74. Когда стоит делать первые шаги бесплатно/платно?
Учтите, что мы не всегда относимся к нашему времени как к полноценному ресурсу. Чаще, чем деньги, выбрасываем время на ветер, хотя разница небольшая. Кому принадлежит ваше время? Вашим лучшим клиентам. Кто ваши лучшие клиенты? Сколько они вам (в процентах) приносят доходов? А сколько вы им (в процентах) уделяете времени?
Используйте платные консультации для фильтрации «случайных клиентов». Не бойтесь этого: кто не хочет заплатить мало для уяснения деталей, тот не будет заказывать серьезный проект.
Когда дела у вас идут плохо, лучше организовывать встречи, чем ничего не делать, и, конечно, в этом случае не стоит даже заикаться об оплате. А если работы у вас и так много, подумайте, какие встречи для вас наиболее интересны и перспективны. Остальные сделайте платными.
Реальным клиентам объясните, что плата за анализ, оценку, планирование взимается из последующей платы за услугу. Назначьте минимальную ставку для встреч и оценок. Клиент должен понимать, что вы на данном этапе не зарабатываете деньги, а просто отделяете серьезных и конкретных клиентов от тех, кто просто наводит справки.
Продавайте «время для встречи» вместе с консалтингом – ваш клиент должен почувствовать, за что он платит. Никогда не берите деньги за «время в пути», подготовку и т. д. Если это почасовая оплата, говорите только о времени, которое вы провели у клиента.
Можно ввести следующую практику: первые встречи бесплатные, если они проходят на вашей территории, и платные, если вы ездите к клиенту. Какой бы тактики вы ни придерживались, применяйте ее в непринужденной манере, без желания поставить себя выше клиента.
75. Как в крупных компаниях принимают решения о покупке?
По-разному. Здесь нет однозначного ответа, поскольку в компании может быть жесткая полувоенная структура, а может быть очень демократичная. Могут вообще формально назвать закупку тендером, хотя его там и в помине нет.
Если это тендер, то задайте вопрос, открытый он или закрытый? Где тендерное задание, в котором перечислены все критерии? Где удельный вес критериев, сроки подачи и т. д.?
Вряд ли крупные компании будут каждый раз это делать по-разному. Как правило, у них есть уже сложившаяся практика.
Сами спрашивайте клиента: как выглядит процесс принятия решения о покупке в вашей компании? С кем еще вы будете советоваться по поводу принятия решения о покупке? Как вы в прошлый раз выбирали поставщика?
76. Присутствует ли эмоциональная составляющая в процессе принятия решений о крупных закупках?
Втой или иной степени эмоции, естественно, присутствуют, особенно на этапе презентации. Говорить о том, что в крупных закупках люди принимают решения, руководствуясь только логикой, было бы неправильно. Конечно, помимо эмоциональной составляющей (вы нравитесь, ваша компания нравится, вам легко общаться), должны быть рациональные доводы, объясняющие клиенту, почему стоит работать именно с вами.
Существуют данные многочисленных исследований, согласно которым продукт, который мы продаем, и компания, его производящая, влияют на выбор покупателя всего лишь на 30 %. А 70 % влияния на принятие решения о покупке оказывает менеджер по продажам – так что эмоциональная составляющая в этом процессе очень действенна.
Помните: при общении по электронной почте эмоций нет либо их мало. Поэтому встречайтесь. Избегайте общения только по телефону и мейлу.
Когда мы говорим о процессе принятия решения, надо понимать, что на него сильно влияет и то, нашли ли мы способ пообщаться с клиентами раньше, чем конкуренты; донесли ли мы до клиента, что не намерены с ним расставаться тогда, когда с ним расстаются наши конкуренты, – мы останемся с ним столько, сколько надо.
77. Можно ли использовать как средство убеждения обращение к человеческой жадности, алчности, зависти и т. п.?
Можно, если речь идет об одном человеке, принимающем решения, и вы его знаете. Если же это группа принятия решений, то надо работать с каждым из них персонально. Так как в этом случае более важную роль играет корпоративная культура, нежели настрой отдельного человека.
Речь идет не совсем о жадности, алчности и т. п. У людей в компании клиента есть шесть потребностей, которые для каждого из них могут быть разными и находиться на разных ступенях шкалы приоритетов: это потребность в определенности, потребность в чем-то новом, потребность в уникальности, потребность в связи (чувство принадлежности), потребность в личном и профессиональном росте и потребность в востребованности. Одного человека, занимающего определенную должность, может волновать одно, а второго – совершенно другое.
Если у вас минимальные шансы на успех, сделайте две вещи. Первая: выясните как можно больше, научитесь многому. И вторая: примените массу нестандартных приемов.
78. В фирме клиента два лица, принимающих решения. Один за наше предложение, а другой против. Наши действия?
Во-первых, надо понять мотивы вашего оппонента: он конкретно против вас либо просто за кого-то другого? Во-вторых, надо выяснить, какие ресурсы нужны тому, кто вас поддерживает, чтобы выиграть в этом вопросе. В-третьих, надо взвесить, можете ли вы переманить либо нейтрализовать того, кто против вашего предложения. И наконец, вы должны выяснить: удастся ли вам привлечь на сторону вашего союзника еще, к примеру, десять человек?
Ваш оппонент может быть против вас по разным причинам («это нам вообще не надо», «это нам надо, но исполнитель не подходит»).
Ваши действия зависят от типа контракта. Ведь это может быть культурное и безболезненное соглашение, когда вы что-то поставляете и на этом расстаетесь с клиентом. А может означать только начало сотрудничества, и если вы помогли своему союзнику одержать победу над вашим оппонентом, а тот начнет саботировать ваше предложение, то эти переговоры вообще не стоит выигрывать. Надо дать им понять, что если они добьются консенсуса, вы будете очень рады сотрудничеству с ними, а если нет, не стоит и начинать ваши деловые отношения.
Кстати, можно сберечь очень много денег и нервов, если вовремя отказаться от подобных сомнительных контрактов.
Задайтесь вопросом, каковы статус и влияние этих людей? Они оба совладельцы, имеющие равные доли в капитале компании? Либо тот, кто за вас болеет, – это генеральный директор, а тот, кто против, – начальник подразделения? Исходя из ответов на эти вопросы, можно формировать и ваше дальнейшее поведение.
79. Как быстро создать обширный круг связей в коллективе нужного крупного клиента?
Во-первых, вам стоит привлечь к «построению сети» побольше сотрудников вашей компании. Когда десяток ваших коллег знакомится с двумя-тремя десятками человек, работающих в компании клиента, это просто замечательно.
Во-вторых, надо присутствовать на мероприятиях клиента. Часто встречайтесь, приезжайте в офис, общайтесь во внерабочее время. Найдите в компании клиента тех, у кого совпадает с вами хобби, каким бы оно ни было: джипы, собаки, охота, рыбалка, подводное плавание.
Один из эффективных методов – представить лицу, принимающему решение, участие в проекте его сотрудников как наиважнейший фактор: «Вы знаете, без ваших людей все это не будет работать».
На одном из тренингов мы обсуждали со слушателями причины, по которым их компания, где работает тысяча человек, проигрывает сделки конкурентам. Ее представители задумались и ответили, что от компании-конкурента к клиенту ходят десять человек. Всех там они уже обработали, поздравили каждого персонально с днем рождения и т. д. «Ну как тут нам прорваться?» Но юмор ситуации в том, что в компании конкурента работают всего 15 человек, и тем не менее они десятерых умудрились отправить к клиенту. А в первой организации отправляют только одного из тысячи.
Вывод: на построение отношений с клиентами влияют и внутренняя политика вашей фирмы, и состав, численность и качество вашей команды, и то, кого из руководителей своей компании вы смогли вовлечь в отношения с клиентом.
Далее. Если мы что-то продаем крупному клиенту и объем нашей поставки составляет условно 1 млн руб., зачастую это не вызвано тем, что потребности клиента и наши возможности ограничены именно этой суммой, и мы это состыковали. Как правило, это вызвано тем, что данный менеджер, которому мы поручили работу с конкретным клиентом, не может сделать большего. Это еще одна очень серьезная причина, чтобы данный менеджер привлек как можно больше людей из своей компании для работы с людьми из компании клиента.
Менеджер должен действовать как катализатор процесса, а не как его тормоз.
В работе с крупным клиентом также важно, чтобы ваши логисты общались с логистами клиента, ваши юристы – с его юристами, бухгалтеры – с бухгалтерами, технические специалисты – со своими коллегами и т. д. Этим минимизируется риск того, что сам менеджер уйдет из вашей компании и уведет с собой клиента, а также уменьшается вероятность того, что если «ваш человек» в компании клиента уйдет, то новый приведет своего поставщика.
80. Если у нас фирма маленькая, а хочется продавать крупным клиентам, как убедить их, что мы справимся, и выглядеть солидно?
Ключевым решением здесь может быть ваша ниша, ваша узкая специализация в конкретной отрасли.
Есть и запасной вариант, который, впрочем, зависит от того, чем вы занимаетесь. Скажите, что вы не против войти в систему их генподрядчика в качестве субподрядчика, если они не желают увеличивать число контрактов. Либо сделайте клиенту следующее предложение: «Конечно, вы можете договориться с крупной компанией и заплатить им за это 200 тысяч. А потом они найдут нас, заплатят нам 100 тысяч, и мы это отработаем. Уж лучше вы нам заплатите 130 тысяч, у нас будет прямая связь, нормальная маржа, и все будут счастливы».
Также можно сказать: «У нас, в маленькой компании, вы будете трижды VIP-клиентом, а у крупной компании – всего лишь клиентом № 217». Другими словами, намекните на более индивидуальный подход. Образно говоря, вы позиционируете себя как «бутик», а не как «гипермаркет».
Ссылайтесь на предыдущий опыт, на своих прошлых и существующих клиентов.
81. Нас пригласили участвовать в тендере – как определить, настоящий ли это тендер?
Настоящий тендер формализован: указаны критерии, их удельный вес и т. д. В «показном» (условном) тендере кто-то подгоняет их под себя. По каким признакам это можно понять? Если ключевым требованием к победителю тендера будет «имеющийся опыт работы с фирмой, объявившей тендер», то заранее становится ясно, кто победит. Другой вариант: необходимое тендерное условие сильно поднимает планку для поставщика, например предоставить гарантию в 30 млн руб., выставить команду из 70 человек и т. п. Или условия платежа таковы, что только очень финансово устойчивая компания может себе позволить подобный заказ. Иными словами, уже при внимательном чтении тендерного задания и требований к поставщику можно сделать вывод, что хотят отсечь всех, кроме одной компании.
В честных тендерах предусмотрена предтендерная конференция, когда все участники собираются вместе и имеют возможность убрать что-либо из тендерного задания. Допустим, можно запретить прописывать в тендерном задании какой-либо эксклюзив. К примеру, если компания, которая будет поставлять грузовики, обязана по тендеру «предоставить автомобили с четырехканальной системой ABS», вы просите сразу убрать слово «четырехканальная».
Эта книга написана в 2011 году, и очень может быть, что некоторые вещи через пять или десять лет перестанут быть актуальными, не останется нечестных тендеров, а клиенты станут выбирать поставщиков действительно компетентно.