. И в том и другом случае необходимым инструментом является дерево целей, которое строится по общим принципам.

Применительно к каждому элементу дерева целей инновационного проекта помимо рекомендуемых мероприятий устанавливаются обязательные ограничивающие параметры, т. е. параметры, выражающие требования, которые должны быть выдержаны при реализации проектов, что может резко сократить число возможных путей решения проблемы.

Построенное дерево целей в дальнейшем должно быть преобразовано в дерево мероприятий, иначе говоря, представлять собой последовательный сетевой график осуществления проекта.

В инновационных проектах чрезвычайно важную роль играет такой показатель, как степень неопределенности. Неопределенность порождается, во-первых, перспективным характером инновационного процесса, во-вторых, далеко не всегда достаточной и достоверной информацией об условиях реализации проекта, прежде всего о затратах и возможной эффективности.

 

7.3. Организация реализации стратегии (инновационного проекта)

Как показывает практика, неизбежным спутником реализации инновационных проектов являются возникающие неблагоприятные ситуации и проблемы, последствия которых во многом могут изменить условия реализации разработанного проекта. Неблагоприятные условия могут быть связаны как с изменениями в политике государства, так и с другими обстоятельствами, обусловленными техногенными катастрофами, погодными условиями, кризисом и т. п.

Как отмечалось выше, одним из этапов осуществления инновационного проекта является создание соответствующей организационной структуры.

Функциональный тип организации инновационных подразделений обладает рядом достоинств. К ним относятся: высокая интенсивность использования ресурсов в связи с их узкой специализацией; простота обслуживания научно-технической и патентной информации; широкое использование унифицированных стандартизованных решений и конструкций; простота привлечения дополнительных кадров; высокий уровень контроля.

Недостатками являются: необходимость постоянной координаций разобщенных подразделений; невозможность осуществления параллельной работы над проектом, что значительно увеличивает срок его осуществления; необходимость постоянного рода согласований и увязок; сложность привлечения квалифицированных специалистов, поскольку сфера их применения узка и не дает возможности в полной мере реализовать высокую квалификацию специалистов.

Второй тип организации инновационных подразделений – тематический.

Формируются тематические подразделения, включающие разнообразных специалистов. Каждое подразделение выходит на конечный результат, осуществляя процесс работы от начала и до конца.

Естественно, что такой тип организации позволяет специалистам в полной мере реализовать творческие способности, возникает возможность параллельной работы над проектом, бюрократизм практически сводится к минимуму, но возрастает риск срыва выполнения заданий в случае отставания от графика какой-нибудь из тематических организаций.

К недостаткам данного типа следует отнести: необходимость дублирования производственной базы; неравномерную загрузку специалистов; сложность информационного обеспечения, требующего в данном случае обязательного системного построения банка данных.

Третий тип – матричные организационные структуры.

Они объединяют результаты деятельности функциональных и проектных структур инновационного подразделения; создается горизонтальная структура для выполнения определенного проекта, руководитель которой обязан координировать и регулировать ход выполнения проекта. При этом его взаимодействие с вертикальными структурами может строиться по двум разным принципам.

1. Проектно-матричная структура

Сотрудники функциональных подразделений поступают в распоряжение руководителя проекта, т. е. становятся сотрудниками горизонтальной структуры. Практически руководитель их функционального подразделения теряет над ними власть, и на тот период, пока они откомандированы в проектную структуру, он должен выполнять работы данного сотрудника. Задача может быть решена двумя путями: работа распределяется между оставшимися сотрудниками или на должность привлекается сотрудник со стороны. В первом случае нагрузка на каждого оставшегося сотрудника возрастает, что вряд ли вызовет их одобрение. Увеличение нагрузки может привести к снижению эффективности их работы и к ухудшению психологического климата. Во втором случае проблема возникнет тогда, когда постоянный сотрудник должен будет вернуться на свое место, а новый сотрудник оказался на этой должности гораздо более эффективным.

2. Функционально-матричная структура

При функционально-матричном типе сотрудники матричных подразделений работают в условиях двойного подчинения. С одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю, с другой – выполняют задания руководителя проектной группы. Такой принцип неизбежно влечет конфликты как между руководителями, так и с их общими подчиненными.

На стадии реализации проекта огромную роль играет контроль за соблюдением календарных планов, расходованием ресурсов и выполнением определенных объемов проектных заданий.

Под контролем мы понимаем предупреждение возможных сбоев в ходе реализации инновационного проекта, изыскание дополнительных ресурсов для повышения качества проекта и соблюдения сроков его осуществления, а также ликвидацию обнаруженных недочетов, допущенных на стадии либо разработки проекта, либо его реализации.

Для того чтобы контроль осуществился в полной мере, необходимо соблюдение следующих принципов.

• Задачи контроля должны быть понятны всем участникам. Каждый должен иметь представление о том, по каким показателям контролируется его деятельность и какие показатели отражают результаты выполнения программы в целом.

• Контроль должен осуществляться системно и систематически, а не носить характер внезапных проверок, касаться только существенных моментов деятельности. В противном случае мелочная опека негативно сказывается на результатах работы. В процесс контроля должны быть вовлечены все участники проекта. Только таким путем можно в максимальной степени мобилизовать интеллектуально-креативный ресурс участников проекта, что является первейшей задачей контроля.

• Участники проекта должны постоянно информироваться о результатах контроля, для того чтобы иметь представление о реальной картине своей деятельности. При этом подведение итогов должно осуществляться в максимально тактичной форме, не превращаться в публичный разбор недостатков и наказание отдельных сотрудников. Ведь далеко не всегда низкие результаты работы сотрудников являются их виной. В отдельных случаях это результат неправильной организации работы, недостаточной квалификации сотрудников, т. е. значительная доля вины лежит не на исполнителях, а на руководителе.

Процесс контроля распадается на следующие стадии.

• Определение стандартов контроля, допустимых отклонений от них и информирование сотрудников о том и другом.

• Мониторинг и анализ результатов контроля, т. е. сопоставление достигнутых результатов со стандартами, установленными на первом этапе. Если отклонений нет, что практически невозможно, или они укладываются в допустимые, процесс контроля на данном этапе проекта прекращается. Если отклонения в ту или иную сторону отличаются от допустимых, контроль переходит в третью стадию.

• Организационная стадия включает проверку обоснованности стандартов. Если стандарты завышены или занижены, они требуют пересмотра; тогда контроль возвращается к первой стадии, т. е. заново утверждаются и доводятся до сведения сотрудников стандарты контроля, допустимые отклонения. Если проверка стандартов показывает, что они обоснованны, организационные действия направлены на поиск причин сверхнормативных отклонений. Если причина найдена и устранена, контроль вновь проводится начиная со второй стадии, т. е. сопоставления новых фактических показателей с установленными стандартами. Этот процесс повторяется до тех пор, пока отклонения не превысят нормативные.

Следует помнить, что при всей необходимости тщательного и детального контроля нельзя допускать, чтобы стоимость контроля превышала полученный от него выигрыш; иными словами, контроль должен быть экономичным. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке мероприятий контроля и в графиках, и в сроках его осуществления.

В настоящее время установлены следующие сроки проведения контроля.

1. Контроль в момент окончания работ (метод 0—100 %). Представляется, что этот метод вряд ли может быть оправдан. Если на конечном этапе обнаружится невыполнение по любому показателю, что-либо исправлять будет уже поздно.

2. Контроль в момент 50 %-й готовности (метод «50–50»). В зависимости от величины инновационного проекта данный метод может быть применен успешно. Для не очень масштабных проектов он может быть пригоден, но для стратегических инновационных проектов он страдает теми же недостатками, что и предыдущий.

3. Контроль по вехам, т. е. в заранее определенных точках проекта. Метод позволит своевременно устранять возникающие проблемы или мобилизовывать найденные ресурсы.

4. Регулярный оперативный контроль, применительно к которому должен быть использован сформулированный тезис о необходимости эффективности и в то же время об экономичности контроля.

Поскольку время – один из важнейших показателей инновационного процесса, контроль времени должен занимать центральное место в процессе контроля, так как во многом фактическая стоимость проекта зависит от соблюдения сроков его выполнения. Характерным является постоянное удорожание ресурсной обеспеченности проектов, поэтому соблюдение сроков – это важный источник стабильности проектной стоимости инновации.

Объектом контроля должно быть качество реализации проекта, которое по системе TQM определяют следующие факторы:

1) фокус на потребителя;

2) фокус на процесс и его результаты;

3) управление участием/ответственностью;

4) непрерывное улучшение;

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять на более 20 %;

6) проведение измерений;

7) постоянно действующие сквозные функциональные советы, представляющие собой команды по улучшению качества.

 

7.4. Эффективность инновационного проекта

Оценка эффективности инновационных проектов представляет собой определенную трудность. Во-первых, осуществление инновационного процесса затрагивает большое количество подразделений предприятия. Во-вторых, последствия инноваций для народного хозяйства всегда имеют многофакторный характер. В настоящее время сформулированы основные требования к оценке с точки зрения разных аспектов влияния, но количественных показателей эти оценки в себе не содержат. Инновационные проекты оцениваются только с точки зрения тех инвестиций, которые требуется вложить для их осуществления, что представляется абсолютно недостаточным.

Принятые и рекомендуемые сейчас оценки качества инновационных проектов предполагают экспертные методы, достоинства и недостатки которых рассмотрены в литературе по принятию управленческих решений.

Тем не менее могут быть предложены следующие аспекты:

• научно-технический уровень проекта оценивается с точки зрения того, насколько принятые технические и технологические решения соответствуют современному уровню техники и технологии в данной отрасли;

• новизна проекта и возможность его защиты с помощью патента или лицензии;

• перспективность принципов технологии и технического оснащения;

• востребованность инновационного продукта и возможность его реализации.

Экономические оценки предполагают достижение определенных финансовых результатов (прибыли, доли рынка и т. д.). И с этой точки зрения они включают:

• размер инвестиций, необходимых для реализации проектов;

• оценку прогнозной цены продукции, полученной с применением новой технологии, или инновационного продукта вместо традиционного;

• оценку интегральных показателей экономической эффективности, т. е. рентабельности, ликвидности и т. д.

Социальные оценки еще более неопределенны. Они предполагают оценку влияния новых технологий или нового продукта на уровень жизни или образ жизни населения.

И наконец, экологическая оценка может быть охарактеризована за счет степени загрязнения окружающей среды, безотходности производства или переработки отходов и по биотехнологическому циклу, отвечающему современным требованиям экологической безопасности.

 

Контрольные вопросы

1. Каково значение реализации стратегии в осуществлении инновации?

2. В чем проблемы реализации стратегий инноваций?

3. Каковы методологические предпосылки успешной реализации стратегии инноваций?

4. Какие проблемы возникают на разных этапах реализации стратегий инноваций?

5. Каковы основные направления оценки эффективности инновационного проекта и в чем трудности их осуществления?

 

Литература

Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.

Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.

Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Сратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).

 

К главе 1

Задание 1. Сформулируйте, в чем инновационность стратегии, осуществляемой компанией «Обувь России», Новосибирск.

Разрабатывая стратегию развития, компания предприняла следующие меры.

1. Специфика обувного рынка такова, что с одной сетью большую долю рынка занять невозможно, многоформатность минимизирует риски. Все форматы компания заимствовала с европейского рынка. Например, идею мультибрендового дискаунтера «пешеход» переняла у компании Deichmann и стала первой компанией в России, развивающей сетевой дискаунтер. Кроме того, у нее есть две монобрендовые сети, которые также открыли, ориентируясь на немецкий опыт. Сегодня там можно наблюдать четкое позиционирование обувных магазинов: либо мультибрендовый магазин, либо дискаунтер, либо узкоспециализированный монобрендовый магазин. У сети «Вестфалика» также довольно узкая целевая аудитория (женщины 35–45 лет, предпочитающие элегантные, но комфортные модели).

2. Открытие шуз-кортов. Шуз-корт – объединение разных типов обувных магазинов под одной крышей. Специально организованные шуз-корты предполагают размещение на общей площадке разноформатных магазинов, принадлежащих одной компании. Идею шуз-кортов подхватили на конкурентных рынках, переработав ее с учетом российской специфики. Например, в Дюссельдорфе на Остенштрассе из 10 обувных магазинов 4 принадлежат компании Deichmann. Компания попробовала повторить этот опыт и открыла в Абакане магазины «Пешеход» и «Вестфалику» по соседству друг с другом. Результат не заставил себя ждать: после открытия второго магазина покупательский поток в первом увеличился почти на 50 %, а продажи выросли на 30 %.

3. Потребительское кредитование. Обувные сети не предлагали подобную услугу. Сначала было непросто убедить банки в перспективности проекта, а также организовать рабочие места и обучить персонал. Но в итоге проект оказался успешным: за 6 мес. 2007 г. в кредит было продано обуви на сумму 130 млн руб. Сегодня доля обуви, продаваемой таким образом, достигает 25 % общего объема продаж.

Задание 2. Сформулируйте, какой вид инновации имеет место и каковы стратегические перспективы его осуществления.

Кейс

Финансовая компания «Еврокоммерц» предлагает клиентам, пользующимся факторингом, коробочный продукт.

Факторинг – классический финансовый сервис, предназначенный для корпоративных клиентов. Смысл операции – кредитовать компанию под будущие платежи ее клиентов. Если клиент должен заплатить компании через 30 дней, банк переводит ей деньги сегодня, но с дисконтом, а затем получает деньги с должника. Традиционные проблемы здесь связывали со сложностью оценки рисков, непрозрачностью компаний и рынков, запутанностью и отсутствием единых стандартов учета и документооборота, проблемами стыковки финансовых подразделений всех участников операции и пр.

Термин «коробочный продукт» пришел из сферы ИТ. Разработчики сложных программных продуктов стремились стандартизировать сбыт. Так возникли нарядные боксы, чем-то напоминающие упаковку хлопьев и содержащие инструкцию и телефон службы поддержки.

Внутри коробки клиент обнаружит программы интеграции для бухгалтерии «1C» и буклет «Быстрый старт», содержащий описание услуги и пошаговую инструкцию для каждого функционального менеджера. По оценкам «Еврокоммерца», если раньше клиент мог ждать решения банка несколько месяцев, то теперь от заявки до начала финансирования должно проходит не более 2 дней.

Поскольку коробочные продукты лучше приспособлены к нуждам малого бизнеса, новые варианты «бизнес-процессов из коробки» должны появиться уже в скором времени. Вполне возможно, что скоро мы станем свидетелями появления коробочных продуктов в сфере маркетинга, HR или, например, консалтинга.

Задание 3. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Особенности стратегического управления и его отличия от тактического управления (прогностический характер, долговременность осуществления, неопределенность достижения результата). Стратегическое управление – управление потенциалом организации.

2. Изменения в мировом хозяйства последней трети XX в., которые привели к тому, что стратегическое управление стало насущной необходимостью для всех крупных агентов рынка в достижении конкурентных преимуществ.

3. Влияние этих изменений на хозяйственную ситуацию в России проявилось в обострении конкуренции и выдвинуло на первый план стратегический аспект управления.

4. Причины того, что инновация является основным объектом стратегического управления. Преимущество инновации перед другими путями достижения конкурентных преимуществ. Виды инноваций.

5. Связь между категориями «инновация», «инновационный процесс», «инновационный проект». Этапы инновационного процесса.

6. Связь между генеральной, конкурентными и функциональными стратегиями инновационного процесса.

7. Сущность использования системного метода при стратегическом управлении инновационным процессом.

8. Применение ситуационного метода при разработке стратегии инновационного процесса.

 

К главе 2

Задание 1. На основе материалов кейса определите основные виды, которые могут быть использованы при разработке стратегии.

Кейс

По данным ЭкспоМедиаГруппы «Старая крепость», объем парфюмерно-косметического рынка России в 2004 г. составил 6,2 млрд долл., что на 15 % превышает прошлогодний показатель. Лидирующие сегменты – средства по уходу за волосами (1,148 млрд долл.) и декоративная косметика (1,076 млрд долл.). Продажи мужской косметики растут на 7—19 % в год, в зависимости от категории. На средства по борьбе со старением россияне в 2004 г. потратили 43,2 млн долл. Детской косметики продано на 117 млн, в прогнозах на 2005 г. – рост до 127,5 млн долл. Перспективными сегментами рынка являются селективная косметика, косметика для мужчин, детская косметика, продукты против старения. Среднеотраслевая рентабельность косметического бизнеса находится в диапазоне 15–25 %.

Темпы роста российского парфюмерно-косметического рынка в этот период опережают общемировые, поскольку потенциал в этой области очень велик. Средний россиянин пока тратит на косметику около 30 евро в год, в то время как в Западной Европе эта цифра составляет почти 150 евро. По мнению специалистов, в странах с развивающимися рынками, к числу которых относится Россия, рост объема продаж происходит за счет потребления жителями все большего количества различных средств, открытия для себя новых возможностей, предоставляемых рынком косметики. Все более популярной становится качественная дорогая косметика известных фирм.

Ведущий канал дистрибьюции косметической продукции – универмаги (29 % общего объема). Укрепляются позиции сетевой розничной торговли (23,7 % общего объема). Получила заметное развитие система MLM-продаж (21 % общего объема). Однако, по мнению А. Маслака, президента ЭМГ «Старая крепость», 2004 г. был последним, кот-да российский косметический рынок демонстрировал столь высокие темпы развития. Тем не менее при замедлении темпов роста на рынке сохранится положительная динамика развития. Усилится конкуренция действующих игроков, расширятся ассортиментные предложения, продолжится поиск новых ниш и т. д.

Развитие индустрии в 2004 г. определяли ведущие тенденции: мультикультурализм, потребитель-«кочевник», не определившийся с предпочтениями, старение населения, дети и подростки, массовый люкс, нишевые бренды, многофункциональность, spa, wellness, нутрицевтика – косметика внутреннего применения, одноразовая упаковка, косметика для различных социальных групп. По словам А. Дычевой-Смирновой, вице-президента по информации и международным связям ЭМГ «Старая крепость», российский потребитель сегодня готов платить больше за качественные товары. Как российские, так и иностранные компании развивают активную деятельность в среднеценовом сегменте. Однако пока здесь недостаточно качественных товаров, полностью воплощающих принцип «качество за деньги». В зависимости от того, как производители отреагируют на этот вызов, движение рынка может затормозиться или, напротив, раскрыть дополнительный потенциал развития.

Эксперты отмечают возрастающее влияние иностранных компаний в связи с активным переносом производства на территорию России.

Говоря о факторах, оказывающих наибольшее влияние в 2004–2008 гг. на структуру конкуренции в отрасли, стоит отметить появление альтернативных каналов дистрибьюции. Значительный рост отмечался в MLM-продажах и в сетевой рознице. Ежегодный рост розничных сетей, по оценкам специалистов, составлял 40–50 %. Преимущества такой формы торговли очевидны: это возможность обеспечения высоких стандартов качества обслуживания, гарантия «чистоты» и качества продукта, единая ценовая политика, возможность предоставления клиентам ощутимых скидок и т. д. В то же время сетевая экспансия может создать многим отечественным предприятиям непреодолимые препятствия на пути к прилавкам магазинов.

В общем виде основные тенденции в этот перид развития косметического рынка можно охарактеризовать следующим образом.

• На рынке косметической продукции происходит заметное увеличение объема отечественной продукции. Цены остаются доступными, качество косметической продукции улучшается. В течение последнего времени увеличилась доля отечественных шампуней и кремов за счет продукции новых российских фирм, усиливается конкуренция отечественной продукции с импортной.

• Эффективное функционирование системы дистрибьюции на данном этапе является одним из важнейших факторов успеха предприятий, определяющим изменения в структуре конкурентных сил отрасли.

• Рынок косметических средств для кожи и головы насыщен, продукция имеет широкий ценовой интервал, что позволяет потребителю выбирать продукцию в соответствии с платежеспособностью, наблюдается тенденция увеличения стоимости отечественных кремов и приближение их по цене к импортным товарам.

• Рынок косметической продукции специфический, имеет свою структуру предложения и потребления, особенности потребительских предпочтений.

• Отмечено повышение требований потребителей к качеству товаров, особенно выбор оптимального варианта соотношения цены и качества товаров. Имеются существенные резервы для ликвидации разрыва между предполагаемой емкостью косметического рынка и действительными объемами продаж.

• Барьеры на вход и выход из отрасли не являются значимыми факторами конкуренции в отрасли.

• Развитие сегмента «премиум» и массовость нижнего ценового сегмента в сочетании с увеличивающейся активностью и стабильностью поставщиков сырья позволяют компаниям, занимающим прочное положение на рынке, получать высокую прибыль.

• Наличие товаров-заменителей характерно для отрасли. Объективно ни один косметический продукт не может являться незаменимым. В такой ситуации создание уникального торгового предложения служит залогом успеха для производителя, особенно в среднем и верхнем ценовых сегментах. Отсутствие же такого предложения может привезти к плачевным для производителя последствиям.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Сущность информационного обеспечения стратегического управления инновационным процессом.

2. Понятие информации и информационной системы, технический и процессуально-управленческий аспект информационной системы.

3. Проблемы информационного обеспечения стратегического управления (источники информации, качество информации, условия накопления, сохранение конфиденциальности).

4. Методы сбора информации для стратегического управления во внешней и внутренней среде. Бенчмаркинг, маркетинговая разведка, отчеты подразделений организаций.

5. Условия, необходимые для создания эффективной системы информационного обеспечения стратегического управления инновационными проектами: понимание руководством организации необходимости создания подразделения информационного обеспечения, соответствующий уровень квалификации руководителей и сотрудников; наличие ресурсов, необходимых для организации информационной системы.

6. Процесс формирования системы: определение задач, разработка методологии сбора информации, принципов построения банка информации, создание системы защиты информации, обучение сотрудников способам заполнения рубрик банка и пользование ими.

 

К главе 3

Задание 1. На основе материалов кейса постройте дерево целей.

Кейс

В начале работы компании «Независимая лаборатория “Инвитро”» «ее создатели сформулировали цель компании следующим образом: профессиональные врачи, основавшие компанию по продаже медицинского оборудования, знают, какой должна быть медицинская лаборатория, чтобы оказывать медицинские услуги; именно такой бизнес мы собираемся организовать.

Двенадцать лет назад ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и собственники начали строить абсолютно новый вид бизнеса, который отличался от бизнеса конкурентов современным оборудованием и уровнем сервиса.

Были вложены средства головной компании. На создание компании потребовалось около 35 тыс. долл. Это издержки за 6 мес. (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Бизнес развивали за счет собственных средств, вкладывая 10–15 % оборота компании-учредителя. Идея подобного бизнеса была в то время революционной.

И сейчас, и в момент начала работы лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра) структура. Пациент получает только результаты лабораторного обследования. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500–2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10 %, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.

С ноября 1998 г. компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо – ООО «Независимая лаборатория “Инвитро”. Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:

• выход на массовый рынок (2000 г.);

• организация направления франчайзинга (2005 г.).

Выход на массовый рынок. Период 1995–2000 гг. был для компании переходным. Решались вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно развиваться как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов, с другой – выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и выгодным. Но если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна, значительного роста и развития компании в ней достигнуть не удалось бы. Кроме того, поступали запросы от частных клиентов. Было принято решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 г. открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так лаборатория стала одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации бизнеса на рынке медицинских услуг.

Организация франчайзингового направления. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 г. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По подсчетам франшиза уже увеличила оборот компании как минимум на 20 %. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13 %, наблюдается постоянное увеличение этого показателя.

Подготовительный период обошелся компании в 10 тыс. долл, (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:

• сайты (РБК, «Финам», Российская ассоциация франчайзинга, собственный сайт, сайт компании «Магазин готового бизнеса»);

• печатные СМИ (газета «Ведомости»);

• выставки («Твой бизнес» на ВВЦ, «Купи бренд» в Экспоцентре, «Медицинский салон» в Манеже);

• участие в круглых столах.

Наиболее эффективным оказался «Магазин готового бизнеса». Хорошо сработала реклама в «Ведомостях». Ничего не дало участие в выставке «Твой бизнес» – по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению франшизы обходится относительно недорого – 4–5 тыс. долл, в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит немногим больше 3 тыс. долл. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают 7 специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тыс. долл, в год.

В июле 2005 г. был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет лаборатории в Обнинске (Калужская область). В настоящее время 24 франчайзинговых кабинета работают в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске и других городах.

Программа лояльности. Это один из важнейших элементов стратегии. Разработана программа лояльности по отношению:

• к клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады на дом), скидки (имеется ряд дисконтных программ);

• сотрудникам: в компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме того, 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом;

• франчайзи: консультации и обучение франчайзи, помощь в оформлении документов и пр.;

• коллегам: повышение профессионального уровеня коллег-врачей, организация для них семинаров.

Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок).

Кадровая политика. Компания сама выращивает кадры, так как специалистов необходимой квалификации – и профессиональной, и этической – единицы. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать нужных специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании персонал лаборатории вырос более чем в 100 раз. Сегодня в «Инвитро» работают более 500 специалистов. Люди – главное конкурентное преимущество компании.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Роль миссии в разработке стратегии организации: информация внешней среды о новом контрагенте рынка, уточнение предназначения организации для ее владельца, акционеров, сотрудников, основа для определения целей организации, создания организационной культуры, имиджа.

2. Факторы, влияющие на определение миссии: наличие общественной потребности, воля создателей организации, ресурсное обеспечение. Условия изменения миссии. Особенности миссии инновационного проекта.

3. Цель как воплощение миссии. Виды целей: экономические, социальные, политические. Возможность осуществления многоцелевой стратегии. Требования к целям, обеспечивающие высокую эффективность осуществления деятельности организации, разработки инновационного проекта.

4. Необходимость дезинтеграции главной цели для осуществления конкурентных и функциональных стратегий (построение дерева целей).

5. Методология построения дерева целей: главенство целей верхнего уровня, единая направленность всех видов целей, устранение противоречий, возникающих в процессе целеполагания, равенство объемов деятельности по достижению целей верхнего уровня сумме целей нижнего уровня.

 

К главе 4

Задание 1. Проанализируйте влияние внешней среды организации на осуществляемую стратегию, выделив факторы макро– и микросреды исходя из условий кейса.

Кейс

В течение определенного периода (2001–2003 гг.) пивной рынок России рос высокими темпами: в 2001 г рост составил свыше 20 % к прошлому году, в 2004 г – 12 %, но уже к 2005 г был ничтожен – 1 % (в натуральном выражении).

Одна из наиболее успешных российских пивоваренных компаний, «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ), чей оборот в 2004 г. составил 210 млн долл., а рыночная доля превысила 44 %, внезапно продала свои акции голландскому концерну Heineken за 560 млн при рыночной оценке 450–500 млн долл.

Компания ПИТ была создана в 1999 г. компанией Detroit Brewing, которая к тому времени владела заводами в Калининграде и Новотроицке Оренбургской области.

Владельцы ПИТ, которой перешли в управление все заводы, за счет реинвестирования собственной прибыли и кредитов резко увеличили объемы производства: если в 1999 г. предприятия выпускали 1,5 млн дкл пива, то уже через год объемы увеличились почти в 7 раз.

Параллельно с развитием производства компания усиленно развивала маркетинг. «Литовцы» выстроили отличную легенду для марки, выбрав в герои якобы жившего в Оренбурге авиатора Ивана Таранова, варившего отменное пиво на местном заводике. По данным TNS Gallup Adfact, в 2002 г. ПИТ занимала среди пивоваренных компаний 2 место по объему размещаемой рекламы (после SUN Inerbrew и «Балтики»).

Рыночные успехи владельцев ПИТ были оценены и инвестфондами. В 2002 г. компанией заинтересовалось восточно-европейское подразделение Texas Pacific Group, фонд прямых инвестиций TPG Aurora. Они инвестировали средства на 38 % акций. Но к 2004 г. ситуация ухудшилась. Темпы роста рынка снизились, резко обострилась конкурентная борьба.

Со временем ситуация изменилась, и уже в мае – сентябре 2004 г. продажи выросли на 25 % по сравнению с тем же периодом 2003 г.

Другой лидер рынка, SUN Interbrew, получила дополнительные возможности для российской экспансии благодаря тому, что ее основной акционер бельгийская компания Interbrew слилась с американской AmBev, а голландская Heineken начала усиленно скупать российские заводы.

Чем дальше, тем сложнее ПИТ было конкурировать с лидерами. Проблема заключалась в том, что заводы слишком разбросаны, компании приходилось нести большие затраты, чтобы сделать свою продукцию известной по всей стране. У ПИТ было меньше шансов сосредоточиться на одном крупном регионе, чем, например, у казанского «Красного Востока».

Рынок концентрируется вокруг интернациональных компаний DDY, SUN Interbrew, SAB Miller и Heineken. Конкурировать с ними другим участником рынка становится все сложнее: за ними слишком большие бюджеты. Большая четверка не оставляет места на полках ретейлеров для более мелких производителей. Может быть, определенную роль сыграли законодательные изменения в рекламе пива, запрещающие использование образов людей. Все помнят ролики про пивовара Ивана Таранова; теперь на ТВ таких не увидишь. В то же время рынок пива в России продолжает расти (хотя гораздо медленнее, чем несколько лет назад). Перечисленные лидеры этого рынка, стремясь занять как можно большую долю, готовы платить за производственные мощности и за пивные бренды в портфеле.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Состав внешней среды организации, ее деление на макро– и микросреду. Особенности факторов внешней среды и способы их воздействия на инновационные процессы, происходящие в организации. Проблемы осуществления PESTEL-анализа.

2. Сущность влияния внешней среды на потребность в инновациях, их содержание и способы осуществления.

3. Роль государства как фактора макро– и микросреды в стратегическом управлении инновационными процессами.

4. НТП как фактор макросреды и его воздействие на стратегию инновационных процессов.

5. Классификация факторов внешней среды по характеру влияния на инновационную деятельность. Принципы и проблемы построения матрицы возможностей и матрицы угроз.

6. Использование экспертных методов для количественной оценки влияния факторов внешней среды на инновационные процессы.

 

К главе 5

Задание 1. Постройте матрицу SWOT по условиям задачи.

Кейс

В 2000 г. шансы выживания корпорации Xerox, по словам ее нынешнего президента и председателя совета директоров Энн Малкахи, оценивалась специалистами рынка как 50:50. За 2 года пребывания Малкахи на посту исполнительного директора долги сократились с 14,3 млрд долл, до 10,5 млрд, издержки снизились на 1,3 млрд. По итогам второго квартала 2002 г. корпорация снова стала рентабельной, при том что летом 2002 г. разразился корпоративный скандал. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила компанию в неправильном учете доходов и взыскала с нее в качестве штрафа 10 млн долл.

Столь впечатляющие достижения стали результатом стратегии, разработанной и осуществляемой Э. Маклахи.

1. Финансовая отчетность компании контролируется очень жестко и подписывается президентом. Финансовые скандалы сильно повлияли на отношения с инвесторами, они стали более требовательны к прозрачности и достоверности документации. Следует укреплять отношения с инвесторами путем личных встреч, объясняя им перемены, происходящие в компании.

2. Постоянное внимание качеству продукции и обоснованному соотношению качества и цены как основе отношений с клиентами. Во время скандала клиенты не покинули компанию.

3. Ликвидация непрофильных активов (2 млрд долл.). Xerox ушла с рынка струйных принтеров и персональных копировальных автоматов в США и Западной Европе. Соответственно на 20 тыс. человек сократился персонал. За 3 года сменилось абсолютное большинство топ-менеджеров.

4. Постоянное обновление продукции (1 млрд долл, в год на НИОКР). Новая цифровая печатная машина взамен небольших офсетных, что отвечает основному направлению в промышленности. Твердые чернила – удобная и дешевая замена громоздким картриджам с порошком для цветных лазерных принтеров. Они похожи на цветные восковые мелки, при печати разжижаются при температуре 140 °C, на бумаге застывают.

5. Объективно оценивая тот факт, что рынок больших тиражей оккупирован офсетными машинами, Xerox не стремится к его захвату, так как офсетная технология в этой нише оптимальна. Xerox хочет захватить ту часть офсетного рынка, где офсетная печать неэффективна. Это малые тиражи, персональные материалы, цветная печать. Рынок цветной печати растет со скоростью более 40 % в год. Хороший спрос на мультифунк-циональные устройства (принтер, копир, факс). Бум испытывает рынок печати с постоянно управляемыми данными.

6. Перспективы Xerox оптимистичны, несмотря на идею безбумажного оборота, пропагандируемую корпорацией Microsoft. В основе оптимизма лежит тот факт, что число копий неуклонно растет. Самый большой источник роста потребления – электронная почта и Интернет. Людям комфортнее читать на бумаге, чем на мониторе.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Стратегия организации как детерминанта формирования внутренней среды организации. Состав внутренней среды – функциональные блоки системы (производство, маркетинг, кадры, НИОКР, финансы, управление и т. п.) или факторы производства (инвестиции, материалы, информация, люди, внутренняя структура, коммуникации, организационная культура).

2. Связь инвестиционного процесса с факторами производства (внутренняя структура, ресурсы).

3. Необходимость перестройки внутренней структуры (переход к матричной, проектной форме) и обретение новых компетенций работниками для осуществления стратегии управления инновационными процессами.

4. Аспекты анализа функциональных блоков системы, в том числе НИОКР, для стратегического управления инновационными процессами.

5. Определение влияния факторов внутренней среды на осуществление инноваций (сильные и слабые стороны организации).

6. Использование экспертных методов для количественной оценки воздействия факторов внутренней среды на стратегическое управление.

7. Метод построения матрицы SWOT и ее использование в стратегическом управлении.

 

К главе 6

Задание 1. В чем состояла инновационность конкурентного преимущества продукции фирмы Gloria Brookstone? Какие стратегии были ею использованы для завоевания рынка?

Кейс

Идея организовать собственную компанию пришла американке Gloria Brookstone после того, как ее обворовали во время туристической поездки по Италии. Прогуливаясь по Венеции, Глория и ее муж так сильно прониклись местными красотами, что не заметили, как на бешеной скорости к ним подскочил мотоцикл и два юных грабителя сорвали с плеча зазевавшейся американской туристки сумочку.

Вернувшись в родной Индианаполис, путешественница задумалась о том, где безопаснее держать деньги и документы во время поездок и экскурсий. Оказалось, что туристам предлагается всего два варианта – сумка-пояс и куртка-сафари. Сумка-пояс смотрится слишком неженственно. Она очень неудобна и, самое главное, всем понятно: ценности именно в ней. Куртки-сафари, снабженные множеством больших и маленьких, внутренних и наружных карманов, подходили для путешествий, но были рассчитаны исключительно на мужчин.

Так появилось предприятие Gloria Brookstone по производству женских дорожных курток – ярких и модных, из качественного материала, непромокаемых и легких, с рукавами и без, утепленных и облегченных. Но самое главное – все куртки от Gloria Brookstone снабжены множеством потайных кармашков. Деньги, паспорт, ключи и даже драгоценности путешествующей женщине не надо оставлять в номере гостиницы. Все это можно разместить по кармашкам курточки. И руки свободны, и голова не болит, и деньги в сохранности.

Первые 40 экз. женской дорожной куртки Глория заказала на швейной фабрике в Бруклине. Они обошлись ей ровно в 1000 долл. – по 25 долл, за каждую. Большая часть курток по цене уже 60 долл, разошлась между знакомыми и друзьями. Несмотря на полученную прибыль (а она составила более 100 %), Глория осталась недовольна. Куртки выглядели слишком дешево и сидели как-то кургузо. Начинающая предпринимательница приняла решение о созданий эксклюзивного товара. Вся выручка от продажи первой партии – 2400 долл. – была перечислена на счет очень дорогого ателье. Классные портные отшили всего лишь 25 курток – по цене от 80 до 120 долл. Но это были действительно уникальные экземпляры. Свою мини-партию Глория предложила выставить на продажу в одном крупном универмаге. И не прогадала: куртки разошлись по цене 350–500 долл. Половину выручки забрал магазин, но и оставшаяся половина составила 100 % прибыли пока еще начинающей бизнесвумен. Владелец универмага тут же сделал заказ на партию 150 курток. И машина завертелась… А Глория зарегистрировала торговую марку Quest Vest.

На сегодняшний день компания Глории – одна из самых прибыльных на американском рынке готовой одежды.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Проблема отбора альтернатив достижения цели стратегии. Оптимизация количества альтернатив за счет применения критерия ограниченной рациональности Г. Саймона и теории проспектов Д. Канемана и А. Тверски.

2. Наличие базовых (эталонных) стратегий на этапе роста организации, сохранения рынка, выхода из кризиса.

3. Инновационный процесс как основа стратегий завоевания рынка (лидерство по ценам, дифференциация качества и цен, фокусная стратегия).

4. Стратегия инноваций как база стратегий сохранения рынка (концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост).

5. Достижение конкурентных преимуществ за счет инновационного характера стратегий концентрированного роста (стратегия продукта, стратегия рынка, стратегия маркетинга).

6. Реализация инновационного процесса через продуктовую стратегию организации. Матрицы продуктовых стратегий (БКГ, МакКинзи и т. д.).

7. Методы оценки альтернатив инновационного процесса и выбор варианта его реализации (проект).

 

К главе 7

Задание 1. Выделите тактические действия, которые осуществляет туристическая компания Coral Travel\ реализуя инновационные стратегические проекты.

Кейс

Показатели международной группы компаний Odeon Tourism International (ОТІ), которой принадлежит Coral Travel, демонстрируют завидную динамику. В 2006 г. группа обслужила 317 тыс. россиян – на 40 % больше, чем годом ранее. Ее общий оборот в 2007 г. в России увеличился на 42,14 % и достиг 197 млн долл., притом что в целом рынок выездного туризма, по оценкам экспертов, растет на 10–15 % ежегодно.

Основное направление деятельности Coral Travel — Турция. Эта страна является главной точкой на туристическом фронте, но интерес к ней, в отличие от внимания к прочим странам, постепенно ослабевает. По данным Пограничной службы ФСБ России, в 2006 г. Турцию посетили 1,47 млн российских туристов, что на 90 тыс. меньше, чем годом ранее. Популярности направления не способствовала и серия терактов, осуществленных курдскими сепаратистами, а также ухудшающийся сервис отелей. Причем если раньше поступали жалобы на отели класса 3–4 звезды, то в последнее время и на 5-звездные. Люди жалуются на питание, на поддельные напитки в ресторанах, на отношение.

ОТІ гордится своей требовательностью к отелям. Помимо Coral Travel – туроператора, отправляющего туристов из России, в состав ОТІ входит Odeon Tours, обслуживающая отдыхающих непосредственно в стране пребывания. Раз в 2 недели ее представитель объезжает гостиницы и проверяет стандарты обслуживания. Скудный рацион, не расставленные на пляже шезлонги или сломанный кондиционер в номере – все это фиксируется и ставится местному менеджменту на вид. Если к следующему визиту неисправности не устраняются, Coral Travel выдвигает ультиматум, вплоть до разрыва отношений.

До крайней меры доходит нечасто, ведь гостиницы не хотят терять выгодного партнера. Многие отмечают, что к туристу компании ОТІ проявляется большое уважение. Так, если в отеле в двух комнатах сломался кондиционер, в первую очередь его починят в той, где живет турист ОТІ, потому что он дает большой объем выручки и деньги платит всегда вовремя.

Coral Travel решил заполучить не только клиентов проблемных туроператоров, но и туристов, которые пользовались услугами региональных турфирм, работавших с Odeon Tours напрямую. Раньше такие компании создавали собственные программы и имели договоры с отелями и авиаперевозчиками (так как Coral ограничивался пределами Москвы). Теперь они лишились статуса производителей турпродукта и превратились в турагентства; продают предложения Coral Travel, довольствуясь агентской комиссией – максимум 15 % стоимости поездки. Причина в том, что в прошлом году группа ОТІ решила расширить сферу влияния своего главного подразделения в России: Coral стал осуществлять собственные чартерные рейсы из Нижнего Новгорода, Волгограда и Самары.

Разумеется, региональные турфирмы, потерявшие статус поставщиков турпродукта, от этого тренда не в восторге, так как туроператорский бизнес значительно более выгоден. Не секрет, что туроператор с хорошим объемом продаж способен получить дополнительные скидки от авиакомпаний и отелей. Например, часто номера в последние осенние заезды обходятся крупным компаниям вообще даром.

Coral Travel, благодаря консолидации региональных потоков, еще больше усилит переговорные позиции по отношению к отелям и перевозчикам.

Но главная причина, подтолкнувшая Coral Travel к самоличному выходу в регионы, заключается в том, что его местные партнеры оказались не в состоянии бороться на равных с глобальными конкурентами: Tez Tour, TUI Mostravel Russia, «Пегастуристик» и др. Coral рисковал потерять перспективные рынки. Вступив же в битву за регионы, он бросил вызов влиятельным конкурентам.

Coral Travel занимается организацией более дорогих поездок: по данным компании, в структуре продаж 40 % приходится на туры среднего ценового сегмента, 60 % – высокого. Средняя розничная цена тура составляет 850–900 долл., что на 100–150 долл, дороже, чем в целом по рынку. Но иногда Coral Travel выбрасывает на рынок не свойственные его ценовому позиционированию предложения. В начале апреля Coral предлагал недельные туры с проживанием в 5-звездном отеле по системе «все включено» всего за 342,5 долл, на человека. В ближайшие 3 года компания намерена отправлять российских туристов уже в 10 стран.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Определение тактики, правил и процедур, бюджетов осуществления инновационных проектов. Факторы, определяющие правила и процедуры.

2. Инновационный проект как форма целевого управления инновационным процессом.

3. Разработка и реализация инновационного проекта как совокупность тактических действий.

4. Бизнес-план как документ, фиксирующий этапы и содержание процесса реализации стратегии. Соответствие разделов бизнес-плана результатам этапов разработки стратегии.

5. Реструктуризация как условие и следствие осуществления инновационного проекта (внедрение матричных, проектных структур).

6. Методы контроля реализации инвестиционного проекта.

 

Итоговое задание

Проанализируйте предложенный кейс под углом зрения ответов на следующие вопросы.

1. Сущность инновационного характера стратегии компании.

2. Какова миссия и цели компании?

3. Какие факторы внешней среды влияли на стратегию?

4. Дайте оценку составляющим стратегии компании – конкурентной и функциональной стратегии.

5. Критически оцените результаты осуществления стратегии и намеченные планы.

Кейс

В 1990-е гг. существовала острая потребность в качественных лекарственных препаратах. Проанализировав рынок и определив базовые потребности населения в лекарственных средствах, компания решила сделать основной упор на поставках безрецептурных лекарств, которые необходимы человеку для лечения и поддержания здоровья независимо от уровня дохода и экономической ситуации в стране. Одной из стратегических задач компании было формирование сбалансированного продуктового портфеля и постоянное его расширение. В 1996 г. компания вышла на российский рынок. Именно тогда в стране начался инвестиционный бум. Однако кризис 1998 г. повлек сокращение доли инвестиционных вложений западных компаний: многие потеряли интерес или просто ушли с рынка. Тем не менее сложившаяся в России финансово-экономическая ситуация не испугала компанию, она не только не ушла с рынка, но усилила возможности по обеспечению населения качественными и доступными препаратами. Параллельно компания расширяла продуктовый портфель и наращивала производственные мощности. Российский фармрынок довольно сложный. Фирма столкнулась с многочисленными трудностями и проблемами внешнего и внутреннего характера. Большие инвестиционные вложения потребовались для решения логистических и организационных вопросов, задач, связанных с регистрацией продукции, разработкой стратегии продвижения продуктов, формированием профессиональной команды.

 

Основные составляющие стратегии компании

Дистрибуция. Цель – сломать сформировавшуюся в фармбизнесе специфику работы, когда дистрибьютор является лишь логистическим звеном между производителем и аптеками. Разработана новая мотивационная система дистрибьюторов. В то же время создана и находится в процессе реализации система совместного планирования продаж (СПП). Механизм работы этой системы позволяет избежать так называемой дефектуры товара у дистрибьюторов, т. е. создать прозрачную систему управления продажами. Внедрение системы СПП и нового подхода к работе с фирмами-поставщиками позволили установить партнерские отношения со всеми крупнейшими дистрибьюторами.

Кадровая политика. Мотивация и постоянное обучение сотрудников – основные факторы кадровой политики. В компании разработаны комплексная система аттестации и система грейдов, позволяющие оценить профессиональный рост специалистов и понять, в каком направлении им следует развиваться. На данный момент в компании действует многоступенчатая система тренингов, дающая сотрудникам компании возможность двигаться вперед вне зависимости от стажа работы и должности. Для адаптации новых сотрудников существует система наставничества, для «старичков» – система кадрового резерва. Этих сотрудников принято называть «золотой фонд».

Маркетинговая стратегия. Среди ее особенностей можно выделить следующие:

• комплексность подхода к продвижению продуктов (включает комплекс ATL– и BTL-программ);

• создание сильного зонтичного бренда Health Life. Это позволило компании связать разноплановые препараты в стройный продуктовый портфель и эффективно продвигать бренды на рынке;

• создание отдельного направления «трейдмаркетинг». Данный отдел выполняет функции координатора и контролера работы региональных представителей. Он призван стандартизировать подходы в работе как внутри компании (с региональными представителями), так и вне ее (взаимодействие с дистрибьюторами на центральном уровне);

• инвестиции в исследования. Компания инвестирует в научно-исследовательские работы в фармацевтической области, и проводит клинические и маркетинговые исследования, позволяющие открывать новые технологии и безопасные методы применения препаратов для лечения и профилактики сложных форм заболеваний;

• принципиально новый подход в работе с врачами. Создан институт медицинских советников, который предусматривает проведение просветительской работы и реализацию обучающих программ для врачей.

Организационные вопросы. Исторически сложилось, что все функциональные связи в компании находились в зоне ответственности высшего руководства, поэтому оперативное управление отделами велось из головного офиса. С ростом компании потребовалась реструктуризация: было решено создать вертикально интегрированную структуру управления. Формализованы и урегулированы бизнес-процессы внутри компании, разработана и внедряется автоматизированная система управления территориями (на данный момент у компании 226 региональных представительств в самых разных точках России – от Калининграда до Петропавловска-Камчатского). Система позволяет дистанционно контролировать и оценивать их работу, соответственно, принимать оперативные решения. Также она дает менеджерам возможность работать с информацией в полном объеме независимо от того, где они находятся.

 

Результаты и планы

На территории России компания представляет свыше 40 наименований лекарственных средств в основных категориях безрецептурных препаратов. За период 2003–2007 гг. продажи выросли с 8 до 65 млн долл. Такая динамика развития обусловлена:

• расширением географии присутствия;

• увеличивающимся портфелем продуктов (компания постоянно анализирует рынок);

• продуманными бизнес– и маркетинговыми стратегиями, а также использованием маркетинговых и логистических ноу-хау в деятельности компании.

В планах развития:

• дальнейшее расширение продуктового портфеля, выход на рынок рецептурных препаратов;

• наращивание производственных мощностей в странах Европы (Франции, Германии);

• дальнейшая географическая экспансия;

• отладка системы управления региональными территориями.

 

А

Административное управление – управление, основанное на отдаче приказов и директив.

 

Б

Бенчмаркинг (Benchmarking) – новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т. е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности.

Бизнес (Business) – дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы. Бизнес – это деловая активность, направленная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или коммерсантом.

 

В

Венчурные компании (Venture companies) – риск-фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Вертикальная интеграция – стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или создания собственной сбытовой сети.

Внешняя (маркетинговая) среда организации (External marketing environment) – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.

Внутренняя среда организации – совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании.

 

Г

Глобальная конкуренция (Global competition) – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная стратегия (Global strategy) одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма; глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Горизонтальная интеграция – объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними по горизонтали, с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

 

Д

Деловая стратегия (Business strategy) концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Дерево решений (Decision tree) – схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Дерево целей (Objective tree) – древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Децентрализованная организация (Decentralized organization) – организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диверсификация (Diversification) – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Дивизиональная структура (Divisional form) – одна из 5 разновидностей структур организации, описанных Г. Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделение взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно.

 

Ж

Жизненный цикл системы (System life cycle) – последовательность качественно различающихся стадий развития, которые проходит система за время своей жизни.

 

И

Иерархическая структура (Tall structure) – организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне.

Инновационная политика определяет цели инновационной стратегии и механизмы поддержки приоритетных инновационных программ и проектов.

Инновационная стратегия – часть общей стратегии организации; представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Инновационный проект – проект, содержанием которого является проведение прикладных научных исследований и/или разработок, их практическое использование в производстве и реализации. К инновационному проекту, например, относят комплексный план действий, нацеленный на создание или изменение конкретной системы посредством превращения новшества в нововведение и предусматривающий для его реализации определенные условия (сроки, финансы, оборудование, методы организации и т. д.).

Инновация – нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта.

 

К

Конкурентное преимущество (Competitive advantage) – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей.

Конкурентный статус фирмы – показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени оптимальности стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Корпоративная стратегия (Corporate strategy) состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Культура корпорации, организационная культура (Corporate culture, organisational culture) – атмосфера или социальный климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

 

М

Макровнешняя среда – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т. д.).

Маркетинговые стратегии (Marketing strategies) – стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и возможности рынка.

Матричная организация (Matrix organization) – тип организационной структуры, в которой члены сформированной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Менеджмент (Management) – самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Микровнешняя среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать потребителей (конкуренты, поставщики, посредники, клиенты И Т.Д.).

Миссия (стратегические установки, предназначение) (Mission) – основная, общая цель существования организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии – надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Мониторинг (Monitoring) – повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике.

Мотивация (Motivation) – процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению общих целей организации как условие достижения индивидуальных целей.

 

Н

Незапрограммированные решения принимаются в случае необычной или исключительной ситуации, также если проблема возникает нечасто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Не существует четких правил принятия непрограммируемых решений. Непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные.

Неструктурированные решения являются производными от эвристики, оригинального, интуитивного поиска решения.

 

О

Оперативное решение (Operative decision) – решение, направленное, как правило, на достижение краткосрочной цели, носит локальный характер и влияет на какой-то определенный участок деятельности компании. Принимается на разных уровнях управления.

Организационная структура конгломератного типа (Conglomerate organization) – один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях. Конгломераты не имеют общей структуры организации; в различных отделениях используются структуры различных типов.

Организация (Organization) – сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.

Органическая (адаптивная) структура (Adaptive structure) – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях неопределенности.

 

П

Параметрический ряд (продуктовая линия) (Product line) – подвиды конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети.

Политика (Policy) – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей; система мер, реализуемых руководством фирмы в какой-либо области.

Портфельная стратегия (Portfolio strategy) – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Правила (Rules) – точное определение того, что следует делать в конкретной ситуации. Правила, так же как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала; носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации; устанавливают границы деятельности и поведения в организации, обеспечивая тем самым ее функционирование в направлении реализации ее стратегий.

Привлекательность рынка (отрасли). Данный параметр включает емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Принятие решения (Decision making) – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности.

Программируемые решения принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путем ограничения или исключения альтернатив.

Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке.

Производственная инновация воплощается в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т. е. она представляет реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации – это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.

Профильная диверсификация (связанная диверсификация, диверсификация в родственные отрасли) (Related diversification) – вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие стратегическим соответствием, т. е. имеющие сходные с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимально использовать эффект кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации существует непрофильная диверсификация (несвязанная, диверсификация в новые отрасли).

ПЭСТЕЛ (РЕ8ТЕЬ) – анализ используется для анализа тенденций изменения макросреды фирмы. Данная методика предполагает изучение основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму, – политических, правовых, экономических, технологических, социальных, экологических.

 

Р

Рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) – показатель эффективности инвестиционной деятельности компании, устанавливающий желательность инвестиций как отношение доходности к первоначальному вложению капитала; другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Реструктуризация (Restructuring) – процесс, касающийся изменений в организации, диктуемых внешней средой. Это прежде всего изменения в организационной структуре, культуре компании, своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ.

Рынок (Market) – в стратегическом управлении совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

 

С

СВОТ (8\УОТ) – анализ (Strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Сегмент рынка (Market segment) – совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.

Синергизм (синергия) (Synergy) – совокупный эффект различных сил; стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и/или в снижении издержек производства. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5»; иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Система (System) – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Стратегии диверсификации (Diversification strategies) определяются состоянием или изменением одного или нескольких из 5 элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны 3 основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегии инвестиционной активности (Investment activity strategies) – стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации.

Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies) – стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Стратегии концентрированного (интенсивного) роста – стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта.

Стратегии целенаправленного сокращения (Target retrenchment strategies) – стратегии, направленные на сокращение деятельности компании. Они включают стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора урожая», ликвидации.

Стратегическая гибкость – способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах – внутреннем и внешнем.

Стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегический анализ – анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии. Выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Стратегический анализ издержек включает сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке – от покупки сырья до цен товара для конечных потребителей.

Стратегический контроль (Strategic controlling) – процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии. Включает оценку стратегической траектории развития хозяйственных подразделений компании и их совместимости со стратегией развития корпорации в целом.

Стратегический потенциал – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегические альянсы (Strategic alliances) – соглашения о сотрудничестве, заключаемые между независимыми компаниями, для достижения общих целей. Соглашения выходят за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означают слияния, поглощения или создания полного товарищества.

Стратегические цели (Strategic objectives) описывают стратегическое намерение фирмы – стремление занять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегическое решение (Strategic decision) – решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании; характеризуется большой степенью риска; влияет на все сферы деятельности компании.

Стратегическое управление (менеджмент) (Strategic management) – деятельность по стратегическому управлению, связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие 5 элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений; 3) способность разработать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия (Strategy) – средство достижения желаемых результатов; комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия горизонтальной диверсификации (Horizontal diversification strategy) – стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.

Стратегия дифференциации (Differentiation strategy) – в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия захвата незанятых пространств (End-run strategy) связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т. е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться сильные стороны компании.

Стратегия интернационализации (Internationalization strategy) – освоение новых зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах, товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье).

Стратегия конгломератной диверсификации – стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегия концентрической диверсификации – стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых И Т.Д.).

Стратегия лидерства по издержкам (Cost leadership strategy) – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации (Liquidation strategy) – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (Offensive strategy) предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (Fortify-and-defend strategy, defensive strategy) предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек (Best cost strategy) ориентируется на сочетание низких издержек и дифференциации продукции, направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления (Abandonment strategy) обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства. Она идет на то, чтобы продать часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия, предполагающая постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ответного удара (Retaliatory strategy) состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия партизанской войны (Guerilla warfare strategy) предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желания атаковать ее позиции.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия проникновения на рынок (Market penetrating strategy) имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия развития рынков (Market development strategy). В рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта (Product development strategy) направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия расширения производства определяется состоянием или изменением одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Стратегия ресурсообеспечения – набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» (Harvesting, harvest strategy) – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан; предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия создания стратегических альянсов – стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Стратегия сокращения (свертывания) (Divestiture strategy) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения, ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.

Стратегия сфокусированной дифференциации (Focused differentiation strategy) – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Структурированные решения соответствуют проблемам, структура которых известна.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (Focused low cost strategy) – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.

 

Т

Технологическая инновация – инновация, связанная с разработкой и освоением новых или усовершенствованных технологических процессов. Инновация в области организации и управления производством, социальных или информационных технологий не относится к технологической.

Технологическая стратегия – стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.

Товар-субститут (Substitute product) – товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам.

Трансакционные издержки (Transacting cost) – издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т. д. Внутренние трансакционные издержки включают затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкретной работы.

 

У

Управленческая инновация – новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Оно может представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.

Управленческое решение (Management decision) – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей.

 

Ф

Факторы и группы стратегического влияния – совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает в отношения – акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияния на судьбу фирмы.

Формальная организация имеет четкие целевые установки, жесткую систему правил и процедур функционирования.

Функциональная организационная структура (Functional departmen-tation) – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Функциональная стратегия (Functional strategy) определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

 

X

Хозяйственное подразделение (Business unit) – основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (Business portfolio) – совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать.

 

Ц

Цель (Objective) – конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа.

Центры прибыли (Profit centres) – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего в вопросах планирования и финансирования.

Цепочка ценностей (Value chain) – понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами; иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

 

Э

Экологическая стратегия направлена на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т. е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства, в частности.

Экономия на масштабах деятельности (Economies of scope) – экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства (Economies of scale) – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на большом интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.