Вúдение стало одним из наиболее употребимых и наименее понятных слов языка. Оно вызывает в воображении самые разные образы. Это и выдающиеся достижения, и глубоко хранимые ценности, связывающие людей, и смелые, вдохновляющие цели. Видение — это то вечное, что придает смысл существованию организации. То, что проникает внутрь нас и побуждает к лучшим свершениям. Мечта о том, какими мы хотим себя видеть. И вот в этом заключается проблема. Все мы знаем, что видение важно, но что же это конкретно такое?

В этой главе, специально написанной для второго издания книги, мы представим концептуальную модель для определения видения, которая вносит ясность и четкость в расплывчатый и беспорядочный набор концепций, построенных вокруг этого модного термина и является практическим руководством для связной формулировки видения организации. Эта описательная модель — результат шестилетнего проекта по изучению великих компаний, она проверена и отшлифована в ходе общения с прагматичными руководителями организаций всех типов и размеров со всего мира. Некоторые из ключевых идей модели перекликаются с открытиями предыдущих глав. Поэтому какие-то части главы могут показаться избыточными, но нам хочется, чтобы все это было в отдельной главе. Кроме того, здесь содержатся практические советы по применению, вкупе с показательными примерами, взятыми не только из опыта великих компаний, но и у тех, с которыми нам довелось сотрудничать или которые приходилось изучать помимо непосредственного исследования.

Повторим еще раз ключевой результат исследования «Построенных навечно» — главной отличительной чертой большинства успешных и прочных корпораций является следование тщательно оберегаемой ключевой идеологии и одновременное стимулирование прогресса и изменений во всем, что не является ею. В великих компаниях разделяют свои вечные ключевые ценности и смысл существования (которые должны оставаться неизменными) и практические методы и стратегии (которые должны меняться постоянно в ответ на изменения в окружающем мире). Изменения являются постоянной величиной по-настоящему великих компаний, но не единственной постоянной величиной. Есть разница между тем, что подлежит и что ни в коем случае не подлежит изменениям, что является истинной святыней, а что — нет. Понимая, что именно должно оставаться неизменным, лучше стимулировать прогресс и изменения во всем остальном. Формулировка видения с использованием содержащейся в этой главе модели создает необходимый контекст для претворения концепции «сохранять суть / стимулировать прогресс» в жизнь.

 

Модель видения

Истинное видение состоит из двух основных компонентов — ключевой идеологии и воображаемого будущего. Обратите внимание на прямую параллель с основополагающей динамикой «сохранения сути / стимулирования прогресса». Хорошее видение строится на взаимодействии этих дополняющих друг друга сил инь-ян: оно определяет, «ради чего мы существуем и что значим», что не меняется (ключевая идеология), и устанавливает, «кем мы хотим стать, чего добиться, что создать», что требует серьезных изменений и существенного прогресса (воображаемое будущее).

Рисунок 11.А.

Определение видения.

Следовать за видением означает добиться организационной и стратегической согласованности действий по сохранению ключевой идеологии и стимулированию прогресса на пути к представляемому будущему. Согласованность оживляет видение, переводя его из благих намерений в конкретную реальность.

 

Ключевая идеология

Как уже говорилось в главе 3, ключевая идеология определяет основные черты организации — ее своеобразие, остающееся неизменным во времени, и переживает жизненные циклы товаров и рынков, технологические перевороты, управленческую моду и отдельных лидеров. Фактически ключевая идеология является самым значительным и устойчивым творением создателей великих компаний. Как сказал Билл Хьюлетт о Дэвиде Паккарде по случаю кончины последнего в 1996 году, «что касается компании, самое великое, что останется после него — это этический кодекс, известный как „Путь HP“». Идеология HP, которой компания руководствовалась, начиная с ее основания в 1938 году, предполагает глубокое уважение к личности как моральный принцип, приверженность высшим качеству и надежности, ответственность перед обществом (Паккард завещал свой пакет акций HP стоимостью в $ 4,3 млрд благотворительному фонду) и понимание, что организация существует для того, чтобы обеспечить технический вклад в развитие и процветание человечества. Такие строители компаний, как Дэвид Паккард, Мазару Ибука из Sony, Джордж Мерк из Merck, Уильям Макнайт из 3M и Пол Галвин из Motorola, понимали, что гораздо важнее знать, кто ты есть, чем куда ты идешь, поскольку направление движения обязательно изменится, когда изменится мир вокруг. Лидеры умирают, товары устаревают, рынки меняются, появляются новые технологии, приходят и уходят модные направления; но ключевая идеология великой компании продолжает оставаться источником вдохновения и указателем пути.

Ключевая идеология служит связующим веществом, которое скрепляет организацию по мере ее роста, децентрализации, диверсификации, глобальной экспансии и обретения внутреннего разнообразия. Подумайте о ключевой идеологии как об иудаизме, который многие века объединял евреев, не имевших родины и живших в диаспоре. Или сравните идеологию с «самоочевидными» истинами, изложенными в Декларации о независимости США, или с вечными идеалами и принципами академического сообщества, связывающими ученых разных национальностей общей целью расширения горизонтов знания.

Любое эффективное видение непременно включает в себя ключевую идеологию организации, которая, в свою очередь, состоит из двух отчетливых компонентов: ключевых ценностей и ключевого предназначения.

 

Ключевые ценности

Ключевые ценности — это основные и бессмертные законы — маленький набор вечных руководящих принципов, которые не требуют внешнего подтверждения; они обладают внутренним смыслом для членов организации. Ценности Disney — воображение и благотворное влияние — родились не под давлением рынка, но из внутренней уверенности в том, что воображение и благотворное влияние должны культивироваться ради самих себя. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл воспринимали совершенство товаров не просто как «стратегию» успеха, но как почти религиозную догму, вот уже более 150 лет исповедуемую P&G. Почтительное обслуживание клиентов как образ жизни в Nordstrom берет начало в 1901 году — почти за 80 лет до того, как программы обслуживания потребителей вошли в бизнес-моду. Уважение к личности было для Хьюлетта и Паккарда в первую очередь глубоким внутренним убеждением; они не почерпнули его из книг и не услышали от какого-нибудь гуру менеджмента. CEO Johnson & Johnson Ральф Ларсон выразился так: «Содержащиеся в нашем кредо ключевые ценности могут расцениваться как конкурентное преимущество, но причина их существования не в этом. Мы поддерживаем их, потому что они определяют, что мы значим, и мы придерживались бы их, даже если бы когда-либо они оказались нашей конкурентной слабостью».

Смысл в том, что великая и прочная компания сама решает, какие ценности ей считать ключевыми, по большей части независимо от внешнего окружения, условий конкуренции или управленческой моды. Безусловно, не существует универсального «правильного» набора ценностей. Необязательно наличие среди ключевых ценностей компании обслуживания потребителей (его нет у Sony), или уважения к личности (нет у Disney), или качества (нет у Wal-Mart), восприимчивости к рынку (нет у HP) или командного духа (нет у Nordstrom). (Хотя в этих компаниях, возможно, практикуют приемы или стратегии, основанные на этих параметрах.) Критичным является не то, какими именно ценностями должна располагать организация, а то, что эти ценности в принципе должны быть.

Определяя суть своей организации, будьте предельно честны в отношении истинно ключевых ценностей. Если назовете больше пяти-шести, это, по-видимому, будет означать, что какие-то из них не являются по-настоящему существенными и, вероятно, вы путаете ключевые (неизменные) ценности с конкретными методами, стратегиями и культурными нормами (которые открыты для изменений). Помните, что ценности должны пройти испытание временем. Когда предварительный список ценностей будет составлен, спросите себя по поводу каждой из них: «Если изменятся обстоятельства и мы будем наказаны за приверженность этой ценности, будем ли мы продолжать придерживаться ее?» Если нельзя дать утвердительный ответ, значит, эта ценность не является ключевой и должна быть исключена из списка.

В одной высокотехнологичной компании, с которой нам пришлось работать, колебались, включить ли в список ценностей категорию качества. CEO задал вопрос: «Предположим, через десять лет качество вообще не будет иметь значения на нашем рынке. Предположим, что единственным залогом успеха будут скорость и лошадиные силы. Будем ли мы и тогда считать качество нашей ключевой ценностью?» Члены управленческой команды переглянулись и ответили: «Честно говоря, нет». Поэтому качество осталось за пределами списка ценностей компании. Оно продолжало оставаться частью текущей стратегии (а программы повышения качества оставались механизмом стимулирования прогресса), но не ключевой ценностью. В великой компании стратегии меняются вслед за рынком, а ключевые ценности остаются нетронутыми. Затем та же группа директоров задалась вопросом о включении в список ценностей «инновационного лидерства». CEO задал тот же вопрос: «Останется ли наше стремление быть на переднем крае прогресса, несмотря на изменения в окружающем мире?» На этот раз ответ был единодушным: «Да! Мы будем всегда стремиться быть на переднем крае. Это наша суть. Это есть и всегда будет очень важно для нас. Несмотря ни на что. И если нашим рынкам это не будет нужно, мы найдем рынки, которые это оценят». Инновационное лидерство вошло в список ключевых ценностей, чтобы остаться в нем навечно. Компании не следует менять свои ценности в ответ на рыночные изменения. Скорее, надлежит поменять рынок, чтобы сохранить преданность ключевым ценностям.

Кто конкретно должен участвовать в формулировании ключевых ценностей, зависит от размера, возраста и географической структуры компании, однако в большинстве случаев мы обычно предлагаем применить прием «полет на Марс». Вот как он работает: предположим, перед вами поставлена задача воспроизвести лучшие качества вашей организации на другой планете, но количество мест экипажа ограничено пятью или семью. Кого бы вы послали? Тех, кто, по-видимому, обладает глубоким пониманием ценностей компании, компетентен и облечен доверием коллег. Мы часто просим людей, собравшихся, чтобы выработать идеологию, назвать состав экспедиции на Марс из пяти-семи человек. Почти всегда оказывается, что выбрана мощная, заслуживающая доверия группа, способная точно сформулировать ключевые ценности, поскольку сами они являются их воплощением, носителями «генетического кода» компании. («Полет на Марс» также может быть эффективно использован для формулирования ключевого предназначения.)

Нам еще не приходилось сталкиваться с организацией, даже если она глобальная и состоит из людей, принадлежащих к разным культурам, которая была бы не в состоянии идентифицировать свои ключевые ценности. Ключ к успеху в том, чтобы двигаться от отдельной личности к организации в целом. Люди, ответственные за формулирование ключевых ценностей, должны задуматься над следующими вопросами: какие ключевые ценности вы лично привносите в работу — ценности столь фундаментальные, что вы будете следовать им независимо от того, вознаградят ли вас за это? Что бы вы сказали, если бы вас попросили описать своим детям и/или близким ключевые ценности, которые вы отстаиваете в своей работе, ценности, которые вы надеетесь привить им к тому времени, когда они начнут свою трудовую деятельность? Если завтра утром вы проснетесь человеком, обеспеченным до конца дней, будете ли вы и впредь руководствоваться этими ценностями? Можете ли вы предположить, что эти ценности будут столь же актуальны сто лет спустя, как сейчас? Будете ли вы придерживаться их, даже если в какой-то момент некоторые из них станут конкурентным недостатком? Если бы вам пришлось начинать новый бизнес завтра, какие ключевые ценности вы привнесли бы в организацию независимо от вида ее деятельности? Последние три вопроса особенно важны, поскольку они позволяют принципиально разграничить вечные и неизменные ценности и тактику и стратегии, которые должны непрерывно подвергаться корректировке.

 

Предназначение

Предназначение, второй компонент ключевой идеологии, является фундаментальной причиной существования организации. В первом издании книги мы не уделили достаточного внимания отличию цели от ключевых ценностей и недостаточно подчеркнули его важность. Если бы пришлось делать выбор между ключевым предназначением и ценностями, мы были бы склонны считать предназначение наиболее важным вдохновляющим и руководящим компонентом. Кроме того, в отличие от ключевых ценностей, он труднее поддается идентификации.

Настоящее предназначение отражает важность, которую люди придают работе компании, — оно определяет их идеалистические представления, а не просто описывает результаты компании или ее целевую аудиторию. В нем заключена душа организации. (Таблица 11.1 содержит примеры предназначения.) Предназначение отражает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли. Дэвид Паккард сказал в 1960 году: «Мне кажется, многие люди полагают, причем ошибочно, что компания существует, просто чтобы делать деньги. Хотя это и важный результат, нам необходимо копнуть глубже и определить истинный смысл нашего бытия».

Следует отличать предназначение (которое остается актуальным как минимум сто лет) от конкретных целей и стратегий (которые за 100 лет должны меняться неоднократно). Вы можете достичь цели и реализовать стратегию, но предназначение нельзя исполнить полностью. Оно подобно путеводной звезде на небосклоне — к ней всегда стремятся, но никогда не достигают. Хотя само по себе предназначение не меняется, оно вдохновляет на изменения. Сам факт, что его невозможно реализовать полностью, означает, что компания не может перестать стимулировать изменения и прогресс с целью реализовать свое предназначение как можно полнее.

Таблица 11.1

Примеры предназначения

3M: Решать нерешенные проблемы инновационными методами.

Cargill: Повышать уровень жизни во всем мире.

Fannie Mae: Укреплять общественные устои, последовательно демократизируя частное домовладение.

Hewlett-Packard: Вносить вклад в технический прогресс на благо развития и процветания человечества.

Израиль: Обеспечить место для безопасного существования евреев.

Lost Arrow Corporation: Быть образцом для подражания и инструментом общественных изменений.

Pacific Theatres: {127} Создавать места, в которых люди могли бы общаться и укреплять сообщество.

Mary Kay: Предоставить женщинам неограниченные возможности.

McKinsey: Помогать ведущим корпорациям и правительствам добиваться успеха.

Merck: Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

Nike: Испытывать дух соперничества, побед и сокрушения конкурентов

Sony: Испытывать радость совершенствования и применять технологии на благо общества.

Telecare: Помогать людям с умственными расстройствами реализовать их потенциал.

Wal-Mart: Дать обычным людям возможность приобретать те же товары, что покупают богатые.

Walt Disney: Делать людей счастливыми.

Пытаясь идентифицировать предназначение, некоторые совершают ошибку, описывая всего лишь наличный ассортимент производимых товаров или сегменты потребителей. Так, «мы существуем, чтобы выполнять государственный заказ и участвовать на вторичном залоговом рынке посредством переоформления закладных в ценные бумаги» — это не настоящее предназначение. Это всего лишь описание. Значительно более удачной формулировкой предназначения нам кажется та, что была предложена руководителями Fannie Mae: «Укреплять общественные устои посредством демократизации частного домовладения». Вторичный залоговый рынок может и не протянуть 100 лет в том виде, в каком мы его знаем, тогда как укрепление общественных устоев посредством демократизации частного домовладения является весьма длительной задачей, независимо от того, как изменится мир. Руководствуясь и вдохновляясь этой целью, в начале 1990-х Fannie Mae предприняла ряд смелых шагов, включая программу разработки новых систем снижения стоимости залога на 40 % в течение пяти лет, программу ликвидации дискриминации в предоставлении займов, подкрепив эксперименты бюджетом в $ 5 млрд, а также дерзкую программу выделения до 2000 года $ 1 трлн (именно триллиона) для 10 миллионов семей представителей меньшинств, иммигрантов и групп населения с низким доходом, традиционно не допускавшихся к владению жильем.

А 3M определяет свое предназначение не как что-то из области клеев и абразивов, но как бесконечное стремление к творческому решению насущных проблем, предназначение, которое постоянно приводило компании во все новые сферы деятельности. Предназначение McKinsey — не управленческий консалтинг, но оказание помощи компаниям и правительствам на пути к успеху, что через 100 лет вполне может осуществляться способами, отличными от консалтинга. HP существует не ради производства измерительного электронного оборудования, а для улучшения жизни людей посредством технического прогресса — предназначение, которое увело компанию далеко за пределы электроники. Если бы Уолт Дисней считал предназначением своей компании производство мультфильмов, едва ли бы появился Диснейленд, Центр EPCOT или хоккейная команда «Могучие утки из Анахейма»!

Фармацевтическая компания, с которой нам довелось сотрудничать, обдумывала определение своего предназначения как «производства лекарств для лечения людей». Мы задали вопрос: «Будет ли такая формулировка справедлива через 100 лет?» Один из руководителей заметил, что компания вполне способна открыть новые способы лечения людей, помимо традиционных лекарств. Другой посчитал, что компания, вполне возможно, придумает новое в области лечения животных. Еще один руководитель выразился следующим образом: «В общем-то, я здесь не только для того, чтобы делать лекарства. Я здесь, чтобы значительно улучшать методы лечения, оставить след там, где еще не ступала нога занятых в отрасли людей. А иначе какой смысл работать?» В конце концов, компания уловила суть: «Мы существуем для того, чтобы совершенствовать методы лечения». Такое предназначение способно направлять и вдохновлять деятельность компании еще сто лет.

Один из действенных способов поиска предназначения называется «пять почему». Начните с утверждения типа: «Мы производим товары Х» или «Мы предоставляем услуги Х», а затем пять раз задайте вопрос: «Почему мы считаем это важным?» После нескольких «почему?» вы почувствуете, что приближаетесь к пониманию фундаментальных причин существования организации. Мы использовали этот прием, чтобы углубить и обогатить понимание предназначения в процессе работы с одной из компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Сначала группа руководителей встретилась на несколько часов и выработала следующее определение предназначения организации: «Обеспечивать лучшие из возможных маркетинговые исследования». Затем мы задали вопрос: «А почему так важно предоставлять самую полную и достоверную информацию о рынках?» После некоторого обсуждения они дали ответ, отразивший более глубокое понимание задач организации: «Обладая самой полной и достоверной информацией, наши клиенты будут лучше, чем прежде, понимать свои рынки». Дальнейшее обсуждение привело группу к осознанию того, что их чувство собственного достоинства питают не просто продажи результатов исследований, но вклад в успех их клиентов. Процесс самопознания в конце концов привел компанию к следующей формулировке: «Вносить свой вклад в успех клиентов, помогая им понять свои рынки». Теперь, помня это предназначение, компания при принятии товарных решений не спрашивает себя: «Будет ли это продаваться?», но — «Принесет ли это пользу нашим клиентам?»

Прием «пять почему?» способен помочь даже «прозаическим» компаниям направить свою работу в более осмысленное русло. Например, производитель асфальта и гравия может начать с чего-то вроде «мы делаем гравий и асфальт». Но после нескольких «почему?» выяснится, что асфальт и гравий нужны, поскольку качество дорожного покрытия играет важную роль для безопасности и жизнедеятельности человека; езда по плохим дорогам утомительна и небезопасна; Boeing 747 не может безопасно приземлиться на полосу, построенную неквалифицированными рабочими или с использованием некачественного бетона; низкое качество стройматериалов со временем приводит к ослаблению конструкции зданий и их разрушению при землетрясениях. Исходя из такого самоанализа, можно по-другому сформулировать предназначение: «Улучшать жизнь людей, повышая качество созданных человеком конструкций». Руководствуясь подобным предназначением, компания Granite Rock (Уотсонвилль, Калифорния) стала обладателем награды Malcolm Baldrige Quality Award — нелегкий подвиг для маленького карьерного разработчика и производителя асфальта — и стала одной из самых прогрессивных и замечательных компаний, с какими нам пришлось столкнуться.

Ни одно из приведенных предназначений не касалось темы «максимизации дохода акционеров». Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. «Максимизация дохода акционеров» не вдохновляет людей на всех уровнях организации и плохо способна направлять. «Максимизация дохода акционеров» — это стандартное «готовое к употреблению» предназначение, присущее организациям, которые еще не определили свое истинное предназначение. Это идеологический суррогат, причем скверного качества. Прислушайтесь, как великие организации говорят о своих достижениях, и вы не услышите ни слова о прибыли из расчета на одну акцию. В Motorola говорят о впечатляющем качестве и о влиянии, оказываемом ее товарами на окружающий мир. В HP гордятся техническим вкладом, вносимым ее товарами в их сегмент рынка. Люди из Nordstrom рассуждают о героическом служении клиенту и выдающихся достижениях отдельных сотрудников. Когда инженер Boeing рассказывает о захватывающем революционном проекте 777, она не говорит: «Я вложила в этот проект свою душу, потому что это позволит на 37 центов увеличить доход на акцию».

Еще одним способом добраться до предназначения организации, выходящего за рамки максимизации дохода акционеров, служит игра под условным названием «Серийный убийца корпораций». Представим, что у вас появилась возможность продать компанию покупателю, готовому заплатить за нее цену, которая каждому в организации и вне ее будет представляться более чем справедливой, принимая во внимание весьма оптимистичные прогнозы относительно ее будущих денежных потоков. Предположим, что покупатель дает гарантии стабильного трудоустройства сотрудников с зарплатами на том же уровне, что и прежде, не гарантируя при этом, что компания останется в той же самой отрасли. Наконец, предположим, что покупатель планирует «убить» компанию после покупки — производство ее товаров или услуг приостановится, предприятия закроются, бренды навсегда отправятся на полку и т. д. Компания будет окончательно и полностью стерта с лица Земли. Приняли бы вы предложение? Почему да и почему нет? Что окажется утраченным с прекращением деятельности компании? Почему так важно сохранить ее жизнь, теперь и в будущем? Подобное упражнение оказывается весьма действенным средством помочь прагматичным, ориентированным на финансовые показатели руководителям выяснить глубинные причины существования компании.

Другой подход: поставить перед каждым членом «экспедиции на Марс» вопросы: если завтра утром вы проснетесь человеком, имеющим достаточно денег в банке и не нуждающимся в работе до конца дней, как вы могли бы определить предназначение организации, чтобы захотеть все-таки продолжить работу в ней? какое более глубокое чувство мотивировало бы вас отдавать свои драгоценные силы этой компании?

Вступая в XXI век, компании будут все сильнее испытывать нужду в использовании творческой активности и таланта сотрудников на полную катушку. Но почему люди должны проявлять такой высокий уровень приверженности и преданности? Как заметил Питер Друкер, лучшие и наиболее преданные сотрудники — это всегда добровольцы, поскольку они имеют возможность выбирать себе занятие по вкусу. С повышением мобильности общества, ростом циничных настроений относительно устройства корпораций и экспансией предпринимательского сегмента экономики для того, чтобы придать глубокий смысл своей работе и таким образом привлекать, удерживать и мотивировать выдающихся людей, компании более, чем когда-либо, будут нуждаться в ясном понимании смысла своего существования.

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ

ОТНОСИТЕЛЬНО КЛЮЧЕВОЙ ИДЕОЛОГИИ

Важная деталь: вы не «придумываете» и не «устанавливаете» ключевую идеологию, а выявляете. Она не может быть продиктована требованиями окружающего мира, вы приходите к ее осознанию, вглядываясь в себя. Она должна быть истинной. Ее нельзя ни подделать, ни вычислить. Не спрашивайте: «Какие ценности нам следует иметь?» Спросите: «Какие ценности мы разделяем?» Ключевые ценности и предназначение должны пробирать вас до мозга костей, или они не ключевые. Не следует примешивать к идеологии ценности, которые, как вам кажется, организации «следует» иметь, но вы не можете положа руку на сердце сказать, что они есть. Подобные вещи порождают цинизм во всей организации («Кого вы пытаетесь надуть? Мы все знаем, что это не ключевая ценность!»). Представления о том, кем вы хотите стать, скорее являются частью воображаемого будущего или частью стратегии, но никак не составляющей ключевой идеологии. (Истинные ценности, когда-то полные жизни, но со временем утратившие силу, могут, однако, считаться законной частью ключевой идеологии, коль скоро вы признаете перед лицом организации, что готовы приложить усилия, чтобы их возродить.)

Роль ключевой идеологии — направлять и воодушевлять, а не отличать. Вполне вероятно, что ключевые ценности и предназначение двух компаний могут совпадать. Многие компании могут иметь целью «вносить вклад в технический прогресс», но очень немногие делают это так же страстно, как HP. Многие намерены «сохранять и улучшать жизнь людей», но немногие занимаются этим так же последовательно, как Merck. Многие компании осознают ценность «героического служения потребителю», но немногие создают вокруг этой ценности такой идеологический культ, что существует в Nordstrom. Многие компании почитают ключевой ценность «инноваций», но лишь единицы выстраивают мощные механизмы согласования усилий, стимулирующих инновации, что мы видим в 3M. И опять, не содержание идеологии делает компанию великой, а неподдельность, дисциплина и последовательность при воплощении этой идеологии. Выделяет не то, во что вы верите, а то, что вы на самом деле верите в это, верите глубоко, проносите эту веру сквозь время и делаете это последовательно и согласованно.

Ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключительно для людей внутри организации; она не должна нравиться окружающим. Но сотрудники внутри организации должны быть преданы ее целям и ценностям. Внешнее впечатление менее важно и не должно являться определяющим фактором при формулировании идеологии. Ключевая идеология, таким образом, играет существенную роль при определении, кто именно находится внутри, а кто снаружи организации. Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им.

Вам не удастся «вложить» в людей новые ценности или цели. Ключевые ценности и предназначение — не то, во что «вживаются». Люди должны быть изначально предрасположены к ним. Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ключевую идеологию?» Никак. Это невозможно. Задача состоит в том, чтобы найти людей, которые предрасположены к тому, чтобы разделить идеологию компании, привлечь этих людей и удержать, одновременно отпустив тех, кто к этому не расположен. Сам по себе процесс идентификации ключевой идеологии может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации — положительное очищающее действие, которого не следует избегать. Разумеется, вы все же можете (на самом деле, должны) даже в рамках монолитной ключевой идеологии обеспечить разнообразие. Тот факт, что люди разделяют единые ценности, еще не означает, что они думают или выглядят одинаково.

Не следует путать ключевую идеологию с «декларациями» о ключевой идеологии. Компания может обладать сильной идеологией, даже не располагая формальными документами на этот счет. К примеру, Nike не делала заявлений о своем предназначении. Но, по нашим наблюдениям, компания обладает пониманием смысла своего существования, которое с религиозным пылом пронизывает ее всю, а именно: испытывать чувство соперничества, победы и сокрушения конкурентов. Кампус Nike выглядит как храм поклонения духу соревновательности, а не как комплекс корпоративных офисов. Громадные фотографии героев Nike украшают стены; в «Галерее славы» вывешены бронзовые таблички с именами атлетов; вдоль окружающей территорию беговой дорожки установлены статуи спортсменов Nike, а здания названы в честь олимпийской чемпионки в марафоне Джоан Бенуа, суперзвезды баскетбола Майкла Джордана и теннисиста Джона Макинроя. Сотрудникам, которые без восторга относятся к духу соперничества и желанию «быть беспощадным», в такой атмосфере долго не протянуть. Дух конкуренции отражает даже само название компании (Ника — греческая богиня победы). Таким образом, хоть и не сформулировав ее официально, Nike со всей очевидностью обладает сильной ключевой идеологией.

Идентификация ключевых ценностей и предназначения организации не является упражнением по придумыванию афоризмов. С течением времени организации склонны создавать множество версий ключевой идеологии. В архивах HP мы обнаружили более полудюжины вариантов «Пути HP», написанных Дэвидом Паккардом с 1956 по 1972 год. Все они содержали одни и те же принципы, однако используемая лексика варьировала в зависимости от обстоятельств эпохи. Сходным образом ключевая идеология Sony выражалась разными способами. При основании компании Мазару Ибука описал два основных элемента идеологии: «Мы не будем бояться технических трудностей и будем фокусироваться на разработке высокотехнологичной продукции, имеющей большое значение для общества, независимо от масштабов производства. Мы будем делать упор на способностях, качестве выполнения работы и личных качествах, так чтобы каждый человек смог проявить свои навыки и способности с наилучшей стороны». Четыре десятилетия спустя та же мысль нашла отражение в документе «Новаторский дух Sony»: «Sony — компания-первопроходец и всегда старается идти своей дорогой. Прогрессируя, Sony стремится служить человечеству. Она всегда будет исследователем неизвестного… Компания исповедует принцип уважения личности и поощрения ее способностей… и всегда пытается дать человеку возможность проявить себя с наилучшей стороны. В этом состоит жизненная сила Sony». Слова другие, смысл тот же.

Следует сосредоточиться на правильном восприятии содержания — уловить суть ценностей и предназначения, а не на оттачивании стиля и подборе слов, достойных быть высеченными на камне. Суть не в том, чтобы создать совершенный документ, а в том, чтобы приобрести глубокое понимание ключевых ценностей и смысла существования организации, которые могут тогда быть выражены по-разному. Как только вы определитесь с сутью, будет полезно, если каждый руководитель создаст собственный вариант ее изложения для сотрудников своего подразделения.

Наконец, не будем путать ключевую идеологию с концепцией ключевых компетенций. Разница вот в чем: ключевая компетенция есть стратегическая концепция, выражающая способности организации — то, в чем она особенно хороша, идеология отражает то, ради чего и почему организация существует. Ключевые компетенции должны быть увязаны с идеологией и зачастую проистекают из нее, но это не одно и то же. Например, ключевая компетенция Sony — миниатюризация, способность, которая применима к широкому кругу товаров и рынков, однако она не то же самое, что ее идеология. Возможно, через сто лет миниатюризация перестанет быть частью стратегии, однако для сохранения статуса великой компании Sony потребуется иметь те же ключевые ценности, что нашли отражение в «Новаторском духе Sony», и тот же фундаментальный смысл существования — прогрессируя, служить обществу. В великой компании, такой как Sony, ключевые компетенции с течением времени изменяются, однако ключевая идеология остается неизменной.

Приобретая ясность в отношении ключевой идеологии, вы можете изменить буквально все, что не является ее частью. С этого момента, кто бы там ни сопротивлялся изменениям под предлогом, что «это часть нашей культуры», или потому что «мы всегда так делали», или еще почему-либо, напоминайте им о простом правиле: если это не часть ключевой идеологии, это подлежит изменению. Или в еще более жесткой форме: если это не часть ключевой идеологии, измените это! Конечно, формулирование идеологии — лишь первый шаг. Помимо этого необходимо определить тип прогресса, который вы будете стимулировать, что приводит нас ко второму компоненту модели видения.

 

Воображаемое будущее

Воображаемое будущее — второй компонент модели видения — состоит из двух частей: БИХАГа с перспективой достижения через 10–30 лет и четкого представления о том, какова будет компания по достижении этого БИХАГа. Мы выбрали словосочетание «воображаемое будущее», осознавая, что оно заключает в себе парадокс. С одной стороны, оно дает ощущение конкретности, чего-то реального и ощутимого, что вы можете увидеть и потрогать. С другой стороны, время еще не наступило, и пока это остается мечтой, надеждой и порывом.

БИХАГ НА УРОВНЕ ВИДЕНИЯ

Хотя организация может иметь множество БИХАГов одновременно, видение требует наличия особого «дальновидного» БИХАГа, который распространяется на всю организацию и требует от 10 до 30 лет для реализации. (Глава 5 дает более полное представление о сути БИХАГов.) Установка БИХАГа на 10–30 лет вперед является попыткой выйти за рамки нынешних возможностей организации, тенденций, сил и условий окружающей среды. Подобная цель заставляет управленческую команду заглянуть в будущее, а не просто придерживаться стратегии или тактики. БИХАГ не должен быть беспроигрышным вариантом, вероятность его достижения примерно 50–70 %. Однако люди должны верить, что они в состоянии достичь цели так или иначе. Для этого потребуются невероятные усилия и, вероятно, немного удачи.

При создании долгосрочного БИХАГа мы рекомендуем рассмотреть следующие четыре категории БИХАГов: мишень, общий враг, образец для подражания и внутреннее преобразование.

БИХАГи-мишени могут быть качественными и количественными:

• К 2000 году добиться объема продаж в $ 125 млрд (Wal-Mart, 1990);

• Демократизировать автомобиль (Ford, 1900-е);

• Стать компанией, которая изменит представление о качестве японских товаров (Sony, начало 1950-х);

• Стать наиболее могущественным, наиболее работоспособным и наиболее перспективным финансовым институтом всех времен. (City Bank, предшественник Citicorp, 1915);

• Стать ведущими на рынке коммерческих самолетов, положить начало эпохе реактивной авиации (Boeing, 1950).

БИХАГи — общий враг предполагают сосредоточение на свержении конкурента — противостоянии Давида и Голиафа:

• Свергнуть RJR с первого места в мировой табачной индустрии (Philip Morris, 1950-е);

• Победить Adidas (Nike, 1960-е);

• Yamaha Wo tsubusu! — Мы разобьем, расплющим, искромсаем Yamaha! (Honda, 1970-е).

БИХАГи — пример для подражания особенно эффективны для растущих организаций с блестящим будущим:

• Стать Nike в велосипедном бизнесе (Giro Sport Design, 1986);

• Через 20 лет стать такой же уважаемой компанией, как Hewlett-Packard сегодня (Watkins-Johnson, 1996);

• Стать Гарвардом западного побережья (Стэнфордский университет, 1940-е).

БИХАГи — внутреннее преобразование имеют тенденцию быть эффективными для старых и крупных организаций, нуждающихся в переменах:

• Стать номером один или номером два на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию, придав ей сильные стороны большой корпорации и скорость и подвижность маленького предприятия (General Electric, 1980-е);

• Преобразовать компанию из исполнителя оборонных заказов в лучшую высокотехнологичную диверсифицированную компанию мира (Rockwell, 1995);

• Преобразовать подразделение из заурядного внутреннего поставщика в наиболее уважаемое, востребованное и блестящее подразделение во всей компании (вспомогательное подразделение компьютерной компании, 1989)

ЖИВЫЕ ОПИСАНИЯ

Живые описания — второй компонент воображаемого будущего — представляют собой захватывающую конкретную картину того, что произойдет, когда компания достигнет БИХАГ. Это то, что перевоплощает слова в образы, которые будут постоянно находиться в умах людей. Такое «живописание» помогает лучше представить в уме результаты достижения долгосрочного БИХАГа.

Вспомним, как Генри Форд при помощи живых описаний сделал наглядным БИХАГ демократизации автомобиля: «Мы будем строить автомобили для великого множества людей… Цена будет настолько низкой, чтобы каждый человек с приличной зарплатой мог позволить себе купить автомобиль и наслаждаться вместе с семьей великими просторами нашего мира… Когда я завершу свой труд, любой сможет иметь автомобиль и получит его. Лошади исчезнут с наших дорог, автомобиль будет восприниматься как данность… и большое число людей получат работу и достойный заработок».

Руководитель вспомогательного подразделения большой компании живо описал БИХАГ: «Мы будем признаны и уважаемы коллегами… Наши решения будут востребованы в подразделениях, производящих конечный продукт, и их рыночный успех станет возможен во многом благодаря нашему вкладу… Мы сможем гордиться собой… Лучшие сотрудники компании захотят работать у нас… Мы будем получать от людей большую добровольную отдачу, потому что они полюбят то, чем занимаются… Они будут летать как на крыльях и хотеть много работать… Сотрудники и клиенты смогут на себе ощутить позитивное влияние нашей деятельности на их жизни».

Страстность, эмоциональность, убежденность являются важными составляющими живых описаний. Некоторые руководители неохотно проявляют эмоции, однако именно эмоции и страсть привлекают и мотивируют людей. Уинстон Черчилль понимал это, когда в 1940 году описывал БИХАГ для Великобритании. Он не просто сказал: «Разбейте Гитлера». Он сказал:

«Гитлер понимает, что если он не разобьет нас на нашем острове, то проиграет войну. Если мы выстоим, это может принести освобождение всей Европе и дать миру надежду на светлое будущее. Но если мы проиграем, то весь мир, включая Соединенные Штаты, все, что мы знаем и что ценим, канет в пучину нового средневековья, еще более затяжного и зловещего благодаря извращенной науке. Поэтому давайте преодолеем себя и исполним наш долг так, что даже если Британская империя и Содружество просуществуют еще тысячу лет, люди все равно могли бы сказать: „То был их лучший час“» [670] .

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ

ОТНОСИТЕЛЬНО ВООБРАЖАЕМОГО БУДУЩЕГО

Не путайте ключевую идеологию и воображаемое будущее, как это часто делают руководители. В частности, они путают предназначение и БИХАГи, подменяют одно другим, смешивают их воедино или не могут четко сформулировать ни то, ни другое. Предназначение — это фундаментальная причина существования организации, подобная далекой путеводной звезде, которую не достичь. Она является вечным источником вдохновения и указателем направления. БИХАГ же является вполне конкретной целью, подобно вершине, которую предстоит покорить, и может быть реализован в конечные сроки. Формулирование ключевой идеологии является процессом открытия, тогда как описание воображаемого будущего — процесс творческий.

Руководителям часто бывает довольно трудно придумать захватывающий БИХАГ; они более склонны «анализировать» свой путь в будущее. Поэтому некоторым легче начать с живого описания и затем вернуться к БИХАГу. Такой подход начинается с вопросов вроде: «Вот мы сидим здесь через 20 лет; что бы мы хотели увидеть? Как будет выглядеть эта компания? Как она будет восприниматься сотрудниками? Чего она добьется? Если в ведущем деловом журнале через 20 лет выйдет посвященная нашей компании статья, о чем в ней будет сказано?». Компания из сферы биотехнологий, с которой мы сотрудничали, испытывала трудности насчет представлений о своем будущем. Как выразился один из руководителей: «Все, что мы можем придумать, звучит слишком общо, чтобы волновать людей — нечто банальное вроде „способствовать развитию биотехнологий во всем мире“». Картина будущего через 20 лет рисовалась им следующим образом: «Мы на обложке Business Week как пример успешной компании… вошли в десятку наиболее уважаемых компаний, по версии Fortune… лучшие ученые и выпускники университетов жаждут получить у нас работу… пассажиры самолетов во время полета возбужденно обсуждают наши товары со своими заинтригованными соседями… двадцать лет непрерывного прибыльного роста… предпринимательская культура, породившая полдюжины новых направлений бизнеса… гуру менеджмента приводят нас как пример блестящего управления и прогрессивного мышления…» и т. д. На основе этого они вывели БИХАГ: стать первой компанией в сфере биотехнологий, столь же уважаемой, как Merck и Johnson & Johnson.

Не имеет смысла анализировать, насколько «правильным» является воображаемое будущее. В творческом процессе — а задача как раз состоит в том, чтобы придумать будущее, а не предсказать его — правильного ответа не существует. Была ли Девятая симфония Бетховена «правильной»? Насколько «правильным» был «Гамлет» Шекспира? На эти вопросы нельзя ответить, они бессмысленны. Важными вопросами относительно воображаемого будущего являются следующие: «Заставляет ли оно биться наши сердца? Находим ли мы его стимулирующим? Побуждает ли оно к движению вперед? Заставляет ли оно людей идти дальше?». Воображаемое будущее должно волновать умы, иначе БИХАГ не является полноценным. Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить достижение цели и какого уровня приверженности потребует.

Какова вероятность провала при реализации воображаемого будущего? Великие компании демонстрируют выдающиеся способности к достижению даже самых дерзких целей. Philip Morris все-таки поднялась с шестого места на первое и обогнала RJR по всему миру. Ford все-таки демократизировала автомобиль. Boeing все-таки стала лидером пассажирского самолетостроения. Citicorp действительно стал наиболее перспективным банком мира. Wal-Mart, даже в отсутствие Сэма Уолтона, достигла объема продаж в $ 125 млрд. Напротив, компании сравнения, из тех, что ставили перед собой БИХАГи, зачастую были не в состоянии их достичь. Причина не в том, что у них были более трудные БИХАГи; как раз устремления великих компаний были более дерзкими. Дело и не в харизматичном, дальновидном лидерстве, коль скоро великие компании часто достигали своих БИХАГов даже при его отсутствии. Дело и не в более грамотной стратегии, поскольку успешные компании часто достигали своих целей скорее посредством органичного процесса «попробуйте все, оставьте то, что работает», чем благодаря тщательному стратегическому планированию. Причина успеха кроется в том, что главным средством сотворения будущего они считали построение организации как таковой.

Наконец, размышляя о воображаемом будущем, остерегайтесь синдрома «вот мы и на месте», летаргического состояния самоуспокоенности, в которое впадает организация, когда по достижении одного БИХАГа она забывает поставить перед собой другой. NASA испытала на себе действие этого синдрома после успешного завершения лунной экспедиции; вы приземлились на Луну, что ж вам еще нужно? Apple Computer впала в такое же состояние, когда достигла цели создания персонального компьютера для людей, не имеющих специального образования. Молодые компании очень часто испытывают этот синдром после выхода на рынок акций или по достижении состояния, когда выживание компании уже не вопрос. Воображаемое будущее благотворно влияет на организацию лишь до тех пор, пока оно не наступило. В процессе работы с компаниями нам приходилось часто слышать от руководителей: «Раньше было намного интересней. Кажется, мы потеряли стимул идти вперед». Обычно такие настроения свидетельствуют о том, что организация уже покорила одну вершину, а другую еще не выбрала.

 

Сводим воедино

Таблицы 11.2 и 11.3 содержат примеры соединения всех компонентов в целостное видение, а именно: видение Merck в период ее трансформации из химической компании в фармацевтическую в 1930-е годы и видение Sony — небольшой предпринимательской компании — в 1950-е.

Многие руководители мечутся, пытаясь написать «заявление о миссии» или «видении». К сожалению, большая часть попыток оборачивается появлением на свет бестолковой мешанины из ценностей, целей, предназначений, верований, философий, стремлений, норм, стратегий, методов и описаний. Что еще печальнее, подобные документы редко обнаруживают ясную связь с фундаментальным принципом деятельности великих компаний: сохранять суть / стимулировать прогресс. Именно этот принцип, а не заявления и декларации о миссии и видении, является главным двигателем компаний-долгожителей, а видение лишь обеспечивает основу для приведения этого принципа в действие. Мы призываем вас помнить об этом более глубоком понимании и применять содержащиеся в этой главе концепции для направления вашего видения или миссии в русло построения великой компании. Сделав это качественно сегодня, вы сможете как минимум 10 лет об этом не беспокоиться и заняться наиболее важной работой: созданием механизмов согласования.

Таблица 11.2

Пример целостного видения

Merck, 1930Le.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ:

• Ответственность перед обществом.

• Однозначное совершенство во всем.

• Инновации на базе научных исследований.

• Честность и целостность.

Ключевые ценности :

• Прибыль, но прибыль от деятельности, идущей во благо человечества.

Предназначение:

• Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

ВООБРАЖАЕМОЕ БУДУЩЕЕ, БИХАГ:

• Трансформировать компанию из производителя химикатов в одну из величайших фармацевтических компаний мира, с исследовательскими возможностями, сравниваемыми с ведущими университетами.

Живое описание:

• Имеющиеся у нас возможности послужат развитию науки, расширению границ познания и дальнейшему избавлению человеческой жизни от страданий и болезней… Мы приложим все усилия, чтобы наша организация оправдала возлагаемые на нее надежды. Да воссияет свет, чтобы те, кто стремится к истине, кто высоко поднимает факел науки и просвещения в условиях социального и экономического средневековья, смогли вновь ощутить вдохновение и поддержку.

Таблица 11.3

Пример целостного видения

Sony, 1950Lе.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ:

• Подъем японской культуры и национального статуса.

• Быть первопроходцами, идти своей дорогой, стремиться достичь невозможного.

Ключевые ценности:

• Уважать и поощрять творчество и способности каждого человека.

Предназначение:

• Испытывать радость от инноваций и применения технологий во благо и на радость общества.

ВООБРАЖАЕМОЕ БУДУЩЕЕ, БИХАГ:

• Стать компанией, более всего известной тем, что она изменила представление о плохом качестве японских товаров.

Живое описание:

• Мы будем создавать товары, которые станут известны по всему миру… Мы будем первой японской компанией, вышедшей на американский рынок и построившей на нем дистрибьюторскую сеть… Мы добьемся успеха в тех областях (например, транзисторный радиоприемник), в которых американские компании потерпели неудачу… Пятьдесят лет спустя наш бренд станет одним из самых известных на планете… и будет олицетворять собой инновации и качество, достойные самых инновационных компаний… «Сделано в Японии» станет символом совершенства, а не убожества.

Достижение согласованности подразумевает два основных процесса: 1) разработку механизмов по сохранению сути и стимулированию прогресса, и 2) устранение несогласованностей, уводящих компанию в сторону от ключевой идеологии и замедляющих движение к воображаемому будущему.

Первый процесс является творческим и предполагает изобретение новых приемов и стратегий, нацеленных на то, чтобы вдохнуть жизнь в ключевые ценности и предназначение и стимулировать прогресс в направлении воображаемого будущего. К примеру, в главе 7 рассказывалось о том, как 3M внедряла множество механизмов для сохранения своей ключевой идеологии инноваций и внутреннего предпринимательства.

Вторая часть процесса согласования является аналитической, требующей внимательного анализа организации, ее структур и стратегий, для выявления рассогласований, которые служат причиной поведения, идущего вразрез с ключевой идеологией или препятствующего развитию. Очень многие руководители, из тех, с кем нам приходилось сталкиваться, не слишком сильны в устранении рассогласований. Если ключевой ценностью заявлена командная работа, а премирование производится на индивидуальной основе, необходимо изменить систему поощрений. Если ключевой ценностью являются инновации, а главной стратегической целью — доля рынка, необходимо изменить стратегию. Если вы намерены поощрять людей за стремление «попробовать все и оставить то, что работает», следует отказаться от наказаний за «честные» ошибки. Этот процесс бесконечен. Обнаружив несогласованность, уничтожьте ее как можно быстрее. Она подобна раковым клеткам. Чем быстрее вы доберетесь до них и удалите из организма, тем меньше шансов, что болезнь зайдет слишком далеко.

Если вы выезжаете из офиса, чтобы обдумать формулирование видения, будет здорово, если вы вернетесь как минимум с полудюжиной необходимых вашей организации конкретных изменений с целью улучшения согласованности. Что можно добавить в организацию для сохранения сути и стимулирования прогресса? Не менее важно — что следует удалить из организации, что в настоящее время уводит ее в сторону от сути и блокирует прогресс? Если вы сумеете верно расставить акценты, формулирование видения не займет много времени. Большая его часть будет потрачена на приведение организации в согласие с видением. Безусловно, очень важно остановиться и подумать о видении. Но еще более важным делом является согласованность действий организации по сохранению ключевой идеологии и стимулированию прогресса на пути к воображаемому будущему, а не просто написание соответствующего документа. Быть компанией с документом о видении или истинно великой организацией — совершенно разные вещи. Когда же вам удастся добиться превосходной согласованности, любой посторонний человек, будь он хоть с другой планеты, придя в организацию, сумеет ощутить суть ее видения, даже если он в глаза не видел самого документа. В этом состоит первейшая забота хорошего «часовщика».