38. Как отбирать и классифицировать входящих клиентов, с кем из обратившихся стоит иметь дело, а с кем нет?
Когда вы делаете SWOT-анализ своей компании, то составляете список ваших сильных и слабых сторон. Соответственно, ваши потенциальные крупные клиенты – это заведомо те, для кого ваши сильные стороны являются ключевыми критериями при выборе партнера. Они заинтересованы именно в ваших сильных сторонах и равнодушно относятся к слабым сторонам вашего бизнеса.
Надо очень серьезно подумать над тем, в каком контексте и в какой момент говорить о своих сильных и слабых сторонах. Понимание, открытость, благодарность, интонации, время снятия трубки – из всего этого складывается первое впечатление клиента о вас. И вам крупно повезет, если до этого клиент общался по телефону с вашими конкурентами и остался не очень доволен их манерой общения, уровнем компетенции и предложениями. Грамотно подготовившись к разговору, вы на их фоне можете выглядеть просто фантастически.
К примеру, вам поступил звонок от клиента, и вы говорите: «Здравствуйте, это такая-то компания. Спасибо за то, что проявили интерес. Естественно, я отвечу на ваши вопросы и расскажу о продукте, но думаю, что нам лучше встретиться».
И дальше вам следует сказать: «Вы знаете, в зависимости от того, чем вы руководствуетесь, мы можем для вас быть либо уникальными, либо одними из многих, либо казаться вообще аутсайдерами. Если заказ надо выполнить позавчера, мы не сможем, так как у нас не серийное производство, мы делаем штучные вещи “под клиента”, на складе ничего нет. Если можете позволить себе подождать три недели – тогда точно получите именно то, что хотите».
Выясняйте причину звонка спокойно, вежливо, но настойчиво. Ситуация может быть любой: не исключено, что вы нужны звонящему только потому, что он нуждается еще в одном предложении, чтобы тендер состоялся. Не хватает, скажем так, «дежурного лузера». Это надо выяснить.
Четко донесите до сознания клиента, что вы воспринимаете эту сделку как пробную. Поблагодарите за такую возможность. Скажите: «Знаете, первый шаг, благодаря вам, уже состоялся, у нас наладился контакт, а дальше уже мы постараемся, чтобы он перерос в постоянное сотрудничество».
Можно немного и слукавить, поиграть на эмоциях: «Скажите, пожалуйста, какой поставщик дал вам повод искать альтернативу?» Тем самым вы выясните, кто из ваших конкурентов упустил этого клиента. Если же у клиента просто возникла новая потребность, удовлетворить которую можете только вы, – это ваша большая удача.
Спросите также, каких ошибок ваших предыдущих поставщиков вам стоит избегать. Если вы регулярно проводите мониторинг рынка, то список крупных клиентов у вас точно есть. Однако не надо самому себе объяснять, что данный клиент – крупный. Пусть он доказывает вам это – цифрами и фактами. Крупные клиенты нередко могут навязывать свои условия работы, обещая неимоверные объемы заказов в будущем и по этой причине настаивая на больших скидках сегодня.
Еще один этап, имеющий отношение к классификации крупных клиентов, называется linking – привязка потребностей клиента к возможностям вашей компании. И это уже начало определения потребностей. С помощью нескольких хорошо продуманных вопросов вы должны идентифицировать профиль клиента. Помогут вам в этом две вещи: первая – опыт в отрасли (industry experience). Вторая – так называемый горизонтальный опыт (domain expertise), например, в логистике либо в бухгалтерии.
Для пассивных продаж характерно обилие мелких клиентов. При активных же мы сами выбираем, с кем общаться и кому звонить. Есть компании, которые могут обработать 1000 контрактов по 10 000 руб. каждый, получив в итоге 10 млн руб. А есть такие, которые могут получить эту сумму, обработав только 10 контрактов по 1 млн руб. Это разные «системы пищеварения».
В своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (М., 2003) Дэвид Майстер разделил предприятия на три вида.
Первый, «мозги», – это компетентные компании, которые работают по принципу «Мы делаем то, чего не могут другие» и специализируются на очень сложных проектах. Они говорят клиентам: «С кем вы нас можете сравнить?» – зная, что фактически сравнивать их не с кем. Примером такой компании является McKinsey.
Второй, «седина», – предприятия с большим опытом в определенной сфере, занимающиеся точечным маркетингом. К данному виду относится компания, которая делает ТОЛЬКО системы безопасности для банков.
Третий вид – это компании, которые действуют на массовом рынке, делают то же, что и другие, только более эффективно и четко. Это может быть нотариус, который организовал свою работу так четко, что у него нет очередей; клиентов он обслуживает в несколько раз быстрее, чем его конкуренты; к нему легче добраться и нет проблем с парковкой.
Задайте себе вопрос, к какой категории относится ваша компания, для каких клиентов и проектов она лучше всего приспособлена.
Существует несколько признаков, по которым можно определить лучших потенциальных клиентов. Во-первых, когда вы понимаете, что необходимость в ваших продуктах и услугах очень актуальна для клиента в данный момент либо в ближайшем будущем. По этой причине стоит спрашивать у клиента при его первом звонке к вам о сроках: когда ему нужно то, чем он интересуется; как часто ему это нужно. Узнайте на следующей встрече, чем вы можете укрепить свои позиции, если поставка потребуется не сейчас, а через месяц или два.
Во-вторых, когда клиент сразу в состоянии оплатить ваши продукты и услуги, т. е. когда уже существует выделенный бюджет. По большому счету, мы нужны очень многим, только не все могут позволить себе это.
Далее встает вопрос легкости общения между вами и потенциальным клиентом. Хотя вы продаете компаниям, общаетесь-то вы с людьми. При крупных продажах вам придется много работать с клиентом, и фактор персональной совместимости очень важен.
Если по каким-либо признакам вы можете определить, что данный клиент получит значительную пользу и выгоду с помощью ваших продуктов и услуг, – похоже, это тот клиент, которому стоит уделить повышенное внимание. Вы должны понимать, в каком контексте «работают» ваши продукты и услуги. Вы знаете о них больше, чем клиент. И вряд ли кто-либо лучше вас способен оценить возможную пользу от их применения. Клиентам нужны не только ваши продукты и услуги, им нужны и ваш опыт, и опыт ваших клиентов. Продумайте, какое «доказательство» вы можете им представить (список клиентов, их отзывы о продукте, расчеты и т. д.).
Используя полученные разными путями сведения о клиенте, ваше собственное впечатление о нем, интуицию, опыт, анализ и знания, вы спустя несколько минут после начала разговора в 90 % случаев будете знать, является ли этот клиент «вашим» или нет.
39. Как обрабатывать входящий поток клиентов?
Прежде всего, этой обработкой должны заниматься квалифицированные люди. Избегайте ситуаций, когда выбираются двадцать наводок на потенциальных клиентов, т. е. на тех, кому в принципе может быть интересно то, что вы продаете, набираются десять менеджеров и каждому дают по два клиента. Это иногда приемлемо, если клиенты и размеры сделок однотипны. Но если сразу понятно, что лиды серьезно различаются между собой, так делать нельзя. Существуют разные типы менеджеров: по работе с ключевыми среднестатистическими мелкими клиентами. Это разные специальности, требующие разных квалификации и подготовки. Статистика свидетельствует: обычно 15 % лучших клиентов дают 65 % дохода. Такими лидами должны заниматься специально выделенные и обученные для этого люди. А если такой специалист, помимо двух ключевых крупных клиентов, ведет еще тридцать мелких, то его время явно расходуется неэффективно.
Далее, если компания работает по разным направлениям и в ней имеются многочисленные подразделения, необходимо сразу же обеспечить основу для дополнительных продаж! Если клиент поймет, что в вашем лице он найдет поставщика по пяти разным направлениям своей деятельности, вы, скорее всего, его заинтересуете. К тому же в этом случае он может получить скидку с цены благодаря увеличению объема заказа. Здесь помогает грамотная СRМ-система, и ее следует задействовать сразу. Она должна обеспечивать работу не только с существующими клиентами, но и с потенциальными.
Когда компания разрастается, менеджеров становится много и прозрачность их работы снижается. Поэтому должны быть определенные стандарты и план. Даже если в компании 50 менеджеров, руководство должно быть уверено, что, кто бы из них ни принял лид, этот клиент всегда будет надлежащим образом обработан. Стандарт – это задача «минимум», обязательная программа, кто бы ни поднял трубку, кто бы ни общался с клиентом. Дальнейшие шаги также должны быть расписаны: что конкретно вы будете делать? Это должен быть понятный и четко структурированный алгоритм, как компьютерная программа: если выполнено одно условие, действуем таким образом, если другое – действуем иначе. Опираясь на данную схему, мы уже решаем, куда направить клиента, что ему предложить, какой следующий шаг в сотрудничестве с ним предпринять. Самый печальный вариант – осознание того, что он не наш клиент.
Умение расставлять приоритеты необходимо, когда задач больше, чем времени и возможности их решить. Во времена Наполеона раненых после битвы разделяли на четыре группы по степени тяжести ранения, поскольку лекарей было катастрофически мало и врачи не могли оказать помощь всем. Приоритеты расставлялись жестко: к этим можно подходить в последнюю очередь, так как они все равно умрут, независимо от того, облегчим мы им страдания или нет. Продавцы аналогичным образом могут разделять лиды: «горячий», «спящий», «холодный», неинтересный и т. д.
40. Как назначать встречи с клиентами, которые сами звонят в наш офис и интересуются товарами и услугами?
Во-первых, можно сказать клиенту по телефону: «Вы знаете, мы, конечно, вышлем вам предложение по почте, но на бумаге или мониторе все это может показаться вам очень похожим на предложения других компаний. В действительности мы сильно отличаемся от них. И если мы не встретимся, вы не поймете, какими возможностями мы обладаем». Ссылайтесь на аналогичные случаи: мол, был такой-то клиент, подобный проект и т. д.
Во-вторых, предлагая встретиться лично, надо быть твердым и настойчивым: «Я буду завтра в ваших краях. Вам удобно, если я приеду в 16.00? Нет? А в 18.00? Тоже нет? А в какое время тогда вам удобно?» Ни в коем случае не используйте метод альтернативного выбора в одном предложении: «Вам удобно в 16.00 или в 18.00?» Это старый избитый прием, описанный во всех учебниках по продажам, о нем уже известно всем вашим потенциальным покупателям, и потому проку от него никакого.
Настаивайте на встрече под разными предлогами. Если с вами общается человек, который не принимает решения, ему надо сказать: «Вы знаете, вам не полностью представили нашу работу, и может так произойти, что, ответственно выполнив свои обязанности, вы все же потом не избежите таких-то проблем. Давайте лучше встретимся и четко обрисуем, что и как нам предстоит делать». Таким образом, можно превратить этого человека в точку входа, а может, и в союзника.
В психологическом плане очень хорошо работает ваш интерес к подробностям: «А когда вам нужно? К какому сроку вы должны принять решение?» Если вы больше знаете о клиенте, чем ваши конкуренты, он вам больше верит.
Еще один важный момент. В ваших разговорах с клиентами никогда не должен звучать тезис: «Я хочу с вами договориться любой ценой, в противном случае я много потеряю». Клиент должен понимать, что если он не договорится с компетентной компанией, то он потеряет больше, чем она.
41. Какие ошибки бывают при обработке потока входящих потенциальных клиентов?
Прежде всего, нельзя совмещать ответы на звонки с другой работой. Здесь важна специализация именно на обработке потока входящих клиентов.
Далее, часто менеджеры некорректно отвечают на звонок. Не следует говорить: «Его нет на месте…» Клиент должен задавать следующий вопрос: «А когда будет?» – «Не знаю, попробуйте после обеда перезвонить…» Правильный ответ должен звучать так: «Здравствуйте, вы знаете, его нет. Возможно, я могу вам помочь. А если вам необходимо пообщаться именно с ним, то сейчас я разыщу его, и он вам перезвонит». И тогда у клиента возникает правильное ощущение: с ним работают.
Еще одна ошибка – отсутствие правильной диспетчеризации: секретарь не знает, на кого переключить звонок. А ведь клиент связан с каким-то регионом, отраслью и имеет определенный статус. И ему хотелось бы, чтобы с ним общался профессионал. Если такого нет, то есть дежурная должность – менеджер по работе с клиентами. Это как в футболе: там есть игроки, которые отвечают за конкретную зону на поле, а есть так называемый либеро, игрок, который «затыкает дыры» и может находиться то тут, то там. Запомните: бесхозных клиентов быть не должно.
Вообще, самые продвинутые компании стараются сделать так, чтобы на 30 % входящих звонков качественно ответили еще на ресепшен. Для этого надо грамотно нанимать и обучать секретарей, чтобы они фильтровали звонки и на все мелкие, случайные или стандартные вопросы отвечали сами. Тогда менеджеры не будут отвлекаться по мелочам и у них останется больше времени для работы с реальными клиентами.