107. Как уговорить крупного клиента дать хороший отзыв?
Обратитесь за отзывом в тот момент, когда клиент просит то, что ему вообще-то не положено, т. е. когда вы делаете для него дополнительную работу, не предусмотренную контрактом.
Еще хороший способ – дать клиенту статус гест-спикера, чтобы он выступил на каком-то мероприятии и изложил свое мнение о вашей работе, продукте, компании.
108. Как поставить продажи крупным клиентам на поток?
Путем тиражирования, путем последовательного применения системы план-прогноза, в частности прогноза продаж. (Прогноз продаж – это инструмент, с помощью которого вы наблюдаете, что у вас происходит.) Через активные продажи и поиск новых клиентов, где ключевым критерием поиска является ответ на вопрос: кто похож на моих лучших клиентов?
Вы генерируете поток продаж с помощью пиара, рекламы, маркетинговых приемов, книг, семинаров и т. п. Но надо очень грамотно разобраться с тем, сколько крупных клиентов качественно может вести один менеджер. Если всего двух – четырех, то «поставить на поток крупные продажи» означает увеличить число менеджеров. Причем разделить «фермеров» и «охотников». «Охотники» ищут, а «фермеры» обрабатывают.
109. Через какие этапы развития проходят взаимоотношения между ключевым клиентом и менеджером по продажам, и какие задачи для каждого из этапов стоят перед менеджером?
Всамом начале, на подготовительном этапе, необходимо определить основные контакты и лиц, ответственных за принятие решения, выявить потребности в продукте (услуге), показать клиенту ваше желание решить его проблему и поддержать статус «ключевого клиента» в вашей компании. Вы выявляете и оцениваете потенциал ключевого клиента и поддерживаете с ним первичный контакт.
На следующей, начальной, стадии работы с клиентом вы начинаете строить отношения доверия с помощью профессионализма и открытости в общении. Здесь задачей является завоевание клиента и увеличение объема сделки. В идеале вы стремитесь к приобретению статуса «предпочтительного поставщика».
На средней стадии развития отношений с клиентом вы сосредоточиваетесь на вопросах, связанных с контролем выполнения всех решений, создаете межорганизационные команды и начинаете выполнять второстепенные задачи менеджмента. Вы продолжаете строить партнерские отношения, укреплять статус «предпочтительного поставщика» и статус «ключевого клиента» в своей компании.
Следующим этапом становится партнерство с ключевым клиентом. Вы расширяете границы совместного решения проблем, сосредоточиваетесь на сокращении затрат и поиске взаимовыгодных возможностей, обращаетесь к главным стратегическим вопросам клиента и вопросам развития, продолжаете развивать дух партнерства. Происходит построение общей культуры, вы завоевываете клиента, «превращаете» свою компанию во внешнюю ресурсную базу для него.
Высшей степенью взаимоотношений может стать стратегический альянс с ключевым клиентом, когда вы сосредоточены на создании совместных ценностей, формируете полуавтономные проектные команды, добиваетесь стратегического соответствия. Происходят квазиинтеграция и постоянное совершенствование взаимоотношений.
110. Как можно получить обратную связь от клиента о качестве работы нашей компании?
Можно использовать, например, следующий вопросник.
• Что для вас главное при выборе поставщика?
• Что больше всего не нравится в работе с нами? Если бы вы могли изменить только одну вещь в нашей компании, что бы вы изменили?
• Что больше всего нравится?
• Насколько совпадают (либо расходятся) слова и действия нашей компании? Где это больше всего заметно?
• Какие три основных отличия нашей компании от конкурентов вы бы отметили?
• Достаточно ли времени общаются менеджеры нашей компании с вами?
• С кем вы общаетесь из нашей компании? Хотите ли общаться и с другими сотрудниками нашей компании?
• Как бы вы оценили степень своей удовлетворенности в работе с нами по десятибалльной шкале?
• Есть ли среди конкурентов нашей компании кто-то, кого можно считать эталонным поставщиком? Кто он? Что вам в нем больше всего нравится?
• Какое место вы дали бы нашей компании среди других поставщиков?
• При каких условиях вы могли бы расширить объем закупок в нашей компании?
• Что нужно, чтобы вы воспринимали нас как партнера?
• Что для вас могла бы сделать наша компания, чтобы заметно выделиться на фоне конкурентов? Насколько вы, в таком случае, могли бы больше закупать у нас?
111. Какие сведения о ключевом клиенте следует собирать?
Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам должен собрать массу необходимой информации, чтобы быть в состоянии инициировать процессы (а не реагировать на запросы) и чтобы заслужить высокий статус «менеджера по работе с ключевыми клиентами».
Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевым клиентом, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента. Компания должна убедиться в том, что доход от ключевого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера по продажам, отвечающего за работу с этим клиентом.
Досье на ключевого клиента должно содержать следующую информацию.
Общие сведения о клиенте
Сюда входят описание компании, ее история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры и т. д.
Общие сведения о клиенте должны также содержать данные о его окружении – клиентах, конкурентах, ключевых поставщиках, банках, аудиторах, консультантах и др. – иными словами, обо всем, что может способствовать продвижению компании.
Общие сведения о компании клиента касаются и его миссии, позиционирования, тенденций развития его отрасли, его культурной среды, финансовых показателей и т. п.
Взгляд на ключевого клиента со стороны компании
В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, выигрывали, проигрывали). Также в этом разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы среди прочих участников команды менеджер мог рассчитывать и на помощь хотя бы одного из топ-менеджеров своей компании. Данный топ-менеджер играет роль поручителя (executive sponsor) и помогает в случае нехватки ресурсов, необходимости лоббирования, а также налаживания отношений с топ-менеджерами компании ключевого клиента.
Здесь же менеджер определяет отношение с компанией клиента на данном этапе и в перспективе. Менеджер подробно описывает, каков бюджет клиента по предметным закупкам, у кого он покупал раньше, как выглядит система принятия решений и т. д.
Отдельной строкой менеджер пишет, о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайшем году, а желательно на период 3–5 лет. В западной терминологии этот показатель называется «объем возможностей» (size of opportunity). Данные цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить ресурсы компании, так как в компании, занимающейся активными продажами, как правило, потребности и запросы менеджеров по части ресурсов превышают ее возможности.
Менеджер должен описать группу принятия решений в компании клиента – перечислить всех сотрудников ключевого клиента, причастных к принятию решения, указав, чем руководствуется каждый из них при осуществлении своих функций, а также дав им короткие характеристики (см. приложение 1). Ниже приводятся некоторые типичные роли в этой группе.
• Человек, принимающий решение (Decision Maker), – лицо, которое может единолично принять решение, наложить вето и т. п.
• «Ключники» («привратники») – обычно секретари, помощники, ассистенты, т. е. лица, обеспечивающие доступ к тем, кто принимает решения.
• Технические специалисты – лица, рассматривающие качество и функции продукта.
• Экономические специалисты – лица, рассматривающие финансовые условия закупки.
• Пользователи.
• Сторонники.
• Оппоненты.
• Советники.
• Информаторы.
Сведения о конкурентах и сравнительный анализ
В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Здесь надо оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Стоит напомнить, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов:
• прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги);
• претенденты на тот же бюджет – компании, предлагающие совершенно иные продукты и услуги, закупки которых, возможно, будут осуществляться из бюджета, предназначенного для закупки ваших продуктов и услуг;
• инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать;
• желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него.
Иными словами, конкуренция – это все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого искомые продажи могут не состояться. Надо осознавать, что прямые конкуренты не самые опасные из этого списка.
Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается минимум раз в три месяца.
При внедрении системы по работе с ключевым клиентом меньше проблем и сложностей будут испытывать «играющие тренеры», т. е. те руководители отдела продаж, которые и сами работают с ключевыми клиентами.
При работе с ключевыми клиентами обязательно надо выяснить, задействовал ли менеджер все ресурсы компании, определил ли все потребности клиента и как он координирует работу с другими отделами компаний.
Зачастую ключевой клиент просто самый продвинутый в своей отрасли и по своим запросам, пожеланиям и требованиям опережает других участников рынка. Исходя из этого, обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые принимались в первый раз в работе с ключевым клиентом. В идеале то, что изначально компания задумывала как проект, в дальнейшем (с точки зрения уменьшения риска и повышения надежности) может из проекта превратиться в стандартную операцию.
В заключение хочется подчеркнуть: несмотря на то что самой большой ценностью компании являются ее клиенты, во многих компаниях со сбором, учетом и анализом информации об этих самых клиентах (в том числе и ключевых) дела не всегда обстоят хорошо. Если ваша компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется впереди конкурентов даже не на один шаг, а намного дальше. В приложениях 5 и 6 приводятся два варианта досье на ключевого клиента.