Что такое узы?

Узы возникают благодаря дружескому рукопожатию, улыбке, зрительному контакту, нормальному повседневному диалогу. Они создаются в процессе совместной работы, игры, взаимодействия в стремлении к общей цели.

В качестве одной из форм синергии мы определяем узы как

формирование привязанности, создающей больше физической, эмоциональной, интеллектуальной и (или) духовной энергии, чем человек, участвующий в этом процессе, способен создать самостоятельно.

Это определение относится к разным видам уз. Такие люди, как Криста, образуют узы с людьми, целями, предметами, животными и идеалами. Они получают энергию из этих сущностей и затем либо отдают ее (например, такой цели, как заново научиться ходить), либо преобразуют в позитивное действие (например, получают энергию от звезд и с ее помощью умудряются продержаться всю ночь).

В этой главе мы сосредоточим внимание на узах между людьми. Узы – это способ поддержания отношений, которые могут оказывать глубокое физическое и психологическое воздействие и на вас, и на другого человека. Узы носят эмоциональный характер, пробуждают во второй стороне чувство защищенности и безопасности, а также энергию и вдохновение. Узы – это нечто большее, чем просто привязанность.

Создавать узы не просто приятно: это действие является основополагающим для человеческой натуры. Карен Хорни считала, что нас мотивирует потребность в уверенности и любви. (Интересно, что в качестве еще одного стимула она называла потребность в достижениях.) Джозеф Пирс, автор книги «Волшебный ребенок», понимает под узами психобиологическую форму коммуникации, выходящую за рамки обычного осознания. Как он пишет, «узы – это жизненно важные физические связи, которые координируют и объединяют целую биологическую систему. Узы закрепляют первичное знание, которое является основой рационального мышления».

От природы социальные существа, люди не могут преуспеть без взаимных уз. Нам необходима связь с семьей, племенем, кланом, лидером, командой или организацией.

В отсутствие уз вы всю жизнь проведете в поисках того, что должны от них получать. Узы иногда считаются несущественными в рабочей обстановке, однако теперь нам понятно, что они играют решающую роль в достижении успеха лидерами. Тем не менее до сих пор находятся люди, зачастую руководители высшего звена, которые либо разрывают узы, либо вообще не умеют их создавать. Для некоторых этот отсутствующий навык не только представляет собой труднейшее испытание лидерства, но и негативно отражается на личной жизни. Они препятствуют процессу образования уз из страха быть отвергнутыми, использованными или выглядеть слишком мягкотелыми. К сожалению, они не сознают, что, отказываясь от межличностных уз, пренебрегают одним из основных условий стабильно высокой результативности для себя и своей команды. В современной напряженной рабочей обстановке главный риск связан с чрезмерной концентрацией на действиях и поступках, а не на проблемах бытия и принадлежности.

Как узнать о том, есть ли у вас узы? Когда вы чувствуете сострадание и эмпатию, когда у вас есть общая цель и готовность пойти на риск ради другого человека, это означает, что узы есть. А если нет или если вы связаны только с материальным миром, то вас не покидает ощущение изолированности и отчужденности.

Распространенное убеждение: на вершине всегда одиноко

Неверно. Действуя наилучшим образом в роли лидера, являющегося надежной базой, вы сформируете узы с другими людьми. Возможно, какие-то решения вам придется принимать самостоятельно, но вам незачем чувствовать себя одиноко. Чувство одиночества – это в любом случае результат выбора. Можно находиться в толпе и чувствовать себя одиноко или стоять на вершине горы и ощущать свою связь с людьми.

 

Способность чувствовать эмпатию и сопереживать

В идеале формирование уз – это двухсторонний процесс, оказывающий поддержку всем участвующим сторонам. Это не просто контакт. Это нечто большее, чем взаимопонимание. Это эмоциональный обмен. Следовательно, одно из проявлений уз – способность ощущать эмпатию и сопереживать другому человеку. Эмпатия и сопереживание – главные ингредиенты неравнодушия и доверия. По опыту своих исследований и работы мы знаем, что лидерство по сути является личностным процессом. В бизнесе есть и рациональная, и эмоциональная стороны. Люди привносят в рабочую обстановку свое «я» целиком.

Задайтесь вопросами:

Способен ли я поставить себя на место другого человека?

Могу ли я ощутить чужую боль и отчаяние?

Есть ли мне дело до людей?

Как я демонстрирую свое неравнодушие?

 

Наличие общей цели

Ваша цель как лидера – не подружиться со всеми, а поддерживать узы, заботиться и стимулировать. Кстати, широко распространено ошибочное представление о том, что узы равнозначны дружбе. На самом же деле не требуется даже испытывать приязнь к человеку, чтобы установить с ним узы. Достаточно иметь общую цель. Людей, ведущих переговоры об освобождении заложников, учат устанавливать узы с захватчиками, побуждать их сосредоточить мысленное око на общей цели (к примеру, на разрешении ситуации), несмотря на очевидный факт, что преступник попадет в тюрьму. Переговорщики добиваются успеха в 95 % случаев именно потому, что им удается создать узы на основе общей цели. Людям, пострадавшим от прошлых взаимоотношений, легче удается поддерживать узы с целями, а не с людьми. Для них связь с целью, о которой они могут рассказать другим людям, открывает широкие возможности и позволяет начать снова строить взаимоотношения.

 

Готовность пойти на риск ради другого человека

Когда мы установили с кем-либо узы, мы отваживаемся рискнуть ради этого человека – как в истории, которую мы узнали от руководителя компании по имени Ральф:

«Один из наших сотрудников, достигший 50 лет, трижды за последние 12 лет лечился от депрессии. В компании он проработал более 20 лет и одно время был преуспевающим руководителем отдела продаж. После очередного рецидива ему стали поручать бумажную работу (например, статистику и анализ коммерческих данных). Никому не хотелось доверять ему ответственные дела. Когда я принял руководство отделом, мне предложили просто уволить его.

Вместо этого я напрямик спросил сотрудника о причинах его депрессии и внимательно выслушал ответ. Выяснилось, что к первому приступу депрессии привело некое событие в его профессиональной жизни и с тех пор он катился по наклонной плоскости. Я объяснил этому сотруднику, что готов дать ему шанс – при условии, что мы начнем с чистого листа. То есть не будет ни особых условий для работы, ни упоминаний о его “истории болезни”.

Сегодня этот сотрудник – мотивированный исполнитель, он надежен и всегда старается помочь. Почему сработал мой подход? Сотрудник сказал мне, что я первый открыто расспросил его о депрессии и согласился выслушать. Он доверился мне и в итоге был готов совершить попытку. Увидев, что я отношусь к нему как ко всем прочим членам команды, остальные поняли, что я настроен серьезно».

Этот случай – образец действий лидера по методу надежной базы. Он озвучивает одобрение и идет на риск, чтобы раскрыть потенциал отдельно взятого человека. Ральф искал причину, по которой сотрудник застрял на одном месте, стремился понять его мотивацию и разглядеть потенциал. Ральф был готов поддержать этого человека, но не брать на себя ответственность за результаты его работы. Обеспечив комфорт, защиту, веру и энергию, Ральф дал подчиненному шанс преуспеть. Хоть Ральф и рисковал, в глубине души он верил, что его подход сработает, и не ошибся.

Задайтесь вопросом:

Когда я отваживался на особенный риск ради кого-либо из сотрудников из-за имевшихся между нами уз?

 

Привязанность, узы (эмоциональная взаимосвязь), разлука и печаль – четыре этапа цикла эмоциональной связи, представленные на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Цикл эмоциональной взаимосвязи

Невозможно понять, что такое узы, не имея представления о печали. Нельзя осознать, что такое привязанность, не понимая смысла разлуки. Мы даже не сможем подступиться к пониманию всей сложности человеческих взаимоотношений, пока не поймем, что каждый из нас одновременно связан со множеством вещей – людьми, целями, предметами, ценностями, питомцами и идеалами. Некоторые из этих связей прочны, другие слабы. Возникают прочные узы, затем происходит разлука, и после стадии печали ваша личность развивается, вы находите новую привязанность, и все начинается заново. Некоторые узы в нашей жизни переходят в категорию истинных, другие заканчиваются разлукой.

Цикл образования, поддержания, завершения и возобновления эмоциональных контактов – основополагающий компонент лидерства по методу надежной базы.

 

Привязанность

Первая стадия цикла – возникновение привязанности. Люди привязываются к кому-либо или к чему-либо независимо от того, идет ли речь о партнере, новой работе или новом проекте. Привязанности нужны каждому, они обеспечивают ощущение комфорта. Будучи привязанным к кому-либо или чему-либо, мы обретаем покой и забываем о настороженности.

Мозг, зеркальные нейроны и эмоциональная взаимосвязь

До недавнего времени считалось, что коммуникабельность, в том числе умение устанавливать эмоциональные взаимосвязи, – наследуемая черта. Новые исследования в области нейробиологии свидетельствуют о том, что в действительности коммуникабельность – тип поведения, который усваивается посредством нейронов головного мозга, названных зеркальными нейронами.

В 2004 году в итальянском городе Парма группа исследователей, работавших с обезьянами, сделала поразительное открытие. Нейрон, который срабатывал, когда обезьяна брала арахис, срабатывал также, когда она видела, что арахис взял кто-то другой. Первоначально названные «мартышка видит – мартышка делает», эти особые клетки мозга в настоящее время известны как зеркальные нейроны, поскольку они срабатывают независимо от того, производит ли индивид действие сам или наблюдает за тем, как действие производит кто-то другой [30] .

Зеркальные нейроны дают людям возможность учиться посредством подражания. Доктор Вилаянур Рамачандран считает, что крупными скачками в эволюции человека мы обязаны нашим эффективным системам зеркальных нейронов [31] . Мы смотрим, как кто-то совершает некое действие, и подражаем ему. Чем больше мы копируем чужие действия, тем легче нам дается эта задача, и в конце концов мы получаем возможность действовать почти не задумываясь.

Исследования свидетельствуют о том, что базовая потребность в родстве, эмпатии и узах – в действительности биологическая проводка, которая срабатывает в результате процесса обучения. Можно научиться устанавливать связи, наблюдая за другими и перенимая их опыт установления связей. Если зеркальные нейроны – биологическая система, благодаря которой возможны узы и эмпатия, их можно считать надежной базой, соответственно, и в рабочих условиях их роль играет лидер, являющийся надежной базой. Вспомните худшего начальника, с которым вам приходилось работать, и задумайтесь о том, какое влияние он оказывал на окружающих:

• Вызывал ли он у людей робость, строил ли коллектив на основе негативного поведения – агрессии, пассивности, внушении страха?

• Видели ли вы когда-нибудь команду, которая следовала за лидером или одним из участников вниз по наклонной ввиду негативного поведения этого лидера или участника?

• Возможно, вы также были свидетелем обратного:

• Видели ли вы когда-нибудь, как единственному участнику команды удавалось преобразить негативные действия с помощью позитивного поведения и образа мыслей?

Система зеркальных нейронов – научное обоснование потребности в эмпатии и аутентичности, позволяющей увлекать и вдохновлять последователей. Для эмоционального интеллекта (концепции, которая побуждает лидеров к самосознанию и социальной ответственности [32] ) важное значение имеет способность создавать узы и проявлять эмпатию к окружающим в результате управления собственными эмоциями и влиянием на эмоции других людей.

Привязанность может и не подразумевать существенные эмоции или взаимозависимость. Привязанность – это стремление быть рядом, в контакте, поблизости. Разницу между привязанностью и узами можно определить по влиянию, которое другой человек оказывает на вас, и по ощущениям, которые вы испытываете, расставаясь с ним.

Проблемы у лидеров возникают в случае наличия привязанности и отсутствия уз. Мы часто видим руководителей, которые умеют вступать в контакт с людьми и привязываться к ним, но не в состоянии создать глубокую эмоциональную взаимосвязь.

 

Узы

Узы – второй этап цикла. Не каждая привязанность ведет к возникновению эмоциональных уз. Но любая привязанность – это потенциальные узы, будь она длительной или кратковременной, как мы видим в случае со многими надежными базами. Глубокая взаимосвязь возникает, если вы сумеете правильно распорядиться контактами, появившимися благодаря привязанности.

Когда привязанность ведет к обмену или выработке энергии, к эмоциям и глубокому контакту, к взаимопониманию между людьми и совместному движению к общей цели, она превращается в узы. В целом глубина и сила уз зависит от того, насколько велика заинтересованность каждого человека и как он демонстрирует ее в отношениях – в какой мере он заботится об этой привязанности и общей цели. Если узы поверхностные, поток энергии будет слабым. Глубокие узы раскроют огромный потенциал. Вспомните о страхующем. Если он недостаточно предан делу, если скалолаз доверяет ему лишь отчасти, то у последнего не возникает полного ощущения безопасности и прилива энергии, необходимых для того, чтобы рисковать и действовать.

Узы могут принимать различные формы: можно иметь узы с людьми, которые живы, с людьми, которых уже нет в живых, с людьми, с которыми вы никогда не встречались, но тем не менее они являются источником стимуляции для вас.

Существуют узы с родителями и родными людьми, мужчинами и женщинами, политические и командные, интеллектуальные, психологические и социальные, и это лишь наиболее очевидные из них. Узы – настолько распространенное явление, что этот психологический термин стал употребляться в повседневной жизни. В рамках межличностных уз эмоциональный обмен происходит на многих уровнях, допуская взаимное влияние: «Я открыт для тебя, ты открыт для меня». Или в группе, или в команде: «Мы открыты друг для друга». Узы вносят свой вклад в мотивацию, стимуляцию и устойчивость – ключевые аспекты вовлеченности и ключевые условия инноваций и перемен.

Неудивительно, что наиболее глубокими в нашей жизни оказываются узы, образованные с нашими надежными базами.

 

Разлука

Разлука – третий этап цикла. Любые узы в конце концов переходят в новое состояние – распадаются пары, теряются контакты, исчезает глубокая эмоциональная взаимосвязь. Люди меняют работу, заканчивают проекты, в их жизни происходят изменения, завершаются отношения. Исполнение давней мечты, выход на пенсию или переезд в новый дом – все это формы разлуки. Смерть – тоже разлука. На том или ином этапе заканчивается все.

Если перемены происходят с естественным течением времени, они приносят с собой разлуку. К разлуке относятся любая утрата, конфликт, ревность, месть, новый опыт, разрывающий узы. Разлука также может быть результатом таких позитивных изменений, как продвижение по службе (бывшие коллеги остались позади), вступление в брак (холостая жизнь отныне в прошлом), получение диплома (нужно проститься со студенческой жизнью). Разлука – это в первую очередь необходимость отпустить кого-нибудь или что-нибудь, а также подготовка к чему-то, что ждет нас в будущем, когда уйдет печаль.

 

Печаль

У человека есть возможность достичь четвертого, и последнего, этапа цикла – печали. Печаль – это опыт прощания для последующего приветствия. В идеале она ведет к возникновению новой привязанности или к возобновлению старой. Печаль подразумевает эмоциональный опыт, завершение цикла эмоциональной взаимосвязи или их переход в новое состояние. Завершить цикл означает испытать и выразить всю глубину скорби. Скорбь дает нам возможность развить свою личность, принять свое будущее «я», подготовиться к формированию новых привязанностей, способных привести к новым узам. Цели работы печали – это:

• прощение;

• обновление;

• открытие радости жизни, работы или семейной жизни.

Печаль, занимающая центральное место в переменах на индивидуальном и организационном уровнях, – настолько важный элемент лидерства по методу надежной базы, что ему посвящена целая глава 4.

 

Новое начало

Необходимо понять: если вы не в состоянии пережить работу печали, вам никогда не удастся по-настоящему создать узы. Кстати, некоторые люди стараются во что бы то ни стало избежать боли и печали и делают это своей жизненной стратегией. Они остерегаются устанавливать прочные эмоциональные взаимосвязи, не желают идти на такой риск. Эти люди занимают оборонительную позицию, становятся независимыми одиночками, которые пытаются отгородиться от боли и ран, защитить себя. Они сосредоточены на негативной стороне эмоциональной взаимосвязи – том факте, что в какой-то момент этой взаимосвязи придет конец.

История ваших отношений с надежными базами в целом рассказывает о том, как вы справляетесь с циклом эмоциональной взаимосвязи – возникновением, поддержанием, завершением и возобновлением отношений.

Задайтесь вопросами:

Насколько эффективен я в вопросах создания уз как в профессиональной, так и в личной жизни?

Какова моя история возникновения, поддержания, завершения и возобновления уз?

Я стремлюсь к людям или хочу от них спрятаться?

На кого я ориентировался в формировании эмоциональных взаимосвязей в детстве?

Каковы узы в моей команде?

 

Две из девяти характеристик лидерства по методу надежной базы имеют особое значение для формирования уз, поскольку они готовят почву для эффективных, принципиально иных отношений. В этой главе мы обратим пристальное внимание на эти характеристики – «Принятие человеческой индивидуальности» и «Умение видеть потенциал».

 

Характеристика № 2 «Принимает и ценит человека как индивидуальность»

В наших исследованиях лидеры неоднократно пользовались следующими выражениями, объясняя, каким образом лидеры, являющиеся надежными базами, принимают и ценят личность:

• «Он ценил меня не за результативность, а как личность… как человека».

• «Какого отношения хочешь к себе, так и надо относиться к людям… С любовью – это, пожалуй, слишком сильно сказано, достаточно уважения и доброты».

• «Это прежде всего принятие человека таким, какой он есть, и в том положении, в каком он находится».

• «Он говорил: “Просто будь собой. Не пытайся быть кем-то другим”».

• «Ее личное развитие, ее личный рост были гораздо важнее конкретной ситуации в бизнесе».

• «Отец поддерживает меня, когда я стремлюсь осуществлять свои мечты и даже когда претерпеваю неудачи».

• «Мой супруг всегда рядом, когда он мне нужен, даже когда моя работа чревата распадом семьи».

Лидеры, являющиеся надежными базами, признают и принимают основополагающую ценность индивида как человеческого существа. Умение принимать и ценить человеческую личность противопоставляется отношению к сотруднику как к цифре или винтику в машине.

Идея принятия очень тесно связана с одним из наших излюбленных выражений: «безусловное позитивное отношение». Этот термин ввел в обращение знаменитый психолог Карл Роджерс. Он говорил, что человек должен общаться с окружающими, не высказывая негативных суждений в адрес их основополагающих ценностей. Это означает, что другого человека надо принимать безоценочно и безусловно.

Польза такого подхода заключается в том, что он подавляет в мозгу оборонительную реакцию, позволяет другому человеку исследовать все возможности и предложить новые пути и при этом не опасаться отказа или осуждения. Сначала представьте себе человека, которого вы считаете самым надежным в мире, а затем подумайте, как бы вы чувствовали и вели себя, если бы испытывали чувство защищенности, какое внушает вам этот человек. Поразмыслите о том, с кем вы позволяете себе терять бдительность, думать и действовать свободно, творчески, энергично и спонтанно. Обычно люди описывают взаимоотношения, в которых нет ни страха, ни осуждения, как «могу быть самим собой».

Вспоминая детство и учебу, бывший президент США Билл Клинтон говорил о принятии следующее:

«Я многое усвоил из историй, которые рассказывали мне дядя, тетки, бабушки и дедушки: что никто не совершенен, но большинство людей по природе добры, что о людях нельзя судить по худшим моментам или моментам слабости, что резкие суждения способны превратить всех нас в лицемеров, что жизнь во многом – это разоблачения и упорство, что смех – зачастую лучшая, а иногда и единственно правильная реакция на боль [37] ».

Вы демонстрируете безусловное позитивное отношение к 100 % людей 100 % времени? Вряд ли, ведь вы человек. Как лидеру вам иногда приходится судить или оценивать чужое поведение – к примеру, на аттестации. Однако Роджерс ясно дал понять, что нам требуется безусловное позитивное отношение как фундамент, на котором строятся другие трансакции (вербальный или невербальный обмен) или оценочные виды деятельности. Помните, что такая характеристика, как принятие, имеет отношение к более глубоким идеям – умению ценить и чтить саму сущность человека. Проще говоря, это восприятие каждой личности как обладающего всеми законными правами и ценного человеческого существа.

Этой историей как примером принятия поделилась с журналом Индра Нуи, председатель и директор PepsiCo:

«Мой отец был совершенно удивительным человеком. От него я научилась всегда предполагать добрые намерения. Кто бы что ни говорил или делал, всегда предполагай добрые намерения. И ты удивишься, заметив, как радикально изменится в целом твое отношение к человеку или к проблеме. Когда предполагаешь плохие намерения, то злишься. Но если избавиться от этой злости и предполагать добрые намерения, результаты тебя удивят. Твой эмоциональный коэффициент вырастет, потому что твоя реакция уже не будет произвольной. Тебе не придется занимать оборонительную позицию. Ты не будешь срываться на крик. Ты пытаешься понять и выслушать, потому что в глубине души повторяешь: “Возможно, мне пытаются сказать то, чего я не слышу”. В бизнес-среде люди способны сгоряча наговорить всякого. Можно либо превратно истолковать их слова и предположить, что они пытаются унизить тебя, а можно сказать: “Минутку! Давай-ка попробуем разобраться, о чем речь”, чтобы понять: а вдруг они реагируют на обиду, беспокойство, замешательство? Или не понимают, что я их прошу сделать? Когда реагируешь на происходящее с негативной позиции, потому что тебе не нравится реакция окружающих, тогда два негатива вступают в соперничество. Но если предполагаешь позитивные намерения, твой собеседник может спохватиться: “Погодите-ка, может, напрасно я так реагирую – ведь этот человек на самом деле старается изо всех сил”» [38] .

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• цените участников своей команды как людей, а не просто как подчиненных, играющих ту или иную роль;

• признаёте ограничения и слабости людей, оказывая им поддержку;

• видите в людях хорошее, не спеша судить или критиковать их.

Если вы оценили себя ниже чем на тройку, возьмите на заметку соответствующую характеристику – над ней нужно поработать в первую очередь (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 2

1.-Приучайте себя к дисциплине. Четко осмыслите, насколько велика ценность приятия. Одно дело – читать об этом подходе и совсем другое – жить им, применять его в повседневной практике.

2.-Поближе познакомьтесь с человеком, занимающим конкретную должность. Задавайте вопросы, чтобы узнать о стремлениях, опасениях и жизни людей, а также о самых сильных и слабых их сторонах. Осознайте, что член вашей команды и организации – не просто «список должностных обязанностей» или «ключевой показатель эффективности». Все ваши сотрудники – человеческие существа со своими надеждами и страхами, мечтами и уязвимыми местами.

3.-Извлекайте уроки из неудачи. Если человек допустил ошибку или потерпел фиаско, отнеситесь к нему как к личности, а затем разберитесь в ситуации, давая ей необходимую критическую оценку. Спросите: «Чему вас научила эта ошибка?» Или: «Как бы вы повели себя, если бы подобная ситуация повторилась?» Сложность и неопределенность означают, что неудачи и ошибки – неотъемлемая составляющая повседневной жизни. По сути дела, имеются многочисленные свидетельства того, что неудача – необходимая составляющая инноваций и выдающейся результативности. Люди с большей вероятностью идут на риск, когда им известно, что даже в случае неудачи им все равно окажут поддержку, оценят их усилия, признают личную ценность. Это приятие закладывает фундамент для любознательности, креативности и готовности к переменам.

Увлеченный футболист Эндрю слышал от своего тренера: «Неудача – это отнюдь не поражение, если ты чему-то учишься».

4.-Отделяйте человека от проблемы. Как только человек превращается в проблему, вы, скорее всего, становитесь заложником этой проблемы. Это положение мешает вам найти решение. Всегда помните, что вы имеете дело с живым человеком. Имейте в виду, что приятие не означает безусловного одобрения любых поступков.

В ходе работы специалистом по ведению переговоров об освобождении заложников Джордж применял эту концепцию следующим образом:

«Несмотря на то что я никоим образом не одобрял поведение человека, захватившего заложника, я всегда считал своим долгом придерживаться такого подхода, как приятие, и безусловного позитивного отношения к этому человеку. Это значило, что я отделял человека от проблемы. Всякий раз, когда я поступал так, мне было легче разглядеть человека, которого переполняли печаль, гнев, раскаяние, ярость или страх или же находящегося в других состояниях, связанных с острым эмоциональным стрессом. Действуя таким образом, я с большей вероятностью устанавливал контакт, создавал узы, что позволяло мне разрешить проблему».

 

Характеристика № 3 «Видит потенциал»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая умение лидеров, являющихся надежными базами, видеть в других людях потенциал, пользовались такими выражениями:

• «Меня окружали люди, которые верили в меня больше, чем я сам».

• «Пожалуй, она относилась ко мне иначе, чем другие люди в той же организации».

• «Вы здесь потому, что вы этого достойны. Вы талантливы. Вы умны, и я очень рад тому, что вы здесь, и намерен поддерживать вас и стараться вас стимулировать».

• «Я абсолютно уверен, что вы справитесь. Попробуйте».

• «Мне всегда казалось, что родители считали, будто бы я все могу, что моей способности действовать и добиваться нет предела».

• «В детстве я мечтал получить Нобелевскую премию. И как мне казалось, мой отец считал, что я могу добиться этой цели. Он ни разу не сказал мне: “Этого не может быть” – нет-нет! Он всегда твердил: “Конечно, ты ее получишь”».

Лидеры – надежные базы видят потенциальный талант человека, а не то, что он собой представляет в данный момент. Эта характеристика – нечто большее, чем просто способность принять человека как личность. Лидер говорит: «Я не просто принимаю тебя – я верю в тебя», даже если сам человек пока не видит свой потенциал и не верит в себя. Примером служит следующая история.

Этель работала моделью в Сингапуре и часто слышала, что для настоящего успеха ей недостает некой изюминки. Однажды во время визита в Сингапур представитель дома моды Унгаро из Европы спросил у нее, думала ли она когда-нибудь о поездке в Париж. Этот вопрос заронил в душу Этель семя надежды. Она перебралась сначала в Европу, где стала выступать на подиуме, а затем в США, где в Сан-Франциско познакомилась с фотографом Полом. Он разглядел в Этель что-то особенное, и в процессе совместной работы она обрела свою изюминку. Этель сделала блестящую карьеру в сфере высокой моды, стала лицом модного дома Армани и даже появилась на церемонии вручения премии Американской киноакадемии «Оскар».

Задайтесь вопросом:

Был ли когда-нибудь в моей жизни человек, который видел во мне потенциал, оставшийся незамеченным для меня самого?

Противоположностью лидеру – надежной базе является менеджер, который не приветствует рост, развитие и совершенствование. Руководитель, действующий подобным образом, скорее всего, не уверен в себе, завистлив, склонен к соперничеству и ощущает угрозу со стороны собственного начальства. Как хорошие родители всегда хотят, чтобы их ребенок был лучше, чем они сами, так и хороший лидер неизменно желает оставить наследие, превосходящее его личный вклад.

Уверенные в себе и ориентированные на будущее надежные базы обращаются к потенциалу, который они видят в других, о чем свидетельствует следующий случай.

Когда руководитель из Дании была еще девочкой, она жила в небольшой деревушке и боготворила свою учительницу. Девочка говорила, что тоже хочет преподавать в той же школе, когда вырастет. Учительница возражала: «Нет, не стоит становиться учителем, это слишком скучное занятие для тебя… Обязательно попробуй что-нибудь другое. У тебя такие широкие возможности». Учительница побуждала ученицу ставить перед собой высокие цели, и много лет спустя эта девочка стала помощником постоянного заместителя министра финансов Дании. Фактически учительница поняла, что потенциал девочки слишком велик для деревушки, в которой она жила, и помогла ей мысленно сосредоточиться на более значительных целях.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• имеете конкретное представление о нереализованном потенциале каждого из непосредственных подчиненных;

• побуждаете каждого непосредственного подчиненного реализовать свой потенциал во всей полноте;

• спрашиваете непосредственных подчиненных о том, на что они надеются и о чем мечтают, строя карьеру.

Если вы оценили себя менее чем на три балла, включите данную характеристику в список приоритетных (см. главу 8 ).

Особенности процесса обучения

Сколько времени занимает обучение? Иногда всего 30 секунд. Во взаимоотношениях с надежной базой бывает достаточно одного сообщения, высказывания или вопроса, чтобы выразить глубокую мысль о потенциале, который вы видите в собеседнике.

Если у вас выдалась свободная минута, воспользуйтесь ею, чтобы задать своим подчиненным следующие вопросы:

• «Я уверен, что под вашим руководством этот проект будет успешно осуществлен. Что я могу сделать, чтобы помочь вам?»

• «Когда пробуешь что-нибудь новое, не все идет гладко. Чему вы научились благодаря этому опыту? Что бы вы сделали иначе в следующий раз?»

• «Каков альтернативный подход? Вы можете предложить другой вариант действий?»

• «Вы молодец. Я уверен, что вы можете многого добиться. Хотите знать, каким образом?»

• «Хотите, я расскажу вам, как вы могли бы увеличить свой вклад в работу?»

Советы по развитию характеристики № 3

1.-Учитесь видеть потенциал каждого члена своей команды или организации. Такой подход подразумевает понимание, чего способен достичь каждый человек, если ему представится возможность. Заранее подумайте об истинном потенциале каждого человека и постарайтесь не ограничивать себя неполной информацией о его прошлой или настоящей результативности.

2.-Сохраняйте большие ожидания. Не довольствуйтесь малыми достижениями последователя, не позволяйте ему ограничивать свои представления и действия. Вспомним слова Марианн Уильямсон, процитированные Нельсоном Манделой:

«Больше всего мы боимся не соответствовать. Больше всего мы боимся своей непомерной силы. Нас пугает прежде всего наш свет, а не наша тьма. Мы спрашиваем себя: кто я такой, чтобы быть гениальным, прекрасным, талантливым, великолепным? На самом деле вопрос надо ставить иначе: кто я, чтобы не быть таким? Довольствуясь второстепенной ролью, вы не служите миру. Нет ничего хорошего в том, чтобы съеживаться, лишь бы окружающие не чувствовали себя неуверенно в вашем присутствии… А когда мы позволяем собственному свету засиять, мы неосознанно даем окружающим разрешение поступить так же. Если мы свободны от собственного страха, наше присутствие автоматически освобождает других» [39] .

Если вы видите заложенный в человеке потенциал и соответственно выстраиваете свои ожидания, ваш последователь с большей вероятностью продемонстрирует высокую результативность. Если вы не видите этого потенциала, маловероятно, что он добьется успеха. Возможно, он расстанется с вами как с руководителем, чтобы самому расправить крылья.

3.-Принимайте на работу людей, потенциально способных превзойти вас, и инвестируйте средства в их развитие. Не бойтесь проиграть из-за высокой результативности тех, кто работает на вас. Вместо этого возьмите на себя роль лидера, который помогает раскрыть потенциал своих подчиненных. Этих принципов придерживается менеджер, который говорит новичку:

«Вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы стать руководителем высшего звена или даже возглавить организацию? Вместо того чтобы зацикливаться на очередном назначении, представьте, каких карьерных высот вы способны достичь. Вы в состоянии стать руководителем высшего ранга или директором… Всегда помните об этом».

Обдумайте еще один случай, уходящий корнями в культуру рекламного агентства Ogilvy&Mather.

Дэвид Огилви нанимал топ-менеджеров по всему миру, где бы ни находился офис компании. В первый день работы нового руководителя Огилви всегда отдавал одно и то же распоряжение: поставить ему на стол русскую матрешку. Открыв матрешку, новоиспеченный начальник находил в ней другую, поменьше, в ней – еще одну и так далее. В последней матрешке лежал клочок бумаги. На нем было написано: «Всегда принимайте на работу “больших” людей – более значимых, чем вы сами. В этом случае мы станем компанией великанов. Если же вы будете нанимать “маленьких” людей, не столь значимых, как вы, мы превратимся в компанию карликов» [40] .

Ключевые выводы

• Узы – ядро лидерства по методу надежной базы.

• Формирование уз – естественный процесс для человека: мы запрограммированы поддерживать контакты друг с другом.

• Не обязательно любить человека, чтобы создать прочную эмоциональную взаимосвязь: достаточно просто иметь общую цель.

• Не позволяя себе образовывать узы, вы остаетесь в состоянии отчужденности.

• Узы создают атмосферу доверия, которая необходима для лидерства по методу надежной базы.

• Приятие личности – это прежде всего безусловное позитивное отношение.

• Если вы видите истинный потенциал своих последователей, их достижения с большей вероятностью окажутся значительными.

• Для того чтобы испытывать радость во всей полноте, важно поддерживать узы с жизнью.

Человек становится человеком в результате отношений с другими людьми. Нельзя быть человеком в изоляции. Вы оказываетесь человеком только во взаимоотношениях.

Десмонд Туту, южноафриканский деятель и бывший епископ англиканской церкви

 

В контексте лидерства по методу надежной базы печаль имеет отношение к потере, ассоциирующейся с переменами.

Печаль – нормальная и естественная эмоциональная реакция на изменения или завершение любого знакомого варианта поведения. В рамках этих нормальных реакций существует возможность целого спектра человеческих эмоций.

Это описание взято из «Индекса печали», опубликованного Институтом восстановления после утраты. В «Индексе» подчеркивается, что более чем сорок разновидностей потерь могут оказать существенное влияние на нашу работу, социальную жизнь, а также физическое и эмоциональное благополучие. Страдание – всеобщий опыт, для которого не существует возрастных, статусных или культурных границ.

 

Потеря

Любое изменение подразумевает потерю – потерю того, что было.

Согласно теории так называемой поведенческой экономики, потеря, и в том числе ее избегание, – один из сильнейших мотиваторов поведения человека. Предложенная видными экономистами, в том числе двумя лауреатами Нобелевской премии, поведенческая экономика указывает, что на людей непропорционально сильно влияет боязнь пожалеть о своих поступках. Зачастую они готовы упустить реальную выгоду, лишь бы избежать провала, даже если риск очень мал. Следовательно, люди мотивированы стремлением избежать потери в большей степени, чем потенциальными преимуществами. Однако они могут научиться преодолевать эту естественную склонность. Как правило, они делают это, становясь надежной базой. Тогда им удается играть ради победы, охотнее рисковать ради выгоды.

Предчувствие потери может вызвать такие же чувства, как сама потеря, или еще более сильные. В состоянии опережающей печали многие люди постоянно ощущают боль, поскольку предчувствуют потерю еще до того, как она происходит. Опережающая печаль – довольно распространенное явление в организациях.

Потери, о которых никто не скорбел, со временем накапливаются, наслаиваются одна на другую. Все потери надо пережить – машинально, как в случае пропажи любимой шариковой ручки, или осознанно, в течение длительного времени, как в случае чьей-либо смерти. Печаль – это преодоление и прощание. Она предполагает эмоциональный опыт, который является результатом изменения, завершения или переходного состояния уз. Нельзя по-настоящему приветствовать что-либо, не распрощавшись прежде с тем, что потерял.

 

Разорванные узы

Степень печали соразмерна величине воспринимаемой потери. Чем слабее узы, тем меньше печаль. Самые прочные узы вызывают наиболее острую печаль. Потеря надежных баз – наиболее трудная и важная разновидность страданий, с какой нам приходится сталкиваться и на личном, и на профессиональном уровне. Как свидетельствует следующая история, потеря очень прочных и глубоких уз способна вызвать мощную реакцию.

3 июня 2011 года неразлучные братья-близнецы Джулиан и Адриан Ристер скончались один за другим с интервалом в несколько часов в возрасте 92 лет. Причиной смерти обоих стала остановка сердца. Кто из близнецов родился первым, неизвестно. В возрасте 20 лет они вступили в орден францисканцев. Их двоюродный брат Майкл Ристер сообщил корреспонденту Buffalo News: «Между ними существовала тесная связь, в которой ни один из них не проявлял ни тени эгоизма». Том Миссел, пресс-секретарь Университета святого Бонавентуры в Нью-Йорке, где братья провели бо́льшую часть своей жизни, отметил: «И вправду почти поэтическое завершение удивительной истории их жизни. Оно вызывает изумление, но с другой стороны, не следовало бы удивляться этому, ведь братья почти все делали вместе» [44] .

К последствиям разорванных уз относятся психосоматические заболевания, насилие и агрессия, зависимости, депрессия, выгорание, стрессы и конфликты. Результатом разорванных уз также может стать разбитое сердце.

Все это не значит, что разрыва уз следует избегать, потому что это может причинить боль. Напротив, разлука – естественная и необходимая составляющая цикла эмоциональной взаимосвязи. Ребенку надо расстаться с родителями, чтобы повзрослеть. Хороший руководитель побуждает высокорезультативного подчиненного пользоваться новыми, более ценными возможностями. И наоборот, родители или начальники, которые отказываются отпустить ребенка или подчиненного, держат последнего в заложниках. Без разлуки не может быть перехода к чему-то новому.

Наука о мозге и перемены

В нашем мозге есть «система раннего предупреждения» – своего рода сигнальный фонарь, который зажигается или гаснет, когда мы быстро оцениваем какого-нибудь человека и определяем, является ли он другом (и значит, надо быть с ним честным и откровенным) или врагом (тогда к нему нужно отнестись с подозрением) [46] . Этот механизм «друг или враг» имеет значительные последствия для лидеров. Когда подается сигнал «враг», свидетельствующий о предполагаемой угрозе, люди замыкаются, становятся отчужденными, сосредоточиваются на проблемах в попытках снизить воспринимаемую опасность.

Для того чтобы увлекать и мотивировать большие группы людей, лидеры, являющиеся надежными базами, учатся блокировать собственный «менталитет врага» и демонстрировать окружающим открытость и приятие. Кроме того, они помогают последователям переключить сигнальную систему, сменить фокус с «врага» на «друга», и люди приходят в более открытое, достижимое и доступное состояние [47] .

Наука о мозге также гласит, что одним из фундаментальных мотиваторов является чувство принадлежности. Все мы нуждаемся в социальном взаимодействии, чтобы преуспеть в делах и развиваться должным образом, как в ментальном, так и физическом смысле. Что происходит при социальной изоляции? Айзенбергер и другие исследователи обнаружили, что в этом случае срабатывают те же участки мозга, что и при физической боли. Когда нас бросают, отвергают, отталкивают – это вызывает совершенно реальную боль. Люди так и говорят: «Мне больно» [48] .

Эти результаты важны для внедрения изменений. Они напоминают нам о том, что к людям, переживающим потерю, вызванную переменами, необходимо проявлять эмпатию и сочувствие.

Задайтесь вопросами:

Какие потери я пережил в личной жизни? Проработал ли я эти потери, оставил ли их позади и продолжил жить?

Какие потери я пережил на работе? Проработал ли я эти потери, оставил ли их позади и продолжил жить?

Как потери, которые я не проработал, влияют на мой стиль руководства?

Что мне требуется сделать, чтобы отпустить прошлое и радоваться жизни во всей полноте?

Пережив страшную утрату, вы, подобно Азиму – герою истории, приведенной в начале этой главы, можете преодолеть боль и направить свою энергию на достижение более высокой цели. Эти действия – позитивное проявление работы печали. История Ирины Лучиди – еще один пример того, как невыносимая утрата может подтолкнуть человека к позитивным переживаниям.

30 января 2011 года о пропаже шестилетних близнецов Алессии и Ливии сообщила их мать Ирина Лучиди. Их родители разъехались и находились в процессе развода. Отец детей, Маттиас, взял их к себе на выходные, но вместо того, чтобы вернуть, увез из родной Швейцарии и неделю путешествовал вместе с ними по Европе.

Маттиас отправил Ирине множество писем и в последнем утверждал, что убил девочек. Он писал: «Моя дорогая, мне хотелось умереть вместе с дочками, но ничего из этого не вышло… Я умру последним. Больше ты их не увидишь, они уже не страдают и покоятся с миром в тихом месте».

3 февраля 2011 года труп Маттиаса нашли на железнодорожных путях в Италии. Он покончил с собой, бросившись под поезд.

Боль, вызванную этой трагедией, невозможно выразить словами. Как Ирина сумела пережить весь этот ужас? Джорджу представилась возможность поддержать ее, и он поразился отваге, которую она проявляла, несмотря на отчаяние. Ирина решила сделать что-нибудь в память о своих детях и вместе с тем позаботиться о том, чтобы никому больше не пришлось испытать то, через что прошла она. Этот страшный опыт помог Ирине понять, что некоторые процедуры и действия, относящиеся к поиску пропавших детей, можно усовершенствовать. И она выступила с идеей создания фонда.

Ирина основала фонд «Пропавшие дети Швейцарии». Официально открытый в день семилетия близнецов, 7 октября 2011 года, фонд ведет деятельность по двум основным направлениям: предоставление горячей линии для экстренной связи, доступной повсюду, и оказание поддержки близким пропавших детей. Кроме того, фонд занимается юридическими вопросами, связанными с пропажей детей.

 

Новый руководитель привносит в компанию свою энергию и ви́дение. За несколько месяцев он внедряет новую стратегию, меняет структуру управления, вводит открытую офисную планировку, закрывает недостаточно результативные подразделения и представляет новую систему бизнес-аналитики, которая успешно действовала в его предыдущей компании. Он доволен результатами.

Но несколько месяцев спустя он сталкивается с множеством организационных проблем. Некоторые рынки игнорируют новую стратегию, вовлеченность сотрудников низка как никогда, люди увольняются или грозят уволиться, а сам руководитель конфликтует с ключевыми лицами организации. Что произошло?

Ответ – печаль. Да, печаль, вызванная потерей. И если вы столкнулись с тем, что изменениям в вашей организации противятся, источник этого сопротивления, скорее всего, та или иная форма печали или предчувствуемая печаль от какой-либо потери. О печали в компаниях говорят очень редко, но между тем это один из наиболее распространенных и наименее понятных феноменов на рабочем месте. В организациях под печалью чаще всего подразумевают потерю (об этом мы уже говорили), досаду и разочарование. Печаль в обстановке организации может возникнуть в следующих ситуациях:

• Новое высшее должностное лицо стремится завоевать организацию после ухода всеми любимого бывшего руководителя.

• Не получив повышения, сотрудник с высоким потенциалом отходит от дел, а потом и увольняется.

• Через десять лет после насильственного поглощения компании сотрудники по-прежнему говорят о «нас» и о «них».

• На заключительном собеседовании выявляется недовольство, вызванное потерей личного кабинета более трех лет назад.

• Новый специалист переведен из страны, которую полюбили и он, и его семья.

• Ранее успешный менеджер теряет мотивацию после неудачи с заключением важного контракта.

• Самый результативный сотрудник лишается мотивации после развода.

Изменение знакомого состояния вследствие позитивных (повышение) или негативных (понижение в должности) причин зачастую ведет к сильному стрессу и может в значительной степени повлиять на производительность и результативность. Многие удивляются, узнав, что крупные достижения также подразумевают потери, которые необходимо переживать, пусть даже непродолжительное время. Потерять можно:

• контакт с коллегой в результате повышения;

• дух предпринимательства после выхода компании из стадии новичка;

• концентрацию после завершения крупного проекта;

• чувство самоудовлетворения, которое может возникнуть после продолжительного периода успехов;

• привычный порядок после введения новой компьютерной системы с целью повышения производительности;

• удобные традиционные кресла после перехода на современные эргономичные.

Вводя что-либо новое в организации, вы как лидер требуете, чтобы реальные люди с реальными чувствами отказались от предыдущих привязанностей и привязались к чему-либо новому. Вы провоцируете разлуку, в результате которой естественным образом возникает такая реакция, как печаль. Беда в том, что организациям свойственно перескакивать через стадии работы печали и ожидать, что у сотрудников почти мгновенно возникнет привязанность к новым людям, проектам, стратегиям или офисной планировке. Перепрыгивание стадий путем форсирования изменений может привести к тому, что люди зациклятся на своей потере и не смогут полностью вовлечься в новый цикл эмоциональной взаимосвязи, в котором они способны обратиться к новым целям и новым людям.

В организациях стадии работы печали носят определенный характер.

• Люди демонстрируют отрицание – игнорируют просьбы, уклоняются от внедрения новой политики, просто продолжают следовать прежним системам и стратегиям.

• Сотрудники выражают гнев, усиленно сопротивляясь изменениям. При этом чаще возникают конфликты.

• Отдельные лица могут выражать опасения, пытаясь обговаривать условия изменений и, возможно, даже угрожая увольнением. Вероятно, вы заметите их безнадежность, отчаяние, озлобленность, цинизм, апатию и отчужденность, проявляющиеся в виде низкого уровня ответственности, вовлеченности, мотивации и энергии.

Проще говоря, если вы как лидер столкнулись с потрясением, отрицанием, гневом, печалью, страхом или паникой, стоит задуматься о том, что, возможно, источником этих эмоций и сопротивления являются потеря и печаль.

Терри, бывший пилот Swissair, поделился с нами рассказом о последних днях существования компании:

«Я до сих пор помню, где находился 11 сентября, в день атаки террористов: выполнял рейс в Бразилию. В Сан-Паулу экипаж сменился, поскольку самолет должен был лететь в Буэнос-Айрес. Капитан нового экипажа сказал мне: “Swissair не переживет последствий теракта в Нью-Йорке”. И он оказался прав. Финансовые проблемы в компании возникли еще за несколько месяцев до трагического события.

В итоге закрытие Swissair стало мощным потрясением не только для меня и всех остальных сотрудников компании, но и для наших пассажиров. Мы воспринимали компанию как большую семью, и вдруг наша надежная база исчезла. Первой реакцией было отрицание. Понадобилось много дней, прежде чем мы сумели дать волю нашему горю.

Мы получили огромную поддержку со стороны пассажиров, и особенно тех, кто не принадлежал к числу швейцарцев. Для них компания Swissair была кумиром, образцом швейцарского качества.

Банкротство Swissair стало серьезной финансовой и политической проблемой для Швейцарии. После многочисленных встреч на высоком уровне между экспертами в области финансов и политики было принято решение предоставить средства, чтобы гарантировать проведение рейсов и впредь.

На этой стадии мы, сотрудники компании, не получали никакой поддержки от руководства. Мало того, поскольку “новая” компания должна была стать намного меньше, многих ожидало увольнение. Процесс сокращения занял некоторое время, возникали странные ситуации, когда пилоты продолжали летать, уже зная дату, когда им придется покинуть компанию. Мне, к счастью, разрешили продолжить работу. И тем не менее меня не покидало чувство, будто что-то сломалось.

Попытки справиться с этими драматическими событиями оставили глубокие раны в душе каждого сотрудника. Все это напоминало нескончаемый кошмар. Оглядываясь назад, я по-прежнему ощущаю грусть и гнев оттого, что горстка высокообразованных руководителей сыграла в покер, поставив на кон компанию, и проиграла. Точнее, проиграли рядовые сотрудники и страна, а руководители перешли на новые должности».

Распространенное убеждение: людям по природе свойственно противиться изменениям

Неверно. Человеческий мозг запрограммирован таким образом, чтобы стремиться к экспансии посредством любознательности, исследований, обучения и изменений. Наш мозг способен постоянно создавать новые нейроны. Если люди и противятся чему-либо, так только боли, вызванной переменами и боязнью неизвестности.

Ниже приведено несколько конкретных способов применить свои познания о цикле уз и кривой работы печали, чтобы внедрить изменения так, как подобает лидеру – надежной базе.

 

Принятие потери

Помните, что печаль, связанная с изменениями, – естественное явление. Ожидайте и принимайте ее, но не пытайтесь бороться с нею. Когда окружающие демонстрируют поведение, которое ассоциируется с потерей, напоминайте себе, что они ведут себя совершенно нормально, даже если вы рассчитывали увидеть совсем другое поведение. Пользуясь таким подходом, вы не станете заложником реакций и поступков других людей. Более того, благодаря пониманию процесса потери и скорби, а также цикла уз вы сможете возглавить внедрение изменений, а не пойдете на поводу у тех, кто противится переменам.

 

Признание эмоций

О печали редко говорят в рабочей обстановке, поскольку это личная и эмоциональная, а не интеллектуальная реакция на потерю. Многие лидеры пренебрегают человеческими качествами своих последователей. Между тем без их полного принятия для эмоций или совсем, или почти не остается места. Но человек не в состоянии подойти к признанию и принятию, пока не ощутит и не выразит свой гнев. Однако традиционные программы инноваций опираются исключительно на рациональный подход, недооценивающий такую естественную реакцию, как печаль. Вы можете способствовать процессу инноваций и снизить сопротивление ему, создав обстановку, в которой люди могут без опасений выражать свои эмоции. Расспросите подопечных о том, что они чувствуют, затем расскажите о своих чувствах и о том, как влияют на вас перемены. Не наказывайте людей за мгновенные всплески эмоций. Старайтесь видеть в каждом отдельно взятом человеке его потенциал, а не только его сиюминутное состояние.

 

Принятие боли и использование ее преимуществ

Принять чужую потерю необходимо. Просто скажите: «Я понимаю, что вы скучаете по прежнему руководителю» или: «Могу себе представить, как это трудно – привыкать к новой компьютерной программе». Затем воспользуйтесь преимуществами этой боли: «У нового лидера обширные контакты, это поможет привлечь дополнительные ресурсы» или: «Эта новая программа выполнит анализ за вас, так что вносить данные в таблицу больше не придется». Вы сможете проявить эмпатию и воспользоваться преимуществами ситуации, если вам удастся наладить контакт с подчиненными, а уж если получится установить с ними глубокую эмоциональную взаимосвязь, эффект окажется еще значительнее. Дайте окружающим увидеть ваши человеческие качества. Благодаря зеркальным нейронам вы подадите пример, покажете, как надо справляться с потерей.

 

Снижение темпа

Как ни парадоксально, наилучший способ ускорить процесс работы печали – это снижение темпа. Нельзя запланировать собрание длительностью один час, заявив: «За это время мы выразим свои эмоции», и рассчитывать, что болезненный нарыв наконец прорвется. Людям требуется время, чтобы выразить чувства, ассоциирующиеся с потерей, и это время нельзя обозначить в ежедневнике. Подавление чувств только вызывает замыкания в цикле. Попытки ускорить прохождение цикла или перескочить через какой-либо этап дают разве что кратковременный результат. Со временем вы обнаружите, что люди по-прежнему зациклены на старых проблемах, которые обязательно всплывут.

 

Использование ритуала

Сьюзан, будучи одним из членов европейской группы управления Digital Equipment Company (DEC), эффективно использовала ритуал, чтобы ускорить процесс работы печали. Когда эту организацию приобрел Compaq, руководство европейского отделения разработало сценарий торжественного прощания сотрудников с компанией, которую они знали и любили много лет. Отдельные помещения были выделены для различных мероприятий: в одной комнате показывали видеозаписи, сделанные в прошлые годы, другую превратили в кафе, где можно было посидеть, вспоминая прежние времена, в третьей проходили выступления ансамбля, основанного сотрудниками компании, там играли рок-музыку и танцевали. Сотрудники могли переходить из комнаты в комнату, делиться чувствами, плакать и смеяться, болтать и танцевать – все это составило ритуал, знаменующий финал существования особенной для них организации.

В большинстве мировых культур и религий смерть и скорбь окружены сложными, продуманными ритуалами. Они помогают людям сжиться с потерей, а не пытаться избегать ее, пройти по естественной кривой работы печали. Использование ритуалов в рамках своей организации поможет вам принять и признать разлуку и потерю. В список идей можно включить следующие:

• Прощальная речь уходящего участника группы.

• Заключительные собрания с целью подведения итогов.

Когда наступает время двигаться дальше?

Внедрять изменения, являясь лидером, – скорее искусство, чем наука. Руководители часто задают нам вопросы о том, как найти компромисс между чувствами, вызванными потерей, и преимуществами, которые несут перемены. Их беспокоит определение нужного момента. Вот несколько конкретных вопросов и ответов, которые могут помочь вам.

Как долго продолжается процесс работы печали ?

Чтобы пережить по-настоящему тяжелую утрату, требуются годы. Менее значительные неприятности можно проработать за месяц или даже минуту. В процессе модернизации наступает момент, когда необходимо принять решение и идти вперед. Можно сказать: «Так, этот разговор мы вели уже несколько раз, значит, нам пора сделать следующий шаг – как команде и как организации». Ваша задача – обозначить границы реальности, очертить рамки поведения и побудить окружающих двигаться навстречу переменам.

Когда лучше всего переключить внимание на преимущества, которые несут перемены, вместо того, чтобы просто давать выход эмоциям ?

Люди успешнее преодолевают свое горе, если у них есть цель или преимущество, которое ведет их вперед. Необходимо объяснить различные «почему» предлагаемых перемен. При чрезмерной сосредоточенности на страданиях возникает риск, что организация забудет о позитивных причинах нововведений или окажется парализованной переживанием утраты. Так что еще в начале процесса выберите цель, но не рассчитывайте, что у людей сразу возникнут с ней узы.

Как мне узнать, когда мы готовы двигаться дальше ?

Вы готовы двигаться дальше, во-первых, когда можете честно сказать себе, что выслушали людей и поняли причины сопротивления, и, во-вторых, когда окружающие знают, что вы их выслушали и понимаете, чем они обеспокоены. Вы почувствуете сдвиг в их образе мыслей и эмоциях.

Суть в том, что есть время страдать, а есть время идти дальше. Если вы действительно играете ради победы, то почувствуете благоприятный момент для движения вперед, как только он наступит.

• Совместная работа по демонтажу помещения, где велась работа над проектом, после того как будут достигнуты желаемые результаты.

• Предложение сотрудникам выразить свое разочарование, вызванное сменой названия компании после слияния.

Любое событие, в ходе которого вы уделяете время выражению эмоций, вызванных разделением, можно рассматривать как ритуал. Попытки избежать неловких прощаний или настоять на позитивном настрое не помогут в ситуации, связанной с потерей или страданием. Исследования показали: когда людям позволено облекать эмоции в слова, уровень эмоций в миндалевидном теле снижается (см. ), и в итоге возникает успокаивающий эффект.

 

Совместное движение вперед

В то же время важно, чтобы люди не погрязли в своем горе, не превратились в жертв или жалобщиков. Они должны иметь возможность выразить свои эмоции, а затем, чувствуя внешнюю поддержку, начать движение вперед. Наиболее грубая ошибка, которую допускают в этом случае бизнес-лидеры, – неумение признать, что зачастую руководители опережают остальных сотрудников в движении по кривой работы печали на несколько шагов. Они быстро принимают решение, а затем объявляют о предстоящих изменениях другим сотрудникам организации, которые только начинают признавать, что понесли утрату. Такое отставание может вызвать недовольство и гнев на всех уровнях.

Разные люди и разные отделы одной организации способны проходить этапы работы печали с различной скоростью. Как правило, инициаторы изменений и высшее руководство опережают остальных сотрудников компании. Не раздражайтесь и не удивляйтесь, когда проблемы, которые вы считали решенными несколько месяцев назад, всплывут опять. Возможно, кто-то в организации впервые столкнулся с реальностью потери.

Признавая утрату и эффективно прорабатывая ее, можно повысить вовлеченность и преданность тех, кто работает с вами. Об этом свидетельствует следующий рассказ.

У Джеймса была непосредственная подчиненная, которая однажды пришла к нему и объяснила, что ей пришлось пропустить важное совещание, поскольку ее мать попала в больницу. Джеймс сразу разрешил ей брать столько отгулов, сколько понадобится, чтобы побыть с матерью. Когда подчиненная Джеймса вернулась к работе через несколько дней, она сообщила ему, что мать настоятельно просила поблагодарить его за заботу и человечность. Эта сотрудница в настоящее время вовлечена в работу больше, чем когда-либо. Джеймс убедился, что время, уделенное ей и ее матери, принесло организации гораздо больше пользы, чем время, которое в противном случае было бы потрачено на непродуктивные переживания на рабочем месте. Кроме того, Джеймс понял: отдавая другим, он приобретает сам.

 

В периоды перемен и потерь людям настоятельно необходим лидер, который является надежной базой, неравнодушный к ним и способный побуждать их двигаться вперед, через страдания. Вы нужны людям, чтобы поддерживать узы и способствовать росту, невзирая на сопротивление с их стороны. Точнее, особенно в случае сопротивления. С практической точки зрения это означает выслушивание их мнения и того, что их беспокоит. И в то же время вы обязаны донести до последователей важное сообщение, которое преодолеет их сопротивление и поможет им открыться для восприятия возможностей. Поскольку эти два фундаментальных навыка лидера, являющегося надежной базой, играют решающую роль во внедрении изменений, мы уделили особое внимание в этой главе умению слушать, расспрашивать и участвовать в диалоге, а также выдавать яркие тезисы.

 

Характеристика № 4 «Слушает, расспрашивает и участвует в диалоге»

В ходе наших исследований руководители, объясняя, как лидер – надежная база слушает и задает вопросы, пользовались следующими выражениями:

• «Речь не столько о том, чтобы отдавать распоряжения, сколько об умении вдохновлять и формулировать вопросы так, чтобы слушатель сам пришел к нужному выводу».

• «Она слушала, была открыта и понимала, что мы чувствуем. По сути, она не говорила ничего».

• «Он устанавливал стандарты и порядки, задавая прямые вопросы и принимая соответствующие меры».

• «Она никогда не говорила мне, как надо думать и что чувствовать. Только задавала вопросы о моих представлениях, мыслях и чувствах».

• «Почти все время слушает и воздерживается от замечаний и оценочных суждений».

Фундаментальное лидерство – это в первую очередь поиск истины путем выслушивания и задавания вопросов, а не бесконечными разглагольствованиями и отстаиванием некой точки зрения. При этом лидеры могут участвовать в углубленном диалоге, о котором мы подробнее поговорим в .

Напомним, что потребность быть услышанным относится к основным человеческим нуждам. Выслушать кого-либо не означает с ним согласиться. Необходимо просто позволить человеку высказаться и дать понять, что вы его услышали. Зачастую такое слушание представляет собой сочувственное молчание, о чем свидетельствует следующий случай.

Энни разозлилась на одного из коллег за то, как он обошелся с ней во время совещания. Она позвонила другу, играющему для нее роль надежной базы, и начала изливать душу. Друг молча слушал, в трубке воцарилась тишина. Когда Энни спросила, на связи ли он еще, он ответил: «Ты правда хочешь узнать, что я об этом думаю?» Энни удивленно ответила: «Да». Он продолжал: «Так вот, я тебя выслушал. А теперь, когда будешь готова слушать ты, я с удовольствием изложу свою точку зрения». Эта реакция помешала Энни продолжать жалобы до бесконечности и помогла ей дать выход эмоциям. Вообще-то Энни ожидала, что друг подхватит ее жалобы. Но он просто выслушал ее, а потом задал точно сформулированные вопросы, которые помогли Энни увидеть случившееся в ином свете.

Результаты авторитетных исследований свидетельствуют о пользе вопросов. Неслучайно многие подходы к лидерству, которые приобрели популярность в последние десятилетия, опираются на основную мысль: задача лидера – вовсе не в том, чтобы указывать людям, что делать. Немало исследователей пришли к выводу, что наилучшим подходом является использование высокоэффективных вопросов, которые направляют последователей и побуждают их самостоятельно выявлять собственные идеи и решения. Этот подход способен вас раскрепостить. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за все решения и быть экспертом во всех областях сразу, вы можете воспользоваться своим умением формулировать вопросы, чтобы получать ответы от собеседников и, следовательно, раскрывать их потенциал.

Коллега Адрианы, желая помочь ей уладить дело с поставщиком, который рассчитывал на взятку, задал ей ряд вопросов, не имеющих однозначного ответа. Тем самым он дал Адриане возможность самой найти решение и воплотить его в жизнь, а не предложил готовые варианты. В числе прочих он задавал и такие вопросы:

• «Так ты хочешь рассказать мне об этом?»

• «И как ты собираешься справиться с ситуацией?»

• «Как думаешь, как лучше было бы уладить это дело с поставщиком, если мы знаем, что взяточничество идет вразрез с политикой компании?»

• «Какого результата ты рассчитываешь достичь?»

Коллега Адрианы умело сочетал поддержку и риск. Он был рядом в тот момент, когда ей требовалась помощь, и даже сопровождал ее на совещании, но в итоге позволил ей самой выбирать план действий. Этого успеха он достиг не потому, что усердно отстаивал свою точку зрения или предлагал решения, а благодаря умелой постановке вопросов. Адриана до сих пор помнит, чему она научилась и как этот коллега вдохновил ее.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• сочувственно слушаете;

• задаете вопросы, не имеющие однозначного ответа;

• задаете вопросы перед тем, как отдать распоряжения.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 4

1.-Практикуйте активное слушание. Уделяйте внимание невербальным сигналам и интонации так же, как словам. Полезными будут упражнения на развитие активного слушания, рефлективного слушания, перефразирования и эмпатического слушания.

2.-Задавайте вопросы, не имеющие однозначного ответа. Если вопрос подразумевает высказывание мнений и идей, на него нельзя ответить просто «да» или «нет». Вместо того чтобы спросить: «Клиент обновил свой контракт на техническое обслуживание?», спросите: «Как именно вы обсудили с клиентом наши вспомогательные услуги?» Вместо того чтобы спросить: «Вас раздражает смена политики?», спросите: «Каким образом, с вашей точки зрения, смена политики отразилась на вас?»

В условиях сильного давления, когда ставки высоки, вы, возможно, сочтете, что будет легче и эффективнее действовать в режиме директив, раздавать указания и объяснять подчиненным, как им действовать. Мы на своем опыте убедились, что вопросы гораздо результативнее распоряжений. Наши исследования подкрепляют эту убежденность.

3.-Научитесь пользоваться силой паузы и молчания. Задав вопрос, дайте собеседнику место и время подумать, а потом ответить вам. Этот метод особенно важен в периоды изменений, когда люди не всегда имеют точное представление о своем отношении к чему-либо новому.

4.-Примите к сведению физическую обстановку. Подумайте о том, где вы хотите находиться и как именно расположиться при обсуждении любого потенциально щекотливого предмета. Следите за тем, чтобы от собеседника вас не отделяло такое «препятствие», как стол или кафедра.

 

Характеристика № 5 «Выдает яркие тезисы»

В наших исследованиях лидеры неоднократно пользовались следующими выражениями, демонстрирующими, как именно лидеры по методу надежной базы выдают яркие тезисы:

• Я уверен, что вы поступаете правильно.

«Он написал мне записку: “ Я уверен, что вы поступаете правильно ”. Это очень важно – иметь пару слов, написанных им на бумаге. Чрезвычайно важно. Эту записку я храню до сих пор» .

• У вас всегда есть выбор.

«Она говорила мне: “ У вас всегда есть выбор ”. Ее слова вызывали ощущение свободы и вдохновляли меня в критический момент, когда мне уже начинало казаться, что я беспомощен и нахожусь в тупике» .

• Всегда уходите с достоинством.

«Когда мои отношения с начальством стали настолько напряженными, что я решил покинуть компанию, один мой коллега, менеджер по кадрам, сказал: “ Всегда уходите с достоинством ”. Его слова запомнились мне, я сумел преодолеть переходный период, демонстрируя дружелюбие и профессионализм» .

• Не сдавайтесь.

«Меня раздражали непрекращающиеся простои в работе над проектом, так и подмывало все бросить, но моя надежная база выразилась ясно: “ Не сдавайтесь ”. Так я и поступил, и результаты оказались весьма позитивными для меня и компании».

Читая эти цитаты, вы, возможно, заметили, что участники наших исследований воспроизводят конкретные фразы своих надежных баз на протяжении многих лет и даже десятилетий. Люди не запоминают бессвязные тирады, зато в их памяти откладываются сжатые и выразительные фразы, выражающие верную мысль в нужный момент. Мы называем такие фразы «трансакция в яблочко», поскольку они наделены колоссальной силой и попадают точно в цель. Каждый из нас, авторов, помнит «трансакции в яблочко», повлиявшие на нас:

Дэн сказал Джорджу: «Но я же знал, что ты справишься, Джордж».

Дедушка сказал Сьюзан: «Чем выше рост, тем больнее падать».

Духовный наставник сказал Дункану: «Каждое действие – это либо действие любви, либо призыв к любви. Так или иначе, единственная реакция – любовь».

Эффективное слово способно изменить исход трансакции, переговоров и даже жизни. Одной фразой можно убить или исцелить, унизить или вдохновить. Учитывается каждое слово. И каждый жест. Мы можем оказать влияние на человека не только в течение нескольких месяцев и лет, но и за считаные минуты. Десять секунд «трансакции в яблочко» могут оказаться более эффективными, чем десять лет бестолкового лидерства. Надежду и оптимизм можно породить единственной фразой.

Когда Карлу было 27 лет и он только приступил к новой работе, руководитель, находившийся на два уровня выше его непосредственного начальника, подошел к нему и сказал: «Однажды вы будете претендовать на кресло, в котором сейчас сижу я». Ничего подобного Карл даже представить себе не мог, поскольку этот человек занимал значительно более высокое положение в иерархии. Однако его слова заронили в голову Карла мысль: «По крайней мере у меня есть такой шанс».

В потенциально стрессовых ситуациях еще важнее выдать четкий и яркий тезис. К примеру, скалолазы и страхующие пользуются очень распространенным сценарием.

Готовясь к восхождению, скалолаз спрашивает: «Страховка готова?»

Когда страхующий готов, он отвечает: «Страховка готова».

Скалолаз просит подтверждения: «Поднимаюсь?»

Страхующий отвечает: «Поднимайся».

Так и моряки пользуются специфическим языком, чтобы подготовиться к повороту – маневру, при котором судно поворачивает по ветру или против ветра.

Капитан объявляет: «К повороту!»

Команда занимает заранее известные позиции и при достижении готовности отвечает: «Есть к повороту!»

Капитан командует: «Руль под ветер!» или «Руль против ветра», и судно поворачивает.

Один увлеченный моряк преобразовал эту концепцию для своей команды в крупной фармацевтической компании.

Стивена все чаще раздражали разработчики продукта. Он отдавал подробные распоряжения, но не получал в ответ того, о чем просил. По выходным он управлял лодкой. И обнаружил, как просто пользоваться стандартными указаниями, слышать отклик команды на них и видеть, что подчиненные делают именно то, что требуется. Вот если бы и его команда на работе так могла! И вдруг Стивен понял, что источником проблем является он сам: его указания слишком сложны, а он никогда не интересовался, понимают ли их люди. Поэтому он стал выражаться короче и просить подчиненных повторить услышанное. Результаты команды начали превосходить ожидания Стивена. Зная, что подчиненные поняли четкую просьбу, Стивен убедился, что ему будет легче впоследствии потребовать от них отчета.

Яркие тезисы сияют как маяки в тумане изменений. Когда атмосфера пронизана опасениями, неопределенностью и сомнениями, короткие и вдохновляющие высказывания указывают людям путь. Они прорываются сквозь негатив и помогают сосредоточить мысленное око на позитиве.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• выдаете яркие и запоминающиеся тезисы;

• говорите четко и сжато;

• пользуетесь жестами и другими невербальными сигналами, чтобы подчеркнуть свои запоминающиеся тезисы.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 5

1.-Уделяйте внимание не только своим словам, но и невербальным сигналам. Учитесь пользоваться интонацией и языком жестов. Усильте воздействие, сочетая верно выбранные слова с соответствующими позами и жестами.

2.-Не упускайте время. Ваши проходные фразы могут быть такими же яркими, как тщательно подготовленные презентации, поэтому старательно выбирайте их. Ищите возможности для «трансакций в яблочко».

3.-Выдавайте яркие тезисы четко, сжато и медленно. Когда требуется направить мысленное око другого человека, «меньше» значит «больше».

4.-Записывайте яркие тезисы. Несколько избранных слов на стикере или на карточке могут сами по себе стать надежной базой.

5.-Ведите блокнот для записи ярких и кратких тезисов. Возможно, вы вспомните какие-то тезисы из своего прошлого, услышите или прочитаете их в повседневной деятельности. Регулярно просматривайте список, чтобы составить свой арсенал фраз, которые можно использовать в общении с окружающими.

Ключевые выводы

• Печаль – естественная эмоция, она возникает как повседневный компонент жизни и работы. Людям необходимо скорбеть не только о личных, но и об организационных потерях.

• Переживание горя – социальный процесс, его невозможно полностью пройти в одиночестве.

• Постарайтесь понять, что потеря – это часть изменений. Потеря приводит в действие процесс работы печали.

• Во время перемен дайте людям возможность пройти по кривой работы печали.

• Прохождение по кривой работы печали завершается, когда люди обретают способность выразить прощение и благодарность.

• Ритуалы – важная составляющая работы по внедрению изменений.

• Прощение – то, что мы совершаем главным образом для самих себя.

• Лидеры – надежные базы стремятся к более высокой истине, слушая и задавая вопросы.

• Активное слушание образует фундамент эффективного управления.

• Ваши слова имеют вес. Подумайте о том, как вы можете вдохновить других людей и направить их мысленное око посредством ярких тезисов.

Преодоление болезненного опыта чем-то сродни прохождению по рукоходу. Чтобы двигаться вперед, приходится в какой-то момент отпустить руку.

К. Льюис (1898–1963), прозаик, поэт, преподаватель, литературный критик, эссеист и мирской богослов

 

Истина заключается в том, что реальность и позитивна, и негативна. Ваше отношение к реальности зависит от того, куда вы предпочитаете направлять свой луч. Наши надежные базы – люди, события и опыт, сформировавшие наше мысленное око, во многом определяют наше отношение к жизни. То, о чем мы думаем, становится убеждением, и на основании этих убеждений мы делаем выбор.

У каждого человека есть и хороший, и плохой жизненный опыт. Лидеры, учителя, врачи, коллеги, друзья, другие люди могут быть надежными базами и пробуждать в людях лучшие чувства или же, напротив, заставлять их защищаться и проявлять агрессию. Надежные базы не отменяют силу собственного «я», однако помогают людям понять смысл как позитивного, так и негативного опыта. Они объясняют, почему важно сосредоточиваться на позитиве, несмотря на боль.

Задайтесь вопросами:

С какой позиции я подхожу к проблемам – с позитивной или негативной?

Исходя из каких перспектив я принимаю решения?

Как я поддерживаю узы с людьми, которые мне не нравятся?

Как я расцениваю людей, с которыми у меня конфликт?

Как я расцениваю недостаточно результативных людей?

В основе ваших ответов на эти вопросы лежит влияние людей из вашего прошлого – как позитивное, так и негативное. Смысл, который вы извлекаете из приобретенного опыта, складывается в вашу самооценку, характер, личность, убеждения и ценности – все то, что делает вас уникальным. На рис. 5.2 показано, как ваше мысленное око извлекает смысл из вашего прошлого опыта и с его помощью создает будущее.

Рис. 5.2. Под действием мысленного ока

Подумайте об этих двух случаях, о которых поведали нам знакомые лидеры.

Когда Джейн было четыре года, мама дала ей портновские ножницы для взрослых и объяснила, как правильно ими пользоваться. Джейн с удивлением обнаружила, что у всех ее подруг детские, безопасные ножницы. Джейн почувствовала доверие и поддержку со стороны матери, которая разрешила ей рискнуть и тем самым помогла развить уверенность в себе еще в раннем возрасте.

Ездить на велосипеде Джулию учил отец. После нескольких неудачных падений Джулия больно ударилась коленом и расплакалась. Ее отец в досаде взмахнул руками, закричал на нее: «Я сдаюсь! Я ничему не могу тебя научить!» – и ушел.

Джулия почувствовала себя неуверенно и осталась без поддержки человека, которому следовало бы стать для нее надежной базой. Опыт общения с отцом привел к тому, что с возрастом она все чаще стала сомневаться в себе, тревожиться и бояться неудач, в итоге сумела найти лишь второсортную низкооплачиваемую работу. С другой стороны, Джейн, мать которой была достаточно неравнодушна, чтобы стимулировать ее, выросла уверенной в своих способностях. Воспоминания о матери – важная часть мысленного ока Джейн. Она стала эффективным руководителем высшего звена в большой транснациональной организации. Задумайтесь о том, насколько иными могли бы стать взгляды Джулии, если бы отец подбодрил ее после падения с велосипеда, сказав что-нибудь вроде: «Я знаю, ты справишься. Попробуй еще раз. Я с тобой. Вместе у нас все получится».

Даже одно событие способно негативно повлиять на жизнь человека, а совокупный эффект ряда событий обычно приводит к появлению у человека определенных представлений о себе, других людях и жизни в целом. Если при чтении этих строк вы невольно задумались о том, что упустили в раннем детстве, не беспокойтесь. Вам вовсе незачем оставаться заложником своего опыта. Буквально любой негативный опыт недавнего или далекого прошлого можно преодолеть с помощью надежных баз, которые обеспечат корректирующий опыт, а он вызовет изменение мировоззрения.

Для людей, не осознающих влияния, которому подвергается их жизнь, будущее не что иное, как воспоминание о прошлом, спроецированное мысленным оком. Следовательно, будущее превращается в исполняющееся пророчество. Управлять своим будущим можно двумя способами. Во-первых, поймите, каким образом прошлый опыт влияет на настоящее. Во-вторых, выберите надежные базы, поддерживающие ваши мечты и стремления. В детстве у вас вряд ли была возможность выбирать людей, которые вас окружали, зато теперь, во взрослом возрасте, такая возможность у вас есть. В главе 7 подробно рассказано о том, как можно укрепить канву своих надежных баз, которые удовлетворяют вашим потребностям и учат вас тому, что вы хотите узнать.

Советы по влиянию на мысленное око других людей

Когда речь заходит о мысленном оке, ваш первый шаг как лидера, являющегося надежной базой, – развить в себе способность переключать фокус с негатива на позитив как можно быстрее. Только в этом случае вы научитесь видеть потенциал и возможности окружающих вас людей.

В качестве второго шага помогите людям направить лучи на позитив от негатива, чтобы в любой конкретной ситуации они могли разглядеть возможность и потенциал. Начните с проявления эмпатии и слов:

• «По-видимому, вы на что-то рассержены (раздражены, обижены)».

• «На вашем месте я бы чувствовал себя так же».

Затем задайте вопросы с тем расчетом, чтобы повлиять на восприятие человеком конкретной ситуации:

• «Какие плюсы вы видите в сложившейся ситуации?»

• «Какой новый опыт можно извлечь из этой непростой ситуации?»

Особенно важно сосредоточивать мысленное око в моменты фиаско. Перенаправьте энергию с деструктивного на конструктивный результат. Для этого задайте вопросы, подобные следующим, чтобы помочь людям научиться на своем опыте:

• «Чему вас научила эта ошибка?»

• «Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?»

Напомните собеседнику, что невозможно преуспеть, не проявляя инициативу и не рискуя потерпеть поражение. Поражение – это ступенька на пути к успеху. Выражаясь словами высокорезультативного хоккеиста Уэйна Гретцки, «я промахиваюсь в 100 % ударов, которых не делаю».

Надежные базы формируют мысленное око других людей тремя основными способами: служат образцом позитивного фокуса, влияют на самовосприятие и активно помогают окружающим улучшить самоконтроль.

 

Роль образца

Если вы настроены позитивно и оптимистично, в вашей жизни наверняка были надежные базы – мать, отец, дедушки и бабушки, братья и сестры, учитель, босс, еще кто-нибудь, кто вдохновлял вас, – которые служили образцом подобного отношения. Ваши зеркальные нейроны симулируют взгляды людей, с которыми вы проводите много времени. Помните, что здоровый ребенок не хочет оставаться только с одним из родителей или опекунов. Если родитель спокоен и уверен в себе, ребенок хочет познавать мир. С другой стороны, если родитель беспокойный и нервозный, его тревожность передается ребенку, он становится пугливым и жмется к родителю.

Задайтесь вопросами:

Если мое мировоззрение негативно, кто в моем прошлом послужил образцом такого подхода?

Если мое мировоззрение позитивно, какие образцы для подражания научили меня этому подходу?

 

Влияние на самовосприятие

Кэрол Дуэк, профессор психологии из Стэнфордского университета, изучала мотивацию и достижения у детей и молодых взрослых на протяжении почти сорока лет. Ее ключевой вывод звучит так: «То, во что верят люди, формирует то, чего они достигают. Наше самовосприятие устанавливает рамки, в которых мы способны к достижениям».

Согласно Дуэк, люди обладают либо фиксированным, либо развивающимся мировоззрением. Обладатели фиксированного мировоззрения с большей вероятностью действуют наверняка и избегают риска. Они играют, чтобы не проиграть, поскольку видят мир сквозь призму победы или поражения, правильного или неправильного, удачи или провала. Следовательно, в своих представлениях о себе они придерживаются оборонительной позиции. Если же у человека развивающееся мировоззрение, скорее всего, он будет играть ради победы и рассматривать мир сквозь призму обучения, потенциала и возможностей. Представления таких людей о себе динамичны.

Надежные базы помогают людям сосредоточить мысленное око на мышлении, свойственном росту, избегая жестких фиксированных точек зрения. Во многих случаях надежная база позволяет человеку по-новому взглянуть на самого себя или теорию собственного «я», которой он придерживается, что в итоге разительно меняет его веру в себя. Иногда влияние надежной базы осуществляется благодаря эффективному использованию слов, а иногда посредством поступков.

К примеру, когда хороший страхующий видит, что скалолаз колеблется или готов сдаться, то подбадривает его словами: «Ты справишься» или: «Ты уже преодолел бо́льшую часть пути». Аффирмации, применяемые в такие моменты обучения, полезны, когда люди начинают сомневаться в себе.

 

Совершенствование самоконтроля

Надежные базы особенно полезны, когда надо помочь кому-либо усилить самоконтроль. Основа самоконтроля – сила воли, а также то, как человек управляет своим мысленным оком, чтобы за болью и досадой разглядеть преимущества. Как мы уже отмечали, у людей есть встроенные механизмы выживания, служившие нашему виду еще тысячелетия назад, которые, однако, способны препятствовать самореализации и развитию. Каждому из нас требуется демонстрировать самоконтроль, чтобы перевести луч света с негатива, выбираемого инстинктивно, на позитив. Психолог-исследователь Рой Баумейстер называет самоконтроль важнейшим элементом успеха.

Один из примеров самоконтроля, демонстрирующий явное влияние надежных баз, называется отсроченным вознаграждением. Отсроченное вознаграждение указывает на умение человека ждать, чтобы получить что-либо желаемое: способность сосредоточиться на будущих преимуществах, а не на сиюминутных ощущениях боли и досады. Исследования показали, что надежные базы оказывают явное влияние на способность человека к отсроченному вознаграждению (см. ). Надежные базы пользуются отвлекающими моментами, чтобы сместить фокус с непосредственного раздражения, соблазна и воспринимаемой потери на нынешние или будущие преимущества.

На рабочих местах лидеры, являющиеся надежными базами, пользуются принципом отсроченного вознаграждения, рассказывая о будущих возможностях и поддерживая человека в его желании стремиться к ним.

Не получив повышения, Пьер был глубоко разочарован и обескуражен. Поначалу он так расстроился, что его эмоции сказались на результативности. Он даже начал подумывать об увольнении. Несмотря на неприятное известие босса о том, что Пьер не готов к повышению, он остался для него надежной базой. Посредством твердого и четкого руководства он напомнил Пьеру о необходимости сосредоточиться на картине в целом, тем самым помог ему осознать, какую ценность он представляет для организации, и побудил его направить энергию в те сферы, на которые Пьер мог повлиять. По истечении года результативность Пьера значительно улучшилась и он осознал, что раньше не был готов к повышению, которого так ждал. Еще через шесть месяцев он вернулся к прежним результатам и был готов к очередному карьерному витку. На этот раз он получил долгожданное повышение, вооруженный новым набором навыков.

Лидер – надежная база знает, когда нужно проявить жестокость, чтобы сделать добро. Как в случае с Пьером, неполучение желаемого может оказаться в конечном счете благом. Порой лучше получить пощечину правды, чем поцелуй лжи.

Надежные базы и «хватание» зефира

В 1972 году профессор Стэнфордского университета Уолтер Мишель провел примечательный эксперимент с четырехлетними детьми, связанный с отсроченным вознаграждением. Каждого ребенка оставляли одного в комнате, положив перед ним зефир. Экспериментатор обещал дать второй зефир, если ребенок съест первый через 20 минут. Только представьте себе, как тяжело приходилось детям! Экспериментатор покидал комнату, дети оставались одни. Некоторым удавалось выдержать все 20 минут – они отходили в другой угол комнаты и возились с игрушками или читали. А другие, так и не сумев отвлечься, хватали и съедали зефир. Тех детей, кто смог дождаться, исследователи назвали «сдерживателями», а тех, кто не смог, – «хватателями».

Группа ученых наблюдала за процессом развития некоторых детей из группы по мере достижения ими подросткового и взрослого возраста. «Сдерживатели» демонстрировали лучшие результаты во взрослом возрасте по ряду критериев, в том числе по управлению стрессом, а также достигали учебных, социальных и финансовых успехов. Эти результаты были истолкованы так: способность к отсроченному вознаграждению четко коррелирует с успехом [59] .

В ходе одного эксперимента Мишель объединился с Альберто Бандурой и наблюдал за учениками четвертых – пятых классов, оказавшимися в подобных обстоятельствах. Ученые обеспечили контакт некоторых «хватателей» со взрослыми, которые показывали, как можно отвлечься от зефира. В дальнейших исследованиях выяснилось, что дети запомнили и усвоили многое из того, чему научились в эксперименте с образцом для подражания. Этим детям оказалось достаточно единственного контакта со взрослыми, чтобы взять на вооружение отсроченное вознаграждение [60] .

 

Состояние и мысленное око

Решающий фундаментальный аспект мысленного ока – его взаимосвязь с состоянием и результатами. Напомним, что под состоянием мы подразумеваем то, каков человек в отдельно взятый момент, включая его физиологию, мироощущение, эмоции, настроение, поведение и убеждения – внутренние и внешние, вместе взятые.

Способность управлять собственным состоянием напрямую связана с достижением желаемых результатов. По словам Питера Мейерса, актера, директора театра и консультанта по лидерской результативности, «состояние – это важнейшая составляющая коммуникации, и тем не менее ею почти всегда пренебрегают. Ваше состояние определяет не только качество вашей коммуникации, но и качество вашего мышления. Психологические и эмоциональные условия, в которых вы находитесь, в конечном счете обусловливают вашу способность руководить, образовывать узы и реагировать на все, что происходит вокруг вас».

Как известно всем хорошим актерам, можно принять решение изменить свое состояние в любой момент. Мы пользуемся мысленным оком, чтобы позитивно или негативно управлять своим состоянием.

Представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы спешили в аэропорт на рейс, чтобы успеть на решающую встречу, а добравшись до аэропорта, обнаружили, что рейс задержан, и значит, на встречу вы наверняка опоздаете.

В каком состоянии вы бы находились в такой момент? Злились? Испытывали стресс? Досаду? Были бы готовы взорваться? Накричать на представителя авиакомпании? Вполне возможно, вы испытали бы немедленную и интенсивную эмоциональную реакцию – захват миндалевидного тела (см. ).

Эта реакция совершенно понятна: ваше мысленное око обращено непосредственно на негатив, вы инстинктивно сосредоточились на потере, боли и вине. Как видно из рис. 5.3, это физическое состояние заключает в себе вашу реакцию и определяет результат – ощущение зацикленности на пропущенном совещании.

Рис. 5.3. Под действием мысленного ока

Но если натренировать мысленное око, вы сможете влиять на свое ментальное и физическое состояние, чтобы улучшить результаты. У вас есть возможность сместить фокус с негатива на позитив. Главное при этом – задать себе вопрос, есть ли у вас хоть какая-нибудь возможность контролировать исход ситуации или повлиять на него. Вы можете изменить тот факт, что рейс задержали? Нет. Значит, обратите свое мысленное око не на боль, вызванную задержкой, а на преимущества, которые у вас появились благодаря неожиданно освободившимся двум часам. Вы ведь можете поискать дополнительный материал для встречи, ответить на письма, сделать несколько телефонных звонков, почитать книгу и даже походить по магазинам.

Изменив свое ментальное состояние, вы автоматически меняете и физическое состояние. Разум и тело связаны, мозг не всегда отличает факты (такие как физическое состояние) от фантазий или мыслей. Поэтому то, что мы думаем, влияет на то, как реагирует наш организм. Если вы стали заложником беспокойства, страха или сомнений, ваш мозг, а значит, и весь организм отреагирует на это так, словно угроза реально существует.

Доктор Крэг Хассед, старший преподаватель Университета Монаша, описывает эту связь следующим образом: «Важно отметить, что мозг вызывает эту реакцию в ответ на соответствующий приказ разума; неважно, что фактора стресса не существует или же он существует лишь в нашем воображении. Воображение, размышление, предчувствие, преувеличения и мечтания – все может спровоцировать реакцию “сражайся или спасайся”».

Следовательно, когда вы пользуетесь мысленным оком, чтобы сместить фокус «я» и, следовательно, изменить свои мысли, вы меняете и свое физическое состояние. Можно даже использовать мысленное око, чтобы спровоцировать конкретные физические реакции. Верится с трудом? Попросите кого-нибудь прочитать вам указания к следующему эксперименту и понаблюдайте, как мысленное око будет управлять вашей физической реакцией.

Закройте глаза, представьте, что большим и указательным пальцами вы держите перед собой дольку лимона. Вы видите, как пронзительно-кислый лимонный сок блестит на солнце.

А теперь представьте, как слой белого сахара покрывает этот ломтик лимона, понаблюдайте, как белые крупинки становятся прозрачными, впитывая кислый лимонный сок.

Теперь медленно поднесите ломтик лимона ко рту, откройте рот и как следует прикусите лимон. Почувствуйте, как сладкий сахар смешивается с кислым лимонным соком, текущим вам в рот.

Откройте глаза. Во рту у вас скопилось больше слюны, чем было раньше? Вы же знаете, что не кусали лимон. Одних мыслей о нем оказалось достаточно, чтобы ваш мозг послал организму сигнал наполнить рот слюной. Ваш организм действительно реагирует на ваши мысли.

 

На рис. 5.4 все аспекты мысленного ока представлены вместе, чтобы показать, какие силы воздействуют на него и какие результаты дает это воздействие. Ясно, что от того, как направлен луч мысленного ока, зависят ваши ожидания от себя и от других людей, и это направление определяет то, что вы считаете возможным.

Рис. 5.4. Под действием мысленного ока

 

Ожидания определяют результаты

Чем интересно наше мысленное око, так это силой нашего воздействия на результат любых действий посредством наших же мыслей. Профессор Жан-Франсуа Манзони, автор книги «Синдром установки на неудачу», демонстрирует, каким образом наши ожидания создают тот самый результат, которого мы ждем. Если высокорезультативный с нашей точки зрения сотрудник опоздает на работу, мы будем склонны простить ему это опоздание и возложить вину на внешние факторы, например перебои в работе транспорта. Но если опаздывает тот, кого мы считаем низкорезультативным работником, вероятнее всего, мы возложим вину за опоздание на него самого. Синдром установки на неудачу необязательно связан с реальной результативностью, поскольку мы избирательно находим негативные свидетельства в поддержку своих представлений о том, что данный человек – плохой работник. Психологу Тали Шарот также удалось установить, что негативные ожидания негативным же образом формируют результаты. Как? Ожидания сбываются, когда влияют на наши убеждения и последующие действия, а те, в свою очередь, оказывают воздействие на результат.

Следующим случаем делится Терри Смолл, специалист по работе мозга, преподаватель и исследователь навыков обучения. Этот случай прекрасно иллюстрирует силу воздействия ожиданий в связи с мысленным оком и результатами.

Учительница нашла новую работу, ей поручили первый класс и в числе прочей информации дали список учеников. Просматривая этот список, она увидела, что рядом с каждой фамилией стоит число. «Вот это да! – подумала учительница. – Мне дали таких умных детей – у них невероятно высокие показатели IQ!» И она, приступив к работе, стала давать детям задания на пределе их возможностей. А когда дети жаловались на трудности, учительница говорила, что верит в них и знает, что они справятся. В конце года директор школы поздравил ее с поразительными результатами. «Учить легко, когда у тебя полный класс умников, – отозвалась учительница. – Все они сообразительные, заинтересованные, мотивированные, и у всех такой высокий IQ – 150, 152, 153 и еще выше!» Директор спросил, откуда она узнала IQ своих учеников, и учительница объяснила, что в начале года ей дали список с фамилиями и показателями IQ. Директор расплылся в улыбке: «Это были номера их шкафчиков в раздевалке» [65] .

Учительница, спутавшая показатели IQ с номерами шкафчиков, сумела раскрыть потенциал учеников – поразительно, правда?

Представления этой учительницы о подопечных изменились, когда она увидела числа, которые приняла за показатели IQ. В результате изменилось ее поведение.

А поскольку изменилось ее поведение, стали меняться и представления детей о самих себе, что в итоге привело к изменению их поведения.

Все это привело к изменению – к улучшению – результатов. Так ожидания учительницы изменили результаты.

Вывод таков: то, что вы думаете, влияет на результат. И зачастую посредством собственного мышления вы можете ограничить себя и других и не осуществить то, что на самом деле возможно.

Иногда сила подобного сдвига способна творить чудеса, как свидетельствует рассказ бизнес-лидера Альфонсо:

«Когда мне было семь лет, у меня развился перитонит, пришлось делать операцию. Послеоперационный шов никак не затягивался, и врач посоветовал мне каждый день водить над ним бруском нитрата серебра. От этой процедуры возникало жжение [66] . Год спустя шов так и не сросся. Мои родители уехали в отпуск на неделю, а меня с остальными детьми отправили к бабушке. Нас навестил дядя, Луис Альфредо. В то время он как раз учился контролю сознания. Он спросил, зажил ли мой шов, и я с досадой объяснил ему, что уже год ежедневно вожу над швом бруском, а он все не зарастает. Дядя предложил мне лечь в постель, расслабиться и показать ему шов, что я и сделал. Он накрыл шов ладонью и сказал мне: “Через неделю заживет”. “Правда?” – спросил я. “Да”, – подтвердил он. “И мне больше не надо пользоваться бруском?” – допытывался я. “Конечно, если хочешь”, – сказал он. И я сразу забыл про брусок. Через неделю, когда вернулись из отпуска мои родители, шов уже затянулся».

 

Невозможное возможно

Где на самом деле лежат пределы возможного? Как часто мы позволяем своим негативным убеждениям ограничивать нас в своих достижениях? Как часто мы, подобно аспиранту из приведенной ниже истории, добиваемся большего благодаря позитивным убеждениям?

Во время учебы в аспирантуре в Беркли Джордж Данциг однажды опоздал на занятия. «На доске были записаны условия двух задач: я решил, что это наше домашнее задание. И переписал их. Через несколько дней я извинился перед преподавателем за то, что выполнял домашнее задание так долго, – задачи показались более сложными, чем обычно. И я спросил, надо ли показать мои решения. Преподаватель велел бросить их к нему на стол. Я подчинился нехотя, потому что его стол был завален грудами бумаг, и я опасался, что моя домашняя работа будет потеряна здесь навсегда. А через шесть недель, однажды воскресным утром в восемь часов, нас с женой разбудил мой преподаватель, который дубасил в нашу дверь. Он объяснил мне, что задачи, которые я решил, полагая, что это домашняя работа, на самом деле две знаменитые нерешенные задачи из области статистики. До этого я понятия не имел, что они чем-либо примечательны». И действительно, позднее было высказано предположение, что Данциг даже не попытался бы решить эти задачи, если бы знал, что это не домашнее задание, а известные задачи, до тех пор не имевшие решения.

Данциг сделал выдающуюся научную карьеру в математике и в 1975 году был награжден национальной научной медалью США.

Независимо от кризиса, с которым они сталкиваются, люди с эффективным мысленным оком способны обратить его в сторону возможностей, шансов и потенциала – вместо того чтобы проявлять цинизм, негативизм и деструктивность. Сосредоточьте свое мысленное око, и вы преодолеете почти любое жизненное препятствие.

В результате несчастного случая в горах Джейми Эндрю лишился обеих ступней и кистей рук. Приняв свое состояние и освоив новые навыки, он пробежал Лондонский марафон, взошел на Килиманджаро, а также участвовал в соревнованиях по триатлону Ironman, чтобы собрать средства на благотворительные цели. Вот как он описывает силу мысленного ока: «Мне кажется, что наиболее строгими ограничениями для нас оказываются те, которые мы сами на себя налагаем. Я хотел бы посоветовать людям отказаться от этих заблуждений и осуществлять все, на что они только способны. Помните: нет ничего невозможного. Идите за мечтой!»

Мы способствуем раскрытию глубочайшего потенциала в себе и в других людях, когда позволяем своему мысленному оку сосредоточиться на действенной мысли, согласно которой невозможное возможно.

 

Мысленное око формируют все девять характеристик лидера – надежной базы. Здесь мы обратим особое внимание на характеристику № 6 «Сосредоточен на позитиве» и характеристику № 7 «Поощряет готовность к риску».

 

Характеристика № 6 «Сосредоточен на позитиве»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, неоднократно пользовались приведенными ниже выражениями, объясняя, каким образом надежные базы концентрируются на позитиве:

• «“Да, это больно и трудно, и это означает, что вам предстоит нечто новое”. Когда я услышал от нее эти слова, они помогли мне обратиться к будущему».

• «Он всегда учил меня не бояться неизвестного и в целом принимать неизвестное как потенциальную возможность».

• «Важна готовность верить в человека. Исходите из предположения, что этот человек намерен совершить нечто позитивное. Многие люди, когда их побуждают к действию и предоставляют шанс, реагируют на это чрезвычайно позитивным образом».

• «Я понимаю, что сейчас вам безумно страшно, но через три недели вы почувствуете себя чемпионом».

Вся эта глава посвящена мысленному оку и тому, как надежные базы пользуются возможностью направлять мысленное око других людей. В ходе исследований мы обнаружили, что лидеры, являющиеся надежными базами, способны сосредоточивать свое мысленное око на позитиве и помогать последователям направлять мысленное око опять-таки на позитив. Они сфокусированы на преимуществах, создают образы надежды и возможностей, помогают людям визуализировать достижение цели. Такие лидеры формируют ожидания, которые вносят вклад в улучшение результативности последователей.

Смещение фокуса с того, на что нельзя повлиять, на то, что поддается влиянию, открывает широкие возможности перед командой.

Группа руководителей в крупной транснациональной компании столкнулась с «еще одним» изменением, поскольку в компании проводилась масштабная реорганизация. На одном из семинаров менеджеры сообщили о том, что чувствуют себя утратившими мотивацию и потерянными. В период неопределенности ждать хороших новостей было неоткуда. Когда Сьюзан спросила, считают ли они очередные изменения необходимыми, все единодушно ответили: «Да, безусловно, изменения – это верное решение, прежняя структура явно не работала, значит, нуждалась в преобразовании». Удивительно, но осознав это, они перестали жаловаться и вместо этого сосредоточились на самом факте позитивных изменений. Атмосфера в помещении заметно изменилась к лучшему, команда воспрянула духом, хоть и понимала, что процесс внедрения изменений неизбежен.

Позитивное мысленное око неразрывно связано с оптимизмом. Обратитесь к биографии почти любого выдающегося лидера, и вы увидите, что ему присущ оптимизм. И действительно, кого способен мотивировать пессимист? Несмотря на написанную им книгу под названием «Выживают только параноики», Эндрю Гроув, бывший глава компании Intel, известен своей способностью изобретательно превращать негативные ситуации в позитивные. Оптимизм зачастую проявляется в виде убедительных перспектив, как объясняют исследователи организационного развития Поппер и Мэйслесс: «Одна из неизменных характеристик в описании лидеров – их способность представить картину будущего, указать новый путь, донести до слушателей вдохновляющее заявление».

Лидерам, которые являются надежными базами, присуща сосредоточенность на позитиве, которая является неотъемлемой частью того, кем они являются, и придает им аутентичность. Эти «аутентичные лидеры», как называет их Билл Джордж, заражают окружающих своим оптимизмом и уверенностью. Когда лидеры начинают с заботы о собственном мысленном оке, у них появляется возможность проявить неравнодушие к себе, а затем направить мысленное око всей организации в сторону преимуществ, потенциала и возможностей, ждущих впереди.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• помогаете своей команде сосредоточиваться на цели даже в условиях стресса;

• сосредоточиваетесь на шансах и возможностях в большей мере, чем на проблемах и трудностях;

• находите позитив в ситуациях и сообщаете о нем.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 6

1.-Контролируйте собственное мысленное око. Делайте все возможное, чтобы как можно быстрее переключаться с естественного негатива на позитив.

• Столкнувшись со стрессовой ситуацией, негативом со стороны человека или потерей, сделайте один глубокий вдох, прежде чем сказать или сделать что-нибудь. При этом мысленно прикажите себе сосредоточить мысленное око на позитиве.

• Следите за своим состоянием. Вы с большей вероятностью перейдете к негативу или с трудом переключитесь на позитив в том случае, если вы встревожены, рассержены, раздосадованы и даже голодны или устали.

• В тех случаях, когда вам трудно сохранять настрой на позитив, разрешите себе в течение нескольких минут вспоминать надежные базы, с которыми вы встречались и которые служат для вас образцом позитивного настроя или помогли составить позитивное представление о себе. Подумайте, не связаться ли с ними, чтобы получить «дозу поддержки», если вам действительно очень трудно.

2.-Обманите свой мозг. Тренировать мысленное око можно, практикуясь делать то, что вам не нравится. Например, представьте, что вы любите плавать, но терпеть не можете холодную воду. Между тем вскоре у вас намечается купание в прохладном озере. Скажите себе, что холодная вода бодрит и вызывает замечательные ощущения. Такая установка, или фрейминг, поможет вам отважиться на купание, даже если вода холодная. Вы по-прежнему будете недолюбливать холодную воду, но определенный способ концентрации мышления позволит вам действовать позитивно, преодолевать свою неприязнь и наслаждаться купанием.

3.-Выберите трех человек, на которых вы хотите оказать влияние, чтобы они сохраняли настрой на позитив. Ежедневно находите как минимум одну возможность внушить им положительные убеждения, уверенность или оптимизм.

4.-Приобщите окружающих к перспективам. Для того чтобы члены вашей команды или сотрудники организации сохраняли сосредоточенность на позитивном будущем, поработайте с ними, сформулируйте, каким будет это будущее, убедитесь, что оно обещает успех. Вложив в эти перспективы достаточно сил, вы побудите окружающих приобщиться к ним.

 

Характеристика № 7 «Поощряет готовность к риску»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая лидеров, являющихся надежными базами и поощряющих готовность к риску, пользовались следующими выражениями:

• «Он мотивировал меня и регулярно побуждал покинуть зону комфорта».

• «Она действительно верила в меня. Она взяла меня в команду, хотя у меня не было опыта, и считала, что я справлюсь с работой. Она мне доверяла. Я никак не мог подвести ее».

• «Мне доверили трехмиллиардную сделку по газовым турбинам. Это доверие имело наибольшее значение».

• «Вы должны действовать, должны предпринять попытку, а если не получится, мы поговорим и найдем лучший способ продвинуться вперед».

• «…то, что разрешал мне отец. Мы вместе строили дом. И он позволял мне, двенадцатилетнему мальчишке, выполнять важную работу с деревом, пользоваться тяжелым инструментом и воздействовать на всю конструкцию».

Лидер, который не поощряет готовность к риску, может служить утешением для окружающих, но не соответствует определению надежной базы. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы переходят от приятия и способности разглядеть потенциал к действиям, основанным на их вере в окружающих.

Решающее значение имеют именно действия, поскольку они демонстрируют, что лидер – надежная база готов пойти на личный риск. Если человек, которого он поддерживает, потерпит неудачу, это отразится на самом лидере. Тем не менее только поощряя окружающих идти на риск, лидер дает им шанс реализовать их потенциал. Если нет риска, не будет и никакой возможности узнать, на что они способны. Дункан ощутил силу воздействия надежной базы на его мысленное око, когда вместе с женой побывал на Мальдивах. Если бы не надежная база, с которой он познакомился там, он бы вряд ли отважился на риск и в итоге упустил бы опыт, какой можно приобрести раз в жизни.

«Нацуми встретила нас с Линдой, когда наш гидроплан сел у острова. Чрезвычайно любезная, добродушная и гостеприимная, Нацуми постоянно нас опекала. Она все делала четко, уверенно и по-дружески, показала нам остров и объяснила, что и как там устроено.

Мы заехали в отель, и я сразу решил отправиться на пляж. Подходя к воде, я заметил проплывающую мимо небольшую акулу, встревожился и позвал Нацуми. Она спокойно сказала, что внутрь рифа заплывают лишь детеныши акул. “Для людей они неопасны”, – добавила она. Нацуми заверила меня, что появление маленькой акулы вовсе не означает, что ее мама где-то рядом.

Я вырос в Африке, поэтому привык с осторожностью относиться к подобным предположениям. Самка гиппопотама или львица в таких случаях наверняка находились бы поблизости и были бы готова к нападению. Но в Нацуми, в ее уверенности и доброте было нечто такое, что я поверил ей и отправился купаться, хоть и знал, что в этих водах встречаются акулята. Играя роль надежной базы, Нацуми успокоила меня и придала мне уверенности, благодаря чему я смог перефокусировать мысленное око, бросить себе вызов, пойти на осознанный риск и приобрести незабываемый опыт.

Только давая людям шанс, вы сможете выяснить, стоит рассчитывать на них или нет. Как говорит Ларри Боссиди, бывший директор и председатель правления компании Allied Signal, «вся суть в том, чтобы делать ставку на людей, а не на стратегии». Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы явно играют, чтобы победить (верят в человека и одновременно призывают его дерзать). При таком подходе они зачастую проявляют упорство, мотивируя своих подопечных и оценивая их возможности.

Сочетая выполнение трудной задачи с ответной реакцией, мы обеспечиваем эмпирическое обучение – обучение через опыт. Суть этого способа заключается в том, что для полноценного внедрения новых знаний необходимы действия. Поощрение готовности к риску и исследованиям также способствует инновациям. Ученые Джаклин Берд и Пол Браун доказывают, что готовность рисковать – неотъемлемая составляющая инноваций и креативности.

Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• поощряете готовность к риску тех, кто работает на вас;

• распределяете задания, давая возможность проявить себя;

• обеспечиваете людям свободу и ответственность (избавляя от мелочной опеки).

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 7

1.-Будьте образцом готовности к риску. Людям необходимо видеть, что и вы готовы идти на риск, пробовать что-то новое, меняться, развиваться… и да, терпеть фиаско. Учась на своих ошибках, вы подаете последователям недвусмысленный знак.

2.-Воспринимайте неудачи справедливо и открыто. От вашего отношения к людям, потерпевшим фиаско, зависит то, будут ли готовы идти на риск остальные. Наказав одного подчиненного за неудачу, вы охладите пыл многих других. Они поймут, что рядом с вами рисковать небезопасно, и даже в случае поощрения с вашей стороны будут колебаться или отказываться. Вместо того чтобы наказывать за фиаско, способствуйте развитию мышления, задавайте вопросы о том, чему научились люди благодаря неудачному опыту.

3.-Обращайте внимание на то, насколько последовательно вы даете людям возможность рисковать. В каких случаях вы давали людям возможность реализовать свой потенциал, несмотря на то, что риск неудачи был вполне вероятным? Составьте список заданий, предусматривающих возможность проявить себя, которые вам случалось давать подчиненным. Обдумайте следующие вопросы:

• Вы демонстрировали веру в каждого своего подчиненного, распределяя эти задания?

• Если вы не дали одному из своих людей шанс проявить себя, значит ли это, что вы опасались проблем с его стороны? Как в этом контексте вы расцениваете его потенциал? Какого рода задания могли бы подойти ему, какие беседы с ответной реакцией вам понадобилось бы провести?

• Есть ли среди ваших подчиненных люди, задания которым можно было бы усложнить?

4.-Следите за своим состоянием. Если ваши слова, жесты, язык тела в целом свидетельствуют о том, что вас беспокоит риск, к которому вы побуждаете кого-либо, то тем самым вы даете этому человеку понять, что не верите в него. Это все равно как если бы страхующий трясся от страха в тот момент, когда скалолаз пытался совершить трудный маневр. Управляйте своим состоянием, чтобы управлять своим воздействием на окружающих.

Ключевые выводы

• Управлять своим мысленным оком необходимо для того, чтобы управлять собой – эта способность лежит в основе всех успехов. От направленности вашего мысленного ока зависят ваши результаты и достижения.

• Тренировки мысленного ока предполагают ежедневные упражнения по поиску возможностей.

• Для того чтобы воздействовать на мысленное око других людей, необходимо подавать пример, влиять на их представления о себе и способствовать улучшению самоконтроля.

• Ваши представления о себе сформированы людьми из вашей жизни – как прошлой, так и настоящей.

• Надежные базы направляют мысленное око на выгоду и пользу, а не на потери и боль.

• Вы всегда вправе выбирать, на что нацелить свое мысленное око. Умение пользоваться этим выбором – компонент развития лидерских качеств.

• Лидеры – надежные базы не только управляют собственным мысленным оком, но и оказывают влияние на мысленное око других людей.

У мужчины или у женщины можно отнять все, кроме одного – последней человеческой свободы определять отношение к любому набору обстоятельств, выбирая свой собственный путь.

Виктор Франкл (1905–1997), психиатр, выживший в нацистском концлагере

 

Создание атмосферы доверия и призыв к дерзанию – две траектории, которые при сбалансированном сочетании дают лидерство по методу надежной базы. На рис. 6.1 показано, что пересечение различных уровней доверия и дерзания образует четыре квадранта. Горизонтальной оси соответствуют доверие, степень сосредоточенности лидера на взаимоотношениях; вертикальной оси – дерзания, уровень стимуляции, предлагаемой лидером. Четыре квадранта представляют собой четыре подхода к лидерству.

Рис. 6.1. Четыре лидерских подхода

Мы заметили, что в зависимости от контекста лидеры могут принимать на вооружение любой из этих подходов, а также менять один подход на другой. Таким образом, мы рассматриваем их как динамическую двухмерную систему, в рамках которой действуют лидеры. Читая описания лидерских подходов, воздержитесь от выбора для себя какого-то одного. Вместо этого отметьте различные обстоятельства, при которых вам свойственно выбирать тот или иной подход.

Из наших исследований ясно, что стабильно высокорезультативные сотрудники и лидеры – надежные базы пользуются преимущественно подходом «играть, чтобы победить», при этом узы и мысленное око у них действуют в полную силу.

Рассмотрим подробно каждый подход, начиная с того, которым следует пользоваться в большинстве случаев.

 

Играть, чтобы победить

Высокий уровень доверия + высокий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Вместе мы способны достичь многого».

Основной мотив: отвага.

Подход «играть, чтобы победить» преобразует в успех вашу готовность пойти на необходимый риск. Если вы поддерживаете узы со своими людьми и вместе с тем нацеливаете команду или организацию на труднодостижимые цели, вы играете, чтобы победить, следовательно, демонстрируете лидерство по методу надежной базы. Играя, чтобы победить, вы сосредоточиваетесь на взаимоотношениях, а также обеспечиваете высокий уровень стимуляции, чтобы вы и ваши последователи могли достичь высочайшей результативности. По возможности вы исключаете из уравнения чувство угрозы и оборонительное поведение. Ваша задача – прикрывать спины остальных и в то же время стимулировать своих последователей с помощью стойкой обратной связи и высоких ожиданий. Поскольку они чувствуют себя и в безопасности, и так, словно им брошен вызов; они без колебаний ведут исследования, проявляют креативность, идут на риск, необходимый для инноваций. Они полностью вовлечены в процесс и следуют за вами во время изменений. Поскольку доверие так же важно, как и дерзания, вы не допускаете вариантов, позволяющих остальным проиграть.

«Играть, чтобы победить» – подход, который позволяет вам руководить наилучшим образом, оказывать наиболее мощное воздействие на окружающих и бизнес. Многие люди, упомянутые в этой книге, сумевшие преодолеть выпавшие на их долю испытания, чтобы вернуть долг миру и устремиться к своей мечте, являют собой замечательные примеры тех, кто играет, чтобы победить. Один из них – Дж Ар Мартинес.

Актер и чемпион «Танцев со звездами» девятнадцатилетний Дж Ар Мартинес служил в пехоте США в Ираке. В апреле 2003 года его машина подорвалась на противотанковой мине. Мартинес получил ожоги более 40 % тела и перенес более 20 хирургических операций, в том числе шесть на глазах. В интервью корреспонденту CBS News Дэвиду Мартину он сказал: «Очень многим после ожогов одной руки кажется, что все кончено. Ну как будто двигаться дальше бессмысленно. А я скажу так: “Слушай, посмотри на меня. Знаешь, ведь у меня заметных шрамов гораздо больше” или: “Я чаще привлекаю взгляды и все-таки справляюсь. Я по-прежнему выхожу из дома. Все так же развлекаюсь. Все так же живу”». Он говорил: «Мне всего лишь 20 лет. С чего вдруг мне сидеть взаперти и вести себя так, словно жить бессмысленно? То-то и оно».

Мартинес считает себя «избранным», способным помочь другим солдатам справиться с ожогами и травмами. Он не отказался от уз со своими товарищами, мечтами и прежней жизнью. В 2008 году он сыграл роль ветерана войны в Ираке в американской мыльной опере «Все мои дети», а в 2011 году участвовал в 13‑м сезоне телешоу «Танцы со звездами» и победил. Это была также первая победа его партнерши, профессиональной танцовщицы Карины Смирнофф, которая участвовала с другими партнерами в девяти сезонах того же шоу. Мартинес утверждает, что это она убеждала его стремиться к совершенству шаг за шагом и в итоге привела к победе в состязании.

Управляя людьми, вы играете, чтобы победить, если в вашей голове присутствуют следующие мысли:

• Мои отношения с подчиненными – ключ к моему успеху.

• Я могу доверять другим людям.

• Люди поддержат меня, когда мне понадобится помощь.

• У меня есть способности к своему делу, я знаю в нем толк.

• Я готов пойти на необходимый риск.

• Мне нравится руководить людьми.

• Мне нравится принимать решения.

• Мне нравится быть среди людей.

• Я ценю как трудные, так и легкие аспекты лидерства.

• Я высокорезультативный работник и ожидаю высокой результативности.

• Совместная работа дает наилучшие результаты.

Распространенное убеждение: «играть, чтобы победить» означает, что кто-то должен проиграть

Неверно. «Играть, чтобы победить» значит, что вы добиваетесь результатов, столкнувшись с серьезными испытаниями, и в то же время строите прочные взаимоотношения. Когда вы идете на риск, то состязаетесь с самим собой, а не с другими людьми, и приводите себя и свою команду в состояние здоровой и высокой результативности.

 

Играть, чтобы не потерпеть поражения

Высокий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Будем действовать наверняка и рисковать не слишком сильно».

Основной мотив: кокон.

Если вы играете, чтобы не потерпеть поражения, вы сосредоточены на неудачах, возможных ошибках, беспокойстве, на всем, что может пойти не так, как надо. В условиях стресса вы можете играть, чтобы не проиграть исходя из предположения, что поддержки безопаснее искать у других. Придерживаясь таких взглядов, вы проявляете склонность к чрезмерной осторожности, боитесь принимать решения, избегаете риска. Без дерзаний и испытаний тесные узы, которые вы поддерживаете со своими людьми, могут вызвать у вас стремление к гиперопеке. Вам свойственна некоторая степень вовлеченности, однако вы подавляете креативность и инновации, поскольку хотите избежать ошибок и неудач любой ценой. Короче, вы занимаете оборонительную позицию.

Признайте, что вы играете, чтобы не потерпеть поражения, если в процессе руководства людьми вам в голову часто приходят следующие мысли и убеждения:

• Я чрезмерно беспокоюсь о результатах.

• Я не отваживаюсь принимать решения самостоятельно.

• Возможно, другие люди знают что-то лучше, чем я.

• Я бы хотел, чтобы мы располагали большей информацией.

• Подождем и посмотрим, что будет дальше.

• Мне требуется поддержка других людей.

• Я опасаюсь, что меня отвергнут.

• Я боюсь допустить ошибку.

• Я беспокоюсь, что останусь один.

• Я обеспокоен людьми, которым не нравится мое руководство.

• Я избегаю критики и неодобрения.

Предполагаемые шаги

Реже зацикливаться на этом подходе, развивать и укреплять свое мысленное око (), чтобы сосредоточиваться на позитиве и поощрять готовность к риску (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Мысленное око обусловливает дерзания

 

Играть, чтобы доминировать

Низкий уровень доверия + высокий уровень дерзаний

Внутренний голос: «Кому они нужны, эти остальные? Я один лучше справлюсь»

Основной мотив: контроль

Играть, чтобы доминировать, – значит концентрироваться на результатах в ущерб взаимоотношениям. В стрессовой ситуации вы можете выбрать игру ради доминирования потому, что верите: быстрее и проще сделать самому. Продолжая пользоваться этим подходом, вы начнете отдаляться от своих последователей. В этой изоляции вы, возможно, будете принимать спорные решения, не учитывающие мнение окружающих. Всю или бо́льшую часть своей сфокусированности на людях вы замените ориентированной на цифры и сфокусированностью на результатах. Люди будут считать, что мир представляется вам черно-белым. И если в краткосрочной перспективе вы сможете добиваться удовлетворительных результатов, то в долгосрочной, скорее всего, создадите негативную атмосферу, к которой будет трудно подстроиться другим.

Ваши последователи, вероятно, считают вас чрезмерно требовательным боссом, на которого не угодишь. Вряд ли они захотят вовлечься в дело вместе с вами, поскольку вы не стремитесь к объединению. И даже если они выдержат некоторые испытания, устроенные вами, то едва ли проявят креативность, поскольку к этому результату их подтолкнут, а не вдохновят на достижение с помощью атмосферы доверия и вовлеченности. Проявляя мало заботы о тех, с кем вы работаете, вы будете выглядеть слишком настойчивым и агрессивным.

Вы играете, чтобы доминировать, если в процессе руководства людьми у вас часто возникают следующие мысли и убеждения:

• В конечном счете значение имеют только результаты.

• Мягкость, гибкость – все это хорошо, но по большому счету роли не играет.

• В бизнесе нет ничего личного.

• Люди должны заслужить мое доверие.

• Люди обязаны неоднократно доказывать мне, на что они способны.

• Как правило, люди лишены преданности.

• Лучше быть независимым.

• Я стараюсь не слишком полагаться на других.

• В конечном счете в организацию приходишь один и уходишь тоже один.

• Люди работают только ради денег.

• На самом деле на других полагаться нельзя.

• Лучших результатов я добиваюсь, когда работаю сам.

• Мне быстрее и проще сделать это самому.

Предполагаемые шаги

Чтобы реже скатываться к такому подходу, обратитесь к основному компоненту лидерства по методу надежной базы – глубокой эмоциональной взаимосвязи, или узам () (см. рис. 6.3).

Рис. 6.3. Узы обусловливают доверие

Правильный уровень стимуляции

В своем классическом труде «Поток» Михай Чиксентмихайи говорит, что «состояние потока» (с точки зрения оптимальной результативности) может быть достигнуто путем создания достаточной стимуляции, требующей полного внимания к задаче, но не чрезмерной стимуляции, при которой беспокойство о результатах парализует и ошеломляет человека [73] . Если вы играете, чтобы доминировать, вы слишком сосредоточены на дерзаниях и заставляете отдельных сотрудников или всю команду слишком напрягать свои силы. При этом вы выбиваете их из «потока», они легко занимают оборонительную позицию, становятся деморализованными.

Так как же обеспечить правильный уровень дерзаний? Сначала определите, требует ли конкретный человек стимуляции. Если да, стимулируйте его в значительной мере. Дайте труднодостижимое задание, свяжите с ним высокие ожидания и объясните, что верите в этого человека. Если стимуляции человек не просит, но вы как лидер – надежная база определили, что он нуждается в этой стимуляции, разделите ее на небольшие шаги. С каждым таким шагом напоминайте о своей вере в то, что ваш последователь справится с ним. Если он действительно справляется и вы видите, как его уверенность растет, разрешите выполнить второй шаг – который, возможно, будет чуть сложнее первого. Вероятно, ваш последователь осмелеет и попросит о большем.

Как быть, если последователь с трудом справляется с предоставленным уровнем стимуляции? Для того чтобы выразить свою уверенность в нем и способствовать обучению, скажите что-нибудь вроде: «Я знаю, что вы можете лучше. Как иначе вы могли бы действовать, чтобы достичь наших целей? Какая поддержка с моей стороны вам нужна?»

 

Играть, чтобы избежать

Низкий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Хочу, чтобы меня оставили в покое».

Основной мотив: уединение.

Играя, чтобы избежать, вы демонстрируете самый высокий уровень оборонительного поведения, избегаете любого риска, боитесь допустить ошибки и даже уходите от действий. Вы можете попасться в ловушку данного подхода, отказавшись и от доверия, и от дерзаний. У вас возникнет ощущение, будто вы только «приходите на работу и уходите с нее», и окружающие заметят в вас недостаток заинтересованности. Другими словами, вы не участвуете в работе, а только «отмечаетесь» на ней, приходите на рабочее место и выполняете самый минимум.

Если вы придерживаетесь такого подхода к руководству, ваши последователи, скорее всего, будут демотивированы, поскольку не увидят с вашей стороны ни отношений, ни стимуляции. Им будет не во что вовлечься, у них не останется причин рисковать ради креативности или перемен. Подобно вам, они будут действовать механически и в то же время избегать вас точно так же, как вы избегаете их. Эта ситуация чревата одиночеством и безысходностью для всех.

Вы играете, чтобы избежать, если в процессе руководства людьми вам часто приходят в голову следующие мысли:

• Я не люблю людей и люди не любят меня.

• В вовлеченности нет смысла – это просто работа.

• Я присутствую на рабочем месте и выполняю основные задачи.

• Я избегаю риска.

• Люди вокруг меня некомпетентны.

• Никто меня не понимает.

• Меня не ценят.

• Я хотел бы, чтобы меня оставили в покое.

• Мои люди могут сами позаботиться о себе.

• Никто не заботится обо мне, так почему я должен заботиться о ком-то?

• Моя работа не увлекает и не стимулирует.

Предполагаемые шаги

Ради своих последователей, вашей организации и главным образом ради вас самих мы советуем выявить и оплакать потери, которые вы понесли. Воспользуйтесь советами из .

Какое отношение потери имеют к игре, чтобы избежать? Мы заметили, что люди, перенесшие потерю и не проработавшие ее, по какой-то причине зачастую прибегают к этому подходу в тщетной попытке обрести уединение и безопасность, а также избежать боли. Игра, чтобы избежать, свидетельствует о состоянии отчужденности, сознательно или неосознанно оберегающем вас от уз с людьми или целями. Лидеры не застрахованы от такого поведения. Если в этом описании вы узнали себя, рекомендуем вам поразмыслить о былых потерях – таких как сокращение, отказ в повышении, скандальные разрывы личных взаимоотношений. Определите, какие из них вам все еще требуется оплакать, чтобы позволить себе вновь установить полноценные узы с жизнью.

 

Движение в условиях стресса

На основе нашего опыта работы с лидерами мы пришли к выводу, что направление движения в условиях стресса, или привычный способ руководства, – самое важное следствие из этой модели.

Существует два бесполезных направления, выбирая которые вы только отдаляетесь от подхода «играть, чтобы победить»:

• движение влево: когда в условиях стресса вы перемещаетесь влево, то все больше отдаляетесь от других людей, становитесь самодостаточным одиночкой;

• движение вниз: двигаясь вниз, вы постепенно теряете уверенность в своих способностях и начинаете сомневаться в своих суждениях и умении принимать решения.

Задайтесь вопросами:

Какой подход вам свойственно выбирать чаще всего?

Какой подход вы склонны применять в условиях давления и стресса?

Оцените также свою организацию:

Какие подходы чаще всего используют ваше начальство, руководители вашего уровня и ваши непосредственные подчиненные?

Каким образом вы могли бы стать лучшей надежной базой для этих людей и помочь им изменить взгляды и подходы?

Какова культура вашей компании, вашего подразделения и вашей команды? Сосредоточиваетесь ли вы и на целях, и на людях?

 

Во многих отношениях подход «играть, чтобы победить» – результат сочетания в лидере большинства или всех девяти характеристик лидерства по методу надежной базы. Однако две характеристики – «Стимулирует с помощью внутренней мотивации» и «Подает сигналы о доступности» – играют особую роль во взаимодействии лидера с последователями, когда речь идет об игре ради победы. Первая из характеристик подкрепляет стимуляцию, вторая – узы.

 

Характеристика № 8 «Стимулирует с помощью внутренней мотивации»

Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы вдохновляли их посредством внутренней мотивации, использовали следующие фразы:

• «Он регулярно спрашивал меня, чему я научился, а также чего я добился».

• «Все делается правильно. Не беспокойтесь о прибыли в краткосрочной перспективе. Все идет как надо».

• «Я хочу, чтобы вы выбрали работу с учетом своих сильных сторон, такую, чтобы она полностью удовлетворяла вас. На этом этапе своей карьеры не зацикливайтесь на деньгах. Деньги придут, если вы будете упорно развивать и применять свои сильные стороны».

• «То, что вы допустили ошибку, и даже то, что мы потеряли деньги, – это нормально. Сегодня вы усвоили важный урок, который поможет вам расти и развиваться как человеку и как лидеру».

• «Стремиться стать самым богатым на кладбище бессмысленно. Надо радовать себя и в процессе работы».

Когда мы беседовали с лидерами о людях и событиях, повлиявших на них, ни одного упоминания о деньгах или финансовом вознаграждении не было вообще.

Наши собеседники неоднократно ссылались на потенциал, обучение, развитие, увлеченность, вклад и смысл.

Иначе говоря, лидеры – надежные базы понимают, как важно апеллировать к внутренней мотивации, чтобы пробудить в людях лучшие качества, вместо того чтобы всецело полагаться на мотивацию внешнюю.

Внутренняя мотивация имеет отношение к желанию или стремлению сделать что-либо, поскольку это действие само по себе является интересным или приятным.

Внешняя мотивация применима к сценарию, в котором человек делает что-либо потому, что это ведет к результату, обособленному от самой задачи. При внутренней мотивации человек действует ради удовольствия или преодоления трудностей, а не из-за давления извне или наград.

Свидетельства подтверждают, что финансовое вознаграждение, выступающее в роли элемента мотивации, не является самым важным источником стимулирования сотрудника. На самом деле людей мотивирует возможность двигаться к самореализации, стремление реализовать свой потенциал.

Лидеры – надежные базы умеют разбудить это стремление своих последователей к самореализации ради богатого опыта, а не награды.

Под богатым опытом подразумеваются новизна, любопытство, открытия, игра, удивление, интрига, широкий спектр навыков.

Богатый опыт приводит к обучению, поскольку вносит свой вклад в образование новых клеток мозга, а они могут предотвратить возникновение таких дегенеративных заболеваний, как болезнь Альцгеймера. И действительно, многочисленные исследования подтвердили, что внутренняя мотивация позитивно влияет на результаты обучения.

Вдохновлять других, чтобы вдохновлять себя

Мы часто слышим от лидеров вопрос, где им найти деньги, чтобы мотивировать своих последователей. В конце концов, разве для развития вовлеченности и поддержания инноваций не требуются денежные средства?

Наши исследования свидетельствуют, что лидеры – надежные базы преуспевают, не тратя лишних денег на увеличение зарплат, премии и бонусы. Можно даже сказать, что они преуспевают именно потому , что находят другие способы мотивировать своих последователей.

Их секрет заключается в том, что приоритет отдан не внешней, а внутренней мотивации. Поскольку внутренняя мотивация зависит от самого работника, она ничего не стоит его начальству. С другой стороны, внешняя мотивация зачастую подразумевает такой ограниченный ресурс, как деньги.

Когда мы вдохновляем кого-либо, предлагая возможности для внутренней мотивации, мы способствуем вовлеченности, не увеличивая затраты.

Самоактуализация может принимать не только такие формы, как обучение. Она может проявляться в виде укрепления уз, использования шансов, достижения трудноосуществимых целей, о чем свидетельствует следующий случай.

Когда Сьюзан возглавляла команду, которой была поручена разработка нового слогана для компании, начальник Сьюзан вдохновлял ее, объясняя, какое влияние окажет новый слоган на все аспекты бизнеса, а также на потребителей, клиентов и сотрудников. Эта возможность что-то изменить мотивировала Сьюзан, побудила ее посвящать проекту значительное количество времени, работать допоздна и по выходным и в то же время справляться с обычными рабочими задачами. Когда наконец был выбран и опробован слоган «Защищает то, что хорошо», Сьюзан одновременно и стушевалась, и почувствовала прилив гордости, увидев, как результаты работы ее команды отразились на продажах миллиардов продуктов компании во всем мире. Прошло много лет, но слоган используется по-прежнему, а Сьюзан поддерживает тесные узы с другими участниками команды.

Самоактуализация может быть также связана с идеей добрых дел для других людей или для мира в целом.

Дункан говорит, что его работа преподавателем и советником руководителей настолько удовлетворяет его с личной точки зрения, что ее финансовые аспекты не имеют значения. «После успешной карьеры в корпоративном мире на различных руководящих должностях я чрезвычайно доволен тем, что мне хватило смелости сменить работу и напрямую реализовать свое призвание – взаимодействовать с человеческой стороной организационной жизни. Честное слово, свою работу я не променяю ни на какую другую. Я не хотел бы заниматься больше ничем, сколько бы мне ни платили. Приятнее всего осознавать, что так я поддерживаю других людей, помогаю им вести более успешную и наполненную смыслом жизнь. Это замечательно – знать, что меняешь мир к лучшему».

По-видимому, для большинства преуспевающих людей шанс стать одним из самых богатых в мире не является мотивацией. Вместо этого их стимулирует стремление чего-либо достичь. Деньги являются побочным продуктом успеха в противовес самой цели. Мы убеждены, что вы ощущали наибольший прилив вдохновения в те моменты, когда ваши надежные базы признавали ваш потенциал, вклад в общее дело и сильные стороны. Такая стимуляция побуждает нас играть, чтобы победить. Мы не только ощущаем связь и видим перед собой трудную, но интересную задачу, но и обладаем способностью поддерживать эту связь и побуждать других людей к решению подобных задач.

Задайтесь вопросом:

Какой мотивацией пользовались люди, которые в наибольшей мере стимулировали и мотивировали меня в течение моей жизни: внутренней или внешней?

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• определяете, что по-настоящему важно для людей, и пользуетесь полученными результатами, чтобы мотивировать их;

• подчеркиваете важность обучения, роста и развития;

• нацеливаете людей на достижения и самореализацию, а не на финансовые награды.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 8

1.-Изучите мотивации, которыми вы пользуетесь. Задумайтесь о том, в каких из ваших диалогов с последователями речь шла о внутренней мотивации, а в каких – о внешней. К примеру, с помощью какого первичного механизма вы стремитесь мотивировать людей во время аттестаций? О чем вы говорите: о финансовом вознаграждении или об учебе, росте и развитии?

2.-Познакомьтесь с вашими последователями как индивидуальностями. Только узнав их стремления и мотивы, вы сможете определить, какая внутренняя мотивация будет наиболее эффективной для каждого.

3.-Отталкивайтесь от двойственного стремления людей и принадлежать, и достигать. Предлагайте им быть частью чего-то большего, нежели они сами. Эта возможность не только обеспечит внутреннюю мотивацию, но и стимулирует процесс. Например, поручайте людям проекты или задания, которые выходят за рамки их профессиональных обязанностей и при этом вносят более масштабный вклад в дело организации. Или же давайте им проекты, подразумевающие работу, не ориентированную на получение прибыли.

 

Характеристика № 9 «Всегда доступен»

Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы оставались доступными для общения, использовали следующие фразы:

• «Я знаю, что они всегда рядом и никогда не откажут в поддержке, так что могу время от времени звонить им».

• «У меня есть замечательная подруга, мы видимся не очень часто, тем не менее она – неотъемлемая часть моей жизни».

• «Он стал для меня надежной базой… В сущности, и является ею до сих пор, хотя его уже нет в живых».

• «Он всегда включается в работу, когда в нем нуждаются, всегда на месте, у него всегда открыта дверь…»

Противоположность доступности – отчужденность, и нам понятно, что отчужденный независимый одиночка не может быть надежной базой. Люди, с которыми мы беседовали, рассказывали о том, что они убеждены в неизменной доступности и досягаемости своих надежных баз. Примечательно то, что их представления не всегда в точности совпадали с реальностью: надежные базы не находились на связи постоянно и не обязательно были поблизости. Не велись с ними и многочасовые разговоры. В действительности надежные базы зачастую находились довольно далеко, а разговоры с ними получались краткими. Так что можете не сомневаться: быть лидером – надежной базой не означает, что вам придется круглосуточно держать дверь открытой и отвечать на телефонные звонки.

На самом деле важнее другое: убежденность в том, что надежная база доступна в случае необходимости. Идея оказания поддержки и досягаемости имеет отношение скорее к ощущению присутствия человека и взаимоотношений с ним, нежели к реальной интенсивности общения. Мэри Эйнсворт, труды которой по теории привязанности играют решающую роль в концепции надежной базы, изучала взаимодействие детей с их надежными базами. Она обнаружила, что детей беспокоит не столько разлука с надежной базой, сколько их ощущение ее недосягаемости. Другими словами, опекающее лицо становится надежной базой не в результате постоянной физической близости, а в результате воспринимаемой досягаемости в нужное время.

Доступность можно было бы назвать невидимым аспектом надежной базы; она имеет отношение к роли, которую вы играете, даже когда физически отсутствуете на месте. Надежной базой способен быть человек, которого уже нет в живых: его влияние продолжает жить, к его тезисам по-прежнему можно обратиться, заглянув в память. Аналогично надежными базами могут быть люди, с которыми вы никогда не встречались и не встретитесь. К примеру, религиозные или политические деятели досягаемы через их ключевые мысли и учения, несмотря на то, что физически этих деятелей нет рядом. Актеры и музыканты также могут быть надежными базами для людей по тем же причинам.

Ник Шрайбер, бывший глава Tetra Pak, дал идеальную иллюстрацию этой характеристики.

Когда Ник стал CEO {6} , он завел адрес электронной почты «CEOConnect» и взял на себя обязанность отвечать на вопросы сотрудников компании в течение 24 часов после получения. Этот почтовый ящик был задуман не как горячая линия, а как интерактивная возможность, канал связи, с помощью которого каждый мог задать вопрос руководителю. Примечательно, что за все пять лет пребывания в этой должности Ник получил не более десятка писем, однако этот адрес оказался чрезвычайно эффективным символом, который высоко оценили в организации. В какой-то момент ящик «CEOConnect» было предложено удалить из-за редкого пользования, и сотрудники компании выступили решительно против, поскольку воспринимали этот ящик как «страховку» для связи с руководителем. По сути дела, этим простым поступком Ник заявил всей организации: «Я доступен и досягаем, если вы хотите связаться непосредственно со мной». В тех случаях, когда Ник получал письмо и, как обещал, отвечал на него в течение следующих 24 часов, получатель письма делился им с множеством товарищей по работе, а те, в свою очередь, со своими, в итоге письмо становилось известным во всей компании.

Следовательно, ваша работа заключается не в том, чтобы постоянно быть физически доступным для людей. У вас другая задача – найти способы подать сигнал о своей досягаемости и открытости. Для этого необходимо дать людям понять, что вы заботитесь о них. Чтобы подкрепить это заявление, продемонстрируйте свои человеческие черты и даже слабости в противоположность традиционному поведению лидеров, с которыми можно увидеться, но нельзя связаться. В вашем лице люди увидят реально существующего человека, с которым можно вступить в контакт. При этом вы откроете возможность установления уз, без которых невозможно играть, чтобы победить, или достичь стабильной высокой результативности.

Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• отвечаете на телефонные звонки или электронные письма по прошествии разумного времени;

• продолжаете оказывать людям поддержку даже почти при полном отсутствии непосредственного контакта;

• остаетесь досягаемым для других, когда у них есть вопросы.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 ).

Советы по развитию характеристики № 9

1.-Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве времени, проводимого с вашими последователями. Значение имеет каждый разговор. Самыми важными могут оказаться диалоги, состоящие из пары фраз или даже символических жестов, таких как поднятый вверх большой палец.

2.-Руководите методом «обходов». Если вы постоянно находитесь в своем кабинете, пусть даже с открытой дверью, этим вы подчеркиваете свою изолированность или обособленность. Подтверждайте свою досягаемость, чаще бывая в общих помещениях офиса. Навещайте сотрудников в их кабинетах или на рабочих местах. Не забывайте слушать и задавать вопросы при общении с другими людьми.

3.-Следите за тем, чтобы взаимодействие было непродолжительным. Пользуйтесь «трансакциями в яблочко». При этом вы мысленно настроитесь сами и настроите окружающих на то, что для получения дозы доверия или дерзаний не обязательно требуется длительное время.

4.-Демонстрируйте, что с вами действительно можно поддерживать контакт. Позаботьтесь о том, чтобы людям, для которых вы являетесь надежной базой, не приходилось лезть из кожи вон, чтобы связаться с вами:

• Предоставляйте свой адрес электронной почты и номер телефона.

• Объясните своему ассистенту, что от него не требуется выступать в роли цербера, «охраняя» вас от других людей.

• Избегайте разговоров о том, насколько вы заняты или подавлены стрессом, – это скрытый намек на то, что обратившийся к вам человек не настолько важен, как другие аспекты вашей работы.

• Отзывайтесь на попытки людей связаться с вами, хотя бы уточняйте: «Какое время на следующей неделе подойдет для разговора?»

Ключевые выводы

• Играть, чтобы победить, – значит обеспечивать здоровую высокую результативность для вас, вашей команды и вашей организации.

• Понимание того, как ваше отношение и подход меняются, когда вы находитесь в состоянии стресса, может помочь вам в саморегуляции и игре ради победы.

• Игра ради победы требует смелости для риска, доверия и дерзаний.

• Игра ради победы подразумевает использование мысленного ока, управление мысленным оком других и поддержание уз.

• Игра ради победы может создать ощущение потока, в котором вы действуете наилучшим для вас образом при приемлемом уровне стресса.

• Вдохновить людей на игру ради победы можно посредством внутренней мотивации.

• Лидеры – надежные базы подают сигналы о своей доступности.

В долгосрочной перспективе избегать опасностей ничуть не безопаснее, чем напрямую сталкиваться с ними. Жизнь – это либо дерзкая авантюра, либо ничто.

Хелен Келлер (1880–1968), американская писательница, политическая активистка и лектор