В ходе семинаров, в разговорах с людьми, во время консультаций в разных компаниях мы встретились с рядом вопросов, касающихся наших открытий и идей. Вот наиболее часто возникающие вопросы, а также краткие ответы на них.
Я — НЕ ГЛАВА ФИРМЫ, ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ СО ВСЕМИ ЭТИМИ ИДЕЯМИ?
Возможности огромные.
Прежде всего, большинство идей может быть применено в сфере вашей деятельности, пусть и в небольших масштабах. Построить часовой механизм можно на любом уровне, коль скоро это не просто метод работы, но и состояние души. Вместо того чтобы в инстинктивном порыве браться за решение той или иной проблемы в духе героического лидера, спросите себя: «Какой процесс необходимо использовать для ее решения?». Культ идеологии также можно создать на любом уровне. Конечно, вы будете ограничены идеологией всей организации, но нет ничего невозможного. Если же организация в целом не располагает ярко выраженной идеологией, тогда есть все основания (и свобода действий) для выработки таковой на вашем уровне! Отсутствие сильной ключевой идеологии на уровне всей организации еще не означает, что ваше отдельно взятое подразделение должно ее лишиться. Один производственный менеджер в компьютерной компании сказал: «Я устал ждать, пока те, что наверху, придут к согласию, поэтому мы стали действовать самостоятельно. Мы выработали свою систему ценностей и стали жить в соответствии с ней. У людей появилось более сильное чувство, что в их работе есть смысл. Мы обладаем более сильным самосознанием по сравнению с другими подразделениями. Принимая людей на работу, мы обращаем пристальное внимание на их соответствие нашим ценностям. Люди чувствуют причастность к чему-то особенному. У нас даже есть своя униформа».
Стимулирование прогресса также возможно на любом уровне. Приходилось видеть, насколько хорошо БИХАГи работают на средних уровнях организаций. Так, руководитель подразделения большой компании из сферы недвижимости требует от каждого сотрудника и менеджера ставить личные БИХАГи на следующий год. Она также устанавливает БИХАГ для всего подразделения. И нет никаких препятствий к тому, чтобы создать культуру, которая бы поощряла людей следовать принципу «попробуйте все, оставьте то, что работает». Почему бы не применить правило 15 % в стиле 3M? Что мешает изобрести механизм создания дискомфорта, чтобы стимулировать изменения и улучшения, не дожидаясь, пока их потребует внешний мир? Менеджер одного из подразделений, производящего компоненты для других отделов внутри большой компании, однажды пришел к подразделениям, куда его группа поставляла компоненты, и сказал: «С этого момента мы не хотим, чтобы вы были вынуждены закупать все необходимые компоненты только у нас. Если сторонние поставщики смогут предложить вам лучшее качество, более пристойный сервис и скорость поставок, мы не против. Знание о том, что у вас есть возможность выбора, заставит нас работать лучше».
Еще одним полезным действием может стать обучение принципам работы великих компаний. Помогите людям рядом с вами понять важность построения организации вместо создания очередного великого товара. Объясните им концепцию «сохранять суть / стимулировать прогресс». Укажите им места организационного рассогласования и расскажите о жизненной важности согласованности действий. Помогите им преодолеть «диктатуру ИЛИ». К примеру, один из наших знакомых — руководитель среднего звена — в ходе совещаний регулярно выводит людей из ступора словами: «Постойте. Мне кажется, мы поддаемся „диктатуре ИЛИ“. Давайте попробуем воспользоваться „гениальностью И“». Обычно получается.
Пример успешных компаний может служить сильным аргументом в споре. Если кто-либо не видит смысла в формулировании ключевых ценностей и целей организации, потому что это слишком «мягко» или слишком в стиле нью-эйдж, напомните ему о Hewlett-Packard, 3M, Merck, Procter & Gamble, Sony и других, которые занимались подобными вещами на протяжении десятилетий. Самый твердолобый руководитель не устоит перед примером долгосрочных достижений этих компаний. Используя их пример, вы в состоянии фактически потребовать от своего руководства уделить им внимание. Какой руководитель не был бы заинтересован, чтобы его компания добилась такого же успеха?
ЕСТЬ ЛИ НАДЕЖДА У БОЛЬШИХ, СТАРЫХ, НЕВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ?
Да, хотя эта задача будет посложнее, чем начинать с чистого листа. Прежде всего из-за наличия укоренившихся процессов и методов, которые придется изменить или отвергнуть, с тем чтобы добиться соответствия идеологии. Чем старше и крупнее компания, тем более укоренившимися будут несоответствия.
Все же существует масса удачных примеров. Даже в рамках исследования нам встретилась компания, которая отклонилась от ключевой идеологии, однако смогла вернуться к ней спустя десятилетия и добилась удивительной согласованности: Ford. Philip Morris также не обладала многими характеристиками великой компании вплоть до конца 1940-х, то есть до своего столетия. Кроме того, мы были свидетелями впечатляющего успеха компаний, с которыми нам довелось работать. Один крупный банк несколько лет назад обратил внимание на предварительные результаты нашего проекта и впервые в свой истории сформулировал ключевую идеологию и начал длительный процесс приведения своей деятельности в соответствие с ней. Вот что сказал один из вице-президентов: «Я работаю в этой компании всю жизнь и уже начал терять надежду. Но как только мы получили четкое представление о самих себе и приступили к соответствующим изменениям, это привело к колоссальному приливу энергии. На всех уровнях организации люди осознали, что их работа может быть наполнена большим смыслом, чем все мы привыкли считать. Теперь, когда мы знаем, в чем наша не подлежащая изменениям суть, мы ощутили свободу изменить все остальное, зарезать священных коров, стоящих у нас на пути. Гигант пробудился ото сна. Мы все еще не стали великой компанией, но сделано уже немало».
Быть великой компанией — это не состояние покоя. Любая компания в любой момент времени может продвинуться вперед и стать чуть более успешной, сколь длинным бы ни был путь. Это долгий процесс. Победителями становятся те, кто никогда не сдается и не прекращает движение. Результаты исследования ни в коей мере не являются ни рецептом быстрого успеха, ни еще одной модной декларацией в череде капризов управленческой моды, ни очередной «программой» для внедрения. Нет! Становление великой компании возможно только благодаря долгосрочной приверженности бесконечному процессу построения организации, способной сохранять суть и стимулировать прогресс.
КАКОЙ СОВЕТ ВЫ МОЖЕТЕ ДАТЬ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ,
КОТОРАЯ НАЧИНАЕТ ТЕРЯТЬ СВОЙ СТАТУС — ПОДОБНО, СКАЖЕМ, IBM?
IBM — это очень показательный пример, если учесть, что на протяжении почти 70 лет она бесспорно была одной из великих компаний. Случай с IBM показывает, что компании могут двигаться по прямой успеха не только вперед, но и назад. Будучи дальновидной сегодня, компания не обязательно будет оставаться таковой всегда. Как и демократия, великая компания требует постоянной бдительности.
Компании вроде IBM следует учиться на своих собственных ошибках. Десятилетиями IBM лелеяла и фанатично оберегала свои ключевые ценности (известные как «Три основных принципа»), одновременно будучи одной из самых прогрессивных компаний планеты. IBM бралась за самые дерзкие БИХАГи, включая ставящий на карту само существование компании проект 360, в результате реализации которого все ее прежние товары оказались устаревшими в одночасье. Смело. И все же затем, в 1980-е, компания стала более консервативной в подходе к существующим товарам. Она утратила черты, свойственные ей в прошлом.
Если бы была такая возможность, мы бы постарались убедить руководство компании в необходимости поставить перед собой БИХАГ, равный проекту 360, еще раз «устарить» саму себя, рискнуть всем. Мы бы постарались убедить начальников поверить в сотрудников, в их способность преодолеть трудности и совершить невозможное. Компания располагает блестящими сотрудниками, которые, без сомнения, способны на подвиги.
Мы постарались бы убедить их в необходимости переосмыслить «три основных принципа», подобно тому, как J&J поступила со своим кредо в 1970-е, когда сто лучших менеджеров и тысяча случайно отобранных рядовых сотрудников подписали его гигантскую отпечатанную копию. Почему бы и IBM не увековечить свои ценности в бронзе и не поместить их отпечатанные дубликаты во всех офисах компании по всему миру, и не побудить каждого сотрудника присягнуть им заново — письменно?
Наконец, IBM необходимо начать приводить свою деятельность в согласие с принципом «сохранять суть / стимулировать прогресс», идентифицировать как минимум 50 основных противоречий с «тремя основными принципами», затем найти еще 50 препятствующих прогрессу несоответствий, а затем не просто согласовать, а устранить их полностью.
Мы уверены, что наследие IBM позволяет ей рассчитывать на восстановление статуса одной из наиболее успешных компаний мира. Используя предыдущий опыт, она в состоянии не только вернуть себе это положение, но и поддерживать его в течение следующих семи десятилетий. Если же она этого не сделает, в долгосрочной перспективе ее ожидает дальнейшее падение, несмотря на возможные краткосрочные успехи.
Каковы бы ни были специфические различия, тот же самый совет можно адресовать всем компаниям во времена упадка их статуса. Мы предложили бы им извлечь уроки из своего прошлого. Восстановить приверженность идеологии, вернуться к истокам. Не бойтесь совершать отчаянные, смелые шаги. И что самое важное, помните о необходимости безжалостного искоренения несоответствий на пути сохранения сути и стимулирования прогресса.
ЕСТЬ ЛИ ЛЮДИ, НЕСПОСОБНЫЕ ПОСТРОИТЬ ВЕЛИКУЮ КОМПАНИЮ?
Их немного. Те, кто не желает смотреть в будущее, кто предпочитает почить на лаврах, кто не обладает ясными убеждениями и кого не волнует судьба компании после их ухода. Если вы хотите основать компанию, построить ее наспех, снять сливки и удалиться от дел, тогда построение великой компании не для вас. Если вы не движимы тягой к прогрессу — внутренним стремлением к бесконечному совершенствованию и движению ради движения, то вам не грозит создать великую компанию. Если вас не интересует, какими ценностями живет ваша компания и в чем смысл ее существования, помимо извлечения прибыли, она едва ли станет дальновидной. Если вас не волнует, как долго и сколь успешно она будет существовать после вашего ухода, значит, вы не способны быть создателем великой компании. Помимо перечисленных четырех, других препятствий не существует.
ПРИМЕНИМЫ ЛИ ИДЕИ КНИГИ К НЕКОММЕРЧЕСКИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ?
Да. Они применимы к организациям любого типа. Мы работаем в некоммерческой организации (Стэнфордский университет), Джерри занимает пост декана. Как выяснилось, наши открытия могут найти там успешное применение. Бывали случаи, когда руководители коммерческих организаций использовали результаты исследования для применения к некоммерческим организациям. CEO одной из успешных компаний привнес их в деятельность церкви, прихожанином которой являлся. Другой CEO использовал их в деятельности больницы, в которой он был членом совета. Мы думаем, что создатели Соединенных Штатов также использовали приемы, присущие великим компаниям.
КАК ЭТА КНИГА СООТНОСИТСЯ С ДРУГИМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ,
НАПРИМЕР, «В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА»?
«В поисках совершенства» справедливо считается одной из самых выдающихся книг за последние 20 лет, заслуживающих внимания каждого. У работы Питерса и Уотермана и нашего исследования много общего, однако налицо ключевые различия. Одно из них заключается в методе. В отличие от их проекта, мы предприняли анализ исторического развития компаний и их прямого сравнения с другими компаниями. Другим ключевым отличием является то, что результаты нашего исследования сведены в единую модель основополагающих идей. В частности, концепция «сохранять суть / стимулировать прогресс» покрывает собой большую часть сделанных нами наблюдений. Некоторые из их «восьми признаков» нашли свое подтверждение в данной работе, в особенности «практическое и возвышенное», «автономия и предпринимательство», «упор на конкретные действия», «свобода действий и жесткий контроль одновременно». Другие из этих признаков не столь очевидны, в частности, «заниматься своим делом» и «быть близким клиенту». Если под «своим делом» понимать ключевую идеологию, тогда, конечно, великие компании склонны заниматься своим делом. Но до тех пор, пока они следуют сути, все остальное не страшно, даже если это уведет компанию, как это произошло с Motorola и 3M, далеко от первоначального рода занятий. Что касается близости к потребителям, мы обнаружили, что великие компании скорее движимы соображениями технического прогресса, чем желанием потакать потребителям, примером чего являются Sony, HP и Merck. Не то чтобы они не заботились о потребителях или недостаточно служили их интересам, скорее наоборот. Но эти три компании склонны пренебрегать теми запросами потребителей, которые могут увести их в сторону от ключевой идеологии, подобно тому, как HP не обращала внимания на требование со стороны потребителей дешевых IBM-совместимых компьютеров или дешевых карманных калькуляторов. Потребности клиентов важны, но не в ущерб ключевой идеологии.
Мы также видим большое сходство нашего исследованиями с работами Питера Друкера. Фактически мы начали работу, испытывая колоссальное уважение к его идеям. Стоит лишь ознакомиться с его классическими трудами: «Концепция корпорации» (1946), «Практический менеджмент» (1954) и «Результативное управление» (1964), и вы будете поражены, насколько прогрессивными являются его идеи даже по отношению к сегодняшним принципам управления. В ходе проекта мы имели дело с компаниями, на чью деятельность идеи Друкера оказали гигантское влияние. HP, GE, P&G, Merck, Motorola, Ford — вот лишь некоторые.
И, наконец, можно обнаружить сходство нашего исследования с другими работами, например, «Организационная культура и лидерство» Эдгара Шейна и «Корпоративная культура и результаты деятельности» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Шейн пишет о культурных «гибридах» — руководителях, воспитанных в духе компании, но способных к изменениям (без ущерба для ценностей). В нашей главе о менеджменте, выращенном в стенах компании, речь идет практически о том же самом, особенно на примере Джека Уэлча и GE. Коттер и Хескетт изучали зависимость между сильной культурой и деятельностью компаний; полученные ими результаты совпадают с нашими открытиями относительно связи между культом идеологии и успешностью организаций.
ВЫ ИССЛЕДОВАЛИ ПРОШЛОЕ.
НЕ БОИТЕСЬ, ЧТО В XXI ВЕКЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОКАЖУТСЯ БЕСПОЛЕЗНЫМИ
Нет. В XXI веке наши открытия будут даже более полезны, чем в XX. Важнейшие выводы нашей работы — построение часового механизма, гениальность «И», сохранение сути / стимуляция прогресса, устранение несоответствий — будут еще долго оставаться жизнеспособными. Трудно представить условия, при которых они окажутся устаревшими.
Возьмем, к примеру, построение часового механизма. Концепция фокусирования на построении организационных характеристик вместо великих идей или харизматичного лидерства в будущем станет еще важней. Срок жизни каждой отдельной идеи будет продолжать уменьшаться. Какой бы великой ни была идея, она утратит актуальность быстрее, чем все ее предшественницы.
Что же касается харизматичного лидерства, нам представляется, что мир движется в прямо противоположном направлении. В XX веке демократия победила практически во всем мире. Теперь демократия — это процесс. Сущность ее в том и состоит, чтобы преодолеть зависимость от конкретного лидера и уделить основное внимание процессу. Даже Черчилль, может быть, самый выдающийся лидер столетия, оказался вторичен по отношению к нации и ее процессам и был отстранен от власти в конце Второй мировой войны. Гитлер, Сталин, Муссолини, Тойо — все эти харизматичные лидеры оказались не в состоянии понять свою вторичность по отношению к институтам, которым они служили. Даже если вы не склонны видеть аналогию между развитием демократии и эволюцией компаний, модель харизматичного лидерства обладает одним фундаментальным изъяном, от которого не удастся избавиться никогда — ни сейчас, ни в XXI веке, ни через тысячу лет: все лидеры смертны. Поэтому усилия должны направляться на построение организационных характеристик.
Значение нашей ключевой концепции — «сохранять суть / стимулировать прогресс» — в XXI веке также будет расти. Посмотрим, куда движутся компании сегодня. Они становятся более плоскими, децентрализованными, географически разбросанными, делающими упор на личную автономию и знания сотрудников. Чем дальше, тем труднее поддерживать целостность организации посредством традиционных методов контроля: иерархии, систем, бюджетов и т. п. Даже ходить в офис станет не так важно, поскольку развитие коммуникационных технологий позволяет людям работать удаленно. Компании будут все более полагаться на идеологические средства поддержания целостности. Люди еще пока сохраняют фундаментальную потребность ощущать принадлежность к чему-то, чем они могут гордиться. Они испытывают базовую потребность в руководящих ценностях и ощущении смысла в жизни и работе. Они испытывают потребность в общении с другими людьми, в объединении по принципам веры и устремлений. Более, чем когда-либо, работники будут стремиться к операционной автономии, одновременно ожидая, что организация, с которой они связывают свою карьеру, чего-то стоит.
Тенденции развития окружающего мира: фрагментация, сегментация, хаотические изменения, непредсказуемость, рост предпринимательства и т. д. Выживут лишь компании, являющиеся адептами стимулирования прогресса. Чтобы быть привлекательными для сотрудников, компаниям нужно постоянное самообновление и все более невероятные БИХАГи. Для достижения величия от компаний потребуются непрерывные стимулируемые изнутри изменения и усовершенствования, осуществляемые еще до того, как окружающий мир предъявит свои требования. Организации, способные повторить эволюцию хорошо приспособленных видов, пробуя все и оставляя лучшее, будут иметь шансы на выживание в непредсказуемой, меняющейся среде. Судьба остальных предрешена. Представляется, что великие компании XXI века должны еще более фанатично оберегать ключевую идеологию и еще более энергично предоставлять сотрудникам операционную автономию. Более, чем когда-либо, организации будут нуждаться в применении принципа инь-ян для сохранения сути и стимулирования прогресса.
Из этого следует, что применение основных открытий этого исследования требует воображения. Великую компанию невозможно построить по книге рецептов успеха, подобно тому, как если бы Микеланджело купил себе наборчик «нарисуй по точкам». Построение великой компании есть дизайнерская задача, а великие дизайнеры руководствуются лишь самыми общими принципами, а не пошаговыми инструкциями. Любая инструкция устаревает, а общие концепции — разумеется, адаптируемые к меняющимся условиям — способны указать направление на столетие вперед. Едва ли фундаментальные принципы построения таких компаний, как Merck, Motorola, P&G и 3M, через сто лет станут другими. Форма, несомненно, изменится, но суть останется той же.