К главе 1
Задание 1. Сформулируйте, в чем инновационность стратегии, осуществляемой компанией «Обувь России», Новосибирск.
Разрабатывая стратегию развития, компания предприняла следующие меры.
1. Специфика обувного рынка такова, что с одной сетью большую долю рынка занять невозможно, многоформатность минимизирует риски. Все форматы компания заимствовала с европейского рынка. Например, идею мультибрендового дискаунтера «пешеход» переняла у компании Deichmann и стала первой компанией в России, развивающей сетевой дискаунтер. Кроме того, у нее есть две монобрендовые сети, которые также открыли, ориентируясь на немецкий опыт. Сегодня там можно наблюдать четкое позиционирование обувных магазинов: либо мультибрендовый магазин, либо дискаунтер, либо узкоспециализированный монобрендовый магазин. У сети «Вестфалика» также довольно узкая целевая аудитория (женщины 35–45 лет, предпочитающие элегантные, но комфортные модели).
2. Открытие шуз-кортов. Шуз-корт – объединение разных типов обувных магазинов под одной крышей. Специально организованные шуз-корты предполагают размещение на общей площадке разноформатных магазинов, принадлежащих одной компании. Идею шуз-кортов подхватили на конкурентных рынках, переработав ее с учетом российской специфики. Например, в Дюссельдорфе на Остенштрассе из 10 обувных магазинов 4 принадлежат компании Deichmann. Компания попробовала повторить этот опыт и открыла в Абакане магазины «Пешеход» и «Вестфалику» по соседству друг с другом. Результат не заставил себя ждать: после открытия второго магазина покупательский поток в первом увеличился почти на 50 %, а продажи выросли на 30 %.
3. Потребительское кредитование. Обувные сети не предлагали подобную услугу. Сначала было непросто убедить банки в перспективности проекта, а также организовать рабочие места и обучить персонал. Но в итоге проект оказался успешным: за 6 мес. 2007 г. в кредит было продано обуви на сумму 130 млн руб. Сегодня доля обуви, продаваемой таким образом, достигает 25 % общего объема продаж.
Задание 2. Сформулируйте, какой вид инновации имеет место и каковы стратегические перспективы его осуществления.
Кейс
Финансовая компания «Еврокоммерц» предлагает клиентам, пользующимся факторингом, коробочный продукт.
Факторинг – классический финансовый сервис, предназначенный для корпоративных клиентов. Смысл операции – кредитовать компанию под будущие платежи ее клиентов. Если клиент должен заплатить компании через 30 дней, банк переводит ей деньги сегодня, но с дисконтом, а затем получает деньги с должника. Традиционные проблемы здесь связывали со сложностью оценки рисков, непрозрачностью компаний и рынков, запутанностью и отсутствием единых стандартов учета и документооборота, проблемами стыковки финансовых подразделений всех участников операции и пр.
Термин «коробочный продукт» пришел из сферы ИТ. Разработчики сложных программных продуктов стремились стандартизировать сбыт. Так возникли нарядные боксы, чем-то напоминающие упаковку хлопьев и содержащие инструкцию и телефон службы поддержки.
Внутри коробки клиент обнаружит программы интеграции для бухгалтерии «1C» и буклет «Быстрый старт», содержащий описание услуги и пошаговую инструкцию для каждого функционального менеджера. По оценкам «Еврокоммерца», если раньше клиент мог ждать решения банка несколько месяцев, то теперь от заявки до начала финансирования должно проходит не более 2 дней.
Поскольку коробочные продукты лучше приспособлены к нуждам малого бизнеса, новые варианты «бизнес-процессов из коробки» должны появиться уже в скором времени. Вполне возможно, что скоро мы станем свидетелями появления коробочных продуктов в сфере маркетинга, HR или, например, консалтинга.
Задание 3. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Особенности стратегического управления и его отличия от тактического управления (прогностический характер, долговременность осуществления, неопределенность достижения результата). Стратегическое управление – управление потенциалом организации.
2. Изменения в мировом хозяйства последней трети XX в., которые привели к тому, что стратегическое управление стало насущной необходимостью для всех крупных агентов рынка в достижении конкурентных преимуществ.
3. Влияние этих изменений на хозяйственную ситуацию в России проявилось в обострении конкуренции и выдвинуло на первый план стратегический аспект управления.
4. Причины того, что инновация является основным объектом стратегического управления. Преимущество инновации перед другими путями достижения конкурентных преимуществ. Виды инноваций.
5. Связь между категориями «инновация», «инновационный процесс», «инновационный проект». Этапы инновационного процесса.
6. Связь между генеральной, конкурентными и функциональными стратегиями инновационного процесса.
7. Сущность использования системного метода при стратегическом управлении инновационным процессом.
8. Применение ситуационного метода при разработке стратегии инновационного процесса.
К главе 2
Задание 1. На основе материалов кейса определите основные виды, которые могут быть использованы при разработке стратегии.
Кейс
По данным ЭкспоМедиаГруппы «Старая крепость», объем парфюмерно-косметического рынка России в 2004 г. составил 6,2 млрд долл., что на 15 % превышает прошлогодний показатель. Лидирующие сегменты – средства по уходу за волосами (1,148 млрд долл.) и декоративная косметика (1,076 млрд долл.). Продажи мужской косметики растут на 7—19 % в год, в зависимости от категории. На средства по борьбе со старением россияне в 2004 г. потратили 43,2 млн долл. Детской косметики продано на 117 млн, в прогнозах на 2005 г. – рост до 127,5 млн долл. Перспективными сегментами рынка являются селективная косметика, косметика для мужчин, детская косметика, продукты против старения. Среднеотраслевая рентабельность косметического бизнеса находится в диапазоне 15–25 %.
Темпы роста российского парфюмерно-косметического рынка в этот период опережают общемировые, поскольку потенциал в этой области очень велик. Средний россиянин пока тратит на косметику около 30 евро в год, в то время как в Западной Европе эта цифра составляет почти 150 евро. По мнению специалистов, в странах с развивающимися рынками, к числу которых относится Россия, рост объема продаж происходит за счет потребления жителями все большего количества различных средств, открытия для себя новых возможностей, предоставляемых рынком косметики. Все более популярной становится качественная дорогая косметика известных фирм.
Ведущий канал дистрибьюции косметической продукции – универмаги (29 % общего объема). Укрепляются позиции сетевой розничной торговли (23,7 % общего объема). Получила заметное развитие система MLM-продаж (21 % общего объема). Однако, по мнению А. Маслака, президента ЭМГ «Старая крепость», 2004 г. был последним, кот-да российский косметический рынок демонстрировал столь высокие темпы развития. Тем не менее при замедлении темпов роста на рынке сохранится положительная динамика развития. Усилится конкуренция действующих игроков, расширятся ассортиментные предложения, продолжится поиск новых ниш и т. д.
Развитие индустрии в 2004 г. определяли ведущие тенденции: мультикультурализм, потребитель-«кочевник», не определившийся с предпочтениями, старение населения, дети и подростки, массовый люкс, нишевые бренды, многофункциональность, spa, wellness, нутрицевтика – косметика внутреннего применения, одноразовая упаковка, косметика для различных социальных групп. По словам А. Дычевой-Смирновой, вице-президента по информации и международным связям ЭМГ «Старая крепость», российский потребитель сегодня готов платить больше за качественные товары. Как российские, так и иностранные компании развивают активную деятельность в среднеценовом сегменте. Однако пока здесь недостаточно качественных товаров, полностью воплощающих принцип «качество за деньги». В зависимости от того, как производители отреагируют на этот вызов, движение рынка может затормозиться или, напротив, раскрыть дополнительный потенциал развития.
Эксперты отмечают возрастающее влияние иностранных компаний в связи с активным переносом производства на территорию России.
Говоря о факторах, оказывающих наибольшее влияние в 2004–2008 гг. на структуру конкуренции в отрасли, стоит отметить появление альтернативных каналов дистрибьюции. Значительный рост отмечался в MLM-продажах и в сетевой рознице. Ежегодный рост розничных сетей, по оценкам специалистов, составлял 40–50 %. Преимущества такой формы торговли очевидны: это возможность обеспечения высоких стандартов качества обслуживания, гарантия «чистоты» и качества продукта, единая ценовая политика, возможность предоставления клиентам ощутимых скидок и т. д. В то же время сетевая экспансия может создать многим отечественным предприятиям непреодолимые препятствия на пути к прилавкам магазинов.
В общем виде основные тенденции в этот перид развития косметического рынка можно охарактеризовать следующим образом.
• На рынке косметической продукции происходит заметное увеличение объема отечественной продукции. Цены остаются доступными, качество косметической продукции улучшается. В течение последнего времени увеличилась доля отечественных шампуней и кремов за счет продукции новых российских фирм, усиливается конкуренция отечественной продукции с импортной.
• Эффективное функционирование системы дистрибьюции на данном этапе является одним из важнейших факторов успеха предприятий, определяющим изменения в структуре конкурентных сил отрасли.
• Рынок косметических средств для кожи и головы насыщен, продукция имеет широкий ценовой интервал, что позволяет потребителю выбирать продукцию в соответствии с платежеспособностью, наблюдается тенденция увеличения стоимости отечественных кремов и приближение их по цене к импортным товарам.
• Рынок косметической продукции специфический, имеет свою структуру предложения и потребления, особенности потребительских предпочтений.
• Отмечено повышение требований потребителей к качеству товаров, особенно выбор оптимального варианта соотношения цены и качества товаров. Имеются существенные резервы для ликвидации разрыва между предполагаемой емкостью косметического рынка и действительными объемами продаж.
• Барьеры на вход и выход из отрасли не являются значимыми факторами конкуренции в отрасли.
• Развитие сегмента «премиум» и массовость нижнего ценового сегмента в сочетании с увеличивающейся активностью и стабильностью поставщиков сырья позволяют компаниям, занимающим прочное положение на рынке, получать высокую прибыль.
• Наличие товаров-заменителей характерно для отрасли. Объективно ни один косметический продукт не может являться незаменимым. В такой ситуации создание уникального торгового предложения служит залогом успеха для производителя, особенно в среднем и верхнем ценовых сегментах. Отсутствие же такого предложения может привезти к плачевным для производителя последствиям.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Сущность информационного обеспечения стратегического управления инновационным процессом.
2. Понятие информации и информационной системы, технический и процессуально-управленческий аспект информационной системы.
3. Проблемы информационного обеспечения стратегического управления (источники информации, качество информации, условия накопления, сохранение конфиденциальности).
4. Методы сбора информации для стратегического управления во внешней и внутренней среде. Бенчмаркинг, маркетинговая разведка, отчеты подразделений организаций.
5. Условия, необходимые для создания эффективной системы информационного обеспечения стратегического управления инновационными проектами: понимание руководством организации необходимости создания подразделения информационного обеспечения, соответствующий уровень квалификации руководителей и сотрудников; наличие ресурсов, необходимых для организации информационной системы.
6. Процесс формирования системы: определение задач, разработка методологии сбора информации, принципов построения банка информации, создание системы защиты информации, обучение сотрудников способам заполнения рубрик банка и пользование ими.
К главе 3
Задание 1. На основе материалов кейса постройте дерево целей.
Кейс
В начале работы компании «Независимая лаборатория “Инвитро”» «ее создатели сформулировали цель компании следующим образом: профессиональные врачи, основавшие компанию по продаже медицинского оборудования, знают, какой должна быть медицинская лаборатория, чтобы оказывать медицинские услуги; именно такой бизнес мы собираемся организовать.
Двенадцать лет назад ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и собственники начали строить абсолютно новый вид бизнеса, который отличался от бизнеса конкурентов современным оборудованием и уровнем сервиса.
Были вложены средства головной компании. На создание компании потребовалось около 35 тыс. долл. Это издержки за 6 мес. (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Бизнес развивали за счет собственных средств, вкладывая 10–15 % оборота компании-учредителя. Идея подобного бизнеса была в то время революционной.
И сейчас, и в момент начала работы лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра) структура. Пациент получает только результаты лабораторного обследования. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500–2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10 %, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.
С ноября 1998 г. компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо – ООО «Независимая лаборатория “Инвитро”. Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:
• выход на массовый рынок (2000 г.);
• организация направления франчайзинга (2005 г.).
Выход на массовый рынок. Период 1995–2000 гг. был для компании переходным. Решались вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно развиваться как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов, с другой – выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и выгодным. Но если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна, значительного роста и развития компании в ней достигнуть не удалось бы. Кроме того, поступали запросы от частных клиентов. Было принято решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 г. открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так лаборатория стала одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации бизнеса на рынке медицинских услуг.
Организация франчайзингового направления. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 г. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По подсчетам франшиза уже увеличила оборот компании как минимум на 20 %. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13 %, наблюдается постоянное увеличение этого показателя.
Подготовительный период обошелся компании в 10 тыс. долл, (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:
• сайты (РБК, «Финам», Российская ассоциация франчайзинга, собственный сайт, сайт компании «Магазин готового бизнеса»);
• печатные СМИ (газета «Ведомости»);
• выставки («Твой бизнес» на ВВЦ, «Купи бренд» в Экспоцентре, «Медицинский салон» в Манеже);
• участие в круглых столах.
Наиболее эффективным оказался «Магазин готового бизнеса». Хорошо сработала реклама в «Ведомостях». Ничего не дало участие в выставке «Твой бизнес» – по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению франшизы обходится относительно недорого – 4–5 тыс. долл, в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит немногим больше 3 тыс. долл. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают 7 специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тыс. долл, в год.
В июле 2005 г. был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет лаборатории в Обнинске (Калужская область). В настоящее время 24 франчайзинговых кабинета работают в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске и других городах.
Программа лояльности. Это один из важнейших элементов стратегии. Разработана программа лояльности по отношению:
• к клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады на дом), скидки (имеется ряд дисконтных программ);
• сотрудникам: в компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме того, 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом;
• франчайзи: консультации и обучение франчайзи, помощь в оформлении документов и пр.;
• коллегам: повышение профессионального уровеня коллег-врачей, организация для них семинаров.
Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок).
Кадровая политика. Компания сама выращивает кадры, так как специалистов необходимой квалификации – и профессиональной, и этической – единицы. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать нужных специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании персонал лаборатории вырос более чем в 100 раз. Сегодня в «Инвитро» работают более 500 специалистов. Люди – главное конкурентное преимущество компании.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Роль миссии в разработке стратегии организации: информация внешней среды о новом контрагенте рынка, уточнение предназначения организации для ее владельца, акционеров, сотрудников, основа для определения целей организации, создания организационной культуры, имиджа.
2. Факторы, влияющие на определение миссии: наличие общественной потребности, воля создателей организации, ресурсное обеспечение. Условия изменения миссии. Особенности миссии инновационного проекта.
3. Цель как воплощение миссии. Виды целей: экономические, социальные, политические. Возможность осуществления многоцелевой стратегии. Требования к целям, обеспечивающие высокую эффективность осуществления деятельности организации, разработки инновационного проекта.
4. Необходимость дезинтеграции главной цели для осуществления конкурентных и функциональных стратегий (построение дерева целей).
5. Методология построения дерева целей: главенство целей верхнего уровня, единая направленность всех видов целей, устранение противоречий, возникающих в процессе целеполагания, равенство объемов деятельности по достижению целей верхнего уровня сумме целей нижнего уровня.
К главе 4
Задание 1. Проанализируйте влияние внешней среды организации на осуществляемую стратегию, выделив факторы макро– и микросреды исходя из условий кейса.
Кейс
В течение определенного периода (2001–2003 гг.) пивной рынок России рос высокими темпами: в 2001 г рост составил свыше 20 % к прошлому году, в 2004 г – 12 %, но уже к 2005 г был ничтожен – 1 % (в натуральном выражении).
Одна из наиболее успешных российских пивоваренных компаний, «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ), чей оборот в 2004 г. составил 210 млн долл., а рыночная доля превысила 44 %, внезапно продала свои акции голландскому концерну Heineken за 560 млн при рыночной оценке 450–500 млн долл.
Компания ПИТ была создана в 1999 г. компанией Detroit Brewing, которая к тому времени владела заводами в Калининграде и Новотроицке Оренбургской области.
Владельцы ПИТ, которой перешли в управление все заводы, за счет реинвестирования собственной прибыли и кредитов резко увеличили объемы производства: если в 1999 г. предприятия выпускали 1,5 млн дкл пива, то уже через год объемы увеличились почти в 7 раз.
Параллельно с развитием производства компания усиленно развивала маркетинг. «Литовцы» выстроили отличную легенду для марки, выбрав в герои якобы жившего в Оренбурге авиатора Ивана Таранова, варившего отменное пиво на местном заводике. По данным TNS Gallup Adfact, в 2002 г. ПИТ занимала среди пивоваренных компаний 2 место по объему размещаемой рекламы (после SUN Inerbrew и «Балтики»).
Рыночные успехи владельцев ПИТ были оценены и инвестфондами. В 2002 г. компанией заинтересовалось восточно-европейское подразделение Texas Pacific Group, фонд прямых инвестиций TPG Aurora. Они инвестировали средства на 38 % акций. Но к 2004 г. ситуация ухудшилась. Темпы роста рынка снизились, резко обострилась конкурентная борьба.
Со временем ситуация изменилась, и уже в мае – сентябре 2004 г. продажи выросли на 25 % по сравнению с тем же периодом 2003 г.
Другой лидер рынка, SUN Interbrew, получила дополнительные возможности для российской экспансии благодаря тому, что ее основной акционер бельгийская компания Interbrew слилась с американской AmBev, а голландская Heineken начала усиленно скупать российские заводы.
Чем дальше, тем сложнее ПИТ было конкурировать с лидерами. Проблема заключалась в том, что заводы слишком разбросаны, компании приходилось нести большие затраты, чтобы сделать свою продукцию известной по всей стране. У ПИТ было меньше шансов сосредоточиться на одном крупном регионе, чем, например, у казанского «Красного Востока».
Рынок концентрируется вокруг интернациональных компаний DDY, SUN Interbrew, SAB Miller и Heineken. Конкурировать с ними другим участником рынка становится все сложнее: за ними слишком большие бюджеты. Большая четверка не оставляет места на полках ретейлеров для более мелких производителей. Может быть, определенную роль сыграли законодательные изменения в рекламе пива, запрещающие использование образов людей. Все помнят ролики про пивовара Ивана Таранова; теперь на ТВ таких не увидишь. В то же время рынок пива в России продолжает расти (хотя гораздо медленнее, чем несколько лет назад). Перечисленные лидеры этого рынка, стремясь занять как можно большую долю, готовы платить за производственные мощности и за пивные бренды в портфеле.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Состав внешней среды организации, ее деление на макро– и микросреду. Особенности факторов внешней среды и способы их воздействия на инновационные процессы, происходящие в организации. Проблемы осуществления PESTEL-анализа.
2. Сущность влияния внешней среды на потребность в инновациях, их содержание и способы осуществления.
3. Роль государства как фактора макро– и микросреды в стратегическом управлении инновационными процессами.
4. НТП как фактор макросреды и его воздействие на стратегию инновационных процессов.
5. Классификация факторов внешней среды по характеру влияния на инновационную деятельность. Принципы и проблемы построения матрицы возможностей и матрицы угроз.
6. Использование экспертных методов для количественной оценки влияния факторов внешней среды на инновационные процессы.
К главе 5
Задание 1. Постройте матрицу SWOT по условиям задачи.
Кейс
В 2000 г. шансы выживания корпорации Xerox, по словам ее нынешнего президента и председателя совета директоров Энн Малкахи, оценивалась специалистами рынка как 50:50. За 2 года пребывания Малкахи на посту исполнительного директора долги сократились с 14,3 млрд долл, до 10,5 млрд, издержки снизились на 1,3 млрд. По итогам второго квартала 2002 г. корпорация снова стала рентабельной, при том что летом 2002 г. разразился корпоративный скандал. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила компанию в неправильном учете доходов и взыскала с нее в качестве штрафа 10 млн долл.
Столь впечатляющие достижения стали результатом стратегии, разработанной и осуществляемой Э. Маклахи.
1. Финансовая отчетность компании контролируется очень жестко и подписывается президентом. Финансовые скандалы сильно повлияли на отношения с инвесторами, они стали более требовательны к прозрачности и достоверности документации. Следует укреплять отношения с инвесторами путем личных встреч, объясняя им перемены, происходящие в компании.
2. Постоянное внимание качеству продукции и обоснованному соотношению качества и цены как основе отношений с клиентами. Во время скандала клиенты не покинули компанию.
3. Ликвидация непрофильных активов (2 млрд долл.). Xerox ушла с рынка струйных принтеров и персональных копировальных автоматов в США и Западной Европе. Соответственно на 20 тыс. человек сократился персонал. За 3 года сменилось абсолютное большинство топ-менеджеров.
4. Постоянное обновление продукции (1 млрд долл, в год на НИОКР). Новая цифровая печатная машина взамен небольших офсетных, что отвечает основному направлению в промышленности. Твердые чернила – удобная и дешевая замена громоздким картриджам с порошком для цветных лазерных принтеров. Они похожи на цветные восковые мелки, при печати разжижаются при температуре 140 °C, на бумаге застывают.
5. Объективно оценивая тот факт, что рынок больших тиражей оккупирован офсетными машинами, Xerox не стремится к его захвату, так как офсетная технология в этой нише оптимальна. Xerox хочет захватить ту часть офсетного рынка, где офсетная печать неэффективна. Это малые тиражи, персональные материалы, цветная печать. Рынок цветной печати растет со скоростью более 40 % в год. Хороший спрос на мультифунк-циональные устройства (принтер, копир, факс). Бум испытывает рынок печати с постоянно управляемыми данными.
6. Перспективы Xerox оптимистичны, несмотря на идею безбумажного оборота, пропагандируемую корпорацией Microsoft. В основе оптимизма лежит тот факт, что число копий неуклонно растет. Самый большой источник роста потребления – электронная почта и Интернет. Людям комфортнее читать на бумаге, чем на мониторе.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Стратегия организации как детерминанта формирования внутренней среды организации. Состав внутренней среды – функциональные блоки системы (производство, маркетинг, кадры, НИОКР, финансы, управление и т. п.) или факторы производства (инвестиции, материалы, информация, люди, внутренняя структура, коммуникации, организационная культура).
2. Связь инвестиционного процесса с факторами производства (внутренняя структура, ресурсы).
3. Необходимость перестройки внутренней структуры (переход к матричной, проектной форме) и обретение новых компетенций работниками для осуществления стратегии управления инновационными процессами.
4. Аспекты анализа функциональных блоков системы, в том числе НИОКР, для стратегического управления инновационными процессами.
5. Определение влияния факторов внутренней среды на осуществление инноваций (сильные и слабые стороны организации).
6. Использование экспертных методов для количественной оценки воздействия факторов внутренней среды на стратегическое управление.
7. Метод построения матрицы SWOT и ее использование в стратегическом управлении.
К главе 6
Задание 1. В чем состояла инновационность конкурентного преимущества продукции фирмы Gloria Brookstone? Какие стратегии были ею использованы для завоевания рынка?
Кейс
Идея организовать собственную компанию пришла американке Gloria Brookstone после того, как ее обворовали во время туристической поездки по Италии. Прогуливаясь по Венеции, Глория и ее муж так сильно прониклись местными красотами, что не заметили, как на бешеной скорости к ним подскочил мотоцикл и два юных грабителя сорвали с плеча зазевавшейся американской туристки сумочку.
Вернувшись в родной Индианаполис, путешественница задумалась о том, где безопаснее держать деньги и документы во время поездок и экскурсий. Оказалось, что туристам предлагается всего два варианта – сумка-пояс и куртка-сафари. Сумка-пояс смотрится слишком неженственно. Она очень неудобна и, самое главное, всем понятно: ценности именно в ней. Куртки-сафари, снабженные множеством больших и маленьких, внутренних и наружных карманов, подходили для путешествий, но были рассчитаны исключительно на мужчин.
Так появилось предприятие Gloria Brookstone по производству женских дорожных курток – ярких и модных, из качественного материала, непромокаемых и легких, с рукавами и без, утепленных и облегченных. Но самое главное – все куртки от Gloria Brookstone снабжены множеством потайных кармашков. Деньги, паспорт, ключи и даже драгоценности путешествующей женщине не надо оставлять в номере гостиницы. Все это можно разместить по кармашкам курточки. И руки свободны, и голова не болит, и деньги в сохранности.
Первые 40 экз. женской дорожной куртки Глория заказала на швейной фабрике в Бруклине. Они обошлись ей ровно в 1000 долл. – по 25 долл, за каждую. Большая часть курток по цене уже 60 долл, разошлась между знакомыми и друзьями. Несмотря на полученную прибыль (а она составила более 100 %), Глория осталась недовольна. Куртки выглядели слишком дешево и сидели как-то кургузо. Начинающая предпринимательница приняла решение о созданий эксклюзивного товара. Вся выручка от продажи первой партии – 2400 долл. – была перечислена на счет очень дорогого ателье. Классные портные отшили всего лишь 25 курток – по цене от 80 до 120 долл. Но это были действительно уникальные экземпляры. Свою мини-партию Глория предложила выставить на продажу в одном крупном универмаге. И не прогадала: куртки разошлись по цене 350–500 долл. Половину выручки забрал магазин, но и оставшаяся половина составила 100 % прибыли пока еще начинающей бизнесвумен. Владелец универмага тут же сделал заказ на партию 150 курток. И машина завертелась… А Глория зарегистрировала торговую марку Quest Vest.
На сегодняшний день компания Глории – одна из самых прибыльных на американском рынке готовой одежды.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Проблема отбора альтернатив достижения цели стратегии. Оптимизация количества альтернатив за счет применения критерия ограниченной рациональности Г. Саймона и теории проспектов Д. Канемана и А. Тверски.
2. Наличие базовых (эталонных) стратегий на этапе роста организации, сохранения рынка, выхода из кризиса.
3. Инновационный процесс как основа стратегий завоевания рынка (лидерство по ценам, дифференциация качества и цен, фокусная стратегия).
4. Стратегия инноваций как база стратегий сохранения рынка (концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост).
5. Достижение конкурентных преимуществ за счет инновационного характера стратегий концентрированного роста (стратегия продукта, стратегия рынка, стратегия маркетинга).
6. Реализация инновационного процесса через продуктовую стратегию организации. Матрицы продуктовых стратегий (БКГ, МакКинзи и т. д.).
7. Методы оценки альтернатив инновационного процесса и выбор варианта его реализации (проект).
К главе 7
Задание 1. Выделите тактические действия, которые осуществляет туристическая компания Coral Travel\ реализуя инновационные стратегические проекты.
Кейс
Показатели международной группы компаний Odeon Tourism International (ОТІ), которой принадлежит Coral Travel, демонстрируют завидную динамику. В 2006 г. группа обслужила 317 тыс. россиян – на 40 % больше, чем годом ранее. Ее общий оборот в 2007 г. в России увеличился на 42,14 % и достиг 197 млн долл., притом что в целом рынок выездного туризма, по оценкам экспертов, растет на 10–15 % ежегодно.
Основное направление деятельности Coral Travel — Турция. Эта страна является главной точкой на туристическом фронте, но интерес к ней, в отличие от внимания к прочим странам, постепенно ослабевает. По данным Пограничной службы ФСБ России, в 2006 г. Турцию посетили 1,47 млн российских туристов, что на 90 тыс. меньше, чем годом ранее. Популярности направления не способствовала и серия терактов, осуществленных курдскими сепаратистами, а также ухудшающийся сервис отелей. Причем если раньше поступали жалобы на отели класса 3–4 звезды, то в последнее время и на 5-звездные. Люди жалуются на питание, на поддельные напитки в ресторанах, на отношение.
ОТІ гордится своей требовательностью к отелям. Помимо Coral Travel – туроператора, отправляющего туристов из России, в состав ОТІ входит Odeon Tours, обслуживающая отдыхающих непосредственно в стране пребывания. Раз в 2 недели ее представитель объезжает гостиницы и проверяет стандарты обслуживания. Скудный рацион, не расставленные на пляже шезлонги или сломанный кондиционер в номере – все это фиксируется и ставится местному менеджменту на вид. Если к следующему визиту неисправности не устраняются, Coral Travel выдвигает ультиматум, вплоть до разрыва отношений.
До крайней меры доходит нечасто, ведь гостиницы не хотят терять выгодного партнера. Многие отмечают, что к туристу компании ОТІ проявляется большое уважение. Так, если в отеле в двух комнатах сломался кондиционер, в первую очередь его починят в той, где живет турист ОТІ, потому что он дает большой объем выручки и деньги платит всегда вовремя.
Coral Travel решил заполучить не только клиентов проблемных туроператоров, но и туристов, которые пользовались услугами региональных турфирм, работавших с Odeon Tours напрямую. Раньше такие компании создавали собственные программы и имели договоры с отелями и авиаперевозчиками (так как Coral ограничивался пределами Москвы). Теперь они лишились статуса производителей турпродукта и превратились в турагентства; продают предложения Coral Travel, довольствуясь агентской комиссией – максимум 15 % стоимости поездки. Причина в том, что в прошлом году группа ОТІ решила расширить сферу влияния своего главного подразделения в России: Coral стал осуществлять собственные чартерные рейсы из Нижнего Новгорода, Волгограда и Самары.
Разумеется, региональные турфирмы, потерявшие статус поставщиков турпродукта, от этого тренда не в восторге, так как туроператорский бизнес значительно более выгоден. Не секрет, что туроператор с хорошим объемом продаж способен получить дополнительные скидки от авиакомпаний и отелей. Например, часто номера в последние осенние заезды обходятся крупным компаниям вообще даром.
Coral Travel, благодаря консолидации региональных потоков, еще больше усилит переговорные позиции по отношению к отелям и перевозчикам.
Но главная причина, подтолкнувшая Coral Travel к самоличному выходу в регионы, заключается в том, что его местные партнеры оказались не в состоянии бороться на равных с глобальными конкурентами: Tez Tour, TUI Mostravel Russia, «Пегастуристик» и др. Coral рисковал потерять перспективные рынки. Вступив же в битву за регионы, он бросил вызов влиятельным конкурентам.
Coral Travel занимается организацией более дорогих поездок: по данным компании, в структуре продаж 40 % приходится на туры среднего ценового сегмента, 60 % – высокого. Средняя розничная цена тура составляет 850–900 долл., что на 100–150 долл, дороже, чем в целом по рынку. Но иногда Coral Travel выбрасывает на рынок не свойственные его ценовому позиционированию предложения. В начале апреля Coral предлагал недельные туры с проживанием в 5-звездном отеле по системе «все включено» всего за 342,5 долл, на человека. В ближайшие 3 года компания намерена отправлять российских туристов уже в 10 стран.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Определение тактики, правил и процедур, бюджетов осуществления инновационных проектов. Факторы, определяющие правила и процедуры.
2. Инновационный проект как форма целевого управления инновационным процессом.
3. Разработка и реализация инновационного проекта как совокупность тактических действий.
4. Бизнес-план как документ, фиксирующий этапы и содержание процесса реализации стратегии. Соответствие разделов бизнес-плана результатам этапов разработки стратегии.
5. Реструктуризация как условие и следствие осуществления инновационного проекта (внедрение матричных, проектных структур).
6. Методы контроля реализации инвестиционного проекта.
Итоговое задание
Проанализируйте предложенный кейс под углом зрения ответов на следующие вопросы.
1. Сущность инновационного характера стратегии компании.
2. Какова миссия и цели компании?
3. Какие факторы внешней среды влияли на стратегию?
4. Дайте оценку составляющим стратегии компании – конкурентной и функциональной стратегии.
5. Критически оцените результаты осуществления стратегии и намеченные планы.
Кейс
В 1990-е гг. существовала острая потребность в качественных лекарственных препаратах. Проанализировав рынок и определив базовые потребности населения в лекарственных средствах, компания решила сделать основной упор на поставках безрецептурных лекарств, которые необходимы человеку для лечения и поддержания здоровья независимо от уровня дохода и экономической ситуации в стране. Одной из стратегических задач компании было формирование сбалансированного продуктового портфеля и постоянное его расширение. В 1996 г. компания вышла на российский рынок. Именно тогда в стране начался инвестиционный бум. Однако кризис 1998 г. повлек сокращение доли инвестиционных вложений западных компаний: многие потеряли интерес или просто ушли с рынка. Тем не менее сложившаяся в России финансово-экономическая ситуация не испугала компанию, она не только не ушла с рынка, но усилила возможности по обеспечению населения качественными и доступными препаратами. Параллельно компания расширяла продуктовый портфель и наращивала производственные мощности. Российский фармрынок довольно сложный. Фирма столкнулась с многочисленными трудностями и проблемами внешнего и внутреннего характера. Большие инвестиционные вложения потребовались для решения логистических и организационных вопросов, задач, связанных с регистрацией продукции, разработкой стратегии продвижения продуктов, формированием профессиональной команды.
Основные составляющие стратегии компании
Дистрибуция. Цель – сломать сформировавшуюся в фармбизнесе специфику работы, когда дистрибьютор является лишь логистическим звеном между производителем и аптеками. Разработана новая мотивационная система дистрибьюторов. В то же время создана и находится в процессе реализации система совместного планирования продаж (СПП). Механизм работы этой системы позволяет избежать так называемой дефектуры товара у дистрибьюторов, т. е. создать прозрачную систему управления продажами. Внедрение системы СПП и нового подхода к работе с фирмами-поставщиками позволили установить партнерские отношения со всеми крупнейшими дистрибьюторами.
Кадровая политика. Мотивация и постоянное обучение сотрудников – основные факторы кадровой политики. В компании разработаны комплексная система аттестации и система грейдов, позволяющие оценить профессиональный рост специалистов и понять, в каком направлении им следует развиваться. На данный момент в компании действует многоступенчатая система тренингов, дающая сотрудникам компании возможность двигаться вперед вне зависимости от стажа работы и должности. Для адаптации новых сотрудников существует система наставничества, для «старичков» – система кадрового резерва. Этих сотрудников принято называть «золотой фонд».
Маркетинговая стратегия. Среди ее особенностей можно выделить следующие:
• комплексность подхода к продвижению продуктов (включает комплекс ATL– и BTL-программ);
• создание сильного зонтичного бренда Health Life. Это позволило компании связать разноплановые препараты в стройный продуктовый портфель и эффективно продвигать бренды на рынке;
• создание отдельного направления «трейдмаркетинг». Данный отдел выполняет функции координатора и контролера работы региональных представителей. Он призван стандартизировать подходы в работе как внутри компании (с региональными представителями), так и вне ее (взаимодействие с дистрибьюторами на центральном уровне);
• инвестиции в исследования. Компания инвестирует в научно-исследовательские работы в фармацевтической области, и проводит клинические и маркетинговые исследования, позволяющие открывать новые технологии и безопасные методы применения препаратов для лечения и профилактики сложных форм заболеваний;
• принципиально новый подход в работе с врачами. Создан институт медицинских советников, который предусматривает проведение просветительской работы и реализацию обучающих программ для врачей.
Организационные вопросы. Исторически сложилось, что все функциональные связи в компании находились в зоне ответственности высшего руководства, поэтому оперативное управление отделами велось из головного офиса. С ростом компании потребовалась реструктуризация: было решено создать вертикально интегрированную структуру управления. Формализованы и урегулированы бизнес-процессы внутри компании, разработана и внедряется автоматизированная система управления территориями (на данный момент у компании 226 региональных представительств в самых разных точках России – от Калининграда до Петропавловска-Камчатского). Система позволяет дистанционно контролировать и оценивать их работу, соответственно, принимать оперативные решения. Также она дает менеджерам возможность работать с информацией в полном объеме независимо от того, где они находятся.
Результаты и планы
На территории России компания представляет свыше 40 наименований лекарственных средств в основных категориях безрецептурных препаратов. За период 2003–2007 гг. продажи выросли с 8 до 65 млн долл. Такая динамика развития обусловлена:
• расширением географии присутствия;
• увеличивающимся портфелем продуктов (компания постоянно анализирует рынок);
• продуманными бизнес– и маркетинговыми стратегиями, а также использованием маркетинговых и логистических ноу-хау в деятельности компании.
В планах развития:
• дальнейшее расширение продуктового портфеля, выход на рынок рецептурных препаратов;
• наращивание производственных мощностей в странах Европы (Франции, Германии);
• дальнейшая географическая экспансия;
• отладка системы управления региональными территориями.