«ИГРА С ОГНЕМ» (КАК НАСЧЕТ ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ — БАНКРОТОВ?)
Наше исследование не охватило компаний, обладающих характеристиками великих, и тем не менее потерпевших неудачу. Может ли быть, что эти компании чаще оказываются банкротами, чем те, что этим характеристикам не соответствуют? Предположим, мы исследуем технику скалолазания двух групп альпинистов: успешно покоривших Эверест и тех, кому это не удалось. Далее предположим, что нам удалось обнаружить различия между группами (например, в философии, в уровне подготовки, в склонности к риску). Вполне вероятно, что процент смертности альпинистов — покорителей вершин выше, чем альпинистов из группы сравнения, но поскольку мы изучали только тех, кто выжил, этот факт не был отражен в исследовании. Поэтому наши советы по поводу того, «как стать альпинистом-победителям», хороши, но в то же время они (ненамеренно) повышают вероятность летального исхода. Сходным образом предположим, что доля банкротств великих компаний составляет 75 % (то есть лишь 25 % выживают и становятся выдающимися), а в компаниях сравнения — 50 % (учитывая, что оставшиеся 50 % выживают, но не становятся выдающимися). При таких обстоятельствах многие руководители, возможно, посчитают целесообразным не становиться великими и тем самым увеличить шансы тривиального выживания.
По этому поводу хочется сделать два замечания. Во-первых, конечно, при покорении Эвереста некоторые альпинисты гибнут, но лишь те, кто всеми силами стремится достигнуть вершины (невзирая на риск), действительно достигают результата. Мы не можем отрицать того, что некоторые великие компании действительно погибают. И что же? В этой книге мы говорим не просто о выживании. Нас интересовало, каким образом компании становятся выдающимися, и мы с готовностью признаем, что этот путь может быть сопряжен с риском.
Но, во-вторых, мы верим (хотя и не можем доказать), что наличие видения повышает шансы на достижение величия и одновременно на выживание. Вернемся к примененному нами историческому подходу. Речь не идет о компаниях-однодневках. Эта книга посвящена бессмертным компаниям, которые прошли через огромные испытания, но десятилетие за десятилетием продолжали успешно функционировать. Если быть компанией с видением столь рискованно, почему же этот риск не погубил исследованные нами компании?
А МОЖЕТ, «ОБЛАДАЮЩИЕ ВИДЕНИЕМ» — ПРОСТО СИНОНИМ «УСПЕШНЫХ»?
Мнение CEO относительно великих компаний основывается на их финансовом успехе, и мы это понимаем. Едва ли CEO придет в голову назвать дальновидной какую-нибудь неприбыльную компанию. Здесь возникает логическая проблема яйца и курицы: применим ли термин «обладающая видением» к любой компании, которая оказывается успешной? Нет. Существует множество успешных в финансовом плане компаний, которые не попали в наш список. Мы изучили результаты деятельности компаний из списка Fortune 500 за десятилетний период, предшествовавший исследованию. Анализ показывает, что великие компании были не единственными успешными предприятиями в этот промежуток времени. На самом деле, если взглянуть на список лучших в отношении возврата на акции 18 предприятий из списка Fortune 500 промышленных компаний и компаний из сферы услуг за период с 1978 по 1988 год (десятилетие перед исследованием), то он будет существенно отличаться от нашего списка.
18 самых успешных компаний за 1978–1988 гг.
по показателю доходности акционерного капитала
1. Hasbro
2. The Limited
3. Wal-Mart
4. Affiliated
5. Tele-Communications
6. Giant Food
7. Toys «R» Us
8. Marion Laboratories
9. State Street Boston Corp.
10. Berkshire Hathaway
11. DCNY
12. Macmillan
13. Cooper Tire & Rubber
14. Tyson Foods
15. Philips Industries
16. MCI Communications
17. Dillard Department Stores
18. Food Lion
Факты говорят о том, что участвовавшие в опросе CEO рассматривали компании с видением как нечто большее, нежели просто высоко прибыльные (иначе список, составленный CEO, был бы аналогичен списку наиболее прибыльных компаний за 1978–1988 гг.). Конечно, в период с 1926 по 1990 год великие компании были успешнее почти всех остальных. Можно предположить, что даже если CEO думали исключительно о финансовом успехе, они имели в виду долгосрочные результаты, что совпадает с нашим собственным представлением о дальновидных компаниях как долгосрочных выдающихся организациях.
МОЖНО ЛИ ДОВЕРЯТЬ CEO В ВОПРОСЕ ВЫБОРА ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ?
Любой опрос, даже если в нем участвуют такие умудренные опытом люди, как CEO ведущих компаний, является несовершенным методом. Проведенный нами опрос был нацелен на минимизацию необъективности, но не мог ликвидировать ее совершенно. В частности, был велик шанс попасть в число великих у компаний, удостоенных за период, соответствующий времени проведения опроса, большого внимания со стороны прессы. Например American Express была посвящена масса роскошных публикаций, в которых ее прямо называли великой за несколько месяцев до проведения опроса. Возможно, этот факт повлиял на мнение некоторых CEO и позволил American Express получить неоправданно большое представительство в результатах. Сравнение American Express с другими компаниями списка свидетельствует о ее относительно менее «провидческом» характере.
Мы также понимаем, что полагаться на опрос означает заранее предположить, что компании с видением являются широко известными и признанными. Это, в свою очередь, приводит к необъективности в пользу больших акционерных обществ. (Обратите внимание, что в окончательном списке нет ни одной частной компании.) Не может ли быть так, что существуют компании (даже более дальновидные, чем наши), которые не стремятся к росту и известности? Например L. L. Bean и Granite Rock (получившая национальную премию Малкольма Болдриджа за качество в 1992-м — большой успех для гранитного карьера), по всей видимости, содержат многие черты великих компаний, однако их акции не продаются на бирже и сами они остаются в тени.
Мы тем не менее уверены, что опрос CEO, пусть и далекий от совершенства, был наилучшим доступным методом выбора объектов исследования. Поскольку мы не знали заранее, каковы будут ключевые характеристики великой компании (это мы как раз и старались выяснить!), не было возможности создать строго научный инструмент отбора. Что самое важное, метод опроса обладает преимуществом множества мнений опытных судей, свободных от наших собственных предубеждений.
Некоторые люди интересовались, не являются ли результаты опроса неким вариантом списка «Наиболее уважаемых компаний» журнала Fortune, который также формируется посредством опроса CEO, а не списком «компаний с видением». Нет. Мы тщательно проанализировали соответствующий список Fortune за 1983–1990 годы, и хотя великие компании были представлены в нем довольно широко, эти два списка не идентичны. В 1989-м общие для двух списков компании попали в верхние 30 % списка Fortune, но среди первых 18 компаний полного соответствия не наблюдалось. (Только две из компаний сравнения попали в верхние 30 % списка Fortune.) Конечно, великие компании являются весьма уважаемыми организациями, но их список не является точным отражением списка Fortune.
КОРРЕЛЯЦИЯ ПРОТИВ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗИ
Мы обнаружили определенные характеристики, отличающие компании с видением от компаний сравнения в пределах этой определенной выборки. Поэтому можно утверждать, что существует корреляция между этими отличиями и великими компаниями. Однако мы не в состоянии заявить о наличии причинно-следственной связи. Мы не можем доказать, что присутствие таких характеристик будет означать безусловный долгосрочный успех во всех случаях. Мы также не знаем наверняка, что исследованные компании открыли оптимальный подход к бизнесу — возможно, существуют еще никем не изученные частные компании, которые оставались успешными дольше, обладая при этом другими динамическими характеристиками. Мы не можем утверждать, что точно идентифицировали причину и следствие. В мире реальных компаний строго контролируемых лабораторных экспериментов просто не существуют, поэтому нельзя судить о причинно-следственной связи со 100 %-ной уверенностью. Наш сравнительный анализ дает большее подтверждение наличия причинно-следственной связи, а не просто корреляция, однако мы не можем быть полностью уверены в этом.
Хотелось бы, однако, подчеркнуть, что основные элементы, характерные для великих компаний, обычно проявлялись в их деятельности задолго до того, как они стали высоко успешными, выдающимися организациями. И правда, тот факт, что проявление этих характеристик в основном предшествовало успеху (что лишний раз подчеркивает всю мощь исторического подхода), дает уверенность в том, что нам удалось обнаружить нечто большее, нежели случайную связь.
ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ
В начале 1990-х большинство компаний нашего исследования были неоспоримыми лидерами в своих отраслях. Тем не менее некоторые из них испытывали трудности. Ставит ли этот факт под сомнение справедливость наших выводов? Есть две причины, по которым мы не склонны так считать.
Во-первых, необходимо помнить, что репутация всех истинно выдающихся дальновидных компаний, даже тех, что преуспевают в 1990-е, в тот или иной период своей истории была далеко не безупречна. Эти компании не обладают иммунитетом против трудностей и неудач и все же демонстрируют способность к быстрому восстановлению и исключительные долгосрочные результаты.
Возьмем, к примеру, IBM. Какими бы ни были ее проблемы в 1990-е, компания вправе гордиться своими достижения на протяжении 70 лет, включивших в себя две войны, Великую депрессию и изобретение компьютеров. Ни одна компания отрасли не смогла продержаться вровень с ней на протяжении всех 70 лет. Даже в самые смутные периоды истории компании деловая пресса называла IBM не иначе как «национальным достоянием». Подобный статус приобретают не случайно, и история IBM содержит массу полезных уроков — как успехов, так и неудач. Какие уроки может извлечь сама IBM из своей собственной истории? Что ей необходимо сделать, чтобы вернуть себе первоначальный статус?
Во-вторых, не будем забывать, что в ходе исследования мы постоянно сравнивали одни компании с другими. Поэтому, хотя ни одна компания не является безупречной (у каждой свои изъяны), некоторым из них удается удерживать свой высокий статус на протяжении многих лет. Например, когда Burroughs стала чахнуть и утратила свою индивидуальность, никто не писал об этом, как о крахе «национального достояния». Для большинства людей это просто какая-то очередная компания. Почему же IBM удостоилась подобного статуса у американцев или в мировой экономике, а Burroughs — нет? Каковы бы ни были их недостатки, факт остается фактом — на длинном промежутке времени результаты компаний с видением превосходят показатели рынка в целом, а также показатели тщательно отобранной группы компаний сравнения. Такой контраст говорит о многом.
БОЛЬШИЕ КОМПАНИИ ПРОТИВ МАЛЕНЬКИХ
Является ли это исследование необъективным в пользу больших компаний? И да, и нет. Конечно, список состоит только из крупных компаний. Но каждая из них когда-то была маленькой. Мы изучали эти компании не только когда они уже стали гигантскими организациями, но и когда они были небольшого размера, и мы стремились обнаружить что-то в равной степени применимое и для тех, и для других. Не будем забывать, что в опросе также участвовали CEO небольших и средних компаний (из списка Inc.500 и Inc.100), но даже главы маленьких компаний пожелали поучиться у компаний, которые уже стали крупными.
НЕРАВНОЕ КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ
Качество и количество исторической информации о разных компаниях различается. Некоторые, как Hewlett-Packard и Merck, открыли нам свои архивы и предоставили доступ к многочисленным ящикам с первоисточниками. Большинство компаний (даже из группы сравнения) охотно шли на сотрудничество, хотя качество информации варьировало. В нескольких случаях, однако, компании от сотрудничества отказывались, и нам пришлось прибегнуть к вторичным источникам. Кроме того, вторичные источники также различались по качеству и количеству информации по разным компаниям. Так, не удалось обнаружить ни одной книги о Nordstrom, но множество книг о Ford, IBM, Disney, GE. В поисках информации мы делали все, что могли, чтобы обнаружить все возможные источники, и нам удалось собрать достаточно информации обо всех компаниях, кроме одной (Kenwood). Абсолютно полной информации не бывает. Принимая во внимание те данные, которыми мы располагали, мы можем быть уверены, что даже в случае наличия самой полной информации результаты исследования существенно не изменились бы. Возможно, они просто были бы подкреплены еще большим числом фактов.
ВЛИЯНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ СПЕЦИФИКИ
Мы опрашивали только американских CEO и исследовали лишь одну пару неамериканских компаний (Sony/Kenwood). Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьировать — иногда весьма существенно. Мы с готовностью признаем этот факт и намерены посвятить одно из будущих исследований изучению культурных различий выдающихся компаний.