Приложение 1.А

Проект «От хорошего к великому»

Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал критерии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового анализа» за данными, необходимыми для отбора компаний, добившихся выдающихся результатов.

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Критерии отбора

1.-Деятельность компании характеризуется хорошими результатами до начала преобразований, после которых компания начинает демонстрировать выдающиеся результаты. Определение выдающихся: совокупная доходность по акциям в три раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение хороших результатов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний показатель по рынку более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предшествующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной доходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований должен превышать коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований также в три раза.

2.-Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты по отношению не только к рынку, но и к отрасли.

3.-К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчитывать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение по крайней мере десяти лет до начала преобразований.

4.-Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результатов компании. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компании осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по отношению к рынку.

5.-Когда бы ни произошли преобразования, это все равно должна быть крупная действующая компания на момент осуществления отбора на следующем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания должна входить в список Fortune 500 (1995), опубликованный в 1996 году.

6.-К моменту осуществления анализа компания должна по-прежнему демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой T + 15 приходится на период до 1996 года, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлетворять требованиям критерия 1 для периода T + 15.

Отбор

Мы использовали метод просеивания, ужесточая критерии отбора. Операция имела четыре этапа.

I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний

Мы решили использовать список крупнейших американских компаний, который с 1965 года публикует Fortune. Предварительно были включены все компании, входившие в этот список в 1965, 1975, 1985 или 1995 году. Всего 1435 компаний. Большинству эти списки известны как Fortune 500, хотя общее число компаний может достигать и тысячи, поскольку Fortune меняет время от времени размер и формат перечня. Две характеристики списка Fortune сделали его привлекательным для нас. Во-первых, в него входят только крупные компании (критерием является размер оборота).

Практически каждая компания в списке удовлетворяет требованию быть крупной организацией к началу преобразований. Во-вторых, все компании в списке – это открытые акционерные общества, что позволяет использовать данные по доходности их акций при дальнейшем отсеве и анализе. Частные компании, на которые не налагаются аналогичные требования по бухучету и предоставлению информации, невозможно использовать для последовательного сравнительного анализа. Ограничение выборки компаниями из списка Fortune имеет один очевидный недостаток: в наше исследование попадают только американские предприятия. Мы пришли к заключению, что точности и последовательности в исследовании можно достичь только при работе с американскими открытыми акционерными обществами, у которых одни и те же стандарты финансовой отчетности, что перевешивает преимущества включения в выборку иностранных компаний.

II этап. От 1435 к 126 компаниям

Следующим шагом было использование данных Центра изучения котировок ценных бумаг Чикагского университета (ЦИКЦБЧУ) для выбора компаний, которые добились выдающихся результатов. Надо было сократить список. Для этого использовались данные по доходности акций Fortune. Fortune рассчитывает десятилетнюю доходность по акциям для каждой компании в списке с 1965 года. Используя эти данные, мы сократили список с 1435 до 126, выбрав компании, чьи показатели были значительно выше среднего за 1985–1995, 1975–1995 и 1965–1995 годы. Мы пытались найти компании, чьим результатам, превосходящим средние показатели, предшествовали годы со средними результатами. Для этого 126 компаний прошли каждый из следующих тестов.

Tест 1. Совокупная доходность по акциям за 1985–1995 годы превосходила совокупную доходность Fortune Industrial and Service за тот же период на 30 % (то есть доходность превосходила среднюю в 1,3 раза), и компания имела средние или ниже средних показатели в течение двух десятилетий до этого (1965–1985).

Тест 2. Совокупная доходность по акциям за 1975–1995 годы превосходила совокупную доходность Fortune Industrial and Service за тот же период на 30 % (то есть доходность превосходила среднюю в 1,3 раза), и компания демонстрировала средние или ниже средних показатели в течение десятилетия до этого (1965–1975).

Teст 3. Совокупная доходность по акциям за 1965–1995 годы превосходила совокупную доходность Fortune Industrial and Service за тот же период на 30 % (то есть доходность превосходила среднюю в 1,3 раза). Fortune не имеет данных за период до 1965 года, поэтому в наш исходный список мы решили включить все компании, которые демонстрировали выдающиеся показатели в течение более тридцати лет.

Teст 4. Компании, основанные после 1970 года, чья совокупная доходность по акциям за 1985–1995 или 1975–1995 годы превосходила совокупную доходность Fortune Industrial and Service за тот же период на 30 % (то есть доходность превосходила среднюю в 1,3 раза), но которые не удовлетворяли вышеперечисленным требованиям ввиду отсутствия в Fortune данных за ранние периоды. Это позволило нам рассмотреть компании, которые добились выдающихся результатов в последние десятилетия, хотя они и не входили в список Fortune ранее. Этот подход также позволил найти и исключить компании, чья история слишком коротка, чтобы быть компанией переходного типа.

III этап. От 126 к 19 компаниям

Используя базу данных Исследовательского центра котировок ценных бумаг Чикагского университета, мы проанализировали совокупную доходность по акциям компаний-кандидатов по отношению к средним показателям по рынку, пытаясь найти компании, чьи результаты были бы выдающимися. Любая компания, которая удовлетворяла хотя бы одному из критериев отсева на III этапе, была исключена из дальнейшего исследования.

Критерии III этапа. Любая компания, которая не удовлетворяла хотя бы одному критерию III этапа, была исключена.

Примечание: терминология, используемая в критерияхIII этапа:

Год Т – год, в который показатели начали улучшаться; год преобразований, когда доходность по акциям заметно увеличилась.

Период Х – период, когда наблюдались хорошие результаты по отношению к рынку до года Т.

Период Y – период, когда показатели заметно превышают средние по рынку сразу после года Т.

III этап, критерий отсева № 1: компания демонстрирует выдающиеся показатели в течение всего времени, нет периода X.

III этап, критерий отсева № 2: компания демонстрирует постепенное улучшение результатов по отношению к рынку. Нет явного прорыва к исключительным результатам.

III этап, критерий отсева № 3: компания проходит процесс преобразований, но период X короче десяти лет. Другими словами, данные по средним показателям до момента преобразований недостаточно долгосрочны, чтобы иллюстрировать фундаментальные перемены. У отдельных компаний период X был дольше до момента преобразований, но акции начали продаваться на Нью-Йоркской и Американской фондовых биржах или бирже NASDAQ в период X; поэтому нет данных для определения периода X.

III этап, критерий отсева № 4: компания демонстрирует переход от ужасной производительности к средней производительности по отношению к рынку. Другими словами, мы исключили классические оборотные ситуации, когда компания вышла из нисходящего тренда и вошла в траекторию параллельно общего рынка.

III этап, критерий отсева № 5: компания осуществила преобразования, но после 1985 года. Компании, которые осуществили переход от хороших результатов к выдающимся после 1985 года, могут быть правомерными кандидатами. Однако к окончанию исследования мы не смогли бы подтвердить, что их деятельность в течение пятнадцати лет характеризовалась доходностью по акциям, удовлетворяющей нашему 3Х критерию.

III этап, критерий отсева № 6: компания улучшает свои показатели, но не может удержать их. После периода начального роста она сравнивается с рынком или начинает отставать ко времени данного исследования.

III этап, критерий отсева № 7: компания демонстрирует колебания в результатах – взлеты и падения; нет четкого периода X, периода Y или года Т.

III этап, критерий отсева № 8: нет данных Чикагского университета до 1975 года, что делает невозможным определение и проверку десятилетнего периода X.

III этап, критерий отсева № 9: если имеет место тренд резкого роста (преобразования), но период, характеризующийся исключительными результатами (более чем в 20 раз выше среднего по рынку), существовал до периода X, значит, это великая компания, которая испытывала временные трудности, а не просто хорошая или посредственная компания, которая стала великой. Классический пример – Walt Disney.

III этап, критерий отсева № 10: компания была куплена, осуществила слияние или прекратила свое существование как независимая компания к моменту анализа.

III этап, критерий отсева № 11: компания демонстрирует улучшение в показателях, но не удовлетворяет требованию трехкратного увеличения по сравнению с рынком.

III этап: результаты анализа

IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов

Мы хотели найти компании, которые осуществили преобразования, а не отрасли, которые пережили период подъема. Если компания просто оказалась в нужной отрасли в нужное время, она не включалась в окончательный список.

Чтобы не путать рост показателей компаний с отраслевым ростом, было решено повторить анализ доходности акций отобранных компаний, только на этот раз сравнивая их показатели с показателями их отраслевого индекса, а не со средними по рынку. Компании, которые продемонстрировали рост по отношению к своим отраслям, вошли в окончательный список.

Для каждой из 19 компаний были проанализированы прежние отраслевые индексы по данным Standard & Poor’s и созданы выборки компаний на время преобразований (за пять лет). Из данных по доходности акций были выбраны данные по доходности для компаний, вошедших в отраслевые индексы.

Если компания занималась различными видами деятельности, использовались два независимых теста. Затем был создан индекс совокупной доходности по отрасли, с которым сравнивалась доходность акций компании. Это позволило определить и исключить из исследования компании, которые не продемонстрировали роста показателей относительно отрасли.

По результатам анализа было исключено восемь компаний: Sara Lee, Heinz, Hershey, Kellogg, CPC и General Mills примерно в 1980 году продемонстрировали стремительный взлет показателей относительно рынка, но не относительно средних показателей по пищевой отрасли; Coca-Cola и Pepsi значительно опережали рынок в 1960-м и потом снова в 1980-м, но не показали значительного роста относительно средних показателей по отрасли производства прохладительных напитков. Так осталось 11 компаний, которые удовлетворяли всем критериям четырех этапов и вошли в конечный список. (На момент исследования три компании не имели данных по доходности по акциям в течение полных пятнадцати лет: Circuit City, Fannie Mae, Wells Fargo. Данные собирали до тех пор, пока они не отвечали требованию «год T + 15», что удостоверяло их трехкратное опережение рынка в течение пятнадцати лет. Таким образом, эти три компании остались в списке.)

 

Приложение 1.B

Проект «От хорошего к великому»

Отбор компаний для прямого сравнения

Процесс отбора компаний для прямого сравнения

Цель сравнительного анализа – сделать исследование похожим на «исторически контролируемый эксперимент». Идея проста: найти компании такого же возраста, с такими же возможностями, продуктами и успехами, как и у компаний, которые добились выдающихся результатов, на момент начала преобразований, чтобы произвести сравнительный анализ и найти те отличия, которые определили переход от хороших результатов к выдающимся. Нашей целью было найти компании, которые могли бы сделать то, что сделали выдающиеся компании, но не сделали, и задать вопрос: почему? Мы произвели последовательный и систематический анализ и ранжирование всех очевидных кандидатов для сравнительного анализа, используя шесть следующих критериев.

Соответствие характера бизнеса.

На момент преобразования кандидат должен иметь продукты или услуги, аналогичные продуктам и услугам компании, добившейся выдающихся результатов.

Соответствие размера компании.

На момент преобразования кандидат должен иметь размер оборота, сходный с размером оборота великой компании. Мы использовали очки для ранжирования на основе коэффициентов отношения размера оборота кандидата к размеру оборота соответствующей выдающейся компании на момент преобразования.

Соответствие возраста компании.

Кандидаты должны быть основаны в тот же период, что и соответствующие выдающиеся компании. Мы использовали очки для ранжирования на основе коэффициентов отношения возраста кандидатов и компаний, добившихся выдающихся результатов.

Соответствие динамики стоимости акций.

Совокупная доходность акций кандидатов должна более или менее соответствовать доходности по акциям выдающейся компании до момента преобразований, после чего доходность по акциям выдающейся компании начинает резко превосходить доходность по акциям компании, рассматриваемой для сравнения.

Тест на консерватизм.

На момент преобразования кандидат должен быть более успешным, чем компания, которая позже добилась выдающихся результатов: с большим оборотом, более прибыльным, с более сильной позицией на рынке и с лучшей репутацией. Это очень важный критерий – вызов компаниям, которые добились выдающихся результатов.

Проверочный критерий.

Включает два фактора: a) кандидат осуществляет свою деятельность в той же самой отрасли на момент начала исследования и b) кандидат намного менее успешен, чем соответствующая выдающаяся компания, на момент начала исследования.

Проверочный критерий и тест на консерватизм действуют в совокупности: тест на консерватизм дает возможность убедиться, что кандидат на сравнение был сильнее, чем компания, которая добилась выдающихся результатов, на момент начала ее преобразования и слабее, чем компания, которая добилась выдающихся результатов, на момент начала исследования.

Мы проранжировали кандидатов по вышеуказанным критериям по шкале от одного до четырех: 4 = кандидат идеально удовлетворяет всем критериям; 3 = кандидат удовлетворяет всем критериям, хотя существуют небольшие несоответствия, которые не позволяют присвоить ему 4; 2 = кандидат плохо удовлетворяет критериям, имеют место серьезные несоответствия; 1 = кандидат не удовлетворяет критериям.

В списке приведены все кандидаты для каждой компании из финального списка и набранные ими очки по шести критериям. Кандидат, выбранный для сравнения, указан первым.

* Scott Paper была выбрана, поскольку являлась непосредственным конкурентом на момент начала преобразований.

** Inland набрала больше очков только в категории возраста. Bethlehem набрала больше очков в тесте на консервативность и проверочном тесте, поэтому была выбрана Bethlehem.

 

Приложение 1.C

Проект «От хорошего к великому»

Несостоявшиеся великие компании

* Количество лет с момента начала роста до его пика, затем доходность по акциям этих компаний начинает падать относительно рынка.

** Когда коэффициент доходности акций по отношению к рынку меньше 1,0, это означает снижение доходности акций по отношению к рынку. Например, если коэффициент равен 0,20, то на каждый доллар, который вы инвестируете в компанию, вы получаете на 80 % меньше, чем если бы вы инвестировали в рынок за тот же период.

*** Данные для Rubbermaid 7,17 за годы после пика, когда компанию купили.

**** Рассчитано следующим образом: для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчитали коэффициент доходности по акциям относительно рынка с момента преобразований на 8,125 лет (8,125 – средний период роста доходности по акциям несостоявшихся великих компаний) и затем рассчитали средний показатель для одиннадцати компаний, которые добились выдающихся результатов, для периода T + 8,125. (Инвестируйте $1 в рынок и компанию на момент преобразований и продайте акции в T + 8,125.)

***** Рассчитано следующим образом: для каждой выдающейся компании рассчитали коэффициент доходности по акциям относительно рынка с момента T + 8,125 до T + 18,125 и средний для одиннадцати компаний на момент T + 18,125. (Инвестируйте $1 в рынок и компанию на момент T + 8,125 и продайте акции в T + 18,125.) Если данные по компании заканчиваются до T + 18,125, используйте последний средний показатель. Для Wells Fargo был использован последний показатель перед слиянием компании с Norwest в 1998-м (30.10.88).

График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:

 

Приложение 1.D

«От хорошего к великому»

Обзор хода исследования

Как только мы выбрали 28 компаний (11 компаний, которые добились выдающихся результатов, 11 компаний для прямого сравнения и 6 несостоявшихся великих компаний), были предприняты следующие шаги и произведен следующий анализ.

Кодировка документации по каждой компании

По каждой компании член исследовательской группы собрал следующие материалы:

a) все значительные статьи в прессе за всю историю компании из таких источников, как Forbes, Fortune, Business Week, The Wall Street Journal, Nation’s Business, The New York Times, U.S. News, The New Republic, Harvard Business Review, The Economist, и отдельные статьи из специальных, отраслевых и прочих изданий;

b) материалы, полученные напрямую от компаний, особенно книги, статьи, выступления руководителей, внутренние публикации, годовые отчеты и другие документы;

c) книги об отрасли, компании и/или ее руководителях, опубликованные самой компанией или независимыми авторами;

d) учебные пособия для бизнес-школ по компаниям и отраслевые аналитические материалы;

e) бизнес– и отраслевые материалы, такие как Biographical Dictionary of American Business Leaders, the International Directory of Company Histories, Hoover’s Handbook of Companies, Development of American Industries и прочие;

f) годовые отчеты, финансовые отчеты, отчеты аналитиков и прочие материалы о компании, особенно в период преобразования.

Затем для каждой компании член исследовательской группы кодировал всю информацию в «документ кодировок», построенный по следующему принципу в хронологическом порядке с момента основания компании до сегодняшнего дня:

Кодировка; Категория 1: Организационные преобразования. «Серьезные» вопросы, такие как организационная структура, организационная политика и процедуры, системы, структура вознаграждения, форма собственности.

Кодировка; Категория 2: Социальные факторы. «Не такие серьезные» вопросы, такие как корпоративная культура, кадровая политика, нормы, ритуалы, мифология, анекдоты, стиль управления, формирование команды менеджеров.

Кодировка; Категория 3: Бизнес-стратегия, Стратегический процесс. Основные элементы стратегии компании. Процесс выработки стратегии. Включает важный раздел Слияния и Поглощения.

Кодировка; Категория 4: Рынки, Конкуренты и Внешняя среда. Главные аспекты ситуации во внешней конкурентной среде и на рынке: конкуренты, деятельность конкурентов, изменения на рынке, важные события на отечественном рынке и в мире, политика правительства, структурные изменения в отрасли, новые технологии и прочее. Также включает данные об отношениях компании с Уолл-стрит.

Кодировка; Категория 5: Руководство. Руководство компании: высшее руководство, СЕО, президенты, члены совета директоров. Интересные данные о преемниках, стиле руководства и так далее.

Кодировка; Категория 6: Продукты и услуги. Основные продукты и услуги за всю историю компании.

Кодировка; Категория 7: Имущество и местоположение. Все, что связано с использованием компанией физического пространства: заводы и офисы, новые помещения и так далее. Также включает информацию о местоположении компании и ее основных подразделений.

Кодировка; Категория 8: Использование технологии. Как компания использует технологии: информационные технологии, новейшие процессы и оборудование, новации и прочее.

Кодировка; Категория 9: Ви дение, Система ценностей, Цель и БИХАГи. Есть ли все это у компании? Если да, как она их выработала? Были ли они только на определенных этапах истории компании? Какую роль они в ней играют? Если у компании были система ценностей и «цель жизни», остаются ли они неизменными или меняются со временем?

Кодировка; Категория 10a (только для компаний прямого сравнения): Мероприятия, направленные на осуществление перехода от хорошего к великому. Попытки стимулировать и осуществлять изменения в компании в течение десяти лет до и десяти лет после момента преобразования соответствующей ей выдающейся компании.

Категория 10b (только для несостоявшихся великих компаний): Попытки осуществить преобразования. Попытки осуществить преобразования в течение десяти лет до срыва.

Категория 11 (только для несостоявшихся великих компаний): Спад после неудачных преобразований. Основные факторы, послужившие причиной неудач в преобразованиях компании в течение десяти лет.

Финансовый анализ

Мы осуществили тщательный финансовый анализ для каждой компании, исследовав все основные финансовые показатели для всех 980 совокупных лет (в среднем 35 лет на компанию для 28 компаний). Для этого потребовалось собрать данные по балансу и отчетам о прибылях и убытках и проанализировать следующие показатели для периодов до момента преобразования и после него:

• оборот, в номинальных и реальных (с поправкой на инфляцию) долларах;

• рост объема продаж;

• рост прибыли;

• рентабельность;

• возврат на продажи;

• продажи на сотрудника в номинальных и реальных долларах;

• прибыль на сотрудника в номинальных и реальных долларах;

• основные активы;

• коэффициент выплаты дивидендов;

• административные расходы как процент от продаж;

• расходы на научные разработки как процент от продаж;

• дебиторская задолженность, дней;

• оборачиваемость товарных запасов;

• возврат на акционерный капитал;

• отношение заемных и собственных средств;

• отношение долгосрочных долговых обязательств к собственным средствам;

• расходы на покрытие процентной ставки по кредитам как процент от продаж;

• отношение наивысшей цены акций к прибыли на акцию;

• отношение низшей цены акций к прибыли на акцию;

• отношение средней цены акций к прибыли на акцию.

Интервью с руководителями

Мы брали интервью у руководителей компаний и членов советов директоров, пытаясь больше встречаться с людьми, которые работали в компании в период преобразований.

Мы переработали записи всех бесед и свели материалы к основным заключениям.

Компании и количество интервью

Вопросы интервью

1.-Вы могли бы кратко описать свою работу в компании – сколько лет вы работали, какие должности занимали?

2.-Как бы вы определили пять основных факторов, которые способствовали переходу к выдающимся результатам (в течение десяти лет до начала преобразований и в течение десяти лет после)?

3.-Теперь давайте вернемся к каждому из этих пяти факторов, и я хотел бы, чтобы вы распределили сто очков между ними по степени значимости (сумма очков всех пяти факторов должна равняться ста).

4.-Вы могли бы подробнее рассказать об этих пяти факторах (или хотя бы двух-трех)? Вы могли бы привести примеры, иллюстрирующие влияние каждого фактора?

5.-Принимала ли ваша компания осознанное решение начать процесс преобразований в этот период?

[Если было такое решение] → Как вы думаете, когда компания приняла ключевые решения, которые привели к трансформации (какой примерно год)?

[Если было такое решение] → Что послужило причиной принятия решения осуществлять перемены в компании?

6.-Каким был процесс принятия основных решений и выработки стратегии во время преобразований – не то, какие были приняты решения, а то, как они были приняты?

7.-Какова была роль сторонних консультантов и советников в процессе принятия решений?

8.-Насколько по десятибалльной шкале вы были уверены в правильности принимаемых решений до того, как добились реальных результатов?

(10 – наивысшая уверенность в том, что решения приведут к успеху;

1 – вы не были уверены и действовали наудачу).

[Если уверенность была 6 или выше] → Что вселяло в вас такую уверенность?

9.-Как вы добились поддержки внутри компании в принятии и претворении в жизнь принятых решений? Вы можете привести пример, как это происходило?

10.-Что из того, что вы пытались сделать в процессе преобразований, не сработало?

11.-Как компания справлялась с давлением со стороны аналитиков с Уолл-стрит, осуществляя долгосрочные преобразования и инвестиции в будущее?

12.-Многие компании запускают программы преобразований, однако эти усилия не приносят долгосрочных результатов. Один из удивительных аспектов деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов, – это то, что их результаты долгосрочны, это не просто кратковременные улучшения. Мы считаем, что это поразительно. → В чем, на ваш взгляд, разница? Каковы основные факторы, позволяющие удерживать высокие показатели в течение длительного периода преобразований, а не только в течение первых лет?

13.-Мы будем сравнивать [компанию, добившуюся в вашей отрасли выдающихся успехов] с [компанией, отобранной для сравнения], которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не продемонстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало [выдающуюся компанию], что позволило ей осуществить преобразования? Другие компании могли сделать то же, что и вы, но не сделали; что такое было у вас, чего не было у них?

14.-Вы можете привести наглядный пример, или случай, или наблюдение, которое, на ваш взгляд, было бы квинтэссенцией перехода от хорошего к великому [в компании, которая добилась этого]?

15.-С кем еще, как вы думаете, мы должны встретиться? (С менеджерами, которые работали во время и после преобразования. С членами правления или с кем-то еще, кто не работал в компании, но имел отношение к ее деятельности.)

16.-Есть ли какие-то вопросы, которые мы не задали, но должны были задать?

Предмет специального анализа

Мы провели специальный анализ ряда вопросов с целью понять, что собой представляет переход от хорошего к великому. Для этого проводились систематическое сопоставление и (там, где возможно) количественный анализ ключевых факторов и отличий между великими компаниями и компаниями прямого сравнения.

Поглощения и продажа подразделений

Этот анализ ставил целью понять роль поглощений и продажи подразделений в переходе «от хорошего к великому».

Цели:

a) Какова количественная разница, если она существует, между периодами до и после преобразований великих компаний?

b) Чем отличаются великие компании в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от компаний прямого сравнения? Приведите данные, подтверждающие ваши заключения.

c) Чем отличаются великие компании в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от несостоявшихся великих компаний? Приведите данные, подтверждающие ваши заключения.

Чтобы выполнить этот анализ, была создана база данных для каждой компании, включавшая год за годом:

– список поглощений за год и всю соответствующую финансовую информацию;

– общее число поглощений за год;

– общий совокупный размер приобретенных компаний за год;

– список продаж подразделений и всю соответствующую финансовую информацию;

– общее число продаж подразделений за год;

– общий совокупный размер проданных за год подразделений.

Используя эти данные, мы рассмотрели восемь основных вопросов:

1.-Великие компании: до и после преобразований.

2.-Великие компании против компаний, отобранных для сравнения: до и после преобразований.

3.-Несостоявшиеся великие компании: до и после трансформации.

4.-Обобщающий анализ десятилетия до и после преобразований: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих компаний.

5.-Великие компании: с момента преобразований до настоящего времени.

6.-Великие компании против компаний прямого сравнения: с момента преобразований до 1998 года.

7.-Несостоявшиеся великие компании: с момента преобразований до 1998 года. Такой же анализ, как и для великих компаний, с момента Т до 1998 года, используя соответствующие даты начала процесса трансформации.

8.-Резюме с начала процесса преобразований до 1998 года: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих компаний.

В дополнение к этому мы также рассмотрели качественную сторону процесса поглощений и продаж подразделений, анализируя следующие вопросы: a) общая стратегия поглощений; b) общая стратегия интеграции приобретенных компаний; c) успех каждого крупного поглощения; d) успех общей стратегии поглощений.

Анализ показателей отрасли

Производя этот анализ, мы сравнили показатели компаний с показателями отраслей. Цель сравнения – определить, находились ли компании в быстрорастущих отраслях на момент преобразований. Были составлены таблицы с данными по каждой отрасли и компании, чтобы определить эту связь.

Мы сравнили каждую отрасль, в которой работали великие компании, со всеми остальными отраслями, которые указаны в Standard & Poor’s Analyst’s Handbook за период с момента начала преобразований до 1995 года. Использовалась следующая процедура.

1.-Для каждой великой компании определите все отрасли, которые указаны в S&P Analyst’s Handbook с года начала преобразований до 1995 года.

2.-Для каждой из этих отраслей используйте общую доходность с года начала преобразований до 1995 года, чтобы определить процентное изменение в общей доходности за этот период.

3.-Проранжируйте все отрасли в соответствии с изменениями доходности в них за этот период.

Анализ перестановки кадров среди высшего руководства

Цель этого анализа – рассмотреть изменения в составе высшего руководства в наиболее ответственный период в истории компаний.

Используя отчеты Moody’s Company Information, мы рассчитали перестановку кадров в великих компаниях, сравнивая их с компаниями, отобранными для сравнения:

– средний процент уходов с поста за десятилетие после начала преобразований;

– средний процент новых назначений в течение десятилетия до начала преобразований;

– средний процент уходов с поста за десятилетие до начала преобразований;

– средний процент новых назначений за десятилетие после начала преобразований;

– средний суммарный процент перестановок в высшем руководстве за десятилетие до начала преобразований;

– средний суммарный процент перестановок в высшем руководстве за десятилетие после начала преобразований;

– то же самое за каждый год до 1998 года.

Цели:

a) Какова количественная разница в перестановке кадров среди высшего руководства в периоды до и после преобразований в великих компаниях?

b) Чем отличается перестановка кадров в великих компаниях от перестановки кадров в компаниях прямого сравнения?

c) Чем отличается перестановка кадров в великих компаниях и в несостоявшихся великих?

Глава компании

Относительно всех глав всех компаний в исследовании (великие компании, компании прямого сравнения и несостоявшиеся великие компании) были изучены следующие аспекты деятельности:

a) стиль управления;

b) личность руководителя;

c) личная жизнь;

d) как они определяли пять своих главнейших задач.

Была проанализирована работа 56 глав компаний.

Дополнительно для каждой из великих компаний, компаний прямого сравнения и несостоявшихся великих компаний мы проанализировали всю информацию, касающуюся их руководителей. Начиная с главы фирмы за десять лет до преобразований до 1997 года мы рассмотрели:

a) приглашен ли он извне сразу на пост главы (то есть нанят ли СЕО) (да или нет); b) количество лет в компании на момент назначения; c) возраст на момент назначения; d) год начала и окончания правления; e) количество лет на посту; f) занимаемая должность на момент назначения; g) факторы, которые определили назначение (почему его выбрали главой); h) образование (специализация, например юриспруденция, бизнес, научные степени и так далее); i) опыт работы и прочее (например, военная служба) до работы в компании.

Система оплаты труда высшего руководства

Этот раздел исследования ставил целью проанализировать зарплату и прочие виды вознаграждения высшему руководству компаний, вошедших в исследование. Так, для всех 28 компаний были собраны необходимые данные за десятилетие, предшествовавшее преобразованиям, до 1998 года и произведен их всесторонний анализ.

1.-Зарплата высшему руководству плюс премиальные в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

2.-Зарплата и премиальные (исключая акции и опционы) СЕО в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

3.-Зарплата СЕО и премиальные в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

4.-Разница между зарплатой и премиальными СЕО и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований и через десять лет.

5.-Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

6.-Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании на момент начала преобразований.

7.-Зарплата и премиальные всех директоров компании на момент начала преобразований в процентном отношении к объему продаж компании.

8.-Зарплата и премиальные всех директоров компании на момент начала преобразований в процентном отношении к активам компании.

9.-Зарплата и премиальные (исключая акции и опционы) четырех высших руководителей компании в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

10.-Зарплата и премиальные четырех высших руководителей компании в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

11.-Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании на момент начала преобразований.

12.-Зарплата и премиальные СЕО в процентном отношении к чистой прибыли.

13.-Разница между зарплатой и премиальными СЕО и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей.

14.-Разница между зарплатой и премиальными СЕО и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей в процентном отношении к объему продаж.

15.-Разница между зарплатой и премиальными СЕО и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.

16.-Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований.

17.-Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.

18.-Зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.

19.-Зарплата и премиальные СЕО (исключая акции и опционы) в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.

20.-Рыночная стоимость акций компании, переданных СЕО в виде премиальных, в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.

21.-Рыночная стоимость акций компании, переданных четырем высшим руководителям, в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований.

22.-Рыночная стоимость акций компании, переданных четырем высшим руководителям, в процентном отношении к стоимости активов компании на момент начала преобразований.

23.-Рыночная стоимость акций компании, передаваемых каждый год четырем высшим руководителям, в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.

24.-Зарплата и премиальные СЕО в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований и в течение десяти лет.

25.-Зарплата и премиальные четырем высшим руководителям в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований и в течение десяти лет.

Цели:

a) Какова количественная разница (если она имеется) в размере вознаграждения в период до и после трансформации в великих компаниях?

b) Чем отличаются великие компании с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства от компаний прямого сравнения?

c) Чем отличаются великие компании с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства от несостоявшихся великих компаний?

Роль сокращений

Здесь мы проанализировали великие компании, компании прямого сравнения и несостоявшиеся великие компании с точки зрения их подхода к сокращениям в стремлении улучшить результаты деятельности. Мы проанализировали:

a) число сотрудников на каждый год за период в десять лет до начала преобразований и до 1998 года;

b) сокращения как тактика, призванная улучшить показатели деятельности, за десять лет до начала преобразований и до 1998 года;

c) если сокращения были произведены – количество работников, которые были сокращены, и их процентное отношение к общему числу сотрудников.

Анализ формы собственности

Целью этого анализа было установить, есть ли разница в форме собственности великих компаний и компаний прямого сравнения. Мы рассмотрели:

a) наличие акционеров и групп акционеров, владеющих большими пакетами акций;

b) количество акций, принадлежащих членам совета директоров;

c) количество акций, принадлежащих СЕО.

Анализ интереса прессы

Этот раздел исследования рассматривал степень интереса прессы к великим компаниям, компаниям прямого сравнения и несостоявшимся великим компаниям.

За десять лет до и десять лет после начала преобразований для каждой из компаний мы проанализировали:

a) общее количество статей за десять лет до и десять лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе;

b) общее количество статей, которые являлись темой номера, за десять лет до и десять лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе;

c) общее количество статей, перечисленных выше, которые говорили бы о «трансформации», «возрождении», «реструктуризации» и так далее, за десять лет до и десять лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе;

d) общее количество очень положительных статей. Общее количество нейтральных статей (слегка позитивных или слегка негативных), общее количество негативных статей за десять лет до и десять лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.

Анализ применяемых технологий

В этом разделе исследования анализировалась роль, которую играли технологии в деятельности компаний, на основе интервью с руководителями и материалов прессы:

a) новаторство в применении новой технологии;

b) когда начали применять новые технологии;

c) критерии выбора и использования отдельных технологий;

d) роль технологий в неудачах компаний прямого сравнения.

Принципы сравнительного анализа

В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений.

Эти сравнения носили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования.

Круг вопросов включал в себя:

a) принятие радикальных решений на корпоративном уровне;

b) эволюционный и революционный характер развития компании;

c) классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма;

d) причины упадка некогда великих компаний;

e) анализ того, как компания вырабатывает собственную концепцию трех кругов, и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели;

f) период наращивания капитала до стремительного роста;

g) когда была выработана собственная «концепция ежа»;

h) анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа»;

i) анализ преемственности и степени успеха преемников;

j) роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.

 

Приложение 2.A

Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны

Таблицы показывают число СЕО каждой компании, выбранных среди сотрудников и приглашенных со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все СЕО за десять лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании проанализирован период за десять лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех СЕО, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.

Сводный анализ

 

Приложение 5.A

Ранжирование отраслей

Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor’s Analyst’s Handbook, за период с момента начала преобразований до 1995 года. Мы использовали следующую процедуру:

1) для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst’s Handbook, с момента начала преобразований до 1995 года;

2) для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995 года, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за этот период;

3) проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.

 

Приложение 8.A

Порочный круг в компаниях прямого сравнения

 

Компании прямого сравнения

A & P

A&P колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались и снова увольнялись СЕО. Заголовки газетных статей об A&P в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление A&P» или «Большие ожидания». Но этого так и не случилось.

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение – American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась то в одну сторону (пытаясь стать банком), то в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть – банк, ссудо-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компании досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), а спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый СЕО приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании.

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым СЕО Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Предприняла масштабную попытку преобразований в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризаций. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой Ал Бензопила, который сократил персонал на 41 %, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистрибуции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город – магазин здесь, магазин там, – создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Сеть Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил и Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами.

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожиданий. Акции Upjohn стали очень неустойчивыми, годились только для спекуляций – вниз-вверх, вниз-вверх, – продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine – лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пыталась ускорить развитие через смелые поглощения – неуспешно, списала сотни миллионов долларов убытков. В конце концов после многих лет непоследовательных мероприятий отдалась в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование в качестве независимой компании.

 

Несостоявшиеся великие компании

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный реинжиниринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился, и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили СЕО, который в очередной раз попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор.

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», – писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.

Harris

Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концепция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило.

Hasbro

Hasbro – одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей «концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3-го уровня (компетентный менеджер), чем 5-го. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста.

Rubbermaid

Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил «полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг». Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда СЕО вышел на пенсию, стало очевидно, что он являлся основной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Америки» журнала Fortune и была куплена Newell всего через пять лет.

Teledyne

Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством одного человека – Генри Синглтона по прозвищу Сфинкс. «Концепция ежа» компании была, по сути, такова: следуйте за мозгами Генри. Синглтон осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до редких металлов. Проблемы возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne сорвалась в штопор, потом слилась с Allegheny.

 

Приложение 8.B

Анализ поглощений

Чтобы заполнить эту таблицу, мы определили общее количество поглощений, осуществленных каждой компанией за десятилетие, предшествующее преобразованиям, и до 1998 года. Затем мы оценили каждое поглощение по шкале от −3 до +3, основываясь как на финансовом, так и на качественном анализе, и рассчитали средний балл. В случае с Upjohn не удалось собрать достаточного количества данных, чтобы выполнить анализ, поэтому балл не был рассчитан.

Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения