В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как A&P, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors. Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли с оборотом меньше половины A&P и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, A&P начала спотыкаться, а Kroger стала закладывать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 года показатели обеих компаний уступали средним по рынку, Kroger немного опережала A&P. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем A&P.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как A&P, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и Депрессия заставили американцев быть бережливыми, у A&P была прекрасная модель для первой половины ХХ века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине ХХ века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор – богаче. Им нужны были свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например пять разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине были банк и медицинский центр, где бы им делали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлагали сразу всё под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так, история A&P – это история стареющей компании у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, давшим потребителям все, чего те хотели. Что здесь интересного?»

А интересна эта история тем, что и Kroger, и A&P были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а A&P – 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом; и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок. В 1958 году журнал Forbes назвал A&P «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца. Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфордов, которые основали династию A&P, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфордов. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)». Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой «А что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха». И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение двадцати лет, невзирая на то, что был давно мертв.

По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The Golden Key – брендом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели. Этот магазин не продавал товары под маркой A&P, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.

Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой, увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низких цен, а других магазинов. Снижение цен привело к необходимости снижения расходов – в результате магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло, грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. – Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно».

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.

В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это».

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру компании предполагалось изменить: магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999 году. Между тем у A&P больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.

 

«Факты лучше, чем сны»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения – результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное, определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы, – учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим ее в следующей главе, – это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, – правильные решения зачастую становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них были приблизительно одинаковые оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании считались почти монополистами на своих практически идентичных рынках: Pitney Bowes – в машинах для сортировки писем, а Addressograph – в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий. Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30 тысяч сотрудников и оборот более $4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $100 млн оборота, имея только 670 сотрудников. Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).

В 1976 году харизматичный лидер с ясным видением будущего Рой Эш возглавил Addressograph. Конгломератор, как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей. Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира.

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak, – смелый план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов. В смелых планах нет ничего плохого, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания. Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть.

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря: «Мы проиграли несколько сражений, но могли выиграть войну». Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно. Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего руководства иметь дело с фактами.

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честными, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое.) Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям. В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается”». Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», – сказал один из руководителей. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, недостаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», – сказал другой.

Собрание руководителей Pitney в начале года – это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей – что-то вроде «Разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!»

Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с напором или создавал атмосферу страха, и люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот сотрудников в ущерб реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин того, что часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток [32] . Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером и прекрасно показал это, особенно в годы Второй мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой вопреки всему миру, который задавался вопросом, не возможно ли, а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока с Божьей помощью не избавим землю от самой его тени».

Вооруженный такой верой, Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постоянно и безо всяких купюр снабжать его этой информацией. Отдел служил его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну и спал на удивление хорошо. «Мне не нужны чарующие сновидения, – писал он. – Факты лучше, чем сны».

 

Атмосфера, в которой правда бывает услышана

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь в и дение. Но также он должен создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем четыре основных принципа.

1.-Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

В 1973-м, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудиотехнику и не имели никакой концепции. За десять лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процветания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 году до 1 января 2000 года.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: «Я не знаю».

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, – сказал один из членов совета директоров. – У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать». Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью – понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («Разве вы не согласны со мной?»), или как способ свалить вину или закрыть кому-либо рот («Почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинались с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?» Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это означает иметь мужество признаться, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2.-Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.

В 1965 году трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из многих ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America, что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 году Nucor не произвела ни одной тонны стали и не заработала ни одного цента прибыли. Тридцать лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.

Как же Nucor удалось трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5-го уровня – Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с ответа на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, – рассказывал Иверсон. – Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались».

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами: люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение, – процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.

3.-Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы восемь лет спустя продать ее за бесценок. Финансовые потери оказались небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы удивились их готовности принять на себя вину и открыто обсуждать неудачу. Вместо того чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стремились говорить о ней, возможно даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7Up. Калман не скрывает нелицеприятной правды о том, насколько неверным было такое решение. Это пятистраничный клинический анализ совершённой ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» проблемы неудачного приобретения 7Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», – писал он. Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и не раздумывая обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря: «Я возьму на себя ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации; считайте, что наши финансовые потери – плата за ваше обучение».

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

4.-Создайте механизм красных флажков.

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка.

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже обладают нежелательным побочным действием. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «Не обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, она заявила, что кто-то создает ей негативный имидж.

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования; тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования. Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.

Один из действенных способов добиться этого – метод красных флажков. Позвольте привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш красный флажок на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать красный флажок; это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но флажок может быть использован только один раз в квартал. Передавать его другому студенту нельзя».

В самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь.

С этими флажками я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Как-то раз один студент поднял красный флажок, чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». Красный флажок поставил меня перед неприятным фактом: моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. Красный флажок в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею красных флажков у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает клиенту право решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения у Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С “недоплатой” нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. “Недоплата” – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5-го уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки. Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5-го уровня, метод красных флажков может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом вы создадите климат, в котором правда будет услышана.

 

Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры. «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, – сказал один из аналитиков. – Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: “Нас поимели”». Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», – и со вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли». Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что, если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!» Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся».

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали потратить двадцать лет: «Было что-то черчиллевское в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет».

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness, который был выполнен International Committee for the Study of Victimization. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы – и выжили: больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Mae стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше – в выдающийся успех.

Fannie Mae выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд; это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг составляла около 9 %, а по собственным займам ей приходилось платить до 15 %. Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу Fannie Mae могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут – Fannie Mae теряет, процентные ставки падают – Fannie Mae выигрывает; многие полагали, что Fannie Mae может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам. «Это их последняя надежда», – сказал один аналитик.

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках – это суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Mae не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая в меньшей степени зависела бы от процентных ставок и опиралась на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно как если бы копания Chrysler (которая в то время просила гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начала заниматься самолетами».

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на такой скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, – сказал он. – Конечно, нам стоило перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Mae в великую компанию».

Как-то во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Mae напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности. Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Mae. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Mae перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, созданную для достижения высочайших результатов, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл-стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в восемь раз больше, чем средний показатель по рынку.

 

Парадокс Стокдейла

Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный кризис, как Fannie Mae; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette – с попытками поглощения; Nucor – с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo – со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes – с потерей монополии; Abbott Labs – с возвратом гигантской партии товара; Kroger – с необходимостью переделать практически 100 % их магазинов и так далее. В каждом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, оно стоически принимало суровые факты действительности. С другой – не переставало верить в победу и не изменяло своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Мы назвали этот дуализм парадоксом Стокдейла.

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-Хилтоне» – лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет пребывания в лагере (с 1965 по 1973 год), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что, если это обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он разработал пошаговую систему – после Х минут вы рассказываете немного, потом еще немного; так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования пяти стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук – «а», тук-пауза-тук-тук – «b», тук-тук-пауза-тук – «f» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «k»). Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того дня, когда он был сбит.

После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США. Можете понять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом.

Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-стоиков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего офиса, написал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» – книгу, которую написали Стокдейл и его жена; главы чередовались: его записки, ее записки, и так обо всех этих восьми годах.

Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось настолько мрачным – неопределенность его судьбы, жестокость его тюремщиков и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стэнфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подавлен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток жизни, изучая философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал он, когда был там и не знал, чем все это кончится?»

– Я никогда не терял веры, – ответил он на мой вопрос. – Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем; то, что я пережил, – это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли около ста метров, я спросил:

– А кто не выживал?

– О, это простой вопрос, – ответил он. – Оптимисты.

– Оптимисты? Не понимаю, – я был совершенно сбит с толку.

– Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

– Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и в которых некого винить. Это могут быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это могут быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными испытаниями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами парадокс Стокдейла (сохраняйте веру, и в конце концов вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, здесь урок не только для меня, но и для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался мыслями к той прогулке. В конце концов во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я немного спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ A&P и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная разница между A&P и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger была как Стокдейл, а A&P – как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America – обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper – обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph – потеря монополий; Nucor и Bethlehem Steel – проблема импорта стали и так далее. Все, кто победил, использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали парадоксом Стокдейла.

Парадокс Стокдейла – это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в собственной жизни или жизни других людей. Это было у Черчилля во время Второй мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались парадоксом Стокдейла. Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко ни увязала такая компания в положении середнячка, она сохраняла веру в то, что сумеет не только выжить, но и победить и стать великой. В то же самое время она имела достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить главные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями парадокса Стокдейла, никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов прийти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

Основные выводы

• Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

• Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам.

• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

• Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

• Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

• Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить, несмотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

• Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

• Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего – вы должны заставить людей открыто смотреть на реальность и работать над оценкой возможных последствий.

• Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала – это пренебрежение фактами.