5.1. Анализ функционального блока «Кадры»
Аналогично тому, как были проанализированы факторы внешней среды, должны быть рассмотрены факторы внутренней среды, исходя из упомянутого нами постулата, что эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько внутренняя среда адекватна целям стратегии, определяемым внешней средой.
Методика анализа внутренней среды предполагает ее оценку либо по функциональным блокам (производству, маркетингу, кадрам и управлению), либо по подсистемам (ресурсам, внутренней структуре, коммуникациям, организационной культуре).
Для инноваций особое значение имеют кадры и организационная структура как самостоятельный блок или как составляющая блока «Управление».
Важнейшим условием осуществления инноваций является постоянное наличие у персонала организации соответствующих компетенций, необходимых для того, чтобы инновации стали образом жизни организации. Эти компетенции касаются не только (и, может быть, не столько) профессионального уровня сотрудников, но и их психологического и эмоционального потенциала. В последнее время на психологически-эмоциональный аспект управления персоналом обращается все большее внимание.
Инновационная стратегия требует, во-первых, наличия у персонала определенных характеристик. Формулирование профессиональных требований к кадрам должно исходить из того, что процесс инноваций состоит из отдельных стадий, каждая из них может быть обеспечена только специалистами с соответствующими знаниями и навыками.
Если речь идет об организации, чьей продукцией являются инновационные программы, то процесс включает три стадии – инициацию, маркетинг, реализацию. И в этом случае на первой стадии прежде всего нужны генераторы идей, творческие личности, в задачу которых входят поиск и формулирование идей инновации.
Найденная идея воплощается в материальную форму, пригодную для продажи на рынке реализаторами, рассчитывающими потребность во временны́х, финансовых, информационных, людских ресурсах, возможную эффективность реализации проекта.
Что касается стадий маркетинга и реализации, то они не отличаются принципиально от аналогичной деятельности в других отраслях, но должны учитывать специфику инновационного продукта или процесса.
Если инновация осуществляется собственными силами фирмы, она включает лишь первую стадию, но необходимость в людях разного типа склонностей сохраняется.
Генераторы идей – теоретики, как правило, индивидуалисты, часто обидчивы и капризны, трудно сживаются с коллективом, требуют к себе особого подхода. Но их недостатки окупаются творческим импульсом, который они сообщают организации. Поэтому при приеме на работу следует в первую очередь оценивать их креативные способности.
Реализаторы в соответствии с их функциями должны прежде всего уметь работать в коллективе с расчетами, документами, графиками, координировать работу подчиненных. При их приеме на работу необходимо оценивать организаторские способности и коммуникабельность.
Вторым требованием инновационного процесса является постоянное обновление условий производства. Тем самым управление человеческими ресурсами должно обеспечить его коллективом – от топ-менеджмента до рабочего. Постоянное обновление, т. е. постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Решение этой задачи представляется чрезвычайно трудным делом в силу специфики человеческих ресурсов. Люди, отличаясь друг от друга способностями, склонностями, уровнем культуры, чрезвычайно сходны в своем неприятии перемен, неопределенности, поскольку воспринимают перемены как факторы, угрожающие их существованию.
При подборе персонала следует обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на психологические характеристики. Такая постановка вопроса не является принципиально новой, однако ее нельзя назвать и распространенной. В упомянутой книге К. Нордстрема и Й. Ридерстрале приводятся слова одного из руководителей английской авиакомпании: «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношении с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно». Подобный подход не вполне может быть реализован в России в связи с острым дефицитом квалифицированной рабочей силы, однако он заслуживает пристального изучения. Совершенно очевидно и в наших условиях, что при приеме на работу важно обращать внимание не только на чисто профессиональные качества, но и на умение сотрудничать в команде, а также поддерживать в организации оптимистический, эмоциональный настрой.
Как показывает опыт, набор персонала даже самой высокой квалификации и оптимального соответствия предъявляемым требованиям не гарантирует эффективной деятельности коллектива. Требуется тщательно продуманная система адаптации его к задачам, которые стоят перед организацией, и к организационной культуре, существующей в данной организации. Центральным в системе адаптации должно быть внимание к умению работать в команде – насущному требованию для осуществления инновации, т. е. с самого начала человек должен быть приучен к тому, что любое мнение, высказанное в конструктивной форме, даже если оно по сути неправильное, должно восприниматься внимательно и дружелюбно. Возражения должны быть конструктивными и вежливыми, а обмен мнениями не должен подавать повода к инциденту. Несомненно, в программу адаптации должно входить воспитание готовности к оказанию взаимопомощи и принятию помощи как к нормальному условию совместной работы. Это необходимо еще и потому, что далеко не все люди по складу своей психики воспринимают положительно подобные отношения.
Инновационный процесс с особой остротой ставит проблему организации мотивации таким образом, чтобы она была тесно увязана с результатами, достигнутыми коллективом, и в то же время ни в малейшей степени не препятствовала поиску новых решений, что неизбежно сопряжено с риском и неудачами. Создавая систему мотивации, ориентированную на поощрение творческих исканий, следует помнить, что очень многие достижения человечества являются результатом не заранее разработанных программ, а неудавшегося опыта. К ним относятся открытие Колумбом Америки вместо Индии, изобретение Флемингом пенициллина и осуществление вулканизации резины.
Заметим, что современные руководители организаций, поощряющие инновации, придерживаются той точки зрения, что без ошибок нет прогресса. Они далеко не всегда используют наказания в том случае, если какие-то действия персонала оказываются неэффективными.
Теперешний глава General Electric Дж. Уэллс утверждает, что наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет экспериментировать. Его установка: брать на себя риск и учиться на ошибках. Это вовсе не значит, что система мотивации не должна включать карающих мер, но их следует применять только в случае, когда сотрудник или подразделение демонстрирует нежелание работать лучше, а не терпит неудачу в результате поисков или недостаточной обоснованности выбранных методик. Более 200 лет назад А. Смит сказал: «Чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины». Применительно к компании это означает, что поиск и отказ от сложившихся норм и правил необходимы для успешного развития компании.
Аналогичное положение с принципами контроля. Их объектами, стандартами должны быть показатели, ориентирующие на постоянный творческий поиск подразделения, в задачу которых входит обеспечение инновационного характера производства. Эти показатели для каждой отрасли будут различными, однако общий смысл их состоит именно в том, что они должны быть тесно увязаны со стратегией инновации, контроль должен предоставлять информацию об успешности этого процесса. Поскольку переход к инновации на этапе зрелости организации является обязательным условием ее дальнейшего пребывания на рынке, то независимо от того, будет инновация касаться нового продукта, рынка, условий реализации или каких-либо других конкурентных преимуществ, она возможна, только если компетенции персонала по содержанию и уровню способны обеспечивать осуществление этого направления инноваций.
Это соответствие может быть достигнуто в том случае, если система контроля будет включать такое понятие, как «аттестация». Речь идет не о формальной процедуре, которая существовала в течение десятков лет в условиях административно-плановой экономики, а о реальной проверке соответствия наличных компетенций требованиям инновационного процесса.
5.2. Внутренняя организационная структура
Внутренняя организационная структура – пересечение линий горизонтального и вертикального разделения труда, образующее управленческие звенья организации, – неразрывно связана с осуществляемой ею стратегией.
Гипотеза о зависимости организационной структуры фирмы от проводимой ею стратегии (strategy follows structure) впервые была выдвинута А. Чендлером на основе эмпирических исследований крупных промышленных фирм США. Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.
Первый этап. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев в производственной цепочке.
Второй этап. Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что выражается в создании так называемой функциональной организационной структуры, в том числе инновационных подразделений, на основе централизованного управления, включающего матричные формы.
Третий этап. Развитие компании происходит за счет диверсификации. Основной причиной данной тенденции является то, что любая товарная категория вступает в стадию насыщения или испытывает воздействие со стороны товаров-субститутов. Для того чтобы выжить, компания вынуждена прибегать к диверсификации. Сначала компания диверсифицируется в смежные отрасли, а затем в несвязанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.
Четвертый этап. Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических единиц бизнеса.
Р. Бюнер рассматривает два дополнительных этапа эволюции компании: 1) выделение стратегического направления деятельности компании, упрощение ее отраслевой структуры; 2) выделение непрофильных подразделений в самостоятельные фирмы (outsourcing, outpacing) или их продажа.
Важнейшим условием успешной работы инновационных подразделений, входящих в состав крупных фирм, является их правильная организационная структура.
Доминантой построения любой внутренней структуры выступает высокое качество решения поставленных задач.
Оргструктура инновационного подразделения (ИП) формируется исходя из таких факторов, как:
• специфика инновационного процесса, его предмет;
• место ИП в оргструктуре фирмы;
• содержание инновационного процесса в данный период;
• степень универсальности данного ИП, его кооперации (лизинг, аутсорсинг) с внешними организациями и внутри фирмы;
• технология проведения НИОКР.
Принципами построения оргструктуры являются следующие:
• первичность цели и задач, решаемых ИП;
• рациональное разделение труда с учетом современных тенденций (параллельное осуществление этапов проектирования на основе единой информационной базы);
• соблюдение норм управляемости для НИОКР;
• четкое разделение зон ответственности и иерархия подчинения;
• наличие современной инфраструктуры;
• мобильность и гибкость оргструктуры в соответствии с изменениями условий или целей.
5.3. Методика построения матрицы SWOT
Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, методика которого излагается подробно во множестве учебников.
SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам, т. е. на что должен быть направлен инновационный проект. Анализируется нынешняя и прошлая деятельность предприятия, а также внешняя среда организации (на макро– и микроуровнях).
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.
• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании квалификации персонала и доступа компании к ресурсам?
• Какие угрозы должны в наибольшей степени беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?
Один и тот же фактор для разных предприятий или проектов может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Другой пример – проведение зимней Олимпиады 2014 г. в Сочи. Для российских авиакомпаний это огромная возможность увеличить объемы перевозок и повысить узнаваемость своего бренда, организовав регулярные рейсы в Сочи изо всех стран мира. В то же время цены на сочинскую недвижимость резко подскочили и продолжают расти, в связи с чем многие представители мелкого бизнеса сомневаются, что смогут и дальше окупать аренду.
При формулировании инновационной стратегии на основе данных SWOT-анализа необходимо помнить, что внешние возможности и угрозы могут трансформироваться друг в друга, внезапно проявляясь полной противоположностью: неиспользованные возможности превращаются в угрозу при условии, что ими воспользуется конкурент, в то же время устраненная угроза дает преимущество перед конкурентами, если последние не смогут ее преодолеть.
Примеры факторов, обычно учитывающихся в SWOT-анализе, представлены в табл. 3.
Таблица 3
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Метод проведения SWOT-анализа
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:
• составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;
• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
• кадры (оцениваются уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.);
• производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.);
• финансы (оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.);
• инновации (оцениваются частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т. п.);
• маркетинг (оцениваются качество товаров/услуг (как его оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
Для анализа внутренней среды может быть использован SNW-подход.
SNW – аббревиатура трех английских слов: strength (сильная позиция), weakness (слабая позиция), neutral (нейтральная позиция).
SNW-анализ предполагает анализ внутренней среды организации с позиции не только сильных и слабых, но и нейтральных ее сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется ситуационное среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Суть данного инструмента заключается в стратегическом анализе положения всех ресурсов организации на момент разработки стратегии и их вероятностного перемещения через определенный стратегический промежуток времени. Например, если у компании есть несколько продуктов, то можно оценить, какой продукт является сильным, какой – слабым, а какой – нейтральным (т. е. по среднерыночным уровням качества). После этого необходимо определить экспертно, какую позицию вероятнее всего будут занимать те же продукты через конкретный стратегический период, например через 3 года. Таким образом, при разработке стратегии настоящие сильные позиции будут служить основой построения конкурентоспособной стратегии, направленной на поддержание сильных элементов, чтобы не допустить их перемещения в нейтральную или слабую позицию, на ликвидацию слабых элементов или их развитие для перемещения в нейтральную среднерыночную, а в идеале впоследствии в сильную позицию. Отличительной особенностью данного подхода является то, что он позволят оценить и проанализировать все ресурсы организации.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия, увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующий список параметров:
• факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т. п.);
• факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.);
• факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условие поставок материалов и комплектующих и т. п.).
Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса.
• Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).
Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа
В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Применение SWOT-анализа на примере компании Viajes Arturo Moscu
Туристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.
На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.
1. Возможности:
• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;
• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);
• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;
• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.
2. Угрозы:
• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;
• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;
• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;
• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;
• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;
• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.
3. Сильные стороны:
• С1 – устойчивая клиентская база;
• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);
• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;
• С4 – наличие уникальных туров;
• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;
• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;
• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.
4. Слабые стороны:
• Сл1 – малая сеть представительств в России;
• Сл2 – узкая специализация на Испании;
• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.
На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.
Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.
Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.
Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.
Аналогично строилась матрица влияния угроз.
Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.
Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.
По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки.
Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.
Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.
На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.
На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.
Рис. 7. Конечная SWOT-матрица
Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы
СЗВ1,3 – использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.
С2,ЗВ1 – расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.
С2В2 – рациональное использование ресурсов, эффективной системы управления в сочетании с высокими темпами развития рынка дадут возможность увеличить рыночную долю компании.
С1В2 – при повышении уровня жизни населения компания получит реальную возможность продавать более комплексные, дорогие туры, а также большее их количество постоянным клиентам. Сегодня, например, многие принимают решение о поездке в Испанию лишь один раз в 2–3 года в связи с нехваткой материальных средств.
Слабости и возможности (Сли В): минимизация слабых сторон, используя возможности рынка
ВЗСл2 – в связи с расширением рынка компания может получить новый толчок для разработки специализированных туров, действуя не в сторону увеличения количества предлагаемых направлений, а по пути детальной разработки конкретного направления. Необходимо в данном случае развивать интерес к Испании, используя рекламу, специальные предложения и скидки.
В1Сл1 – в связи со сравнительно небольшим количеством представительств компании в России появляется возможность сконцентрировать силы на развитии сети представительств при расширении рынка в странах СНГ. Таким образом, компания может довольно быстро начать работу на новом рынке.
В1,2,ЗСл3 – при расширении клиентской базы, повышении уровня жизни, а также спроса на услуги компания может существенно увеличить финансовые ресурсы. Для этого необходимо проводить большее количество продаж, т. е. потребуется увеличение штата сотрудников, а также технологической базы (используя в том числе онлайн-заказы).
Силы и угрозы (С и У): пути преодоления угроз
С1,2У1 – наличие профессионального коллектива и эффективной системы менеджмента, а также устойчивая клиентская база позволят компании получать прибыль и в нестабильных экономических ситуациях. Безусловно, для этого нужно активно работать с клиентской базой (развивать программы лояльности), а также увеличивать количество специализированных туров.
С3У3 – используя репутацию и многолетний опыт компании, нужно формировать уверенность клиентов в их безопасности в принимающей стране.
С2У2 – перед компанией встанет посильная задача удержать позиции на рынке даже при наличии большого количества конкурентов, в том числе иностранных, опираясь на сильные экономические и технологические позиции и грамотное, эффективное управление. Необходимо проводить дальнейшее внедрение инноваций – как технических, так и управленческих.
С2У1 – эффективная система управления и стабильный профессиональный коллектив минимизируют текучесть кадров. В случае открытия новых представительств необходимо перемещение сотрудников на новые должности и проведение мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
Слабости и угрозы (Сл и У): снижение негативных последствий
Сл2У1 – необходимо расширить линейку туров для снижения рисков (например, уже произошло внедрение морских круизов).
Сл3У2 – в случае принятия законопроекта о финансовых гарантиях у компании могут возникнуть трудности с финансовым обеспечением. Тогда у нее возникнет следующая альтернатива – принятие поддержки материнской компании, привлечение инвестиций или слияние с другой компанией и образование альянса.
Сл1У2 – для минимизации этих угроз можно либо расширить сеть представительств, либо заключить контракты на представительство с сетями турагентств (например, «Куда. ru»).
Рекомендации по выполнению SWOT-анализа
Существует несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа:
• быть реалистичным при оценке сильных и слабых сторон организации;
• для выделения проблемных зон сопоставлять свое видение положения дел в организации сегодня и то, каким видится будущее компании;
• избегать общих слов и быть конкретнее в своих оценках;
• не усложнять анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила – в лаконизме и объективности.
SWOT-анализ в существенной мере субъективен, нужно об этом помнить. Исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от компетенции и профессионализма аналитика, но даже в случае привлечения действительно квалифицированного аналитика есть опасность субъективного восприятия и толкования. Минимизация субъективности требует привлечения специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.
К сожалению, в российской практике SWOT-анализом часто пренебрегают, что влечет неадекватную оценку возможностей и рисков и, как следствие, крах на рынке. Однако в последнее время ситуация меняется в лучшую сторону. Например, в Ульяновске состоялось выездное заседание Комитета по безопасности полетов Ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта. Впервые в летной практике были опробованы метод проведения мозгового штурма и SWOT – анализ существующей системы обеспечения безопасности полетов гражданской авиации, ее угроз и возможностей.
Контрольные вопросы
1. Каково значение человеческих ресурсов для эффективного осуществления инноваций?
2. Какие компетенции необходимы персоналу для успешного осуществления инноваций?
3. Почему необходимо использовать экспертные методы количественной оценки факторов для построения матрицы SWOT?
4. Каковы методические принципы построения матрицы SWOT и ее использования в стратегии инноваций?
5. Какие практические выводы могут быть сделаны из матрицы SWOT?
Литература
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб/ пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).
См.: «Ведомости» за 9 июня 2007 г.
Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби; Проспект, 2008.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).
Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Теория менеджмента»).