Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы столкнулись с проблемой: нужно ли в нем использовать идеи книги «Построенные навечно»? В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в Стэнфордском университете в начале 1990-х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри Поррасом изучили 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Некоторые из них были основаны в ХIХ веке, но являлись объектом для подражания и в конце ХХ. Мы включили в исследование такие компании, как Procter & Gamble (год основания 1837), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886) и GE (1892). Одна из компаний – Citicorp (Citigroup) была основана в 1812-м – это тот год, когда Наполеон вошел в Москву! Самыми молодыми компаниями в исследовании были WalMart и Sony, основанные в 1945-м. Мы и тогда выбрали компании для прямого сравнения – 3M с Norton, Walt Disney с Columbia Pictures, Marriott с Howard Johnson, и так далее – всего 18×2. Главной целью было определить основные различия между великими компаниями, выстоявшими в течение десятилетий и даже столетий, и просто хорошими компаниями.

Когда исследовательская группа «От хорошего к великому» собралась впервые, я спросил:

– Какую роль в этом исследовании мы отведем «Построенным навечно»?

– Я не думаю, что эта книга должна играть какую-то роль, – сказал Брайан Бэгли. – Я пришел в эту группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом.

– Я тоже, – сказал Алисон Синклэр. – Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно просто собрать новые материалы для вашей новой книги.

– Но подождите, – сказал я. – На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от результатов той работы.

– Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, – заметил Пол Вайсман. – А что если ответы разные?

Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

– Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот что меня беспокоит: боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому» будет осуществляться так, как будто бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как взаимосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?

Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта.

Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям.

1.-Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная разница состоит в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления. Перед ними не стояла задача преобразования крупных организаций.

2.-По некоей иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как ее преддверие.

Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.

3.-Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли), и бережно сохранять это. Тогда вы сможете не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4.-Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом?

 

«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»

Прочитав «Построенные навечно», можно сделать вывод, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция WalMart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 году с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом – до тех пор, пока «концепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 года, WalMart стал стремительно расти и настроил более трех тысяч магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов). Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, WalMart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон: «С годами у людей сложилось впечатление, что WalMart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с [1945]… И, как с большинством “неожиданных” успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».

Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это WalMart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.

Hewlett-Packard – еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельности – производить и продавать электротехнические изделия – очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено…».

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов, не важно, что именно компания производила в начале своей деятельности, – важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды. Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто… затем что».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначала кто». После Второй мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните закон Паккарда (): ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5-го уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEEE, вручающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт заметил: “Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга”. После минутного молчания, пока все переваривали это замечание, Паккард сказал: “Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность”».

Мне удалось встретиться с Дэйвом Паккардом незадолго до его смерти. Хотя он был одним из первых миллиардеров Кремниевой долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ – «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах», – рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет. Паккард завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустриалистов ХХ века. Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912–1996, фермер». Действительно, 5-й уровень.

 

Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире». «Путь HP» (как это стало известно) бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: «Хотя они благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией».

Хьюлетт и Паккард – пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» – это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни» компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации независимости («Мы принимаем эти истины как непреложные») им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку поражает эта болезнь, как правило, представителей племен в удаленных районах Амазонки, у которых нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибуции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Давайте оговоримся: Merck – не благотворительная организация и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности ее совокупная прибыль достигла почти $6 млрд с 1946 по 2000 год. И все же, несмотря на выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 году Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании: «Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И, если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».

Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Не важно, какие ценности вы выбрали, – всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно лелеять клиентов (Sony этого не делает) или уважать индивидуальность (Disney этого не делает), брать качеством (WalMart этого не делает) или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности – сохранению ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».

Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный художник двадцати одного года от роду переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий. Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка», «Пиноккио», «Фантазия» и «Бемби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.

Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида». Он решил, что Дисней может построить что-то получше, возможно даже лучшее в мире, – и компания запустила новый бизнес парков развлечений: сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр EPCOT. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.

Через все эти перемены – от коротких мультфильмов до полнометражных, от клуба Микки Мауса до Disney World – компания строго придерживалась неизменной системы ценностей, включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противление цинизму и сохранение «магии Диснея». Дисней также внушил всем единое понимание смысла того, что должна делать его компания, а именно – дарить счастье миллионам, и особенно детям. Эта цель сохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в 1995 году, то встретили человека, который распространял продукцию компании Disney на Ближнем Востоке. «Идея в том, – сказал он нам гордо, – чтобы вызвать улыбку на детском лице. Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок». Walt Disney представляет собой классическую иллюстрацию принципа «Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняя ключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса – постоянно меняющимися.

 

Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи.

Таблица 9.1. От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

* Джим Коллинз и Джерри Поррас. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением будущего. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б – принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу и ответственность и так далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину существовать для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменными. Устанавливайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией, и достигайте их.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ – это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому цель. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос. В чем разница между хорошим и плохим БИХАГом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, как мы выяснили, – производное бравады; хороший БИХАГ – производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.

Превосходный пример – Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей: Б17 – летающая крепость, Б29 – летающая суперкрепость и Б52 – межконтинентальный бомбардировщик, стратокрепость. У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», – говорили в ответ на их запросы.) Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 году почти никто, кроме военных, не летал на них.

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой имела прочные позиции McDonnell Douglas, производившая небольшие самолеты с винтовыми двигателями. В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5-го уровня по имени Билл Аллен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов, и, что еще более важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

* Включает систему ценностей и главный смысл.

Так в 1952 году Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей. Они построили Воeing 707 и сделали ставку на то, что компания станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире. Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что: 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель; 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остается великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ – прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великим, чем остаться великим. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

 

Зачем становиться великим?

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стэнфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, – сказал он, – но я совсем не хочу создавать огромную компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, – ответил я. – Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Симантобу удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1 м2 площади; его предприятие – действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию? Что, если я просто хочу добиться успеха?»

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, получил юридическое образование, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И именно он ставил под сомнение саму идею создания чего-то великого и прочного.

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет, – огромное облегчение.

Смысл книги не в том, чтобы добавить эти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела – пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты – лучше.

Позвольте мне привести еще один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, – сказал один из тренеров, – почему мы победили? Мы тренируемся не больше остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»

Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате. Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта команда засекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, а скольких соперников они обгоняют в конце забега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются «черепа». («Черепа» – это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, – думают они в конце трудного забега, – так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!»

Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы заинтересовать детей, – вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохновенные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, – сказала она, – бегать весело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем, – подыщите себе другое занятие». Результат: количество занимающихся детей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).

Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепенно – неделя за неделей, соревнование за соревнованием – понять, что они могут победить любую команду в штате. Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я тоже так думаю», – сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу в соревновании – обещание, которое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («Мы лучше всех бежим в конце!»), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначала кто». Один из помощников тренера – 120-килограммовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные дистанции), но он, без сомнения, нужный человек в команде, поскольку разделяет взгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее – начинает работать эффект маховика.

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они работают? Нет! На самом деле у всех помощников тренера есть и другая работа помимо этой – они инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги – они выкраивают время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируются на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначащее. Простые, честные, открытые, ловкие – и очень веселые.

Смысл этой истории в том, что такие идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу жизнь легче, а результаты – лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое. Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс – одно удовольствие, так почему бы вам не попытаться стать великими?

Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое – процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и заставило нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить». Опять пауза. «Я думаю… просто потому, что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно классно».

Это неожиданный поворот: у тренера степень MBA элитной бизнес-школы и она почетный член студенческой ассоциации экономистов, победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее однокурсники – инвестиционные банки на Уолл-стрит, интернет-компании, консалтинг, работа в IBM и так далее, – для нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать их великими. Так она решила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос «Зачем добиваться выдающихся результатов?» был бы ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это данность, которая не требует доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5-го уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос, зачем становиться великими. Конечно же, большинство сказали бы: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они ответили бы примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на принципы управления компаниями во всем мире. Или, как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или, как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос «Зачем быть великими?» – нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая лучшей вашу церковь. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Действительно, вопрос не в том, зачем быть великими, а в том, что заставляет создавать великое. Если вам приходится спрашивать: «Зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха недостаточно?» – значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5-го уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5-го уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь – поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна, и очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу.

Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле и что ваше недолгое пребывание имело смысл.