В последние десятилетия в компаниях вошло в моду тратить уйму времени и средств на написание заявлений о корпоративном видении, ценностях, миссии, целях, вдохновляющих деклараций и т. п. Все это чудесно и иногда довольно полезно, но отнюдь не выявляет сущность великой компании. Наличие заявления о видении (или чего-нибудь подобного) никоим образом не гарантирует того, что эта компания станет великой! Если, прочитав эту книгу, вы сочтете, что для построения великой компании самое существенное написать такой документ, то, скорее всего, вы ничего и не поняли. Декларации такого рода могут служить хорошим началом, но только началом.

Суть великой компании — в ее способности сделать ключевую идеологию и стремление к прогрессу основной организации, отразить их в своих целях, тактике и стратегии, культурных обычаях, стиле руководства, системах оплаты труда и учета, проектировании работ, то есть во всех аспектах деятельности. Великая компания создает атмосферу, при которой последовательные и взаимоподкрепляющие сигналы исключают неверное понимание идеологии и конечных целей.

Идея согласованности проходит через все предыдущие главы. Под согласованностью мы понимаем слаженную работу всех механизмов компании в контексте ее ключевой идеологии и тех целей, к которым компания устремлена, то есть ее видения. (Под видением мы понимаем простую комбинацию ключевой идеологии и воображаемой цели.)

 

Сила согласованности:

Ford, Merck и Hewlett-Packard

FORD

Мы уже рассказывали о том, что одним из ключевых моментов знаменитой перестройки 1980-х в Ford Motor Company было написание декларации о «Миссии, ценностях и руководящих принципах». В ней утверждалось главенство людей и товаров над прибылями и подчеркивалась особая важность повышения качества, вовлечения сотрудников в управление и удовлетворенности потребителей. Но не декларация была причиной возрождения компании. Если бы Ford не претворила провозглашенное в жизнь — не выровняла бы свои операции, тактику и стратегию по линии декларации — ей едва ли удалось бы возродиться, и мы не писали бы о ней.

Впервые в своей истории Ford полностью внедрила статистический контроль качества и предписала производственным менеджерам останавливать конвейер в случае обнаружения дефектных деталей или материалов. И это правило коснулось не только собственных заводов компании. Стремление к качеству проявилось в отборе поставщиков, в соответствии с программой Q1 они оценивались по качеству работы и степени внедрения статистических методов контроля качества. Ford проводила образовательные семинары и осуществляла консультации на местах, помогая поставщикам достичь требований стандартов Q1, которые со временем повышались.

Компания внедряла программы вовлечения сотрудников в управление, делая рядовых рабочих важными участниками команды, предпринимающей усилия повысить качество. Были созданы специальные курсы для менеджеров по их внедрению. Программы еще сильнее подкреплялись тем, что продвижение по служебной лестнице было поставлено в зависимость от личных усилий и способностей менеджеров по их реализации. Чтобы лучше информировать сотрудников и таким образом больше вовлечь их в жизнь компании, Ford вложила средства в создание системы спутникового телевидения, так что новости компании доводились до сотрудников еще до того, как появлялась возможность узнать об этом по телевизору или прочесть в газете. Для создания прямой зависимости между трудом рабочих и успехом компании в Ford договорились о включении статьи об участии в прибылях в коллективный договор — первый случай в истории ее соглашений с Союзом рабочих автомобильной промышленности. В начале 1980-х отношения с рабочими улучшились до такой степени, что после отставки CEO Филипа Колдуэлла профсоюз избрал его своим почетным членом, чего никогда не было.

Чтобы вернуть компанию к ее истокам, образовали рабочую группу с БИХАГом создать принципиально новый автомобиль мирового класса, при проектировании которого пожелания потребителей должны были играть важную роль, чего не было со времени создания модели T. На программу, получившую название Taurus/Sable, выделили $ 3,25 млрд, что в четыре раза превышало крупнейший из подобного рода бюджетов за всю историю Ford. В рамках программы Ford привлекла к созданию автомобиля производственников за несколько лет до того, как модель была готова к запуску. Чтобы подчеркнуть важность мнения и удовлетворенности потребителей, высшие руководители лично посещали фокус-группы. Компания внедрила масштабную программу «Качество — приверженность — результат» по учету мнения клиентов о дилерском сервисе и учредила престижную «Президентскую премию» для награждения дилеров, достигших наивысшего покупательского признания.

Вот так — сотнями больших и малых способов — Ford претворяла в жизнь свою декларацию. И в этом кроется главный секрет ее замечательного возрождения. Можно представить, сколько злорадства и насмешек выплеснулось бы, если бы после опубликования декларации Ford не реализовала ее на практике. Рабочие бы зубоскалили. Покупатели бы потешались. Акционеры бы цинично усмехались. Да и вся попытка возрождения компании, вероятно, завершилась бы провалом.

MERCK

В конце 1920-х Джордж Мерк сформулировал основные положения видения компании. Исходя из ключевых ценностей: честности, служения обществу, ответственности перед сотрудниками и потребителями, ярко выраженной приверженности качеству и совершенству, он видел Merck компанией мирового уровня, служащей человечеству посредством инноваций в медицине; компанией, для которой высокая прибыль является побочным результатом, а не первостепенной задачей. В 1933 году на открытии исследовательского центра Merck он заявил:

«Мы уверены, что исследовательская работа, выполняемая с терпением и настойчивостью, послужит началом новой эры в промышленности и коммерции. Мы верим, что эта новая лаборатория со всем ее оборудованием послужит развитию науки, расширению границ познания, и жизнь человека станет более свободной от страданий и болезней… Мы приложим все усилия, чтобы наша организация оправдала возлагаемые на нее надежды. Да воссияет свет, чтобы те, кто стремится к истине, кто упорным трудом намерен сделать мир еще лучше, кто высоко несет факел науки и просвещения сквозь нынешнее социальное и экономическое средневековье, смогли ощутить вдохновение и поддержку » [603] .

Провидческое заявление Джорджа Мерка не может не вызывать восхищения, особенно если учесть, что эти слова произнесены более 60 лет назад, задолго до того, как «декларации о видении» приобрели популярность. Однако сами по себе его слова и переживания, сколь бы вдохновляющими и воодушевляющими они ни были, не могли сделать Merck великой. По-настоящему замечательным было то, насколько последовательно компания структурировала себя в соответствии с ключевой идеологией и видением Мерка.

Так, компания не просто открыла еще одну лабораторию промышленных разработок. Она установила БИХАГ создать такие возможности для исследований, которые «были бы наравне с университетами и НИИ». Царящая в лабораториях атмосфера была академической и так сильно напоминала колледж, что быстро появилось прозвище «университетский городок Merck». И вместо того, чтобы держать ход исследований за семью замками, компания поощряла исследователей к публикациям в научных журналах, что позволило привлечь к работе многих крупных ученых. Также поощрялось сотрудничество с академическими и другими неконкурирующими лабораториями — необычный ход, повысивший качество публикуемых работ. Компания привлекала выдающихся ученых в совет директоров и выработала принципы двойной карьеры, что позволяло ученым избегать финансовых потерь даже в случае отказа от управленческих позиций. Merck пошла так далеко, что включила список научных публикаций в стандартные резюме при найме, ведь и академические институты гордятся публикациями своих сотрудников. Один из ученых так выразился:

«Выдающаяся научная репутация Merck ставит ее в один ряд с MIT {114} или Гарвардом. Вам придется интенсивно заниматься исследованиями» [609] .

Для большей поддержки исследований и научных экспериментов Merck предоставила ученым «максимально возможную широту и полную свободу выбора своих исследований, сколь бы отвлеченными… от практического применения они ни были». В отличие от большинства американских корпораций, Merck запрещала оказывать маркетинговое влияние на ход исследований, пока продукты не достигнут стадии разработки. Вот как об этом сказал CEO Рой Вагелос:

«Базовые исследования отданы исключительно в руки ученых. Маркетологам разрешается вмешиваться в процесс только на стадии испытаний продукта на людях. Мы не хотим, чтобы забота о „рыночном потенциале“ стояла на пути научных экспериментов и испытаний, которые могут привести к революционным открытиям» [612] .

Эти и похожие принципы в основном оставались незыблемыми на протяжении 60 лет, хотя некоторые из них, конечно, бросают вызов традиционной бизнес-доктрине. По ходу дела Merck добавляла все новые и новые приемы, которые, будучи нетрадиционными в обычном понимании, тем не менее отлично укладывались в философию компании. Например, в Merck отказались от бюджетирования НИОКР как инструмента планирования и контроля. Создавая новые группы по разработке продукта, их оставляли без бюджета. Вместо этого руководители групп («чемпионы») должны убедить представителей из разных областей науки стать членами команды и вложить свои ресурсы в проект. Такой подход создавал ситуацию естественного отбора, при котором наиболее перспективные проекты привлекают ресурсы, а другие гибнут. В отличие от своих диверсифицированных конкурентов, Merck применяла нетрадиционную стратегию наименьшей диверсификации, делая ставку на свою способность изобретать новые, революционные лекарства. Новые продукты должны быть существенно лучше, чем товары конкурентов, в противном случае они не выйдут на рынок — рискованная стратегия, которая могла привести к длительным «засухам» в ожидании, пока что-либо по-настоящему стоящее появится из недр лаборатории.

На протяжении всей истории Merck ставила перед собой БИХАГи — самые смелые, какие только можно представить, которые великолепно согласовывались с ее идеологией.

Начало 1930-х: БИХАГ создания таких возможностей для исследований, которые «были бы сравнимы с университетами и НИИ».

Начало 1950-х: БИХАГ стать полностью интегрированной фармацевтической компанией, способной активно участвовать в эволюции медицины, что было подкреплено «судьбоносным» приобретением фармацевтического гиганта Sharp & Dohme и дало Merck отличную систему дистрибуции и маркетинга [617] .

Конец 1970-х: «В течение 1980-х стать бесспорным мировым лидером в производстве лекарственных препаратов» [618] .

Конец 1980-х: Стать первой компанией среди производителей лекарств, располагающей передовыми разработками для каждой группы заболеваний [619] .

Начало 1990-х: «Переопределить фармацевтическую парадигму» путем непосредственного контакта с конечными потребителями за счет покупки Medco ценой в $ 6 млрд [620] .

Кроме того, Merck известна своим следованием идеологии корпоративной ответственности. Многие компании рассуждают об ответственности перед обществом, равных возможностях и прочем. Но сколько из них, как Merck в 1944 году, поспешило сделать пожертвования в Объединенный фонд поддержки образования афро-американцев? Сколько из них, как Merck в 1960-е, первыми в отрасли основало Общество поддержки меньшинств? Сколько компаний в 1970-е требовало от высших руководителей публично заявлять о своих задачах на ближайший год и увязывало реализацию этих задач с размером бонусов и опционов? Сколькие признаны Национальным женским обществом за «активные программы приема на работу, развития и продвижения женщин и меньшинств»? Сколькие отобраны журналами Black Enterprise и Working Mother как одно из лучших мест работы в Америке для женщин и представителей меньшинств? А в скольких больших промышленных компаниях пост CEO когда-либо занимала женщина? Сколько из них в конце Второй мировой войны поставляли стрептомицин в Японию — по себестоимости — для ликвидации вспышки туберкулеза? Сколько компаний приняло бы решение о разработке и бесплатном распространении мектизана для лечения речной слепоты? Сколькие поставили перед собой БИХАГ по защите окружающей среды — например, «на 90 % уменьшить выброс токсинов к 1995 году»? Вот так, в несравнимо большей, чем все остальные компании, степени Merck последовательно на практике реализовывала принципы социальной ответственности.

Merck не просто внушает идеи прогресса и совершенства своим сотрудникам. Она обязывает их стремиться к этому. Получить работу в Merck так же непросто, как поступить в университет, — настолько скрупулезной и продуманной является процедура найма. Merck часто требует предоставить множество письменных рекомендаций о наличии необходимых для работы в компании качеств, прямо как ведущие вузы. Компания осуществляет значительные вложения в процессы найма, развития и удержания сотрудников. Она ранжирует своих менеджеров в зависимости от их успехов в привлечении и удержании наиболее талантливых людей. К 1980-м годам текучесть кадров в Merck была самой низкой в отрасли (5 % против 20 % в среднем по США).

Наконец, Merck последовательно поддерживает свою ключевую идеологию, год за годом, день за днем, будь то годовой отчет, материалы по найму, инструкции для сотрудников, книги, фильмы об истории компании, выступления руководителей, семинары профориентации, журнальные статьи или тысячи разнообразных внутренних документов. Когда мы попросили направить нам любые документы, описывающие ее ценности и цели, компания прислала нам список из ни много ни мало 85 отдельных документов, некоторые из них датировались началом XX века. В 1991 году Merck широко и тщательно подготовилась к своему столетию, издав книги, статьи, речи, видеоматериалы, в каждом из которых сильнейшим образом подчеркивалось значение ее наследия и ценностей. Просто невозможно работать в Merck и не проникнуться ее идеологией; она пронизывает все сферы деятельности компании вот уже сто лет. Джеффри Стурчио, директор Merck по науке и технологиям, выразился так:

«До Merck мне довелось поработать в одной крупной американской компании. Главное различие между ними состоит в отношении между словом и делом. Та компания также провозглашала ценности, видение и все такое, но разница между риторикой и ее воплощением была огромна. В Merck такой разницы не существует» [631] .

HEWLETT-PACKARD

Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мечтали сделать HP образцовой компанией, известной своими прогрессивными методами в области работы с персоналом, инновационной и предпринимательской культурой и непрерывным потоком технически прогрессивных товаров. «Наша главная задача, — писал Паккард, — в том, чтобы придумать, разработать и произвести самое передовое электронное оборудование во имя науки и на благо человечества. Мы намерены полностью посвятить себя решению этой задачи». Директор Фред Терман для описания стремлений корпорации использовал возвышенное определение «Образцовый общественный институт». Позднее Хьюлетт свел руководящие принципы компании в документ «Четыре обязательства»: компания обязана достигать роста и прибыльности; компания обязана получать прибыль за счет технического вклада; компания обязана признавать и уважать ценность каждого сотрудника и позволять участвовать в успехе компании; и компания обязана вести себя, как ответственный гражданин.

Все это хорошо, но без практического воплощения видение Хьюлетта и Паккарда было бы абсолютно бесполезным. Как и Merck, HP выдается из общей массы не столько своими ценностями и стремлениями, сколько их последовательной и всеобъемлющей реализацией.

К примеру, HP давно известна множеством ощутимых способов проявления уважения к сотрудникам. В 1940-е компания учредила «производственную премию» (в сущности, программу участия в прибыли), в соответствии с которой премиальные проценты были одинаковы для уборщицы и CEO, и придумала невероятный план медицинского страхования для всех сотрудников — неслыханный для своего времени поступок, особенно для небольшой компании. Когда в 1950-е компания акционировалась, все сотрудники на всех уровнях, имевшие более шести месяцев стажа, автоматически получили пакет акций и право на участие в программе опционов. Вскоре HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем компания субсидировала 25 % затрат. Для снижения риска сокращений HP отказывалась от высокоприбыльных правительственных заказов, если они влекли за собой сезонный наем и последующее сокращение сотрудников. Компания требовала от подразделений пробовать нанимать своих, прежде чем искать кадры на стороне, повышая гарантии занятости (не говоря уже об укреплении корпоративной культуры). В случае серьезного спада HP, как правило, предлагала сотрудникам брать выходной каждую вторую пятницу и снизить свою зарплату на 10 %, вместо того чтобы сократить 10 % людей. Одной из первых в Америке компания ввела гибкий рабочий график, а также предпринимала масштабные опросы мнения сотрудников для того, чтобы знать об их нуждах. Также одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей», когда сотрудники могли обращаться с жалобами к высшим руководителям, не опасаясь преследования. С целью установить неформальное общение и снизить иерархичность, компания создала план «открытых пространств», по которому ни один руководитель не имел права на отдельный кабинет с закрывающейся дверью, что для 1950-х было весьма необычно. Неудивительно, что в HP не существовало профсоюзной организации. Один из сотрудников так объяснял:

«Несколько попыток создания профсоюза с треском провалились. Да и какому профсоюзу удалось бы повести за собой людей, ощущавших себя неотъемлемой частью управления компании, которые во время обеденного перерыва были рады угостить мерзнувших на улице пикетчиков чашкой кофе и пончиком?» [643]

HP предприняла массу усилий, чтобы поддержать важность технического прогресса и создать предпринимательскую атмосферу. Начиная с 1950-х HP взяла за правило нанимать 10 % лучших выпускников инженерных факультетов, отдавая им предпочтение перед более опытными, но менее талантливыми инженерами, уже работавшими в отрасли. (30 лет спустя среди выпускников технических университетов HP по-прежнему рассматривалась как элитное место работы.) Подобно 3M, вместо того, чтобы увеличивать объем производства устаревших товаров за счет удлинения их жизненного цикла, HP избрала стратегию производства новых и все более совершенных продуктов в качестве основного источника роста. В 1963 году более 50 % продаж обеспечивалось за счет продуктов, разработанных за предыдущие пять лет. В 1990-м 50 % поступало за счет продуктов, разработанных за последние три года. И сами эти продукты не были любыми. Копирование чужих образцов исключалось, какие бы перспективы ни сулил спрос. «Будь у вас возможность присутствовать на одном из наших совещаний, — говорил Хьюлетт, — вы бы убедились, что очень много идей отбрасывается лишь потому, что они кажутся нам недостаточно технически прогрессивными, чтобы иметь основание для запуска на рынок». Следуя этому жесткому правилу, которое сама же для себя выбрала, HP избегала вторжения на крупные рынки — например, IBM-совместимых персональных компьютеров — до тех пор, пока не находила способ внести свой собственный вклад в технологию. Вот какой разговор состоялся в 1984 году между опытным начальником лаборатории (НЛ) и молодым руководителем товарного направления (РТН):

РТН: Мы должны немедленно разработать IBM-совместимый персональный компьютер. Все рыночные тенденции указывают на это. Рынок огромен, а покупатели только этого и ждут.

НЛ: Но в чем будет состоять наш вклад? Пока мы не сможем изобрести IBM-совместимый персональный компьютер, обладающий отчетливым техническим преимуществом, нам не следует выходить на рынок, сколь бы велик он ни был.

РТН: Да, но что если покупателям не это нужно? Что если они просто хотят, чтобы компьютер работал, и знать не хотят ни о каком техническом вкладе? А что если мы не начнем действовать немедленно, а окошко на рынке скоро захлопнется?

НЛ: Тогда это не наш бизнес. Мы не такие. Мы не должны работать на рынках, которые не ценят техническое совершенство. HP сделана из другого теста.

Начальник лаборатории одержал победу «одной левой», как практически всегда происходило в HP в подобных случаях. «Сколь бы они ни были необходимы, — говорил Хьюлетт, — в товарной политике маркетологи должны быть на вторых ролях». Многие годы HP была осторожна с выходом на рынки, будучи подвержена синдрому «Еще одного эксперимента» — стратегии инженеров, которые полагали решение сугубо технических проблем главным вкладом в технический прогресс и в расширение рынка. В 1950-е и 1960-е годы перечень товаров HP назывался «Наш вклад в измерительное оборудование» — интересная и многое объясняющая деталь. Корпоративные программы признания героев отличали тех инженеров, которые изобретали, а не продавали изобретения. Продвижение по служебной лестнице также отражало технологическую направленность компании; более 90 % генеральных директоров подразделений HP являются обладателями научной степени в технической области.

Для поддержания предпринимательской культуры HP с самого начала усвоила управленческий принцип «ставить четкие цели, предоставлять необходимую свободу для их достижения и, наконец, мотивировать работника посредством признания его заслуг компанией». В период быстрого роста 1950-х этот принцип нашел продолжение в виде децентрализованной структуры, состоявшей из автономных подразделений, осуществлявших самостоятельный контроль за НИОКР, производством и рыночными стратегиями и обладавших широкой свободой выбора управленческих решений (разумеется, в рамках идеологии HP). Начиная новый бизнес, HP, как правило, создавала новое подразделение и предоставляло ему самому определять наилучшую стратегию выхода на рынок. Хьюлетт:

«Мы просто говорили: „Вот рынок, на который мы ходим выйти. С каким продуктом — вам предстоит определить самостоятельно“. Мы полагали, что они разработают необходимый продукт по лучшей из доступных технологий» [654] .

Чтобы еще больше поддержать предпринимательство, HP рассредоточила подразделения по нескольким штатам, не концентрируя их вокруг штаб-квартиры. Затем компания создала специальные фонды НИОКР для поощрения инноваций, так что самое инновационные подразделения получали наибольшие ресурсы. (Несмотря на то, что HP располагает централизованным исследовательским центром «Лаборатории HP», большая часть фондов НИОКР распределяется между подразделения-ми.) Подразделение, деятельность которого началась с производства, могло получить статус полноправного направления бизнеса только в том случае, если ему удастся за счет самостоятельного финансирования создать и выпустить на рынок инновационный продукт. В отличие от большинства компаний, HP подталкивала свои заграничные филиалы к развитию научно-исследовательских мощностей, не ограничиваясь продажей и дистрибуцией.

Помимо всего того, что HP делала, не менее важным является то, что HP не делала, невзирая на доминирующие управленческие теории или модные тенденции. Вспомним, к примеру, как HP обрубила корпоративный долг (хотя эта практика считалась «иррациональной»), поскольку Хьюлетт и Паккард считали, что заимствования убивают предпринимательскую дисциплину. Не в пример многим высокотехнологичным компаниям, HP избегала венчурного капитала, поскольку «он вынуждает компании к чрезмерно быстрому росту, а если вы растете слишком быстро, можно растерять свои ценности». В отличие от многих, HP запрещала отделу персонала вмешиваться в решение кадровых проблем:

«Забота о сотрудниках является самой важной частью любой управленческой работы… Ни под каким видом отдел персонала не должен решать кадровые проблемы управляющего — он или она должны принять на себя и нести ответственность за кадровые вопросы, чтобы быть хорошими менеджерами» [659] .

Особенно яркий пример следования собственному видению и устойчивости к управленческой моде HP продемонстрировала в 1970-е, когда американские компании были захвачены новейшей теорией о накопленном опыте и доле рынка. Проповедуемая престижными консалтинговыми фирмами и ведущими бизнес-школами, эта теория превратилась в широко распространенный инструмент, использовавшийся тысячами руководителей во всех отраслях бизнеса. Следуя той логике, что чем больше доля рынка, тем меньше себестоимость и выше прибыльность, менеджеры многих компаний бросились снижать цены в надежде увеличить свою долю рынка. Почти десятилетие эта теория занимала ведущие позиции в стратегическом управлении. Но только не в HP, которая отвергла теорию накопленного опыта в пользу иного подхода: «Если товар не в состоянии приносить высокий доход в течение первого года, значит, этот продукт не обладает значительными техническими преимуществами, и HP не следует им заниматься, точка». В 1974 году Паккард объяснил менеджерам: «Если я услышу, что кто-либо гордится высокой долей рынка или предпринимает попытки увеличить ее, я сам внесу в его личное дело пометку о неблагонадежности».

HP, подобно Ford и Merck, уделяла колоссальное внимание воспитанию сотрудников в духе принципов, которые стали известны как «Путь HP». В 1950-е Хьюлетт и Паккард вывезли всех менеджеров компании на «Сономскую конференцию», в ходе которой они сформулировали идеологию и амбиции HP в документе, «чем-то напоминавшем Конституцию США — отражавшем базовые идеалы, подлежащие периодическим корректировкам и поправкам». Вскоре HP ввела строгую политику продвижения по карьерной лестнице, крупномасштабную процедуру отбора по принципу «приспособляемости и соответствия» к «Пути HP» и программу обучения руководителей низшего звена. «Мы довольно рано поняли, что очень важно, чтобы руководители низшего звена были воспитаны в духе нашей философии, поскольку… именно они представляют компанию для большинства людей», — объяснял Паккард.

Мы обнаружили не меньше ста задокументированных случаев, когда руководители HP ясно говорили о ценностях и целях компании — в ходе внутренних и публичных выступлений, в письменном виде, в личных разговорах. Они говорили об этом и поступали в том же духе постоянно. Мы также столкнулись с десятками «историй о Билле и Дэйве», рассказываемых на протяжении многих лет, чтобы объяснить сущность «Пути HP». Например, когда Билл Хьюлетт обнаружил, что кладовка оказалась запертой на цепочку на выходных, он самолично изрезал и изрубил цепочку ножницами для металла и оставил на столе у менеджера короткую записку о том, что запертые кладовые не укладываются в представления HP об уважении к сотрудникам — по крайней мере, так гласит легенда. Так это было или нет, подобные истории свидетельствуют, что руководители HP непрерывно старались сделать «Путь HP» истинным образом жизни компании. Барни Оливер, долгое время бывший директором лабораторий HP, так описал путь компании к величию:

«Когда в 1952 году я впервые пришел в HP, мне тут же стало ясно, что практически все ее 400 сотрудников охвачены необыкновенным энтузиазмом, преданностью и гордостью за свою компанию… Один из них так выразился: „Складывается ощущение, что Билл и Дэйв работают на меня, а не я на них“. Сегодняшних посетителей компании поражает, что этот дух HP сохранился, несмотря на ее рост. Непривычно наблюдать подобный настрой в компании с 17 000 сотрудников, хотя и не удивительно. В более глубоком смысле то, что происходило в те первые дни, было процессом воспитания менеджеров… Большая часть самых первых сотрудников стала продолжением личностей и воплощением философии Билла и Дэйва и надлежащим образом применили их идеи и технику работы, когда заняли места руководителей товарных линий, бригадиров или руководителей подразделений… Мы все верим в эту философию и применяем ее на практике. Она — часть нашего образа жизни» [665] .

 

Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей

Наши поздравления, если вы выезжаете на природу, чтобы обсуждать корпоративную идеологию, как это делали Хьюлетт и Паккард в 1950-е. Определите возвышенные идеалы вашей компании, как поступил Джордж Мерк в 1930-е. Надеемся, вы захотите изложить на бумаге руководящие и направляющие принципы деятельности, подобно тому, как это сделала Ford. Хотя сами по себе подобные действия не гарантируют создания великой компании. Абсолютная согласованность действий недостижима. Успех не бывает окончательным. Над этим надо трудиться непрерывно. Вот некоторые основные правила.

1. НАРИСУЙТЕ ЦЕЛОСТНУЮ КАРТИНУ

Все эти подробности насчет Ford, Merck и HP впечатляют. И в этом весь смысл!

________________

ЧТОБЫ сохранить суть и стимулировать прогресс, великие компании не полагаются на какую-то одну программу, стратегию, тактику, инструмент, культурную норму, символический жест или речь CEO. Именно все вместе имеет смысл.

Только замечательная глубина и последовательность действий идут в расчет. Только бесконечная настойчивость в деле поддержки ключевой идеологии и стремления к прогрессу делает компанию великой. Взятый по отдельности, любой факт из досье Ford, Merck и HP будет выглядеть банально и определенно не сможет объяснить их статус. Но в совокупности фактов создается цельная картина.

Было бы ошибочным считать, что применение методов любой главы этой книги в отрыве от остальных приведет к созданию великой компании. Ключевой идеологии недостаточно. Тяга к прогрессу бесполезна в отрыве от всего остального. БИХАГ, самоуправление и предпринимательство, менеджмент, воспитанный в недрах организации, культ идеологии и отсутствие самоуспокоенности будут бессмысленны друг без друга.

Великая компания с видением — это как произведение искусства. Представьте себе работы Микеланджело — сцены из Книги Бытия на сводах Сикстинской капеллы или его статую Давида. Подумайте о великих и бессмертных романах — о «Гекльберри Финне» или «Преступлении и наказании», Девятой симфонии Бетховена или «Генрихе V» Шекспира. Вспомните о шедеврах архитектуры — работах Фрэнка Ллойда Райта или Людвига Мис Ван дер Ройе. Нельзя указать на какую-то одну деталь, которая делает здание шедевром; это все произведение в целом, совокупность частей, работающих вместе, чтобы создать общий эффект, приводит к бессмертному величию. При этом значение имеют не только крупные части, но и самые незначительные детали — поворот фразы, изменение ритма в нужный момент, необычное асимметричное расположение окна, неуловимое выражение глаз. Как выразился великий архитектор Мис Ван дер Ройе, «в деталях — Бог».

2. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О МЕЛОЧАХ

Приходя на работу каждый день, люди не видят «картины целиком». Они имеют дело с будничными деталями деятельности компании. Не то чтобы общая картина была не важна, просто она состоит из маленьких частей, которые вместе создают большое впечатление, посылают мощные сигналы. Такие мелочи, как именные визитки продавцов Nordstrom, посылают сигнал их обладателям: «Мы хотим, чтобы ты был профессионалом продаж». Мелочи вроде финансовых отчетов Wal-Mart, доступных сотрудникам всех уровней, посылают сигнал: «Вы партнер в компании, и мы хотим, чтобы вы управляли своим отделом, как своим собственным маленьким предприятием». Мелочи вроде участия руководителей Motorola в обсуждении вопросов качества (которые всегда на первом месте в повестке дня), а затем их уход, когда начинается обсуждение финансовых вопросов, говорят: «Улучшение качества, а не прибыли, стоит на первом месте». Мелочи вроде разрешения Johnson & Johnson отдельным подразделениям производить товары под собственными логотипами, опуская логотип компании, сигнализируют: «Мы хотим, чтобы вы, работая, чувствовали себя независимой бизнес-единицей». Мелочи вроде того, как вместе с чеком на зарплату Philip Morris посылает сотрудникам пачку сигарет, сигнализируют: «Мы гордимся своей продукцией, что бы там ни говорило Министерство здравоохранения».

Исследования показывают, что человек реагирует на все сигналы своего рабочего окружения — большие и маленькие — как на намеки на то, как ему следует себя вести. Люди обращают внимание на мелочи. Люди помнят не столько рассказы о подвигах, сколько о самых незначительных вещах, подобных изрезанной цепочке замка кладовой. Людям хочется верить в видение своей компании, но они всегда будут чувствительны к самым незначительным проявлениям непоследовательности, что позволит им сказать: «Ага! Вот, значит, вы как! Я знал, что все это болтовня. Они даже сами не верят в то, что говорят».

3. ГРУППИРУЙТЕСЬ, НЕ РАЗБРАСЫВАЙТЕСЬ

Система приемов и методов великих компаний не является случайной. Их действия поддерживают друг друга, комбинируются, чтобы обеспечить мощный эффект. Успешные компании заботятся о совместимости и связности своих методик. Вспомним Ford: статистический контроль качества поддерживается программами вовлечения сотрудников, которые поддерживаются соответствующими программами обучения менеджеров, которые, в свою очередь, поддерживаются критериями служебного роста, основанными на соответствующих качествах менеджеров. Заметьте комбинацию Merck: наем ведущих ученых подкрепляется разрешением на публикации их работ, что подкрепляется возможностью сотрудничать с учеными за пределами компании, что подкрепляется «Университетским городком Merck» и возможностью сделать двойную карьеру. Невозможно было бы работать в HP и не понять, что менеджерам лучше хорошо относиться к своим подчиненным, а подразделениям лучше получать свои прибыли, внося вклад в технический прогресс. Работать в HP — это все равно что находиться в студии звукозаписи, оборудованной не одним, а десятью динамиками, усиливающими и дополняющими друг друга, и посылающими некое сообщение, которое отражается от пола, потолка, слева, справа, спереди, сзади и сбоку.

4. НЕ СБИВАЙТЕСЬ С ПУТИ, ДАЖЕ ЕСЛИ ПЛЫВЕТЕ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

Вспомним, как HP и Merck предпринимали шаги, шедшие вразрез с общепринятыми методами ведения бизнеса, чтобы остаться верными самим себе. Согласованность предполагает прежде всего следование своему внутреннему компасу, а не стандартам, обычаям, условностям, силам, тенденциями и моде. Не то чтобы следовало игнорировать реальность, скорее, наоборот, но отношения с ней должны определяться идеологией и устремлениями вашей компании. Сделав все правильно, вы наверняка поразите конкурентов, журналистов, профессуру бизнес-школ и всех остальных необычными приемами и стратегиями, которые, однако, для вашей компании будут являться абсолютно естественными.

К примеру, Johnson & Johnson в 1970-е приняла решение разместить свою штаб-квартиру как раз посредине охваченного депрессией города Нью-Брансуика вовсе не потому, что это было разумно с деловой точки зрения (это не было разумно), но потому, что это местоположение наилучшим образом соответствовало кредо компании. Boeing придерживалась более высоких, чем у конкурентов, стандартов безопасности дизайна не потому, что этого требовал рынок, а потому что это отвечало идеологии самой компании. 3M отказалась от общепринятой в бизнесе мудрости, что маленькой растущей фирме следует концентрировать усилия на одной линии товаров; стратегия фокусирования просто не вписывалась в тот тип инновационной компании, которую 3M хотела построить. Несмотря на то, что модель «накопленный опыт / доля рынка» в 1970-е была исключительно популярна у руководителей многих компаний, она не укладывалась в представления HP.

________________

ВОПРОС не в том, является ли этот метод хорошим, а в том, насколько этот метод подходит вам — соответствует ли он ключевой идеологии и целям.

Дело не в том, что великие компании используют «хорошие» методы, а все остальные — «плохие». То, что «хорошо» в HP, вполне может оказаться «плохим» для Merck, 3M или P&G.

5. УСТРАНЯЙТЕ НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ

Окинув взглядом свою компанию, вы, вероятно, укажете минимум на десяток конкретных вещей, не приведенных в соответствие с ключевой идеологией или препятствующих прогрессу — «неподходящих» методов, закравшихся каким-то образом. Поощряет ли ваша система премирования поведение, не соответствующее вашим ценностям? Мешает ли организационная структура прогрессу? Не уводят ли цели и стратегии компании в сторону от ее базового предназначения? Не являются ли корпоративные правила преградой на пути изменений и усовершенствований? Насколько прогрессивной является планировка офисов и зданий?

Достижение согласованности — это не просто добавление новых элементов. Это также бесконечный процесс выявления и корректировки несоответствий, которые уводят компанию в сторону от ключевых ценностей или мешают прогрессу. Если планировка офиса препятствует прогрессу, измените ее или переезжайте в другое место. Если стратегия не соответствует идеологии, измените стратегию. Если организационная структура является преградой изменениям, поменяйте ее. Если система вознаграждения поощряет поведение, несовместимое с корпоративными ценностями, откажитесь от нее. Помните, что единственной «священной коровой» великой компании является ее ключевая идеология. Все остальное может быть изменено или устранено.

6. СОХРАНЯЙТЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ИЗОБРЕТАЯ НОВЫЕ МЕТОДЫ

Чтобы стать великой, компания должна обладать ключевой идеологией. Она также должна неустанно стремиться к прогрессу. И, наконец, все ее элементы должны действовать слаженно в целях сохранения сути и для стимулирования прогресса. Таковы универсальные требования к великим компаниям. Соответствие этим требованиям отличало их еще сто лет тому назад. Это отличает их сегодня и будет отличать в XXI веке. Если бы нам пришлось переписать книгу в 2095 году, отличительные черты наиболее успешных и долговечных компаний были бы такими же.

Однако специфические методы, посредством которых великие компании сохраняют суть и стимулируют прогресс, будут, безусловно, меняться и совершенствоваться. БИХАГи, культ идеологии, эволюция путем экспериментирования, менеджмент, выращенный «дома», непрерывное совершенствование — все эти методы хорошо зарекомендовали себя в деле сохранения сути и стимулирования прогресса. Однако они не являются единственными. Компании продолжат изобретение новых приемов, которые бы дополняли уже проверенные временем. Великие компании завтрашнего дня уже сегодня проводят эксперименты с новыми, более эффективными методами. Они предпринимают действия, которые их конкурентам кажутся странными или необычными, но которые в один прекрасный день станут повсеместными.

Как раз этим надлежит заняться в той компании, с работой в которой связана ваша жизнь, если вы хотите, чтобы однажды она присоединилась к элите великих компаний. Неважно, кто вы — предприниматель, менеджер, CEO, член совета директоров или консультант. Ваша задача состоит в том, чтобы внедрять все возможные методы сохранения ключевой идеологии, которая направляет и вдохновляет людей всех рангов и уровней. Также необходимо внедрять механизмы, стимулирующие неудовлетворенность сложившимся положением вещей и изменения, совершенствование и обновление — механизмы, которые заражают людей духом прогресса. Если вы можете придумать новые методы сохранения сути, отличные от тех, что вошли в эту книгу, — внедряйте их всеми силами. Если вы в состоянии изобрести новые действенные механизмы стимулирования прогресса — дайте им шанс. Используйте проверенные методы и создавайте новые. Делайте и то, и другое.

ЕЩЕ НЕ КОНЕЦ

Мы старались выявить и представить на ваш суд прошедшие испытание временем фундаментальные принципы деятельности истинно выдающихся компаний. Мы сопроводили эти принципы огромным количеством фактов и свидетельств и думаем, что немногие читатели запомнят каждую мелочь. Но надеемся, что после прочтения этой книги вы вынесете четыре ключевые идеи, которые будут влиять на ваш образ мысли до самого окончания управленческой карьеры и которые вы сможете передать вашим последователям. Вот эти концепции.

1. Не говорите, сколько времени, сделайте часы, будьте архитектором.

2. Да здравствует «гениальность И».

3. Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс.

4. Стремитесь к согласованности действий.

Мы немного чувствуем себя в положении Дороти из «Волшебника страны Оз», которая после долгого путешествия отдернула занавеску и обнаружила, что волшебник — вовсе не волшебник, а обычный человек. Мы обнаружили, что создатели великих компаний не были более блестящими, харизматичными, изобретательными личностями, чем все мы. Сделанное ими вполне по силам каждому предпринимателю, CEO и менеджеру. Подход этих людей к бизнесу был в сущности весьма прост, если не сказать — тривиален. Однако «простой» не означает «легкий».

Неважно, кто вы есть, вы в состоянии внести весомый вклад в построение великой компании. Не стоит ждать, пока некий великий харизматичный провидец спустится с горной вершины. Или когда вас озарит «великая идея». Не стоит поддаваться расслабляющей мысли вроде: «О’кей, надо посмотреть фактам в лицо. Наш CEO — не харизматичный лидер-провидец. Все это безнадежно». Построение успешной компании не является чем-то недостижимым, доступным только избранным.

Это означает, что с этого момента ваша жизнь, вероятно, станет труднее. Придется помогать людям усваивать уроки этой книги. Надо признать тот факт, что вы не менее, чем все остальные, способны помочь вашей организации стать великой. Можно прямо сейчас начать применять полученные знания. И наконец — возможно, самое важное — такая работа потребует от вас глубокого и неизменного уважения к корпорации как к важнейшему социальному институту, которому необходимы такие внимание и забота, которые мы проявляем к великим университетам или системе государственного управления. Поскольку именно благодаря силе человеческой организации, то есть работающих вместе во имя единой цели людей, случается все лучшее в этом мире.

Так что это еще не конец. Это даже не начало конца. Но, возможно, это окончание начала — начала тяжелой, но, несомненно, выполнимой задачи построения великой компании.