8. Что такое крупный клиент и крупный контракт?

Для разных компаний определения этих понятий неодинаковы. Для одних продажа на 30 000 руб. будет крупной, для других продажа и на 300 000 долл. может оказаться мелкой рядовой сделкой. Поэтому «крупный клиент» – понятие относительное.

В качестве условного ориентира под словами «крупный клиент» будем подразумевать клиента, годовой объем продаж которому составляет не менее 10 % общих доходов всей вашей компании. Например, если оборот вашей компании составляет 20 млн руб. и один из клиентов купил у вас на 2 млн руб., то такого клиента мы и будем считать крупным.

Стоит знать и помнить, что если клиент приносит вам больше 20 % общих доходов, то это может вызвать критическую зависимость компании от данного клиента.

Когда один клиент обеспечивает более 50 % общего дохода, ситуация приближается к тому, что называется «моноклиент».

Компании, работающие с несколькими крупными клиентами, которые в совокупности приносят ей львиную долю дохода, должны отдельно осуществлять программу по обеспечению лояльности таких клиентов.

Кроме того, существуют отрасли, где крупным считается клиент, который, несмотря на малый удельный вес в общем обороте компании, приносит в несколько раз больше, чем среднестатистический клиент. Например, сотовый оператор связи, где средняя сумма счета за месяц составляет 300 руб., может считать всех клиентов, чей месячный счет превышает 1500 руб., крупными и присваивать им VIP-статус.

 

9. Что такое ключевой клиент?

Под словами «ключевой клиент» следует понимать клиента, стратегически значимого для компании. Помимо клиентов, приносящих вам более 10 % дохода, это может быть и клиент, с которым компания пока не работает или работает в незначительных объемах, но который очень перспективен для дальнейших отношений. К таким клиентам в первую очередь относят тех, у кого существует значительный бюджет на закупки товаров и услуг, продажей которых занимается ваша компания. Лучшим доказательством их перспективности являются значительные доходы, получаемые конкурентами вашей компании в результате работы с данными заказчиками. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, компания должна максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать договориться с конкурентами о субподряде или просто о сосуществовании.

Ключевыми можно считать и клиентов, известных в своей отрасли или на своей территории. Сотрудничество с ними может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, перспективно для компании, если она фокусируется на работе в вертикальных рынках, т. е. предлагает типовые или индивидуальные решения определенным группам клиентов (например, компаниям телекоммуникационного сектора, госучреждениям и т. п.). Этих клиентов можно назвать также имиджевыми клиентами.

 

10. Обязательно ли ключевой клиент является крупным клиентом и должен приносить много денег?

Нет, не обязательно. Крупный клиент может быть ключевым, а вот ключевой крупным быть не обязан.

Ключевым клиентом может быть так называемый «имиджевый клиент»: это клиент, который покупает у вас мало, но при этом является узнаваемым и известным. Существует ошибочное мнение, что работа с имиджевыми клиентами бесполезна для компании, если они не приносят ей много денег. Однако если вы в своем бизнесе начнете разделять то, на какие деньги вы живете сегодня, и то, на что будете жить завтра, важность имиджевых клиентов станет очевидной. Ссылаясь на то, что вы работаете с этим имиджевым клиентом, и используя его рекомендации, вы сможете открыть двери во многие другие крупные компании.

Кроме того, иногда клиента делают ключевым (даже при не очень большом доходе, получаемом от него) его особые компетентность и требовательность, так как работа с таким клиентом способствует соблюдению компанией высоких профессиональных стандартов и ее постоянному совершенствованию.

Подобные клиенты зачастую помогают обнаружить слабые места компании, и иногда благодаря им инициируются такие проекты, как «Улучшение схемы взаимодействия подразделений компании», «Организация четкого управления проектами», «Построение системы CRM». Если крупные клиенты непосредственно и существенно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты этого типа оказывают значительное влияние на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) на профессиональный уровень сотрудников компании. Очевидно, что и те и другие нужны компании.

 

11. Сколько крупных (ключевых) клиентов может быть закреплено за одним менеджером?

За одним менеджером, как правило, закрепляется от одного до трех крупных или ключевых клиентов. Работа с ними требует больше аналитики, усердия и подготовки, чем работа с другими клиентами. Это диктует и особый подход к ней – нельзя собирать сведения о крупном (ключевом) клиенте в том же формате, что и о разовых и мелких клиентах.

Правильнее все же исходить из количества денег, которые приносит компании конкретный менеджер, а не из числа клиентов.

Если ваша компания еще не работает с ключевым клиентом, а только пытается наладить с ним отношения, то этим может заниматься и менеджер по развитию бизнеса.

 

12. Стоит ли менеджеру по работе с ключевыми клиентами работать и с мелкими клиентами тоже?

Видеале менеджеру по работе с ключевыми клиентами не стоит этого делать. Подход «курочка по зернышку клюет» здесь скорее вреден, чем полезен. За то время, которое было потрачено им на мелких клиентов, он мог бы принести своей компании больше денег, сконцентрировавшись только на ключевом клиенте, например продав ему что-нибудь еще.

В крупных компаниях менеджерам по работе с ключевыми клиентами запрещено заниматься мелкими заказчиками. Этот запрет может выглядеть и как ограничение по числу клиентов, с которыми он имеет право работать (не более двух-трех), и как ограничение по сумме контракта, когда всех клиентов, делающих заказ меньше определенного размера, он обязан передавать другим сотрудникам, специально нацеленным на работу с мелкими клиентами.

 

13. Чем продажи крупным клиентам отличаются от продаж обычным среднестатистическим клиентам?

При продажах крупным клиентам цикл сделки длиннее, т. е. проходит больше времени с момента начала общения с клиентом до получения заказа.

При продажах крупным клиентам в процесс принятия решения о покупке вовлечено большее число людей.

Намного серьезнее для компании продавца и последствия того, насколько качественно последний выполнил поставку. От этого зависят и имидж компании, и ее репутация, и последующие рекомендации этим заказчиком вашей компании другим клиентам.

Работа с крупными клиентами больше похожа на управление проектами, а с мелкими – на выполнение стандартных конвейерных операций.

Осуществляя продажи крупному клиенту, менеджер зачастую вынужден задействовать добрую половину собственной компании, а при работе с мелким заказчиком в процесс вовлечено гораздо меньше людей – все намного проще и быстрее.

Продажа крупным клиентам похожа на командный вид спорта. Как в футболе нападающий не может ничего сделать без помощи других игроков, так и при продаже крупному клиенту вам нужна помощь коллег. Этих сотрудников нужно привлекать, вовлекать, заинтересовывать и мотивировать. При этом очень важно, чтобы они осознавали собственные роль и значение в работе с клиентом, а не воспринимали себя как случайных в данном проекте людей.

При продаже крупным клиентам выше и цена ошибки. Есть множество примеров, когда компания продавца разорялась из-за собственных ошибок и просчетов в работе с очень крупным клиентом.

Если с мелкими клиентами работают в основном продавцы, которые все время суетятся, выписывают накладные, выставляют счета, подписывают акты сдачи-приемки и т. д., то менеджер, работающий с крупными клиентами, скорее похож на аналитика. Ему требуется больше времени на подготовку, больше разведданных.

 

14. В чем разница между продажей продуктов и продажей услуг?

Продажа услуг – это продажа себя и видения того, что произойдет в будущем. Продукт можно потрогать руками, сравнить с другими продуктами. Например, если вы покупаете копировальный аппарат, то, выбирая из нескольких моделей, можете сопоставить их характеристики и затем принять решение. Услугу, в отличие от продукта, потрогать нельзя. Если вы покупаете услугу, то определить, в чем отличие услуг, оказываемых одной фирмой, от услуг другой фирмы, зачастую невозможно, пока вы не попробуете с ними поработать.

Продажа услуги – это начало сотрудничества, продажа продукта – это конец общения. Безусловно, если вы продали продукт, который клиент использует постоянно, возможны дополнительные предложения и дополнительные продажи. Но вообще-то, продав продукт и получив деньги, вы достигли цели. А в момент, когда вы продали услугу, вы всего лишь достигли некой договоренности о том, что будете делать.

Если вы продаете продукт (допустим, это турникет для доступа в помещение), вы спрашиваете клиента о том, каковы его ожидания и требования, сколько людей будет проходить через турникет за день, как этот турникет вписывается в существующую систему безопасности, кого они хотят регистрировать, а кого нет, и т. д. На основании этих данных вы можете предложить клиенту конкретную модель, удовлетворяющую его запросам. В продаже услуг гораздо больше неопределенности. Зачастую у неопытного продавца услуг складывается впечатление, что клиент сам не знает, чего хочет.

Если вы покупаете продукт, например спортивный тренажер, компания, которая вам его продает, проверяет его, выдает гарантию и расстается с вами. Но если вы с кем-то договорились об услуге, скажем, поправить свое здоровье путем посещения спортивного зала, изменения ритма жизни, питания, навыков и т. д., это означает, что вы сами вовлечены в процесс оказания вам услуг.

 

15. Как продавать услуги крупным клиентам?

Прежде всего надо понять: вместо того чтобы купить ваши услуги, клиент с высокой долей вероятности может захотеть сделать все это своими силами. И недостаточно просто объяснить клиенту, почему ему не стоит делать это самостоятельно (скрытые затраты, потраченное время на обучение, дополнительные сотрудники), – нужно еще убедить его иметь дело с вами, а не с вашими конкурентами. В этом помогает знание бизнеса клиента, а именно понимание, на какие важные составляющие его бизнеса воздействует услуга, которую вы оказываете. Например, если вы знаете, что оказанные вами услуги влияют на имидж клиента, вы всегда сможете объяснить заказчику, что, обращаясь к более дешевому поставщику услуг – вашему конкуренту, – он рискует имиджем своей компании. Можно будет сказать ему следующее: если конкуренты поставили низкую цену исходя из низкого качества своей работы, то наверняка они имели на то основания. Стоит ли из-за небольшой разницы в цене так рисковать имиджем вашей компании?

Существуют услуги, которые можно предлагать по принципу «попробуй и купи» (try and buy): допустим, предоставлять услугу бесплатно в течение месяца. Клиент после месячного бесплатного общения с вами понимает, что вы качественно оказываете услугу, и начинает сотрудничать с вами уже за деньги. Метод хорошо работает, но, к сожалению, он не годится для услуг, которые являются частью какой-либо системы или связаны с длительным подготовительным этапом (лицензированием и т. п.), поскольку здесь уже и другое время выполнения, и другие трудозатраты.

При продаже услуг вам очень поможет сравнение того, что было до начала работы с вами вашего клиента, и результата, который он получил после.

Некоторые люди, продающие услуги, утверждают, что продажа продуктов и продажа услуг не имеют между собой ничего общего. На самом деле это не так. Этапы первичного поиска клиентов в обоих случаях во многом совпадают. Этапы определения потребностей – тоже. В работе с возражениями могут быть разные приемы, но тот же смысл. Техника заключения сделок при продаже и продуктов, и услуг практически одинаковая. Однако, поскольку качество оказания услуги зачастую зависит от того, как было понято задание исполнителем, частота общения с клиентом в данном случае, возможно, более значима, чем при продаже продукта.

В то же время многие компании продают не продукты и услуги в чистом виде, а некий гибрид. Маркетологи утверждают, что «Макдоналдс» – это на 50 % продукты, а на 50 % услуги. Если вы спросите у какого-нибудь человека, что продает «Макдоналдс», он вам ответит: гамбургеры. Но если вы спросите у него, почему он идет в «Макдоналдс» и стоит там в очереди, то в ответе, помимо гамбургеров, будут и эмоциональная составляющая, и особая атмосфера, и быстрое обслуживание, и многое другое. Изначально в России причиной пойти в «Макдоналдс» была ассоциация с западным образом жизни. Для иностранцев это возможность посетить «кусочек» родины, для россиян – «кусочек» зарубежья. Поэтому повторим: «Макдоналдс» – это на 50 % продукт (гамбургер), а на 50 % услуга. То же самое и в других бизнесах. Вы продаете продукт, но к нему прилагаются дополнительные услуги. И определить однозначно, что именно вы продаете – продукты или услуги, – зачастую сложно.

 

16. Нужно ли адаптировать свои продукты и услуги под крупных клиентов, выделяя их в отдельные VIP-линейки?

Однозначно да. Некоторые клиенты этого требуют сами. Допустим, вы хотите продать что-то крупной розничной сети магазинов. С большой долей вероятности их представители сообщат вам, какими должны быть ваши доставка, сопровождение, документооборот, сервисная поддержка, логистика, мерчендайзинг и т. д. Поэтому при продаже крупным клиентам важны умение подстраиваться и приспосабливаться к их запросам, готовность изменить стандартный продукт или услугу, сделав их «под клиента».

Высокие требования могут быть весьма полезны и для вашего бизнеса, так как они помогают выявить ваши слабые места. Компетентный, грамотный и требовательный, он заставит вас научиться, как нужно работать, чтобы это нравилось вашим клиентам. Выполняя его требования, вы поднимаете уровень сервиса в вашей компании.

Допустим, клиент, прежде чем согласиться работать именно с вами, может выдвинуть условия, например наличие определенных лицензий. Промучившись полгода и получив их, возможно, вы обнаружите, что перед вами открываются совершенно новые перспективы.

В то же время нужно помнить: вы должны выполнять любые пожелания VIP-клиентов только до тех пор, пока вашей компании это выгодно. В маркетинге существует закон: если из десяти пожеланий клиента выполнять восемь, прибыль вашей компании начинает падать; если девять из десяти, она начинает падать значительно, а если все десять, это уже грозит убытками, поскольку выполнение именно этого последнего требования клиента может сильно понизить вашу маржу. В идеале мы находимся в поиске гармонии между тем, чтобы дать клиенту специальное VIP-обслуживание, VIP-линейку продукта, и тем, чтобы не упустить свою выгоду и не потерять лицо. Прогибаться под клиента просто потому, что это крупный клиент, не всегда оправданно и выгодно. Вы можете приспосабливать свои услуги и продукты к требованиям клиентов, и вы должны это делать, но все нужно рассматривать в контексте того, что вы получите взамен. Незачем впадать в крайность, приспосабливаясь к ключевому (крупному) клиенту, нельзя терять свою универсальность, в противном случае вы не сможете действовать на открытом рынке.

Чем сильнее позиция вашей компании на рынке, тем больше у вас возможностей диктовать свои условия. Когда у компании финансовые проблемы, она зачастую готова на все, чтобы заполучить клиента. Но когда компания крепко стоит на ногах, она не будет рисковать и брать на себя ответственность за то, что выходит за рамки стандарта отрасли.

Чего не стоит делать никогда, так это сразу отвечать клиенту «нет». Всегда стоит сначала подумать, взвесить «за» и «против».

Если вы находитесь в стадии переговоров с крупным клиентом и то, о чем он вас просит, для него уже делают другие поставщики, вопрос стоит так: либо вы это делаете, либо уходите. Но если то, о чем он просит, не может сделать никто, кроме вас, тогда возникает другой вопрос: что попросить у этого клиента взамен? Например, можно сказать: при объеме закупок на 10 млн руб. сделать то, о чем вы попросили, для меня невыгодно, а вот при объеме в 20 млн – выгодно, и я это сделаю.

Не следует забывать: то, о чем просит ваш клиент, зачастую нужно не только ему, и это можно будет потом тиражировать, продавать другим и зарабатывать деньги на открытом рынке.

Умный продавец должен сам спрашивать, какой сервис ему нужен, что еще следует сделать и улучшить, причем официальным письмом. Ответ желательно получить тоже официально, чтобы легче было довести до руководства требования клиента.

Кстати, есть причина, по которой иногда стоит делать что-то для крупного клиента на грани вашей рентабельности. Например, если вы не хотите давать повод искать альтернативы у конкурентов. Скажем, вы делаете для клиента пять позиций (продуктов, услуг), а ему нужно шесть. И когда он у конкурента будет спрашивать про эту одну, может случайно спросить и про остальные пять и начать вас сравнивать. В этом случае стоит пойти на принцип «одного окна»: сделать все, чтобы клиент не ушел к конкурентам. И рентабельность этой шестой позиции надо оценивать с учетом всего получаемого дохода. Даже если шестая позиция будет убыточной, без нее нельзя продать остальные пять, которые приносят вам деньги. Возникшие небольшие убытки (на самом деле это псевдоубытки) можно списать или на маркетинговый бюджет, или на программу лояльности.