В 1981 году Джек Уэлч возглавил General Electric Company. Десятилетие спустя он стал настоящей легендой, «широко признанным», по словам журнала Fortune, «как главный специалист нашей эпохи в сфере организационных изменений». Прочитав мириады статей о революции Уэлча, мы могли бы нарисовать этакого рыцаря на белом коне, спасителя компании, которая не менялась сколько-нибудь значительно с момента изобретения электричества. Не знай мы биографии Уэлча и истории GE, мы могли бы проглотить наживку и принять его за «новую кровь», привнесенную извне с тем, чтобы расшевелить неуклюжего и самодовольного бегемота.

Ничто не было бы дальше от правды.

Во-первых, Уэлч был абсолютно доморощенным продуктом GE, который поступил на работу в компанию сразу после университета, за месяц до своего 25-летия. Это была его первая постоянная работа, и перед тем, как стать CEO, он проработал в GE 20 лет подряд. Как и все его предшественники, Уэлч вырос внутри компании.

Нельзя также сказать, что Уэлчу досталась совершенно неуправляемая компания, скорее наоборот. Его предшественник Реджинальд Джонс ушел в отставку с репутацией «самого уважаемого бизнес-лидера Америки». По опросу руководителей, проводившемуся журналом US News and World Report, Джонс оказался «самой влиятельной персоной сегодняшнего бизнеса», причем не единожды, а дважды — в 1979 и 1980 году. Подобные опросы в Wall Street Journal и Fortune также возносили Джонса на самый верх, а по опросу Gallup он стал лучшим CEO в 1980 году. С точки зрения финансовых показателей (рост прибыли, возврат на капитал, возврат на продажи и возврат на активы) за восемь лет правления Джонса GE была столь же успешна, что и в первые восемь лет правления Уэлча.

Далее, Уэлч даже не был первым в плеяде CEO GE, кто занимался проблемой организационных изменений и инноваций. При Джерарде Своупе (1922–1939) GE стремительно ворвалась на рынок бытовых приборов. Кроме того, Своуп ввел в употребление понятие «просвещенного управления», в то время новое для GE, при котором достигался баланс интересов сотрудников, акционеров и потребителей. Во времена Ральфа Кординера (1950–1963) с его лозунгом «Сделай это» GE стремительно расширила сферу своей деятельности, увеличив общее количество обслуживаемых рынков в 20 раз. Кординер радикально перестроил и децентрализовал GE, ввел управление по целям (GE стала в этом одной из первых), создал Crotonville (по сей день знаменитый центр корпоративного обучения), а также написал знаменательный труд «Новые рубежи профессиональных менеджеров».

Эпоха Фреда Борха (1964–1972) была «временем творческого брожения» и стремления к смелым рискованным инвестициям в таких областях, как авиационные двигатели и компьютеры. Реджинальд Джонс (1973–1980) стал лидером в изменении отношений между бизнесом и правительством.

Так что за плечами Уэлча было наследие блестящей управленческой традиции на вершине GE. Если судить по показателю возврата на капитал (до уплаты налогов) как ключевому индикатору финансового состояния, то предшественники Уэлча, начиная с 1915 года, в среднем демонстрировали ничуть не худшие результаты, чем он сам в первые десять лет своего правления: 26,29 % у Уэлча и 28,29 % в среднем у его предшественников. На самом деле, если расположить всех CEO по величине ROE в эпоху их правления, то Уэлч окажется лишь на пятом месте из семи. (Каждый из CEO GE, включая Уэлча, в свое время превосходил по этому показателю своего конкурента Westinghouse.) Конечно, обыкновенный подсчет ROE не принимает во внимание спады и подъемы промышленных циклов, войны, депрессии и тому подобное. Поэтому мы также произвели классификацию CEO по показателю среднегодовой накопленной рыночной стоимости акций относительно рынка в целом и Westinghouse в частности. По этому параметру Уэлч занял, соответственно, второе и пятое места. Неплохой результат, но явно не лучший в истории GE. (См. таблицу А.9 в приложении 3).

Это ни в коем случае не умаляет колоссальных достижений Уэлча. Он по праву считается одним из самых эффективных руководителей в истории американского бизнеса. Но также, что немаловажно, и его предшественники. Уэлч изменил GE. То же сделали его предшественники. Уэлч побил своих оппонентов в Westinghouse. То же сделали его предшественники. Уэлч получил признание коллег, стал «гуру» в сфере управления и заложил основу будущего процветания GE. То же сделали его предшественники. Мы уважаем Уэлча за его исключительно выдающуюся историю как лидера GE. Но мы еще больше уважаем GE за ее блестящую историю сохранения преемственности выдающихся лидеров на протяжении ста лет.

________________

ИМЕТЬ  CEO калибра Уэлча достойно восхищения. Иметь CEO калибра Уэлча, выпестованных внутри компании, непрерывно на протяжении ста лет — это одна из главных причин, почему GE является великой компанией.

Процесс отбора, который привел к назначению Уэлча на пост CEO, является для GE традиционным. Уэлч в такой же огромной степени отражает традиции компании, в какой является гарантом изменений на благо будущего GE. Ноэл Тичи (долгое время бывший консультантом GE) и редактор журнала Fortune Стрэтфорд Шерман написали в книге «Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой»:

«Процесс выбора преемника, благодаря которому достопочтенная GE попала в руки Уэлча, является одним из лучших и жизненно важных аспектов культуры компании. Предыдущий CEO Реджинальд Джонс потратил годы на то, чтобы выбрать его из группы кандидатов, настолько высококвалифицированных, что почти все они в итоге стали главами крупнейших корпораций… Джонс настоял на длинном, трудоемком, невероятно тщательном процессе рассмотрения каждой достойной кандидатуры и при принятии решения руководствовался исключительно объективными оценками. В результате мы стали свидетелями одного из самых блестящих результатов в сфере осуществления преемственности» [482] .

Джонс начал с того, что в 1974 году, то есть за семь лет до назначения Уэлча, написал документ, озаглавленный «Маршрут поиска нового CEO». После долгих консультаций со службой персонала Джонс потратил два года на то, чтобы уменьшить первоначальный список из 96 имен — все из числа сотрудников GE — сначала до 12, а затем до 6 лучших кандидатов, среди которых был и Уэлч. Для проверки и наблюдения за ними Джонс назначил каждого из шести на позиции «менеджеров сектора» с прямым подчинением CEO. Следующие три года Джонс постепенно сужал круг избранных посредством жестких испытаний, интервью, эссе, соревнований и тестов. Критичными были «интервью про самолет», в ходе которых Джонс задавал каждому кандидату один и тот же вопрос: «Представим, что мы с вами летим на одном из наших самолетов. Самолет терпит крушение. Мы с вами гибнем. Кто должен стать CEO General Electric?» (Этому приему Джонс научился у своего предшественника Фреда Борха.) В итоге победителем из этой гонки на выносливость вышел Уэлч. Все остальные участники со временем заняли позиции президентов или CEO таких компаний, как GTE, Rubbermaid, Apollo Computer и RCA. Вообще выходцы из GE становились у руля других американских корпораций значительно чаще, чем питомцы других компаний.

В отличие от GE, Westinghouse сотрясали приступы суматохи и непоследовательности на самом верху. Количество CEO в истории Westinghouse вдвое больше, чем в GE, причем некоторые находились на своем посту менее двух лет. Средний срок службы CEO Westinghouse составляет восемь лет, по сравнению с 14 годами в GE. В отличие от GE, которая всегда находила и выращивала талантливого CEO внутри компании, Westinghouse в поисках CEO периодически обращала свои взоры за пределы компании. Джордж Вестингхаус был выкинут из компании в 1908 году, и его место заняли два чужака (оба банкиры) в ходе очередной реорганизации. В 1946 году еще один пришелец извне (снова банкир) был назначен CEO. Затем в 1993 году Westinghouse еще раз обратилась «на сторону» в поисках CEO — после миллиардных убытков в 1991 и 1992 годах на пост CEO был приведен бывший глава PepsiCo.

Хотелось бы прокомментировать процесс внутренних поисков в Westinghouse чуть шире, но мы нашли очень мало материала на эту тему и во внешних, и во внутренних публикациях компании. Это тоже интересный момент. GE уделяла очень большое внимание проблеме сохранения преемственности управления, поэтому и компания, и внешние обозреватели давали комментарии по этому поводу. Westinghouse же недостаточно уделяла внимание проблеме развития и преемственности руководства.

 

Продвижение изнутри для сохранения сути

На страницах этой книги мы несколько принижаем значение лидерства в великой компании. И все же было бы большой ошибкой утверждать, что качество высшего руководства вообще не имеет значения. Наивно полагать, что любой человек в состоянии стать CEO великой компании, и она при этом останется успешной. Высшее руководство оказывает влияние на организацию, в большинстве случаев — весьма серьезное влияние. Вопрос в том, является ли это влияние правильным? Сможет ли руководство компании сохранить ее суть одновременно с оказанием влияния?

Компании с видением будущего развивают, продвигают и тщательно отбирают управленческие таланты, выросшие внутри компании, в значительно большей степени, нежели компании сравнения. Они делают это, чтобы сохранить суть. За период с 1806 по 1992 год мы обнаружили лишь две великие компании (11,1 %), которые когда-либо назначали на пост CEO постороннего человека, и 13 компаний сравнения (72,2 %). Из 113 CEO великих компаний, о ком нам удалось собрать информацию, лишь 3,5 % пришли на этот пост из других организаций. Для компаний сравнения этот показатель составляет 22,1 % из 140-ка CEO. Другими словами, вероятность назначения CEO изнутри для компаний с видением была в шесть раз выше, чем для компаний сравнения (см. таблицу 8.1 в этой главе и таблицу А.8 в приложении 3).

________________

ЗА 1700 лет совокупной истории великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался прямо на пост CEO.

Не качество управления сильнее всего отличает великие компании от компаний сравнения. Значение имеет его преемственность, при которой сохраняется суть. И те и другие компании в определенные моменты истории располагали превосходными руководителями. Но в великих компаниях была преемственность и развитие управленческих талантов — ключевые компоненты часового механизма. Посему они обеспечивали непрерывность управления гораздо эффективнее, чем компании сравнения, за счет внутренних талантов в 15 из 18 пар (см. таблицу А.8 в приложении 3).

Можно представить это как непрерывный самоподдерживающий процесс — «непрерывный лидерский цикл».

Непрерывный лидерский цикл.

Отсутствие хотя бы одного их этих компонентов нарушает непрерывность управленческой традиции и вынуждает компанию искать CEO за ее пределами и таким образом отклоняться от ключевой идеологии. Подобная прерывистость может препятствовать прогрессу, поскольку из-за неразберихи наверху компания на какое-то время замирает в неподвижности. В действительности у компаний сравнения отмечается манера поведения, противоположная принципам «непрерывного лидерского цикла» великих компаний. Мы назвали эту ситуацию «брешь в управлении и синдром спасителя»:

Таблица 8.1.

Компании, нанимавшие CEO со стороны, 1806–1992. [490]

Примечание. IBM наняла CEO со стороны (Луис Герстнер) в 1993 году, а исследование было ограничено 1992 годом. Мы не рассматриваем Уильяма Аллена как человека со стороны в Boeing, поскольку перед тем, как занять пост CEO (на котором он оставался 23 года), он в течение 20 лет активно участвовал в принятии главных решений (реорганизация, инвестиции в НИОКР, финансы, стратегия) в качестве юриста компании и 14 лет в ранге члена совета директоров. Мы благодарим Мортена Хансена за анализ информации для этой таблицы.

Компании с видением:

• Philip Morris

• Walt Disney

Компании сравнения:

• Ames

• Burroughs

• Chase Manhattan

• Colgate

• Columbia

• General Motors

• Howard Johnson

• Kenwood

• Norton

• R. J. Reynolds

• Wells Fargo

• Westinghouse

• Zenith

НЕСОБРАННОСТЬ COLGATE

ПРОТИВ ВЫСТРОИВШИХСЯ ШЕРЕНГАМИ ТАЛАНТОВ P&G

До начала XX века Colgate была выдающейся компанией. Основанная в 1806-м, на протяжении более ста лет она демонстрировала устойчивый рост и была примерно одних размеров с P&G. Colgate также была одной из первых и немногих компаний сравнения, которые располагали сильнейшей и рано заявленной корпоративной идеологией, ключевыми ценностями и долгосрочной целью, сформулированными еще Сиднеем Колгейтом. Но к началу 1940-х компания была уже вдвое меньше и в четыре раза менее прибыльна, чем P&G, и такое положение сохранялось сорок лет. Кроме того, Colgate — по сравнению с P&G — значительно отклонилась от своей ключевой идеологии и стала компанией с намного более слабым самосознанием.

Что же случилось? Отчасти причина в отсутствии преемственности и, в результате, в разрыве управленческой традиции. Первые четыре руководителя компании были «свои» люди (члены семьи Колгейт). В начале 1900-х процесс воспитания управленческих кадров и преемственность прервался. К концу 1920-х недостаток сильных руководителей оказался столь велик, что компания вынуждена была пойти на слияние с Palmolive-Peet, которая «привела к власти чужаков». В 1936 году Forbes писал:

«Братья Колгейт старели. Президенту компании Гилберту было 70, Сиднею — 66. А Расселл, которому было 55, не слишком интересовался делами… Сын Сиднея, Байард Колгейт… всего шесть лет как окончил Йель. По меркам Colgate, он был чересчур юн. Поэтому братья со вниманием отнеслись к предложению Пирса пойти на слияние с Palmolive-Peet, после чего они подали в отставку».

Пирс, CEO объединенной компании, стал ее настоящим бедствием. Одержимый «манией роста», он сосредоточил все усилия на оказавшейся неудачной попытке слияния Colgate с гигантским конгломератом Standard Brands, Hershey и Craft. Озабоченный увеличением размера компании, Пирс игнорировал фундаментальные основы и базовые ценности Colgate. Он даже перенес штаб-квартиру из Джерси-Сити, штат Нью-Джерси (где она 81 год располагалась в непосредственной близости к мыловаренному производству), в Чикаго. В эпоху правления Пирса (1928–1933) средний возврат на продажи снизился более чем вдвое (с 9 до 4 %). В тот же период, несмотря на депрессию, возврат на продажи P&G даже немного вырос (с 11,6 до 12 %).

Пирс грубо нарушил ключевую идеологию Colgate, особенно в части ее отношений с розничными продавцами, потребителями и сотрудниками. Он диктовал розничным торговцам такие тяжкие условия, что те возмутились:

«Особенно были разгневаны аптекари, за долгое время привыкшие к выгодным отношениям с Colgate. Тактика Пирса… пришлась им совсем не по нраву. И поскольку Colgate. рассчитывала на существенные доходы от туалетных принадлежностей, дезертирство аптекарей стало разрушительным ударом» [497] .

Наконец, как писал Fortune, семья Колгейт, «очнувшись от летаргического сна, с изумлением обнаружила, что же натворил Чарльз Пирс». Байард Колгейт (36 лет) сменил Пирса на посту CEO, перенес штаб-квартиру обратно в Нью-Джерси, предпринял попытку восстановить идеалы компании и добиться прогресса. Однако разрушительное правление Пирса сделало работу CEO особенно трудной для молодого Колгейта, не подготовленного и не воспитанного специально для этой роли. Байард оставался CEO всего пять лет, после чего позицию занял менеджер по экспортным продажам Эдвард Литтл. Colgate окончательно отстала от P&G, теперь навсегда. За десятилетие, последовавшее за правлением Пирса, P&G росла вдвое быстрее и была в четыре раза прибыльнее Colgate.

С фиаско Пирса началась череда плохих управленцев в Colgate. Правление Эдварда Литтла (1938–1960) было театром одного актера. «Литтл заправлял Colgate, и „заправлял“ еще мягко сказано», писал Forbes. Мы не обнаружили никаких свидетельств того, что Литтл не мнил себя незаменимой для Colgate персоной, или что у компании были кандидатуры для передачи власти. Наконец, в возрасте 79 лет Литтл ушел в отставку, и для спасения своих операций в США Colgate была вынуждена призвать на выручку в качестве «рыцаря на белом коне» одного из своих заграничных вице-президентов.

В 1979 году Colgate испытала еще одно потрясение: CEO Дэвид Фостер — помимо своей воли — был смещен советом директоров. Как и его предшественники, Фостер «продолжил традицию единоличного правления, что соответствовало его темпераменту». Согласно статье в Fortune, Фостер фактически препятствовал преемственности:

«До самого последнего момента Дэвид Фостер делал все возможное, чтобы лишить своего вероятного преемника даже видимости полномочий… Фостер искал эффективный способ усмирять совет директоров, едва речь заходила о передаче власти. По негласным правилам Colgate, CEO должен был оставить свой пост по достижении 60 лет. Фостеру было тогда 55, и он заявлял, что соблюдет этот принцип, однако когда его потенциальный преемник получил предложение стать президентом другой компании, он не возражал против его ухода» [504] .

Страдая от неразберихи наверху, Colgate продолжала отставать от P&G по объему продаж и прибыли, за десять лет после увольнения Фостера став вчетверо меньше P&G по обоим параметрам. Конечно, помимо хаотического управления, были и другие факторы, способствовавшие относительному упадку Colgate, включая невероятные успехи P&G в сфере НИОКР и более быстрый рост доходов за счет увеличения масштабов производства. Но — и это главное — Colgate утратила шансы сравняться с P&G еще во времена Пирса, а затем так и сотрясалась в конвульсиях и теряла силы в критические моменты.

P&G, напротив, не испытывала управленческой качки подобно Colgate, несмотря на то, что обе компании столкнулись с одинаковой необходимостью отойти от семейного управления бизнесом. В 1920-е, пока братья Колгейт пренебрегали подготовкой достойной смены, Купер Проктер тщательно готовил Ричарда Дюпре, работавшего в компании с 1909 года, к посту CEO. Под наблюдением и руководством Проктера Дюпре продолжал получать все больше и больше полномочий, пока наконец в 1928 не стал директором по операциям (в тот самый год, когда Palmolive «привела к власти чужаков» в Colgate). В 1930-м началась успешная 18-летняя карьера Дюпре в качестве CEO — первого CEO, не принадлежавшего к семье, в истории P&G. Следуя примеру Проктера, Дюпре приложил все усилия, чтобы обеспечить непрерывность управления от поколения к поколению. Джон Смейл (CEO с 1981 по 1989 год) сказал:

«Дюпре сыграл важнейшую роль в сохранении и передаче по наследству характера компании. Он лично знал и перенимал опыт у двух предыдущих, и единственных с момента акционирования компании, CEO. Он также знал и помогал обучать четверых следующих за ним руководителей. Я являюсь одним из этих четверых и всего лишь седьмым CEO компании за все сто лет с момента ее акционирования» [506] .

P&G понимала важность постоянного развития управленческих талантов для того, чтобы не латать дыры в цепочке управления на всех уровнях и таким образом сохранить ключевую идеологию. Журнал Dun’s Review однажды заметил, что «программа P&G по развитию менеджеров настолько тщательна и последовательна, что таланты могут строиться в шеренги на каждой позиции и на каждом уровне». Вплоть до уровня высших руководителей, P&G стремится всегда иметь «двоих или троих, одинаково достойных назначения на более высокую позицию». Преемник Дюпре Нил Макэлрой пояснил: «Подготовка людей, которые… станут руководителями, не прекращается ни на мгновенье, ни в хорошие времена, ни в плохие. Если этого не делать, то когда-нибудь произойдет разрыв цепочки. А мы терпеть не можем разрывов».

РАЗРЫВ ЛИДЕРСКОЙ ЦЕПОЧКИ В ZENITH

ПРОТИВ «ДЛИННОЙ СКАМЬИ» MOTOROLA

«Капитан» Юджин Макдональд — мл., властитель дум и блестящий основатель Zenith Corporation, к моменту своей смерти в 1958 году не оставил достойного преемника. Его ближайшему другу Хью Робертсону, который занял пост CEO после Макдональда, было уже за 70. Fortune в 1960 году писал: «Zenith продолжает двигаться в основном благодаря энергии ярких личностей из ее прошлого, нежели из будущего». Робертсон держался два года, после чего передал бразды правления в руки корпоративного юрисконсульта, законченного консерватора Джозефа Райта, который позволил компании отойти от ключевой ценности фанатичной преданности высочайшему качеству. Выходец из компании Сэм Каплан стал ее CEO в 1968 году, но внезапно скончался в 1970-м. Столкнувшись в очередной раз с проблемой вакуума на вершине управления, Zenith была вынуждена надеяться на спасителя и после интенсивного поиска был приглашен Джон Невин из Ford.

После непримечательного правления и дальнейшего отхода компании от своих первоначальных идеалов Невин подал в отставку в 1979 году, вынудив экс-председателя совета Райта в возрасте 68 лет прервать заслуженный отдых и «попытаться поставить компанию на ноги». Райт назначил CEO Ревона Клакмана, но тот, как Каплан до него, через два года умер, что ввергло компанию в очередной кризис безвластия.

Напротив, Motorola никогда не попадала в такие ситуации, являя собой образец неразрывности управления, которая способствует сохранению ключевых ценностей. Основатель Пол Галвин занялся подготовкой своего сына Боба задолго до формальной передачи власти. Галвин-младший начал работать в Motorola в 1940 году, будучи еще школьником, за 16 лет до назначения на пост президента, и за 19 лет до того, как стать CEO. Пол Галвин хотел, чтобы его сын рос, глубоко изнутри познавая все секреты бизнеса, и потому поначалу сделал его простым кладовщиком с минимальными привилегиями. Когда юный Боб в семь утра появился в отделе кадров в поисках работы на время каникул, сотрудник компании предложил ему — без очереди — немедленно встретиться с главой службы персонала. Галвин отказался. Он хотел пройти всю процедуру с самого начала, как любой другой сотрудник Motorola.

Боб Галвин продвигался по служебной лестнице, пока, наконец, не принял на себя часть президентских обязанностей за три года до смерти отца. «В какой-то момент отец заявил, что мы будем действовать как единое целое. Любой из нас мог принимать решения по любым вопросам. Другой должен был помогать». Биограф Пола Галвина писал, что передача опыта от одного поколения другому происходила ежедневно на протяжении многих лет. Сразу после смерти отца в 1959 году Боб Галвин стал задумываться о подготовке руководящих кадров и осуществлении преемственности в следующем поколении — за четверть века до собственной отставки.

Для укрепления традиции неразрывности управления за счет внутренних резервов Боб Галвин отказался от концепции поста CEO в пользу идеи СЕ-Офиса, состоящего из «членов одной команды». «Членов» во множественном числе — это не опечатка. Галвин грезил о том, чтобы компания управлялась несколькими людьми одновременно (обычно троими), а не одним-единственным руководителем. Галвин делал это отчасти для того, чтобы всегда располагать своими способными воспитанниками, готовыми в любой момент принять на себя бремя лидерства. «У нас всегда существовало неписаное, но ясное представление об иерархии передачи полномочий, — писал Галвин. — Те 25 лет, что я был в составе Офиса, мы были готовы к любой неожиданности».

Motorola претворила концепцию Офиса не только на верхнем этаже управления, но и на более низких уровнях (в виде команд из двоих-троих человек), что стало основным механизмом подготовки управленческих кадров и неразрывности управления. Осознавая, что такой подход противоречив, с точки зрения теоретиков управления, не говоря уже о его неудобстве для реализации, Галвин утверждал, что преимущества метода намного превосходят его затратность, о чем и писал в 1991 году:

«Для того, чтобы работа Офиса была успешной, было необходимо располагать кандидатами, карьера которых содержала бы сходный опыт… Принцип наличия опыта надо было реализовать на уровне бизнес-подразделений… У концепции Офиса есть свои недостатки. Некоторым должностным лицам он, очевидно, не нравился… Из Офиса могли исходить противоречивые указания… Как следствие, периодически некоторые члены Офиса не справлялись. Некоторых игроков пришлось отослать или усадить на скамью запасных. Но чаще все шло неплохо… Правота подтверждается действием. В целом это доброкачественный метод. Он помог создать надежный механизм отбора кандидатов для СЕ-Офиса» [519] .

В отличие от Zenith, за все 65 лет своей истории Motorola никогда не страдала от разрывов в управленческой традиции. Компания развивалась (от ремонта радиоприемников Sears до интегральных схем и систем спутниковой связи) и постоянно демонстрировала неразрывную цепочку превосходных управляющих, пропитанных основополагающими ценностями Motorola, даже когда она неожиданно теряла управленческие таланты. Так, в 1993 году Джордж Фишер — ключевой человек в Офисе — оставил компанию, чтобы стать CEO в Kodak. В большинстве организаций столь неожиданный уход одного из лучших руководителей вызвал бы замешательство, неразбериху и брешь в управленческом звене, как это случалось в Zenith после смерти ее руководителей — но только не в Motorola. Двое других членов Офиса (Гарри Тукер, 44 лет и Кристофер Галвин, 43 лет) не пали духом, и каждый взял на себя дополнительные обязанности. Одновременно Motorola начала внутренний отбор третьего члена Офиса со своей длинной скамьи запасных, хорошо обученных талантов. В статье, удачно озаглавленной «Спасибо за беспокойство, у нас все в порядке», New York Times резюмировала: «Мистер Фишер мог позволить себе роскошь уйти с легким сердцем, зная, что Motorola как нельзя лучше готова к подобным сюрпризам».

НЕРАЗБЕРИХА В РУКОВОДСТВЕ И УПАДОК КОМПАНИИ

Westinghouse, Colgate и Zenith — не единичные случаи непоследовательности управленческой традиции. Компании сравнения содержат массу подобных примеров.

То же самое произошло в 1950-е в Melville Corporation, когда Уорд Мелвилл обнаружил, что у него нет достойного преемника. Страстно желая спихнуть рычаги правления на кого угодно, потому что ему «не терпелось уйти на пенсию», он назначил на пост CEO директора по производству, который был плохо подготовлен для такой работы и даже не хотел вступать в должность. Компания круто пошла вниз. «Я был поражен, насколько быстро могут падать показатели, если у руля не те люди», — прокомментировал Мелвилл позже. Чтобы исправить ситуацию, он в течение года пытался найти CEO со стороны. К счастью, Мелвилл был достаточно мудр, чтобы бросить эти поиски и приложить усилия для воспитания молодого многообещающего сотрудника компании, который со временем стал хорошим CEO.

Нечто подобное произошло в Douglas Aircraft в конце 1950-х, когда Дональд Дуглас передал бразды правления недостаточно подготовленному Дональду Дугласу — мл. «Папины ботинки были для него велики, — писал один из биографов. — Сынок ополчился на тех, кого считал своими врагами (то есть большинство соратников отца), и… заменил опытных администраторов своими приспешниками». Дуглас-мл. расставлял на высокие позиции своих людей, а талантливые менеджеры покинули компанию в тот самый момент, когда она больше всего нуждалась в них для достойного ответа на усиливающиеся атаки со стороны Boeing. В начале 1960-х последствия потери управленческих талантов настигли Douglas, а она-то пыталась — и неудачно — настигнуть Boeing. Оказавшись в ситуации грандиозного кризиса в 1966 году, Дуглас-мл. в поисках спасения решился на слияние с McDonnell Aircraft.

Нечто подобное произошло в R. J. Reynolds в 1970-е, когда директор Дж. Пол Стихт, экс-президент компании Federated Department Stores, по выражению Business Week, «помог торпедировать запланированную передачу полномочий преемнику, а сам спланировал в кресло президента». Стихт взял на себя всю полноту власти и заменил почти всю управленческую команду пришлыми людьми. В 1985 году, во время одного из самых знаменитых управленческих потрясений в истории компании, после того как RJR приобрела Nabisco Brands, пост CEO занял Росс Джонсон, самый что ни на есть чуждый элемент в компании. Как писали Брайан Берроуз и Джон Хелиар в книге «Варвары у ворот: падение RJR Nabisco», эра Джонсона завершилась профинансированным с помощью бросовых акций захватом финансистами из Kohlberg Kravis Roberts & Co., которые привели к власти очередного постороннего CEO.

Примерно то же случилось с Ames, в которой семья основателей имела несчастье наблюдать разрушение своего детища руководителями со стороны, нанятыми ввиду отсутствия достойного преемника. То же ожидало Burroughs с приходом У. Майкла Блюменталя из Bendix, приглашенного в связи с «очевидной брешью в структуре управления», возникшей из-за того, что «при диктаторском правлении Рэя Макдональда не было выращено новое поколение руководителей». Та же история произошла с Chase Manhattan, Howard Johnson и Columbia Pictures.

Подобная ситуация совсем недавно имела место в двух ярчайших компаниях: Disney и IBM.

Уолт Дисней не смог подготовить себе достойного преемника, и в течение 1970-х компания блуждала в потемках, покуда ее менеджеры бегали туда-сюда, спрашивая себя: «А как бы поступил Уолт?» Совет директоров в 1984 году пригласил со стороны Майкла Айзнера и Фрэнка Уэллса. Необходимо отметить, однако, что, даже приглашая людей со стороны, Disney делала все возможное, чтобы сохранить идеологическую целостность. Рэй Уотсон, руководивший поиском CEO, дал согласие на назначение Айзнера не только благодаря его блестящей отраслевой карьере, но и потому, что тот понимал и уважал — на самом деле, поддерживал с неустрашимым энтузиазмом — ценности Disney. Как выразился один из диснеитов, «Айзнер оказался большим Уолтом, чем сам Уолт».

В случае с Disney есть один немаловажный момент. Если вы заняты в организации, которая чувствует необходимость пригласить руководителя со стороны, ищите кандидатов, хорошо совместимых с ее ключевой идеологией. Стиль руководства может быть разным, но приверженцами ценностей они должны быть на уровне подсознания.

Какой вывод можно сделать из того решения, что в 1993 году приняла IBM о замене «выращенного дома» CEO на Луиса Герстнера, выходца из RJR, не имевшего соответствующего отраслевого опыта? Как такое нестандартное решение сочетается с обычной практикой великих компаний? Никак. Решение IBM не имеет для нас никакого смысла, по крайней мере, в контексте 1700 совокупных лет истории компаний с видением.

Возможно, совет директоров IBM исходил из соображения, что серьезные изменения требуют прихода человека извне. На этот счет есть простой ответ: Джек Уэлч. «Признанный мастер нашего времени в сфере организационных изменений» всю свою карьеру работал в компании, CEO которой он впоследствии стал. IBM располагала одной из наиболее тщательно проработанных программ развития управленческих кадров во всем мире. Она имеет длинную историю найма исключительно талантливых сотрудников. Просто не верится, что внутри IBM не было хотя бы одного руководителя калибра Уэлча. Было бы удивительно, если бы в IBM не нашлось дюжины руководителей не менее достойных, чем те, кого можно было сыскать за ее пределами.

________________

КАК снова и снова доказывают примеры GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M и HP, для осуществления перемен и вливания свежих идей великим компаниям совершенно не нужно приглашать высших руководителей со стороны.

Совет директоров IBM жаждал серьезных перемен и прогресса. Они, вполне возможно, получат все это с помощью г-на Герстнера. Но актуальным вопросом для IBM — действительно, жизненно важным на протяжении следующих десяти лет — будет: сможет ли Герстнер, произведя важнейшие перемены, сберечь ключевые идеалы IBM? Сможет ли Герстнер стать для IBM тем, кем стал Айзнер для Disney? Если да, тогда IBM удастся вернуть себе место в ряду самых великих компаний мира.

 

Урок для CEO, менеджеров и предпринимателей

Мы пришли к заключению, что исключительно трудно стать и оставаться великой компанией, приглашая высших руководителей со стороны. Воспитание кадров внутри компании нисколько не противоречит способности стимулировать серьезные изменения.

Как CEO или член совета директоров крупной компании вы можете применить уроки этой главы непосредственно. Чтобы обеспечить плавный переход от одного поколения к другому, компании необходима система подготовки управленческих кадров и всестороннее обеспечение преемственности. Ведь даже Walt Disney Company оказалась в неприятной ситуации, потому что Уолт не удосужился построить этот жизненно важный элемент часового механизма. Не повторяйте ошибки Colgate, Zenith, Melville, Ames, RJR и Burroughs. Постарайтесь не попасть в ловушку рассуждений о том, что единственный способ осуществить изменения и прогресс компании — назначить на высший пост человека со стороны, что может привести к размыванию или уничтожению сути. Ключ к успеху кроется в воспитании и продвижении тех сотрудников, которые в состоянии стимулировать прогресс и производить изменения, при этом оберегая суть.

Главная мысль этой главы также касается и менеджеров. Если вы создаете успешный отдел или подразделение внутри большой компании, стоит помнить о развитии талантов и преемственности управления, пусть и в меньшем масштабе. Если вас собьет автобус, кто займет ваше место? Что вы лично предпринимаете для развития людей? Что вы запланировали, чтобы обеспечить плавную передачу полномочий, когда сами пойдете на повышение? (Также можно спросить у ваших руководителей, какие шаги предприняли они для плавного перехода.) Наконец, если вам встретится великая компания, в которую вы хорошо вписываетесь, стоит уже сейчас развивать свои навыки в пределах одной такой компании, а не скакать с одной работы на другую.

Как эта глава может быть полезна для небольших компаний и предпринимателей? Понятно, что небольшая компания не в состоянии позволить себе отбор CEO из 96 кандидатов, как это было в GE. Тем не менее небольшие и средние компании вполне пригодны для воспитания кадров и обеспечения преемственности. Когда Пол Галвин начал тщательно готовить своего сына к руководящей работе, Motorola была еще относительно небольшой компанией. То же самое происходило в Merck, P&G, J&J, Nordstrom и Marriott в их ранние годы, когда передача власти происходила внутри семьи. Сэм Уолтон начал задумываться о будущих руководителях компании еще до того, как был построен 50-й универмаг. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард приступили к созданию программ воспитания кадров и тщательному планированию преемственности в 1950-е годы, когда компания насчитывала 500 сотрудников.

Интересно, что практически все первые руководители великих компаний оставались у руля в течение длительного времени (в среднем 32,4 года), так что очень немногие компании столкнулись с проблемой передачи власти, будучи еще юными и маленькими. И все же многие из них приступили к обеспечению преемственности задолго до момента фактической передачи власти. Если вы заняты в малом бизнесе, надо видеть перспективу. Предпринимательская модель построения компании по схеме гениальная идея — быстрый рост — снятие сливок — передача управления в руки посторонних профессиональных менеджеров, скорее всего, не приведет к появлению компании, подобной Hewlett-Packard, Motorola, General Electric или Merck.

С точки зрения построения великой компании важно не только то, насколько она успешна при нынешнем поколении руководителей. Важнейшим вопросом становится то, насколько успешна будет компания в следующем поколении. Все лидеры смертны. Но великая компания может тикать веками, реализуя свои цели и следуя ключевым ценностям далеко за пределами правления отдельного лидера.