7.1. Значения этапа реализации в обеспечении эффективности стратегии
Значение реализации в эффективности стратегии трудно переоценить. Неудачная реализация может обесценить самую удачную стратегию, а эффективная реализация способна исправить допущенные просчеты. Трудности реализации связаны с тем, что разработка стратегии осуществляется небольшой группой людей (командой), а ее претворение в жизнь – дело большого коллектива.
Формой реализации стратегии управления инновациями является инновационная политика, в которой выделяются три основных этапа.
Первый из них – анализ сложившегося производства и положения компании на конкурентном рынке. На втором этапе формируются цели перспективной инновационной политики (снижение ресурсоемкости продукции, повышение ее качества, расширение рынков сбыта, рост объема продаж и т. д.). На третьем этапе планируется реализация научных и опытно-конструкторских разработок в виде новых моделей продукции, нового оборудования и технологий, формируется механизм реализации стратегии (планирование, делегирование, мотивация, контроль), который применительно к инновациям носит название инновационного проекта, а также оценивается эффективность предполагаемых инвестиций.
7.2. Инновационный проект
Инновационный проект представляет собой комплекс взаимоувязанных целей, путей их достижения, включающих НИОКР, производственные, организационные, финансовые, коммерческие и другие мероприятия, увязанные между собой по ресурсам, срокам, исполнителям и представляющие собою программу эффективного решения поставленной проблемы, достижения конкретных конкурентных преимуществ с помощью инноваций.
Так как конкурентные преимущества могут быть получены большим количеством разнообразных путей, то и инновационные проекты различаются между собой в зависимости от того, относятся они к продуктовым, технологическим или управленческим инновациям, связаны они с новыми потребностями или с уже существующими потребностями и представляют они новый продукт, новый метод производства, новый рынок или новый источник сырья.
Следует сказать, что инновационные проекты в том виде, в каком они существуют, как уже очевидно из их классификации, в значительной степени связаны с видами стратегий, в частности стратегиями сохранения рынка. Это лишний раз подчеркивает тезис, что стратегии и инновации неразрывны с точки зрения того, что стратегия всегда инновационна, а инновация всегда стратегична. Как правило, это долго– или среднесрочная программа.
Разработка инновационного проекта осуществляется в несколько этапов.
Первый – формирование инновационной идеи проекта. Инновационная идея проекта возникает исходя из потребностей либо рынка, если речь идет об инновационном предприятии, либо потребностей собственно данной организации, если инновация осуществляется в пределах данной организации. Инновационная идея является основой формулирования целей проекта. Цель проекта должна быть сформулирована в полном соответствии с требованиями к целям, которые были изложены в гл. 3.
Второй этап – собственно разработка проекта, которая включает поиск путей достижения поставленной цели, выбор наиболее эффективного из всех имеющихся вариантов проекта. Этот этап по применяемой методике и возникающим проблемам не отличается от методики анализа выбора и оценки альтернатив стратегии.
Выбор альтернативы предопределяет ресурсное обеспечение ее реализации, т. е. подбор персонала, формирование инвестиционных материальных и информационных ресурсов, а также формирование необходимой организационной структуры.
Определение цели инновационного проекта предполагает исследование состояния внешней среды, которое позволит определить, с одной стороны, сферу реализации данного проекта, с другой – возможности ресурсного обеспечения данного проекта.
Исследования внешней среды проводятся в том же порядке, в каком осуществляется этот процесс применительно к разработке стратегии любого другого продукта или процесса, с той разницей, что конкретизируются возможные потребители целевого продукта проекта, анализируются возможности и экономическая целесообразность замены уже производимой продукции модифицированными типами, изучается структура поставщиков, обеспечивающих реализацию данного проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими, кадрами и т. д. Анализируются сферы использования конечного продукта проекта, кроме тех, на которые он уже рассчитан, и наконец, исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.
Конечная цель проекта должна быть разбита на составляющие. Они могут касаться проблемного, и функционального аспектов. И в том и другом случае необходимым инструментом является дерево целей, которое строится по общим принципам.
Применительно к каждому элементу дерева целей инновационного проекта помимо рекомендуемых мероприятий устанавливаются обязательные ограничивающие параметры, т. е. параметры, выражающие требования, которые должны быть выдержаны при реализации проектов, что может резко сократить число возможных путей решения проблемы.
Построенное дерево целей в дальнейшем должно быть преобразовано в дерево мероприятий, иначе говоря, представлять собой последовательный сетевой график осуществления проекта.
В инновационных проектах чрезвычайно важную роль играет такой показатель, как степень неопределенности. Неопределенность порождается, во-первых, перспективным характером инновационного процесса, во-вторых, далеко не всегда достаточной и достоверной информацией об условиях реализации проекта, прежде всего о затратах и возможной эффективности.
7.3. Организация реализации стратегии (инновационного проекта)
Как показывает практика, неизбежным спутником реализации инновационных проектов являются возникающие неблагоприятные ситуации и проблемы, последствия которых во многом могут изменить условия реализации разработанного проекта. Неблагоприятные условия могут быть связаны как с изменениями в политике государства, так и с другими обстоятельствами, обусловленными техногенными катастрофами, погодными условиями, кризисом и т. п.
Как отмечалось выше, одним из этапов осуществления инновационного проекта является создание соответствующей организационной структуры.
Функциональный тип организации инновационных подразделений обладает рядом достоинств. К ним относятся: высокая интенсивность использования ресурсов в связи с их узкой специализацией; простота обслуживания научно-технической и патентной информации; широкое использование унифицированных стандартизованных решений и конструкций; простота привлечения дополнительных кадров; высокий уровень контроля.
Недостатками являются: необходимость постоянной координаций разобщенных подразделений; невозможность осуществления параллельной работы над проектом, что значительно увеличивает срок его осуществления; необходимость постоянного рода согласований и увязок; сложность привлечения квалифицированных специалистов, поскольку сфера их применения узка и не дает возможности в полной мере реализовать высокую квалификацию специалистов.
Второй тип организации инновационных подразделений – тематический.
Формируются тематические подразделения, включающие разнообразных специалистов. Каждое подразделение выходит на конечный результат, осуществляя процесс работы от начала и до конца.
Естественно, что такой тип организации позволяет специалистам в полной мере реализовать творческие способности, возникает возможность параллельной работы над проектом, бюрократизм практически сводится к минимуму, но возрастает риск срыва выполнения заданий в случае отставания от графика какой-нибудь из тематических организаций.
К недостаткам данного типа следует отнести: необходимость дублирования производственной базы; неравномерную загрузку специалистов; сложность информационного обеспечения, требующего в данном случае обязательного системного построения банка данных.
Третий тип – матричные организационные структуры.
Они объединяют результаты деятельности функциональных и проектных структур инновационного подразделения; создается горизонтальная структура для выполнения определенного проекта, руководитель которой обязан координировать и регулировать ход выполнения проекта. При этом его взаимодействие с вертикальными структурами может строиться по двум разным принципам.
1. Проектно-матричная структура
Сотрудники функциональных подразделений поступают в распоряжение руководителя проекта, т. е. становятся сотрудниками горизонтальной структуры. Практически руководитель их функционального подразделения теряет над ними власть, и на тот период, пока они откомандированы в проектную структуру, он должен выполнять работы данного сотрудника. Задача может быть решена двумя путями: работа распределяется между оставшимися сотрудниками или на должность привлекается сотрудник со стороны. В первом случае нагрузка на каждого оставшегося сотрудника возрастает, что вряд ли вызовет их одобрение. Увеличение нагрузки может привести к снижению эффективности их работы и к ухудшению психологического климата. Во втором случае проблема возникнет тогда, когда постоянный сотрудник должен будет вернуться на свое место, а новый сотрудник оказался на этой должности гораздо более эффективным.
2. Функционально-матричная структура
При функционально-матричном типе сотрудники матричных подразделений работают в условиях двойного подчинения. С одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю, с другой – выполняют задания руководителя проектной группы. Такой принцип неизбежно влечет конфликты как между руководителями, так и с их общими подчиненными.
На стадии реализации проекта огромную роль играет контроль за соблюдением календарных планов, расходованием ресурсов и выполнением определенных объемов проектных заданий.
Под контролем мы понимаем предупреждение возможных сбоев в ходе реализации инновационного проекта, изыскание дополнительных ресурсов для повышения качества проекта и соблюдения сроков его осуществления, а также ликвидацию обнаруженных недочетов, допущенных на стадии либо разработки проекта, либо его реализации.
Для того чтобы контроль осуществился в полной мере, необходимо соблюдение следующих принципов.
• Задачи контроля должны быть понятны всем участникам. Каждый должен иметь представление о том, по каким показателям контролируется его деятельность и какие показатели отражают результаты выполнения программы в целом.
• Контроль должен осуществляться системно и систематически, а не носить характер внезапных проверок, касаться только существенных моментов деятельности. В противном случае мелочная опека негативно сказывается на результатах работы. В процесс контроля должны быть вовлечены все участники проекта. Только таким путем можно в максимальной степени мобилизовать интеллектуально-креативный ресурс участников проекта, что является первейшей задачей контроля.
• Участники проекта должны постоянно информироваться о результатах контроля, для того чтобы иметь представление о реальной картине своей деятельности. При этом подведение итогов должно осуществляться в максимально тактичной форме, не превращаться в публичный разбор недостатков и наказание отдельных сотрудников. Ведь далеко не всегда низкие результаты работы сотрудников являются их виной. В отдельных случаях это результат неправильной организации работы, недостаточной квалификации сотрудников, т. е. значительная доля вины лежит не на исполнителях, а на руководителе.
Процесс контроля распадается на следующие стадии.
• Определение стандартов контроля, допустимых отклонений от них и информирование сотрудников о том и другом.
• Мониторинг и анализ результатов контроля, т. е. сопоставление достигнутых результатов со стандартами, установленными на первом этапе. Если отклонений нет, что практически невозможно, или они укладываются в допустимые, процесс контроля на данном этапе проекта прекращается. Если отклонения в ту или иную сторону отличаются от допустимых, контроль переходит в третью стадию.
• Организационная стадия включает проверку обоснованности стандартов. Если стандарты завышены или занижены, они требуют пересмотра; тогда контроль возвращается к первой стадии, т. е. заново утверждаются и доводятся до сведения сотрудников стандарты контроля, допустимые отклонения. Если проверка стандартов показывает, что они обоснованны, организационные действия направлены на поиск причин сверхнормативных отклонений. Если причина найдена и устранена, контроль вновь проводится начиная со второй стадии, т. е. сопоставления новых фактических показателей с установленными стандартами. Этот процесс повторяется до тех пор, пока отклонения не превысят нормативные.
Следует помнить, что при всей необходимости тщательного и детального контроля нельзя допускать, чтобы стоимость контроля превышала полученный от него выигрыш; иными словами, контроль должен быть экономичным. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке мероприятий контроля и в графиках, и в сроках его осуществления.
В настоящее время установлены следующие сроки проведения контроля.
1. Контроль в момент окончания работ (метод 0—100 %). Представляется, что этот метод вряд ли может быть оправдан. Если на конечном этапе обнаружится невыполнение по любому показателю, что-либо исправлять будет уже поздно.
2. Контроль в момент 50 %-й готовности (метод «50–50»). В зависимости от величины инновационного проекта данный метод может быть применен успешно. Для не очень масштабных проектов он может быть пригоден, но для стратегических инновационных проектов он страдает теми же недостатками, что и предыдущий.
3. Контроль по вехам, т. е. в заранее определенных точках проекта. Метод позволит своевременно устранять возникающие проблемы или мобилизовывать найденные ресурсы.
4. Регулярный оперативный контроль, применительно к которому должен быть использован сформулированный тезис о необходимости эффективности и в то же время об экономичности контроля.
Поскольку время – один из важнейших показателей инновационного процесса, контроль времени должен занимать центральное место в процессе контроля, так как во многом фактическая стоимость проекта зависит от соблюдения сроков его выполнения. Характерным является постоянное удорожание ресурсной обеспеченности проектов, поэтому соблюдение сроков – это важный источник стабильности проектной стоимости инновации.
Объектом контроля должно быть качество реализации проекта, которое по системе TQM определяют следующие факторы:
1) фокус на потребителя;
2) фокус на процесс и его результаты;
3) управление участием/ответственностью;
4) непрерывное улучшение;
5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять на более 20 %;
6) проведение измерений;
7) постоянно действующие сквозные функциональные советы, представляющие собой команды по улучшению качества.
7.4. Эффективность инновационного проекта
Оценка эффективности инновационных проектов представляет собой определенную трудность. Во-первых, осуществление инновационного процесса затрагивает большое количество подразделений предприятия. Во-вторых, последствия инноваций для народного хозяйства всегда имеют многофакторный характер. В настоящее время сформулированы основные требования к оценке с точки зрения разных аспектов влияния, но количественных показателей эти оценки в себе не содержат. Инновационные проекты оцениваются только с точки зрения тех инвестиций, которые требуется вложить для их осуществления, что представляется абсолютно недостаточным.
Принятые и рекомендуемые сейчас оценки качества инновационных проектов предполагают экспертные методы, достоинства и недостатки которых рассмотрены в литературе по принятию управленческих решений.
Тем не менее могут быть предложены следующие аспекты:
• научно-технический уровень проекта оценивается с точки зрения того, насколько принятые технические и технологические решения соответствуют современному уровню техники и технологии в данной отрасли;
• новизна проекта и возможность его защиты с помощью патента или лицензии;
• перспективность принципов технологии и технического оснащения;
• востребованность инновационного продукта и возможность его реализации.
Экономические оценки предполагают достижение определенных финансовых результатов (прибыли, доли рынка и т. д.). И с этой точки зрения они включают:
• размер инвестиций, необходимых для реализации проектов;
• оценку прогнозной цены продукции, полученной с применением новой технологии, или инновационного продукта вместо традиционного;
• оценку интегральных показателей экономической эффективности, т. е. рентабельности, ликвидности и т. д.
Социальные оценки еще более неопределенны. Они предполагают оценку влияния новых технологий или нового продукта на уровень жизни или образ жизни населения.
И наконец, экологическая оценка может быть охарактеризована за счет степени загрязнения окружающей среды, безотходности производства или переработки отходов и по биотехнологическому циклу, отвечающему современным требованиям экологической безопасности.
Контрольные вопросы
1. Каково значение реализации стратегии в осуществлении инновации?
2. В чем проблемы реализации стратегий инноваций?
3. Каковы методологические предпосылки успешной реализации стратегии инноваций?
4. Какие проблемы возникают на разных этапах реализации стратегий инноваций?
5. Каковы основные направления оценки эффективности инновационного проекта и в чем трудности их осуществления?
Литература
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Велби; Проспект, 2004.
Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008 (Серия «Управление корпорацией»).
Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб, пособие. М.: Велби, Проспект, 2008.
Кристенсен КМ., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело», 2003.
Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Сратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 (Серия «Учебник для вузов»).