Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, и если да, то какие?

Только эти 11 компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем критериям; это не репрезентативная выборка (см. , описание отбора). То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерности выводов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к великому (с нашим или любым другим инструментарием).

Почему только 11 компаний попали в окончательный список?

Есть три основные причины. Первая: мы использовали очень жесткий стандарт (трехкратное превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающихся результатов. Вторая: исключительные результаты в течение пятнадцати лет – редкий параметр. Многие компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Третья: мы искали особый характер изменения показателей – исключительные результаты в долгосрочной перспективе, которым предшествовал продолжительный период посредственных результатов (или того хуже). Нетрудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы переход от хорошего к великому, очень редки. Если соединить все эти факторы, то неудивительно, что осталось только 11 компаний.

Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было установить фильтры, и мы выработали очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие барьеры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить путешествие от хорошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в статистике, а в том, что люди тратят свое время и силы не на то.

А как же статистическая значимость, учитывая, что только 11 фирм вошли в окончательный список компаний, которые добились выдающихся результатов, а общая выборка для исследования – 28 компаний (включая использованные для сравнения)?

Мы привлекли двух ведущих специалистов, чтобы они помогли решить этот вопрос: один – профессор статистики, а другой – прикладной математики. Специалист в области статистики Джеффри Т. Лафтиг из Университета Колорадо, изучив вопрос, сказал, что с точки зрения статистики здесь нет никаких проблем и что термин «статистическая значимость» применим только для репрезентативной выборки. «Послушайте, вы не работаете с выборкой, – сказал он. – Вы отобрали из списка Fortune 500 одиннадцать компаний, отвечающих вашим критериям. При сравнении этих одиннадцати компаний с семнадцатью отобранными для сравнения вероятность того, что ваши концепции – это случайность, практически нулевая». Когда мы попросили профессора прикладной математики Уильяма П. Бриггса проверить наш исследовательский метод, он так сформулировал вопрос: «Какова вероятность того, что ваши заключения – случайность, когда все ваши компании имеют эти характеристики, а все компании, которые вы выбрали для сравнения, не имеют этих характеристик?» Он заключил, что вероятность меньше, чем 1 из 17 миллионов. Нулевой шанс, что мы нашли 11 случайных компаний, которые чисто случайно демонстрируют такие результаты. Мы можем заключить с полной уверенностью, что те характеристики, которые мы определили в компаниях, неразрывно связаны с процессом перехода от хороших результатов к выдающимся.

Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?

Открытые акционерные общества имеют два преимущества: общепринятые нормы для того, что считать результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний), и огромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что особенно осложнило бы работу с компаниями, отобранными для сравнения. Привлекательность открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все необходимые данные. Нравится им это или нет, но информация о них доступна широкой общественности.

Почему вы ограничились американскими компаниями?

Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной выборки. Отсутствие сопоставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контекстные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заключений, что важнее широты охвата выборки. Тем не менее я уверен, что наши выводы верны для любой страны. Несколько объектов нашего исследования – глобальные компании, и те же концепции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою деятельность. Я также полагаю, что многое из того, что мы открыли – концепция руководства 5-го уровня и принцип маховика, – американцам будет проглотить труднее, чем представителям других культур.

Почему high-tech компании не попали в ваш список?

Большинство компаний сектора высоких технологий было исключено, поскольку они не укладываются в нашу схему «от хорошего к великому». Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30 лет, чтобы войти в исследование (15 лет удовлетворительных результатов, за которыми следуют 15 лет выдающихся результатов). Изо всех компаний в области высоких технологий, существующих больше 30 лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не было пятнадцатилетнего периода хороших результатов; Intel всегда была великой. Если бы мы повторили это исследование через 10 или 20 лет, я бы предположил, что большая часть списка состояла бы из компаний high-tech.

Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?

Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали великими, и продолжать делать то, что позволит им удержать эти показатели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стэнфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, – быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным».

Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, добившиеся выдающихся результатов?

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное – это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.

Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного элемента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех элементов, действующих вместе и последовательно. Два недавних случая подтверждают это.

Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись того, что ее показатели в девять раз превышали средние по рынку с 1980 по 1998 год, но споткнулась в 1999-м. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов ее «концепции ежа». Настораживают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4-го уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в долгосрочной перспективе.

Другой случай – Nucor, у которой пик (превышение рынка в 14 раз) был в 1994 году; она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руководстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продержался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утверждал в News & Observer (11 июня, 1999, с. D1), что Иверсон из-за возраста перестал быть руководителем 5-го уровня и начал все больше демонстрировать эгоцентричные черты характера руководителя 4-го уровня. «В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компанию с собой в могилу». Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании – в стремлении ее теперешнего руководства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработанной «концепции ежа». «Иверсон только пожимает плечами, – пишет News & Observer, – и говорит, что стремление избежать широкой номенклатуры и явилось основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализированной сталелитейной компанией с самого начала». Что бы там ни было – потеря лидера 5-го уровня, или отход от «концепции ежа», или и то и другое – будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компаний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадцати сохраняют поразительные результаты уже в течение более двадцати лет после своего преобразования, в среднем по 24 года, что является замечательным со всех точек зрения.

Почему вы отнесли Philip Morris к разряду великих компаний, ведь она продает табак?

Похоже, что никакая другая компания не вызывает такой антипатии, как Philip Morris. Даже если табачная компания может быть названа великой (с чем многие не согласятся), остается вопрос, сможет ли она удержать высокие показатели в долгосрочной перспективе с учетом растущей угрозы судебных преследований и социальных санкций. По некоей иронии, Philip Morris имеет самый длительный период выдающихся результатов с момента своего преобразования – 34 года, – и это единственная компания, которую мы включили в оба исследования («От хорошего к великому», «Построенные навечно»). Это не просто следствие того, что компания работает в отрасли с высокой рентабельностью, поскольку продает товары никотинозависимым потребителям. Philip Morris выкурила все другие табачные компании с рынка, включая R.J.Reynolds. Но чтобы обеспечить себе будущее, Philip Morris должна открыто посмотреть суровой правде в лицо: со временем возрастает неприятие общественностью табачного производства. Большинство населения верит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.

Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в «От хорошего к великому» и в «Построенные навечно», пример данной компании весьма поучителен. Меня это привело к мысли, что для достижения выдающихся результатов неважно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение вопроса можно найти в главе 3 «Построенных навечно».)

Может ли у компании быть своя «концепция ежа» и исключительно разносторонняя деятельность?

Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение – General Electric, но мы можем найти этому объяснение в том, что «концепция ежа» GE очень необычна и включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. По нашему мнению, это и составляет основу их «концепции ежа». И что является основным экономическим показателем деятельности GE? Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли, но один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшего количества энергии, соответствует «концепции ежа», а другой нет. В конце концов, чем GE гордится больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это их настоящая страсть – больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. «Концепция ежа» GE, как она задумана, позволяет компании работать в разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех кругов.

Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5-го уровня. Советы, во главе которых находятся харизматичные лидеры, особенно «рок-звезды», – одна из самых разрушительных тенденций для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками руководителей 5-го уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, нужно понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рынке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это всего лишь «акциоперебежчики»; все внимание должно быть направлено на создание прочных компаний в интересах подлинных держателей акций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую прочитать книгу «Сопротивляясь враждебным поглощениям». Мисс Кэмпбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что – истинная стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5-го уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но, думаю, вы слышали о его компании – Cisco Systems.

Как можно следовать принципу «сначала кто », когда у нас нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. В-третьих (и это главное), используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я писал эти строки, все стонали оттого, что невозможно найти талантливых специалистов: все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице. Руководители 5-го уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, – не возможность в области технологий, а возможность в области человеческих ресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип «нужные люди на борту, а ненужные за бортом» в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой нете люди чувствовали себя все более неуютно и в конце концов решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. главу 5 ). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.

Я владелец небольшой компании. Какое отношение имеют ко мне все эти идеи?

Прямое. См. , где мы рассматриваем применение идей «От хорошего к великому» в контексте малого бизнеса.

Я не глава фирмы. Что мне делать с этими выводами?

Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить, – перечитайте историю в конце главы 9 о тренере команды бегунов.

Где и как начинать?

Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов – вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа «сначала кто» и переходя к остальным компонентам. В то же время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5-го уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.