Представьте огромный тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее; затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении.

Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.

Затем, в какой-то момент – прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух!.. и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем – в десять тысяч раз, затем – в сто тысяч раз. Огромный тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, – лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.

 

Наращивание потенциала и стремительный рост

Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И не важно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом».

Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу – шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом, – и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.

Хотя, читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и начинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.

Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение. И все же это было первое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста.

Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.

Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства.

Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты – внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который больше напоминал склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния, для торговли электроникой. В 1976 году компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977-м она реализовала эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.

Концепция оказалась успешной, компания начала методично переделывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982 году, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City.

В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже. С 1982 по 1999 год доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя доходность Intel, WalMart, GE, HP и Coke.

Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы. С одной стороны, о ней не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия, предшествующего трансформации. С другой – мы обнаружили 97 заслуживающих внимания статей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих десяти лет до прорыва в показателях.

Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом примере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в последующие десять лет.

Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965 году. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания – ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об угрозе со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись (если бы вообще вспомнили имя этой компании). Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке. И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978-м, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune – только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 год – только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 год – уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях.

Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»

А вот что. Наше представление о трансформации внутри компании основывается на наблюдениях извне, и со стороны все выглядит как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относятся к этому по-другому, видя в изменениях поступательный процесс развития.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу – это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, доcтигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов, или найти такой переломный момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».

Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования – продажу Kimberly-Clark своих комбинатов, – руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, – сказал один из руководителей Kimberly-Clark, – он медленно шел к этому решению». «Процесс преобразования, – сказал другой, – происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет». Конечно, продажа комбинатов стала мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы для накопления такого потенциала, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда хороших компаний в разряд великих. Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble… журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей». Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.

Таблица 8.1. «Не было чудесного момента» (выдержки из интервью)

Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из СЕО компании спросил: «А как они называли то, что делали? У них для этого было какое-то название?» Отличный вопрос. Поразительно, но ответ таков: они никак это не называли.

Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до тех пор пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.

Тогда нас осенило: чудесного момента не было (см. ). Хотя со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти преобразования, все выглядело будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас. Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты Bruins из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960-е и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.

Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? Пятнадцать. С 1948 по 1963 год Вуден был практически неизвестен, пока в 1964-м они не выиграли свой первый чемпионат. Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не обращал особого внимания до того момента, как – бах! – они достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов, и делали это более десяти лет.

Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда – не очень. Для Circuit City он длился девять лет, для Nucor – десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Mae – три года, а у Pitney Bowes – около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та же: накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.

 

Не просто удачное стечение обстоятельств

Важно понять, что следование модели маховика не связано с удачным стечением обстоятельств. Люди, которые говорят: «Ситуация не позволяет нам думать о долгосрочной перспективе» – должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и Kroger или ежедневные потери в $1 млн в случае с Fannie Mae.

То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл-стрит. «Я просто не могу согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства Уолл-стрит, – сказал Дэвид Максвелл из Fannie Mae. – Мы встречались с аналитиками и рассказывали о том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад». Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отставали от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Mae, превратился в $64, опережая рынок, который включал быстрорастущий NASDAQ конца 1990-х, почти в шесть раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл-стрит, как и компании, которые мы использовали для сравнения. Но все же успешные компании демонстрировали больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце концов им удалось добиться исключительных результатов, с точки зрения той же Уолл-стрит.

Главное, как мы поняли – это следовать принципу маховика и справляться с краткосрочным давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм Blue Plans. Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл-стрит, что их прибыль вырастет на определенную величину, например на 15 %. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить прибыль, например, на 25 или даже 30 %. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование, – «голубые планы». В конце года Abbott отчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в будущее.

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали. Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии результатов в настоящем. Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как Rogaine – лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих целей, и на Уолл-стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn – это постоянные разочарования. С 1959 года до прорыва Abbott в 1974-м показатели акций двух компаний были более или менее схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более чем в шесть раз по сравнению с Abbott к моменту, когда Upjohn купили в 1995 году.

Подобно Fannie Mae и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл-стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того как результаты улучшались, маховик раскручивался и инвесторы выказывали все больше и больше энтузиазма.

 

Эффект маховика

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это эффектом маховика, и он касается не только инвесторов, но и внутренней структуры.

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

– Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

– Какие глупые вопросы? – спросил я.

– По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.

– Это не глупые вопросы, – ответил я. – Это одни из самых важных вопросов.

– Ну, – сказал один из членов группы, – многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

– Мы должны продолжать задавать этот вопрос, – сказал я. – Мы должны быть последовательными. И кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них все было очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру, Kroger. Как добиться того, чтобы более 50 тысяч сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: а никак. Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг – руководитель 5-го уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добиваясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, – сказал Херринг. – Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам». Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому видению путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние результаты – это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше – бах! – маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год за годом. Затем, примерно в 1975 году, Nucor осенило, что, просто толкая маховик, они могут стать № 1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975-м, он сказал: “Марв, я думаю, что мы можем стать компанией № 1 в Америке”. В 1975-м! Я спросил: “Кен, а когда ты собираешься стать № 1?” – “Не знаю, – ответил он, – но, если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми”». На это ушло больше двадцати лет, но Nucor продолжала раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили прибыли любой другой компании в отрасли в списке Fortune 1000.

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко уйти!» Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не на тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5-го уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

 

Порочный круг

 

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода, анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы пропустить тяжкий этап наращивания потенциала и выйти прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 году Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером на рынке потребительских товаров.

В 1980 году они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель – это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline – с ними и им подобными».

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.

В 1987 году Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странная стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982 году дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильямс вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн. Он попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью собственной программы.

С 1979 по 1998 год Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации – по одной на каждого шефа, – уволив 20 тысяч человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать как независимая компания: ее поглотила Pfizer.

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный круг (см. ). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.

 

Беспорядочные поглощения

Питер Друкер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой. И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями, задействованными в нашем исследовании, за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. ).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало.

Очень часто в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответ на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

 

Руководители, которые остановили маховик

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки, останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа» исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях.

Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании наблюдался существенный прогресс. Она стала многообещающим кандидатом в великие компании и в 1975 году достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 году главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида – родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 14-метровый скоростной катер Lazy Rascal.

В 1983 году Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса.

В то время Harris была производителем № 1 печатного оборудования в мире. Это направление являлось одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли. Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все на автоматизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Вряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали. Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products – компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров. Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным… К сожалению, у компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом… продукт не отвечал требованиям рынка».

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 года Harris опережала рынок более чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 года Harris отстала на 39 %, а к 1988-му – более чем на 70 %. Порочный круг пришел на смену маховику.

 

Концепция маховика как обобщающая идея

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном – это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один? – спросил он и сделал паузу для большего эффекта. – Четыре! В физике мы называем это “когерентность” – когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности».

Но как бы вы это ни называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие ее элементы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.

В некотором смысле вся эта книга – открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (таблица 8.2).

Таблица 8.2. Как понять, маховик это или порочный круг

Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию и каждый компонент подталкивает маховик.

Все начинается с руководителя 5-го уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!

Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места – вот важные шаги на стадии наращивания потенциала; это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о парадоксе Стокдейла: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, то значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью – позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.

Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс.

Главный акселератор – первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», – дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам.

Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизбежно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе, или даже в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь.

И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы.

Основные выводы

• Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

• Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются одним махом. Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

• Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуются огромные затраты сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом, долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

• Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того чтобы накопить потенциал оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

• Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Неожиданные заключения

• Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

• Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

• Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл-стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.