6.1. Классические стратегии, применяемые компаниями на этапах жизненного цикла организации
Определив возможные направления развития с помощью матрицы SWOT, необходимо сформулировать стратегию как комплекс мероприятий.
Как указывал П. Друкер, стратегия напоминает собой конструктор «Лето», в котором одни и те же элементы при разных способах соединения образуют разные конструкции. Поэтому к цели могут вести разные стратегии, и их выбор – серьезная проблема.
Подбор и анализ альтернатив стратегии организации, в том числе стратегии инноваций, определяется этапом жизненного цикла, применительно к которому сформулированы основные стратегии. В рамках этих стратегий конкретная организация выбирает собственную, исходя из принципа ситуационности.
Классические стратегии завоевания и сохранения рынка применительно к инновациям:
• виолентная (силовая стратегия) – аналог лидерства по ценам; применяется крупными западными компаниями (Siemens, Elektrolux) и многими российскими производителями, основана на массовом производстве стандартной, периодически обновляемой продукции;
• патиентная (нишевая стратегия) – аналог фокусной стратегии; рассчитана на удовлетворение узкого круга привилегированных потребителей путем производства систематически обновляющихся дорогих высококачественных товаров;
• коммутантная (соединяющая стратегия) – аналог дифференциации цен и качества в соответствии со вкусами потребителей; ориентирована на определенные группы людей не самого высокого достатка, но имеющих возможность платить за качество, ориентированное на их потребности;
• эксплерентная (пионерская стратегия) – аналог стратегии «новый товар на старом рынке» или «старый товар на новом рынке»; связана с радикальным изменением продукта или рынка.
Инновационность состоит, в частности, в том, чтобы, следуя требованиям времени (внешней среды), предлагать потребителю товары и услуги, которые позволяют ему обрести дополнительные качества или образ жизни, повышающий его статус.
Спрогнозировать тенденции этих требований, по мнению гуру менеджмента Т. Питерса, невозможно. Он считает, что следует видеть и понимать реальный нерациональный и нелинейный мир со всей четкостью и ясностью и разрабатывать карьерные и бизнес-стратегии в соответствии с его нелинейной сюжетной логикой.
Социальные и маркетинговые обследования показали, что для многих людей среднего класса обладание (хотя бы временное) вещами «для очень богатых» является заветной мечтой. Англичанин Пьер Браун, исходя из этой потребности, создал модель бизнеса по схеме «fractional ownership» (частичного владения).
Эта модель работает по следующей схеме. Любители дорогих машин объединяются в специальные клубы. Их члены покупают автомобили как бы в складчину. Когда клуб становится на ноги, новые участники оплачивают только членство. Так, за сумму 3000 евро в месяц член британского клуба Classic Car Club получает возможность 40–45 дней в году управлять любым автомобилем из общего парка – от Bentley до Ferrari. Преимущество частичного владения в том, что дорогая машина уже в первый год эксплуатации теряет треть своей стоимости, а проценты за кредит не снижаются. Частичное владение позволяет за небольшую сумму получить доступ к предметам потребления высшего общества.
Одновременно с этим появляются новые популяции потребителей, для которых постоянное обладание вещью не представляет интереса: они стремятся скорее к постоянной смене опыта и впечатлений. У этой группы даже появилось свое название – trysumers (от англ, «пробовать» и «потреблять»). Для них просто обладать вещами престижных марок не интересно.
Способность хорошо разбираться в вине, знание языков, умение танцевать или экстремально водить машину может указывать на социальный статус человека не хуже, чем дорогой автомобиль или дизайнерская одежда.
Сегодня понятие о статусе предметов меняется так быстро, что обладание ими уже не может гарантировать высокое общественное положение. Крупные западные компании пытаются использовать эту тенденцию. Например, в 2006 г. компания Volkswaagen AutoStadt Driving Courses предлагала клиентам персонального инструктора, который обучит всем тонкостям вождения – от экономии топлива до путешествий по пересеченной местности. В компании Google появился Google-университет, одна из задач которого – обучение мелких предпринимателей аналитическим методикам. Иногда встречаются странные альянсы. Компания Ричарда Брэнсона Virgin Atlantic открыла в аэропорту Хитроу Blackberry Clinic, обучающую тонкостям пользования карманными компьютерами Blackberry. Крупная винодельческая компания из Сан-Франциско вместо производства вина учит виноделию и умению разбираться в вине.
Все эти компании смещают свою деятельность в область статусных навыков, т. е. используют компетенции в инновационном русле. Таких объединений в мире уже великое множество. Та же схема частичного владения прекрасно работает в других отраслях: есть клубы владельцев яхт, самолетов и даже таких товаров, как дорогие дамские сумочки или виноградники (например, в компании The Vintners Club).
Браун создал информационную систему, объединяющую потребителей и компании, действующие во всех секторах сферы частичного владения. Его фирма Fractional Life становится посредником между клиентом и продавцом – компаниями, осуществляющими частичное владение, подбирая подходящие варианты в нужном районе в нужное время. Финансовая база создается за счет рекламы компаний, зарегистрировавшихся на сайте Fractional Life.
Стратегии интегрированного роста, несомненно, представляют собой инновацию, поскольку они предполагают формирование совершенно иных отношений между различными этапами производственного процесса – от производства сырья до реализации готового продукта конечному потребителю.
Преимущество вертикальной интеграции в том, что переход продукта из одной стадии в другую осуществляется не по рыночным ценам, а по внутренним расчетным ценам и издержкам, что позволяет максимизировать прибыль на конечном этапе, обеспечив при этом наиболее благоприятные условия реализации. В то же время вертикальная интеграция порождает тенденцию к монополизму и завышению цен, примером чего является инцидент с компанией «Мечел».
Что касается горизонтальной интеграции типа франчайзинга, то инновация в данном случае заключается в том, что мелкие компании, отдавая крупным компаниям плоды своего интеллектуально-креативного ресурса, меняют систему реализации своей продукции, получая известный бренд, каналы сбыта и разнообразную помощь с точки зрения организации производства и реализации продукта.
Инновационность как принцип хозяйствования в наибольшей степени реализуется при стратегии диверсификации, особенно в условиях родственной диверсификации, когда либо с помощью аналогичных технологических приемов, либо исходя из имеющихся источников сырья осуществляется распределение капитала с целью укрепления положения на рынке и обретения дополнительных конкурентных преимуществ.
6.2. Стратегии, применяемые российскими фирмами
Рассмотрим примеры инновационных стратегий российских фирм.
Примером стратегии завоевания рынка инновационным путем может служить сеть «Эксперт». Появившись на рынке в 2004 г., компания в 2006 г. по обороту обогнала «Мир», а по числу магазинов уступила лишь «Эльдорадо» – членам большой четверки в торговле электротоварами.
Таких стремительных успехов компания добилась за счет организационно-управленческой инновации. «Эксперт» является стопроцентной франчайзинговой сетью регионального значения. «Эксперт» предложил региональным ретейлерам объединиться под общим брендом для противостояния федеральным сетям. Это позволило регионам получить серьезные преимущества (более низкие закупочные цены, централизованную маркетинговую политику и бренд) в борьбе против ценового давления крупных федеральных сетей. Для «Эксперта» проект, не требующий серьезных инвестиций, давал гарантированные каналы сбыта.
Региональная специфика определила формат ретейла – магазины площадью 250, 500, 1000 кв. м, в зависимости от числа жителей в городе, и 2000 кв. м в городах-миллионниках. Отношения строятся по схеме: ежемесячное роялти, в обмен за которое франчайзи осуществляет ремонт магазина, закупку торгового оборудования, обучение персонала в соответствии со стандартами управляющей компании. Управляющая компания полностью контролирует реализуемый ассортимент.
В феврале 2007 г. «Эксперт» стал держателем мастер-франшизы закупочного союза Euronies, который объединяет 9 тыс. магазинов в 25 странах Европы.
Глава «Эксперта» К. Новиков-Глушков считает, что этот шаг даже если и не приведет к существенному снижению закупочных цен, позволит получить доступ к самым современным международным технологиям маркетинга (инновационные логистические схемы, маркетинг и торговля в ретейле), что укрепит систему франчайзинга.
Как отмечалось, выбор стратегии осуществляется в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В зависимости от того, как складываются условия на рынке в соответствии с принципом ситуа-ционности, компания выбирает тот способ завоевания или сохранения рынка, который в данном случае является наиболее эффективным.
Рассмотрим этот тезис на конкретном примере. На российском рынке доминирующее положение занимают иностранные компании. Однако отечественные компании в последнее время все больше упрочивают свое положение, даже в таком остро конкурентном сегменте, как модная и деловая одежда. Фирма «Биана» появилась на российском рынке как дистрибьютор польской компании LPPS.K, представляя на территории России бренды, которыми эта компания управляла, в частности, мужской одежды Henderson и сувенирной одежды Proma Stars. По мере того как компания закреплялась на рынке и осваивала особенности российского рынка, возникла необходимость разделения, с одной стороны, двух направлений в самостоятельные отрасли, а с другой – бизнеса с польской компанией. Польская компания стала специализироваться на магазинах молодежной одежды, на которую был большой спрос, а компания Henderson закрепилась на рынке классической одежды, на которую в 1990 г. спрос был невелик. В 2002 г. после 6 лет сотрудничества компании разделились. Компания «Биана», реализуя марку Henderson, сформулировала для себя новые направления стратегии: более высокое качество изделий, максимальное использование натуральных и современных материалов, расширенный ассортимент. На этих основах была создана новая марка повседневной одежды, которая начала завоевывать рынок. Разделение компании на польскую и российскую части пошло обоим партнерам на пользу. Сейчас обе компании успешно развиваются.
Необходимость разделения была связана с разным подходом к стратегии завоевания российского рынка.
В настоящее время, находясь на стадии зрелости, компания не меняет своей идеологии, обращая особое внимание, как этого и требует стратегия на стадии зрелости, на повышение качества продукции и на закрепление сложившегося контингента покупателей из среднего класса. Особое внимание уделяется компаниям-партнерам, производителям одежды, тканей и аксессуаров. Отношения строятся только после получения пробной партии, которая должна соответствовать определенным критериям. Среди поставщиков подбираются те, которые разделяют философию компании «Биана» и стремятся закрепиться на рынке за счет качества и высокой квалификации отношений.
При выборе иностранных поставщиков учитывается определенная специализация каждой страны, позволяющая получить товары высокого качества. Именно с этой точки зрения проводится политика отказа от российских производителей, которые пока не обеспечивают нужного уровня цен на поставки и не соответствуют качеству, требуемому фирмой. Сказывается и то, что в России отсутствуют традиции массового производства модной одежды, характерные для таких стран, как Италия, Франция.
Дефолт 1998 г. поставил компанию в тяжелое положение и вынудил перейти к стратегии вертикальной интеграции путем присоединения ретейла. Необходимость присоединения ретейла объясняется тем, что кризис показал ненадежность связей с торговыми организациями в условиях высокой инфляции и потенциальной угрозы повторного дефолта.
Период кризиса 1998 г. подтвердил оправданность стратегии диверсификации для поддержания компании. В то время как основное направление находилось в тяжелом положении и компания по этому направлению имела отрицательный финансовый результат, второе направление – сувенирной одежды – помогло компании выстоять, поскольку кризис на нем практически не сказался, так как это направление бизнеса работает на рынке В2В. За 10 лет компания открыла более 45 салонов в 18 городах России и продолжает успешно развиваться. Она ориентирована именно на российский рынок и открывает свои магазины в крупных торговых центрах, не боясь конкуренции с известными розничными торговыми брендами.
Компания не использует франчайзинг, считая, что его правовое регулирование в России и опыт не дают оснований для оптимистичного отношения к этой форме стратегических взаимоотношений. Успешная маркетинговая стратегия подкрепляется вниманием к осуществлению функциональных стратегий, прежде всего к стратегии управления человеческими ресурсами. Быстрое развитие компании ставит важную задачу поддержания определенного уровня квалификации при том, что сложившийся и воспитанный коллектив постоянно пополняется молодыми кадрами. Компания укомплектована только российскими специалистами, систематически повышающими свою квалификацию, а наиболее талантливые обучаются за рубежом за счет фирмы.
Такое быстрое развитие бизнеса ставит перед компанией постоянно новые задачи, в том числе в области логистики и технического оснащения торгового процесса. Однако стратегия, основанная на том, что в любом из 18 городов России клиент, приходя в магазины фирмы, должен иметь не только возможность выбора модной и современной коллекции одежды, но и сделать покупку по единой для всей сети магазинов ценам и получить при этом превосходное обслуживание, представляется в современных условиях при соответствующих усилиях фирмы вполне достижимой.
Компания «Инком» возникла в 2001 г. в результате слияния двух крупных риэлторских компаний, которые к этому времени работали на рынке России в течение 10 лет. До сих пор «Инком» является крупнейшим риэлтором на московском рынке, через него проходит 15 % продаж городской и загородной недвижимости Московского региона. В 2001 г., приобретя по Новорижскому шоссе участок 2000 га, компания начала строительство элитных поселков. Первый был введен в эксплуатацию в 2003 г. и распродан за 2 года. За прошедшие 6 лет на этом участке было построено 10 поселков общей жилой площадью 600 тыс. кв. м. «Инком» в это время являлась самым крупным девелопером загородных коттеджных поселков. Бурное развитие этого направления деятельности привело к тому, что возникла необходимость выделения двух самостоятельных направлений. В 2007 г. было выведено в отдельное дивизиональное подразделение строительство элитных поселков и создана для этих целей дочерняя компания «Риладжио эстате». Необходимость обособления этого вида деятельности связана с тем, что риэлторский бизнес и клиенты, покупающие дома в элитных поселках, представляют собой совершенно разную аудиторию, с разными принципами обслуживания.
Новый бренд был предназначен для реализации и строительства дорогих элитных поселков, обеспеченных многофункциональной инфраструктурой, который компания предполагала создать в 2007–2009 г., вложив в него около 500 млн долл. Хотя компания «Инком» не испытывала проблем с реализацией элитного жилья, общее положение на рынке элитного жилья было таково, что спрос и предложение были близки к сбалансированному, именно поэтому «Инком» решила диверсифицировать капитал в другую ценовую зону. При состоянии рынка недвижимости, когда трехкомнатная квартира площадью 90 кв. м в непрестижном районе Москвы и коттедж в демократическом ценовом сегменте на 150 кв. м в ближайшем Подмосковье стоили примерно одинаково, у жителей столицы возникали отчетливые тенденции переезда в Подмосковье в связи с серьезными экологическими проблемами города.
Спрос на загородное жилье, по мнению консалтинговых агентств, удовлетворен меньше чем наполовину, что показывает большую емкость этого рынка. Если потенциальные покупатели элитных коттеджей составляют, по расчетам «Инкома», около 10 тыс. московских семей, то покупателей более демократичного жилья насчитывается, по предварительным расчетам, примерно 350 тыс.
Именно поэтому компания «Инком – девелопмент», входящая в корпорацию «Инком», построила 740 таун-хаусов в демократичном ценовом сегменте (по 1,7 тыс. долл, за 1 кв. м в 13 км от МКАД по Ленинградскому шоссе).
Стремление диверсифицировать инвестиции в более дешевый сегмент характерно не только для «Инком», но и для других крупных застройщиков. Поэтому Инком сталкивается в этом сегменте с определенной конкуренцией. Однако у компании имеются конкурентные преимущества перед другими застройщиками, поскольку она располагает незастроенными участками с большим запасом. Что касается других застройщиков, то они собственной земли не имеют, а цена на землю неуклонно растет.
Именно поэтому, реализуя вновь построенное жилье, «Инком» сможет осуществлять политику лидерства по ценам.
Совершенно понятно, что выбранные стратегии явились результатом предварительного анализа вариантов инновационного развития и выбора на основе сформулированных ограничений и критериев.
Кризис внес коррективы в планы «Инком», но сама по себе стратегия может быть оценена как продуманная и успешная.
6.3. Система критериев оценки вариантов инновационного развития организации
Процесс принятия стратегических решений подробно излагается в соответствующей дисциплине, поэтому ограничимся лишь краткими замечаниями.
Ограничения и критерии могут носить объективный и субъективный характер, быть количественно определенными (стоимостными, натуральными, относительными величинами) и неопределенными (психологический климат, имидж и т. п.). Для их выбора и оценки вариантов инновационного развития, в частности, может быть использована карта заинтересованных сторон, матрица «власть/интерес».
Карта заинтересованных сторон позволяет понять ожидания так называемых стейкхолдеров, их власть и приоритеты. С ее помощью также можно ответить на вопрос о том, насколько заинтересована каждая группа стейкхолдеров в том, чтобы ее ожидания были учтены при выборе целей и конкретных стратегий организации, и имеет ли данная группа необходимую для этого власть. Политический контекст, в рамках которого предстоит разрабатывать определенную стратегию, отражает матрица «власть / интерес» рис. 8.
В матрице классифицированы заинтересованные стороны по их власти и возможному интересу к данной стратегии (т. е. показано, будут они поддерживать ее или противиться ей). В разных сегментах матрицы отражены отношения, которые организации обычно устанавливают с заинтересованными группами. Очевидно, что при разработке стратегии особенно важно знать, насколько стратегия приемлема для ключевых игроков (сегмент D). Чаще всего самые большие проблемы возникают с заинтересованными сторонами в сегменте С.
Рис. 8. Матрица «власть / интерес»
Хотя эти стороны относительно пассивны, критическая ситуация возникает, когда уровень их заинтересованности при разработке стратегии недооценивают: они внезапно перемещаются в сегмент D и срывают принятие новой стратегии. Именно разработчики стратегии или менеджеры ответственны за повышение активности заинтересованных сторон, чтобы они оправдывали ожидания и лучше играли свою роль в структуре корпоративного управления.
Оправдывать ожидания стейкхолдеров в сегменте В (например, местных общин) организация может, предоставляя им информацию. Возможно, эти заинтересованные стороны окажутся решающими союзниками, когда будет нужно повлиять на более могущественные заинтересованные стороны, например, прибегнув к лоббированию.
Таким образом, карта заинтересованных сторон позволяет понять:
• должным ли образом фактические уровни интереса и власти заинтересованных сторон отражают структуру корпоративного управления, в пределах которой работает организация;
• какие заинтересованные стороны станут ключевыми противниками или сторонниками стратегии и как компании на это реагировать (например, активнее убеждать или информировать);
• желательно ли для компании и насколько вероятно перемещение определенных заинтересованных сторон в другие секторы. В результате перемещения может уменьшиться влияние какого-нибудь ключевого игрока или стратегию начнут поддерживать больше ключевых игроков;
• насколько важна поддержка уровня власти или интереса определенных ключевых игроков. Необходимо удержать определенных ключевых игроков от перемещения в другой сектор карты, следя за тем, чтобы они были удовлетворены.
Проблема оценки состоит в противоречивости методологии: с одной стороны, возникает желание рассмотреть максимальное число вариантов и оценить их по максимуму критериев, с другой – критерий ограниченной рациональности, сформулированный Г. Саймоном, толкает на ограничение того и другого.
На практике ограничиваются 3–4 вариантами и оценивают их по 3–6 критериям.
Важно тщательно обосновать критерии, предусмотрев не только экономические, но и социально-психологические критерии.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается инновационный характер стратегий завоевания и сохранения рынка?
2. Какова роль ограничений в оценке стратегии инноваций?
3. Каковы проблемы формулирования критериев оценки стратегий инноваций?
Литература
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2005.
Коноплев С.И Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).