3.1. Миссия и ее роль в осуществлении стратегического управления инновациями
Миссия организации не имеет однозначного толкования в научной и учебной литературе. Различия, которые приводятся в разных работах, на наш взгляд, не имеют принципиального значения, поскольку очевидно, что миссия отражает идеальный курс организации и ее предназначение, каким оно видится создателям организации в данный конкретный момент. Миссия организации, как бы ее ни толковать, обязательно должна ответить, кто будут наши клиенты, какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять. Сочетание ответов предопределит рыночную нишу, в которой функционирует организация, а также ассортимент продуктов или услуг, который она будет производить. Миссия организации определяется достаточно большим количеством взаимосвязанных факторов. Во-первых, наличием общественной потребности в том виде деятельности, который хочет осуществлять данная организация. Во-вторых, моральными и нравственными ценностями тех, кто создают эту организацию. В-третьих, наличием ресурсов для осуществления этой деятельности. В-четвертых, в процессе функционирования организации миссия может корректироваться под влиянием интересов акционеров и в определенной мере с учетом интересов коллектива. В том случае, если у организации есть определенная история, она также оказывает влияние на формулирование миссии, поскольку принципиальное изменение миссии в глазах постоянных покупателей продуктов данной организации не будет способствовать ее коммерческому успеху.
Необходимость формулирования миссии вытекает из того, что, осуществляя этот процесс, сами создатели организации для себя четко конкретизируют сферу деятельности, в которой они хотят функционировать, и направления удовлетворения общественной потребности, которая им представляется привлекательной.
Миссия является информацией для внешней среды о том, какая новая организация появилась с точки зрения участия в производстве и потреблении товаров и услуг, представленных на рынке. На основе миссии формируется корпоративная культура, значение которой в современном мире для обеспечения конкурентных преимуществ является первостепенным. И наконец, миссия определяет характер и нравственные основы тех людей, которые составят коллектив данной организации и будут в дальнейшем являться основным источником ее компетенций.
Все эти предназначения миссии требуют того, чтобы она была сформулирована в каком-то ярком, кратком и емком слогане, к чему стремятся основные компании, доминирующие на рынке. Например, компания McCaw Communication так определяет свое предназначение: «Создать надежную беспроводную сеть, которая позволяла бы людям, сохраняя свободу передвижений, т. е. передвигаясь по холму или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий». Швейцарская компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства, заявляет: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население Земли продовольствием».
Совершенно естественно, что когда речь идет о миссии не организации в целом, а о функциональной стратегии, каковой является стратегия инноваций, понятие миссии несколько сужается, тем не менее оно включает главное предназначение этого вида стратегии и общие результаты, к которым должно привести ее осуществление.
В случае продуктовой инновации миссия должна формулировать преимущества, которые будет иметь новый продукт по сравнению со старым, и возможные дополнительные сферы реализации его, которые могут быть достигнуты.
Если речь идет о процессуальной инновации, то миссия должна сформулировать то влияние нового процесса, которое он окажет либо на качество продукции и услуг, сервис, оказываемый данной организацией, либо на уровень издержек, либо на совершенствование управления и т. д.
Например, сроки документооборота за счет реинжиниринга процесса обслуживания клиентов – перехода от последовательного оформления документа к прикреплению клиента к одному оператору, осуществляющему все действия по оформлению документа, внедренного в компании «Форд», – сократились в десятки раз, что значительно повлияло на приток клиентов.
3.2. Цель как основа практической разработки стратегического управления
При всем огромном значении миссии она не может являться основой для практической деятельности организации, поскольку не имеет количественных выражений. Как утверждал П. Друкер, управлять можно только тем, что можно посчитать, и потому разработка стратегии включает определение цели организации как основы ее практической деятельности.
Под целью – в данном случае имеется в виду цель глобальных стратегий – подразумевается состояние характеристик объекта или процесса, к которым стремится организация в результате осуществления стратегии. Цель должна быть выражена в физических, стоимостных, относительных количественных показателях, в отличие от миссии, которая по сути своей качественная характеристика. В качестве цели фирм выступает определенный уровень рентабельности, объем производства, доля рынка, положение в отрасли, качество продукции, выплаты по акциям, экологическая безопасность производства и т. п.
Помимо экономических цели могут быть социальные – участие в благотворительных программах, спонсирование молодых талантов, спортсменов и т. д.
Анализ анкетирования 1,5 тыс. американских компаний показал следующую ранжировку целей:
• рентабельность на среднем и выше среднего уровня – 89 % опрошенных;
• рост объема реализации/выпуска – 82 %;
• увеличение доли рынка – 66 %;
• социальная ответственность – 65 %;
• благосостояние коллектива – 62 %.
Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсная стабильность – заняли более скромные места (50–35 %). Компании, конечно, могли назвать несколько целей.
Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что в качестве конкурентных преимуществ (или, иначе говоря, целей деятельности) сами предприятия выделили следующие позиции (табл. 1).
Значение целей заключается в том, что они служат основой планирования, мотивации, контроля, т. е. всей системы управления организации. И от того насколько качественно они сформулированы, во многом зависят в дальнейшем результаты управления.
Таблица 1
Конкурентные преимущества, выделенные предприятиями, %
Основными требованиями к целям являются:
• конкретность. То есть цели должны быть выражены абсолютными и относительными конкретными величинами, толкование которых может быть только однозначно, ибо они являются основой контроля;
• четкая привязка ко времени. Если цели ко времени не привязаны, то трудно признать их обоснованность. Например, если в течение ближайших 3 лет уровень рентабельности 15 % будет для нашей организации вполне удовлетворительным, то через 5 лет он может оказаться либо заниженным, либо завышенным, и по объективным условиям его достичь будет невозможно. Цель теряет свой конкретный характер;
• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;
• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;
• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.
Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.
Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:
• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;
• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;
• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.
В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.
3.3. Дерево целей. Принципы его построения
Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).
Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.
Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.
Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления
Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.
Обследование 1800 российских предпринимателей, проведенное в 2004 г., наглядно демонстрирует несовпадение и зачастую противоречие интересов в целеполагании групп влияния (стейкхолдеров). Несмотря на то что все стейкхолдеры – потребители, собственники, менеджеры всех уровней, работники – заинтересованы в успешной работе организации, их конкретные цели серьезно различаются (табл. 2).
Таблица 2
Стратегические цели, заявленные агентами влияния, % опрошенных
Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.
Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.
В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.
В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:
• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
• обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).
Наглядно метод ССП представлен на рис. 4.
ССП широко раздвигает горизонт стратегических целей компании, позволяя коммерческой организации при разработке стратегии разработать систему целей по каждой из ключевых составляющих своего бизнеса, получив своеобразную систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, ССП позволяет не только сформулировать основные цели по каждому из направлений «Стратегической карты», но и перевести все цели по каждому из направлений в числовые показатели. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такой казалось бы с трудом поддающийся измерению аспект, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
Рис. 4. Метод сбалансированной системы показателей
Пример разработки стратегических целей с помощью ССП для некоторой компании в рамках стратегии выхода предприятия на российский рынок представлен на рис. 5.
Рис. 5. Разработка стратегических целей с помощью ССП
Как видно из рисунка, ССП охватывает все факторы, определяющие эффективность компании, выражает их в конкретных задачах (целях) и позволяет разработать план конкретных действий по их достижению.
Контрольные вопросы
1. Какие факторы влияют на формулирование миссии инновационных проектов?
2. Какие показатели могут быть выбраны в качестве целей инновационных проектов?
3. В чем особенности требований к целям стратегии инноваций?
4. Почему возникает необходимость построения дерева целей?
5. Каковы проблемы построения дерева целей?
Литература
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Вел би; Проспект, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.
Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).
Каплан В., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.
Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.
Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд IIIА. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).