Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

Колризер Джордж

Глава 7. Возможности переговорного процесса

 

 

14 июня 1985 года двое ливанцев, пронесших на борт огнестрельное оружие и гранаты, захватили самолет американской авиакомпании Trans World Airlines, следовавший рейсом 847 из Афин, и приказали пилотам взять курс на Бейрут. Один из террористов сильным ударом сбил с ног стюардессу Ули Дериксон и, когда она уже лежала на полу, еще раз ударил ее ногой по ребрам. После этого его напарник вышиб дверь кабины, и первый преступник на глазах у стюардессы стал угрожать оружием пилоту и бортинженеру.

Ливанцы не говорили по-английски, но Ули сумела объясниться с одним из них по-немецки. Следующие пятьдесят пять часов она находилась в центре драматических событий и выступала в качестве переводчика в напряженных переговорах между экипажем самолета и захватчиками.

Как впоследствии рассказали в интервью New York Times пассажиры, когда преступники начали их избивать, Ули пыталась вмешаться и остановить террористов. Она выдвигала свои требования («Не бейте этого человека») и задавала вопросы («Зачем вам нужно их бить?»).

Во время дозаправки в Бейруте перед вылетом в Алжир Ули умоляла террористов отпустить пассажиров. В результате они освободили семнадцать пожилых женщин и двоих детей. Когда бригада аэропорта отказалась заправлять самолет бесплатно, преступники сказали, что убьют одного из заложников. И Ули снова вмешалась, предложив свою кредитную карточку фирмы Shell. Ее 5500 долларов хватило на 6000 галлонов топлива.

Террористы приказали Ули проверить паспорта пассажиров и сказать, есть ли среди них евреи. Но стюардесса спрятала их паспорта. Прибыв в Алжир, захватчики освободили еще двадцать пассажиров, после чего снова приказали лететь в Бейрут.

Среди пассажиров террористы обнаружили троих военнослужащих США: двоих водолазов военно-морских сил и одного армейского офицера. Их связали и избили. После посадки в Бейруте одного из моряков, Дина Стэтхэма, убили выстрелом в голову, а его тело выкинули из самолета. Затем преступники принялись избивать другого моряка, Клинтона Саггса. По его словам, Ули пыталась закрыть его собой и кричала: «Довольно! Прекратите!» В результате террористы оставили его в живых. Позже на борт поднялась группа исламистов, и он вылетел обратно в Алжир.

Через тридцать шесть часов террористы освободили еще тридцать пять заложников, включая Дериксон, и с оставшимися тридцатью девятью пассажирами отправились в Бейрут. В итоге заложники были переданы лидеру шиитов, который освободил их 30 июня 1985 года после того, как израильские власти выпустили из тюрьмы тридцать одного заключенного ливанца.

Имя Ули Дериксон, спасшей жизни многих людей, стало известно во всем мире. За свой героизм она получила Серебряный крест от организации ветеранов «Легион мужества» [112] .

Интуитивно или вследствие специальной подготовки Ули применила одно из золотых правил, которому должны следовать заложники. Их жизнь зависит от умения установить эмоциональный контакт с террористом, сохранить в себе силы оказывать влияние, убеждать и вести переговоры. Заложники не должны позволять себе чувствовать свою беспомощность. После того как в самом начале Ули дважды ударили, она могла отступить, испугаться, занять пассивную позицию или покориться либо, наоборот, стать агрессивной. Но она сохранила самообладание и сумела с помощью убеждения повлиять на террористов.

Переговоры – это процесс, посредством которого заинтересованные стороны разрешают спорные вопросы, вырабатывают план действий, добиваются личной или коллективной выгоды и пытаются достичь взаимоприемлемых результатов.

Переговоры предполагают диалог, с помощью которого можно разрешить проблему, породившую конфликт. Другими словами, переговоры – это искусство говорить «нет», сохраняя при этом эмоциональный контакт, до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение. Хороший переговорщик может сказать: «Нет, и давайте продолжать разговаривать». Во время переговоров диалог создает атмосферу, позволяющую выражать потребности обеих сторон, понимать общие интересы и находить варианты разрешения конфликта. Пытаясь понять нужды друг друга, стороны работают совместно.

Чтобы разрешить или урегулировать конфликт посредством переговоров, стороны должны сообщать о своих потребностях, желаниях, чувствах и мыслях, а также слушать, к чему стремятся, что чувствуют и о чем думают партнеры. Переговоры не означают капитуляции. Можно вести переговоры и при этом сохранять свое влияние.

Преступник приставил нож к горлу женщины и закричал:

– Я убью ее за то, что она со мной сделала! Она разбила мне жизнь!

Переговорщик, работавший с этим конфликтом, попросил Питера, бывшего служащего, которого эта женщина уволила, положить нож.

– Нет, я ее сейчас убью!

Переговорщик спокойно ответил:

– Питер, можешь поговорить со мной несколько минут? Я попробую тебе помочь.

– Ты не можешь мне помочь! Моя жизнь кончена. Сейчас я перережу ей глотку. За то, что она со мной сделала, она заслуживает смерти.

– Можешь ли ты поговорить со мной минуту? Уверен, что я смогу тебе помочь.

– Сейчас никто не может мне помочь.

– Питер, я знаю, что у тебя есть семья. Какие у них останутся воспоминания?

Уступив уговорам и рыдая, Питер сказал полицейским:

– Я люблю своих детей. Я не могу так с ними поступить.

Можно ли назвать этот быстрый обмен трансакциями удачными переговорами? Да. Почему? Женщина осталась жива. Своей жизнью она обязана переговорщику. Что он сделал? Он задавал вопросы, постоянно менял тему, говоря то о ноже, то о времени, то о детях Питера. С каждой уступкой, которую делал Питер, вероятность успешного исхода переговоров возрастала. И, как мы узнали из предыдущей главы, артериальное давление (АД) Питера снижалось всякий раз, когда он слушал вопрос и отвечал на него. Такой работой переговорщики занимаются каждый день, и это умение может освоить любой человек.

 

Десять шагов переговорного процесса

Переговоры – одновременно простой и сложный процесс. Переговорщики должны не забывать об этом – видеть и деревья, и лес – и не пасовать перед трудностями.

В конфликтах беседа и диалог могут решить многие проблемы. Когда их возможности исчерпываются, в дело вступают переговоры. Толчком к разработкам в этом направлении послужила бесценная работа Фишера и Юри, выполненная в рамках Гарвардского проекта, посвященного переговорному процессу.

Опираясь на их разработки, я могу описать переговоры как десять шагов.

1. Установление глубокой эмоциональной связи.

2. Отделение человека от проблемы.

3. Выявление собственных нужд, пожеланий и интересов.

4. Выявление нужд, пожеланий и интересов другого (других).

5. Использование целенаправленного диалога.

6. Формулирование цели и нахождение общих целей.

7. Поиск возможностей, подготовка предложений, готовность идти на уступки.

8. Заключение взаимовыгодных сделок.

9. Выработка соглашения.

10. Завершение отношений или поддержание их на позитивной ноте.

Первый важный шаг – это установление глубокой эмоциональной связи с другим человеком (или с другими людьми). Она представляет собой нечто большее, чем простой разговор. Глубокий контакт лежит в основе согласованности чувств, эмоциональной синергии, позволяющей собеседникам оказывать друг на друга влияние. Вспомните: мы говорили, что для установления контакта не обязательно любить человека. Эмоциональный контакт – это способ обмена энергией, включенность собеседников в процесс, позволяющая совместно преодолевать трудные моменты в беседе. Неудача многих переговоров вызвана неспособностью установить контакт. Глубокая эмоциональная связь создает основу вербальной коммуникации; оценить ее можно по степени включенности сторон во взаимодействие.

Второй шаг предполагает отделение человека от проблемы или от выдвигаемых им требований. Помните, что сами по себе люди проблемой не являются. Предлагаю вам обдумать мое утверждение. В ситуации захвата заложников проблему могут представлять еда, требования дать машину, агрессивные установки или угроза жизни заложников. Лучший подход – это не сосредоточиваться на человеке, а выстроить иерархию проблем. Обычно для установления эмоционального контакта начинают с самого простого. Например, можно начать с требований еды. Какую еду хотят террористы? Важно помнить, что, отнеся человека к категории «сумасшедших» или «тупых», мы перестаем видеть его индивидуальные особенности. Задача состоит в том, чтобы сохранить контакт и позитивное отношение к человеку.

Нужно фокусироваться на проблеме, а не судить человека. Руководители бизнеса, которые научатся действовать именно таким образом, могут стать действительно успешными переговорщиками.

В-третьих, необходимо уяснить собственные нужды, пожелания и интересы. Тщательно продумайте, чего вы хотите от переговоров, в которые вступаете. Для поддержания позитивного фокуса «Я» необходимы самосознание, ясность ума и способность управлять своими эмоциями. Также нужно представлять границы своих возможностей и твердо знать, чего вы не хотите. Только уяснив, чего вы хотите и каковы ваши интересы, вы можете двигаться дальше. Переговоры – это путь к достижению того, что вы и ваш партнер считаете важным: выяснение намерений, постановка цели, формулирование миссии или решение задачи. Вспомним «Алису в Стране чудес» Льюиса Кэрролла. Оказавшись на развилке дорог, она увидела на дереве Чеширского кота. «Какую дорогу мне выбрать?» – спросила Алиса.

«А куда ты хочешь прийти?» – спросил в ответ кот. Алиса сказала, что не знает. «Тогда, – сказал кот, – твой выбор не имеет значения».

Не зная, куда вы хотите прийти, легко заблудиться. Все действия по ходу переговоров должны направляться заранее сформулированными ожиданиями.

Иногда я задаюсь вопросом, почему о своих интересах следует думать прежде, чем об интересах партнера по общению. Мне кажется, это необходимо, чтобы переговорщик мог выступить для террориста психологической опорой. Чтобы видеть свои интересы, необходимы ясный ум и четкое представление о цели, и это гарантия нашей устойчивости в неожиданных обстоятельствах. Если фокус «Я» замутнен, мы введем в заблуждение и другого человека. Ясность нашего разума позволяет оппоненту также мыслить яснее.

Четвертый шаг – это уяснение в процессе слушания нужд, пожеланий и интересов другого человека. Укреплять эмоциональный контакт помогает эмпатия. Необходимо проявить искренний и подлинный интерес к чужим желаниям. Если вы не знаете желаний и интересов другой стороны или не осознаете их достаточно ясно, вы не готовы к переговорам. Демонстрируя понимание чувств собеседника, вы укрепляете контакт. Желая понять чужие нужды, показываете свою сосредоточенность на проблеме, а не стремление судить людей. Такая позиция демонстрирует вашу заинтересованность в том, чтобы другая сторона получила желаемое.

Пятый шаг – это вступление в целенаправленный диалог. Развитие переговорного процесса происходит в непрерывном диалоге. Как было сказано в , диалог помогает сторонам прояснить их интересы, потребности и желания. Другой человек может хотеть совсем не того, чего хочется вам, или вы оба можете заблуждаться относительно собственных пожеланий. Диалог помогает создать некое общее знание. Таким образом появляется возможность двигаться от исходного понимания к взаимовыгодным сделкам. Успех следующих пяти шагов зависит от того, насколько диалог важен для каждой из сторон.

На шестом этапе, опираясь на результаты проделанной работы, формулируется цель и выявляются общие цели. Это основной ориентир в переговорах. В истории о Питере, приставившем нож к горлу бывшей начальницы, первой целью переговорщика было побудить Питера опустить нож. Затем целью стало обсуждение проблемы времени – могут ли они поговорить хотя бы немного. И наконец, фокус обсуждения сместился на семью Питера и на то, как она воспримет его действия.

Необходимо различать позицию и цель. О позиции говорят, когда некто начинает борьбу за территорию, символическую или реальную. Напротив, можно бороться за достижение целей, выражающих общие интересы. Когда нужды, пожелания и интересы становятся ясны и стороны воспринимают их во всей полноте, фокус обсуждения смещается к общей цели.

Седьмой шаг – это поиск возможностей, выдвижение предложений и готовность идти на уступки. Есть ли альтернативные решения, позволяющие разрешить противоречия и свести общие интересы воедино? В процессе беседы варианты могут и должны меняться; в обсуждении делаются шаги вперед и назад, выясняется, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Таким образом участники переговоров переходят к следующей стадии работы.

На восьмой стадии заключаются взаимовыгодные сделки. При успешных переговорах каждая из сторон что-то выигрывает и чего-то лишается. Это непростая задача. Для подобного исхода необходима совместная установка на то, чтобы действовать во благо каждой из сторон. Или, как иногда говорят, необходимо заменить установку «выигрыш-проигрыш» на установку «выигрыш-выигрыш». Готовность сказать партнеру: «Я хочу помочь вам достичь желаемого» – это верный путь к сотрудничеству.

Девятый шаг – это, собственно, достижение согласия, то есть заключение контракта или выработка понимания того, что именно обсуждалось. Соглашение сторон может быть неформальным и устным или формальным и письменным. Несмотря ни на что, рукопожатие и слова свидетельствуют о теснейшей эмоциональной связи, возможной между людьми. Они могут служить основой для самых продуктивных соглашений.

Наконец, переговоры – это такой процесс, который помогает закончить обсуждение в позитивном ключе. Люди, никогда не встречавшиеся друг с другом прежде, могут в результате переговоров успешно взаимодействовать. Если же успешные переговоры состоялись с теми, с кем вы живете или работаете, вам будет легче совместно достигать успеха и в дальнейшем. После успешных переговоров отношения могут продолжиться, а дружеский контакт – укрепиться.

Переговоры не требуют много времени, они должны быть ясными и недолгими. Когда с партнером налажен хороший контакт и вы знаете, чего хотите, вам нетрудно кратко сформулировать собственную цель. Если противоположная сторона столь же ясно осознает свои пожелания и может говорить лаконично, вы имеете все шансы договориться очень быстро.

Жан Батист Ламарк, пионер биологии, утверждал, что эволюция и прогресс покоятся на четырех основаниях: умении концентрироваться на поставленной цели, приспосабливаться, существенно меняться в случае необходимости и сохранять память о прошлом. Эффективные переговоры основаны на тех же принципах.

 

Подходите к переговорам позитивно

Успешные переговоры требуют ориентированной на достижение цели стратегии. Для выработки стратегии вы должны иметь позитивную установку. Вот ее составляющие:

• демонстрация уважения к противоположной стороне;

• позиция «выигрыш-выигрыш»;

• терпение и умение чувствовать ситуацию;

• отказ от борьбы с оппонентом.

Демонстрируйте уважение к оппоненту

Слово «уважение», или, по-старому, «респект», происходит от латинского re (назад) и specere (смотреть). Восприятие – это все. В жизни многое зависит от того, как мы видим, смотрим и воспринимаем. На самом деле каждый получает то, что ищет. Если вы ищете врага, то находите его, если ищете союзника, он обязательно появится. Войны начинаются в сознании. Применительно к слову «респект» я истолковываю приставку re (назад) как фундамент уважительного взаимодействия, основанного на честных переговорах.

Уважение – это умение видеть в оппоненте самостоятельное и уникальное человеческое существо и принимать его таким, каков он есть, с его мыслями и чувствами. Это не значит, что с ним следует во всем соглашаться и что все его действия должны вам нравиться. Просто нужно сохранять спокойствие и уважительно относиться к тому, как ваш партнер воспринимает окружающую действительность. Нужно уметь отделить действия от человеческой личности и обсуждать разногласия, не атакуя и не унижая оппонента.

Неуважительное отношение вызывает обиду, ненависть и желание нанести ответный удар. Когда мы защищаемся или атакуем противника, обсуждаемая проблема уходит из фокуса внимания, и именно это лежит в основе деструктивных конфликтов.

Много лет назад, когда я занимался обучением полицейских, моя группа во время патрулирования арестовала человека, оказавшего сопротивление при задержании. Во время схватки страсти накалились. Когда нарушителя вели к машине, он плюнул мне в лицо. Это привело меня в ярость, и первой реакцией было желание ответить ему. Но я совладал с собой, тем более что я должен был подавать пример полицейским, и не поддался первому порыву. Самодисциплина позволила мне сохранить уважительное отношение к хулигану. Именно этому я ежедневно учил полицейских. Задержанный продолжал плеваться даже в полицейской машине, пока в конце концов ему не завязали рот тряпкой. Благодаря этому случаю я узнал, каких эмоциональных затрат требует профессиональное поведение сотрудников правоохранительных органов. С тех пор мое уважение к полиции и самому себе заметно возросло.

Неуважение выражается в предубежденности, неприязненном отношении, нападках на личность, эмоциональных вспышках, попытках унизить. Менее явно неуважение может проявляться в отношении социальных ролей, территории, границ и правил поведения. Вербальные демонстрации неуважения – это уколы, нападки или унижения.

Уважение лежит в основе отношений с людьми, оно должно быть сердцевиной любого взаимодействия. Уважение гарантирует, что в результате общения ни одна сторона не окажется в заложниках.

Руководствуйтесь принципом «выигрыш-выигрыш»

Ключом к установке «выигрыш-выигрыш» служит стремление удовлетворить желания сторон, а не фокусироваться на проблеме и не форсировать решение, выгодное только кому-то одному. Представим себе семью, думающую о путешествии. Муж хочет провести две недели вдали от телефона и планирует пеший поход по Аляске. Жене хочется купаться, отдыхать и читать. Она не желает есть консервы и тащить на себе тяжелый рюкзак. Ей нужен комфорт и состояние расслабленности, а за всем этим лучше всего отправиться на курорт.

Супруги могут дискутировать до бесконечности. В итоге возможны три варианта. Один уступит другому, и двое несчастных побредут с рюкзаками по Аляске или будут сидеть у бассейна на курорте. Это решение не принесет радости никому, потому что один будет обижаться и портить настроение другому.

Или они могут устать от препирательств и либо отказаться от совместной поездки, либо выбрать место, куда по-настоящему не хотелось ехать ни тому ни другому. Это решение не отвечает потребностям ни мужа, ни жены, но зато они оба, не уступив друг другу, могут «сохранить лицо». В результате таких «переговоров» они лишат себя возможности хорошо провести отпуск и зря потратят время и деньги. Или же супруги проведут отпуск по отдельности вместо того, чтобы укрепить эмоциональный контакт друг с другом.

Чем в этой ситуации может помочь стратегия «выигрыш-выигрыш»? Прежде всего, каждый должен понять, чего именно он ожидает от поездки: уединения, возможности расслабиться, поплавать, вкусно поесть и т. д., – и не связывать исполнение этих желаний с каким-либо определенным местом. Поняв свои пожелания, супруги могут совместно рассмотреть различные маршруты, которые могли бы удовлетворить потребности обеих сторон.

Подход «выигрыш-выигрыш» работает, поскольку для начала семья решает, чего она ждет от поездки, а после этого супруги могут вместе двигаться в одном направлении. В результате в выигрыше оказываются оба, поскольку находится вариант, удовлетворяющий общие потребности.

Похожая история произошла с японцами и американцами, которые работали в одной компании и собрались совместно провести отпуск. Но для начала надо было выбрать место отдыха.

Японцы, которых было больше, чем американцев, стремились подышать свежим воздухом, погулять на природе. Они предлагали поехать в горы. Желая избежать конфликта и сохранить дружеские отношения с японцами, американцы, мечтавшие об отдыхе на морском побережье, предложили поставить вопрос на голосование. Поскольку они были в меньшинстве, их поражение было неизбежно.

Японцы благожелательно, но твердо отклонили идею голосования и начали обсуждать различные возможности отдыха. Это задержало отъезд на целый день. Зато в результате японцы обнаружили горное озеро, и американцы были счастливы, поскольку это давало им возможность плавать, кататься на лодках и водных лыжах.

Когда японцев спросили, почему они, составляя большинство, отказались от голосования, они ответили, что эта процедура позволила бы им оказаться в горах быстрее, но угрожала бы отдыху их американских друзей. Японцы считали, что американцы останутся неудовлетворенными и это негативно скажется на моральном климате в рабочей группе. Кроме того, они понимали, что, если обе группы соберутся отдыхать вместе и в следующем году, американцы получат моральное право выбирать, куда поехать, поскольку сейчас они лишились этой возможности.

В голосовании есть только победители и побежденные. Те, кто не удовлетворен результатами, могут утратить интерес к задаче, ради решения которой проводилось голосование. В результате они начнут работать медленнее и с меньшим энтузиазмом, а в худшем случае могут даже саботировать принятое решение. Кроме того, неизбежный раскол приведет к появлению «рыбы под столом», что будет влиять на все последующие решения группы. Напротив, единодушные решения, хотя они и требуют времени, и предполагают готовность отказаться от своей позиции, все-таки являются решением каждого члена группы. Каждый может чувствовать, что вопрос обсуждается в открытую, и осознавать личную ответственность, что побуждает членов группы находить решение. Когда на достижение консенсуса нет времени, все же следует выслушать мнение меньшинства и пойти на возможные уступки. Когда ощущается включенность в общее дело, есть одно правило совместной работы: меньшинство присоединяется к решению большинства в силу взаимных обязательств, существующих между членами группы.

При переговорах возможные варианты решения могут не соответствовать вашим пожеланиям в точности, но максимально удовлетворять потребностям обеих сторон.

Двое школьников поспорили из-за апельсина. Учитель разрезал его, дав каждому по половинке. Однако выяснилось, что один хотел сделать сок, а другой собирал цедру для джема. Если бы дети сумели обсудить, для чего каждому из них нужен апельсин, и тот и другой получили бы желаемое [116] .

Важно уметь видеть не столько потери, сколько преимущества, которые можно получить с помощью переговоров.

Будьте терпеливы и учитесь чувствовать ситуацию

Терпение и умение чувствовать ситуацию идут рука об руку. Чтобы обнаружить в беседе подходящий момент, нужно замечать все нюансы хода переговоров и понимать людей, с которыми имеешь дело. Чувствовать ситуацию – это значит выбрать момент для того, чтобы сделать важное заявление, предложить решение или поставить проблему. Подходящий момент наступает тогда, когда противоположная сторона максимально готова к тому, чтобы услышать вас и дать благоприятный ответ.

Если у вас не хватает терпения, чтобы дождаться оптимального момента, вам трудно извлечь выгоду из переговоров.

Умение чувствовать подходящий момент помогает переговорам, потому что:

• вы можете общаться более успешно и профессионально;

• продолжительность переговоров сокращается;

• другая сторона будет лучше понимать вашу позицию;

• можно быстрее достичь взаимовыгодного решения.

Умеете ли вы почувствовать момент, когда можно предложить новую идею или решение? В этом деле готовых рецептов нет, поэтому чем больше переговоров вы будете вести, тем лучше это будет у вас получаться.

Чувство момента в переговорах сродни этому же чувству в танцах, гольфе или теннисе: везде нужна тренировка. Постепенно вы научитесь улавливать сигналы, свидетельствующие о том, что партнер готов к восприятию ваших идей. Сигналы могут быть вербальными и невербальными (например, на языке тела готовность к восприятию выражается кивками, подтверждающими согласие, или наклоном корпуса собеседника в вашу сторону).

Рон должен был участвовать в переговорах с придирчивыми заказчиками. Войдя в переговорную, он решил сесть в стороне от коллег, по другую сторону стола, ближе к гостям. Повернувшись к руководителю делегации всем корпусом, Рон внимательно его слушал. В ходе беседы тот стал поворачиваться к Рону и отвечать на его взгляды. Когда гость закончил говорить, Рон задал ему несколько уточняющих вопросов и затем предложил решение, которое, по его мнению, было выгодно обеим сторонам. Как позже рассказал Рон, он понял, что подходящий момент наступил, когда руководитель делегации принял такую же позу, как он.

Избегайте борьбы с оппонентом

Во время переговоров старайтесь не замечать проявлений недовольства со стороны собеседника и фокусируйтесь только на обсуждаемой проблеме. В противном случае вы легко можете попасть в заложники к своему оппоненту. Фокус вашего «Я» должен быть сосредоточен на цели. Эта тактика выводит оппонентов из равновесия и подтачивает их веру в себя. Если прием не срабатывает, вы можете, опираясь на факты, обсудить поведение партнера, задав ему прямой вопрос. Например: «Мне кажется, что я говорю о (тема беседы), а для вас более важно и интересно нечто другое. Не могли бы вы сказать, что вас беспокоит? Мы решим этот вопрос и продолжим переговоры».

Или, если партнер начинает кричать, можно сказать так: «Мне кажется, мы перешли на личности и отошли от темы. Я заинтересован(а) в обсуждении проблемы и ее разрешении ко взаимной выгоде. Если вы сегодня к этому не готовы, возможно, стоит перенести встречу. Если же есть дополнительные проблемы, которые вам хочется обсудить, давайте их сразу проясним».

Помните, главное – это вернуть беседу к основной проблеме, которую можно сформулировать объективно, вместо того чтобы обсуждать недостатки или действия оппонента. Сохраняя объективность, вы не окажетесь на «боксерском ринге», где придется сражаться с оппонентами по их правилам.

Помимо возвращения к объективной формулировке проблемы и игнорирования словесных нападок оппонента важно также ориентировать беседу на будущее. Пусть другая сторона вспоминает о прошлых несправедливостях или проблемах. Обсуждайте только основные вопросы и их решение в будущем. Не отвечая ударом на удар, вы обезоружите противника. Важно терпение.

Одно из наиболее ярких воспоминаний о начале моей работы с полицией относится к 1968 году. Тогда еще в полиции не было групп по ведению переговоров с захватчиками заложников. Мы прибыли на место происшествия вместе с полицейским офицером, который внушал мне большое уважение. Человек, страдающий паранойей, заперся дома и стрелял из ружья через окно.

Соседи вызвали полицию. Решено было начать атаку с помощью слезоточивого газа. Напряжение нарастало. К счастью, офицер, которого я сопровождал, решил вмешаться в ход операции. Мы вместе направились к входной двери. Полицейский постучался и попросил разрешения войти.

– Нет. За мной шпионят. А на мой мозг воздействуют с помощью электричества. Они держат меня под контролем.

– А зачем им это нужно? – спросил полицейский.

– Меня хотят убить.

Полицейский мягко сказал:

– Послушай мой голос. Разве похоже, что я хочу тебя убить?

– Нет, в твоем голосе слышно участие.

– Тогда давай помоги мне. Отопри замки. Позволь нам с другом войти, и мы посмотрим, где у тебя проходит электропроводка. Мы можем решить эту проблему.

Хозяин дома открыл часть замков и спросил, что полицейский будет делать, когда найдет источник воздействия. Тот ответил, что просто остановит излучение и тогда хозяин сможет жить спокойно. «Все имеют право спокойно жить в своем доме». Человек открыл оставшиеся замки и позволил нам войти в дом. Полицейский представил меня как своего друга. То, что я увидел потом, противоречило всему, чему меня учили и что я знал о том, как надо общаться с параноиками. Полицейский приложил палец к губам и прошептал: «Надо быть осторожными, потому что, возможно, они нас подслушивают».

«Войдя» таким образом в мир параноика, он тихо спросил:

– У тебя есть фольга?

Хозяин дал полицейскому фольгу. Тот на четвереньках прополз по всему дому и закрыл все розетки фольгой. Потом повернул телевизор экраном к стене и сказал:

– Мы же не хотим, чтобы излучение шло через экран.

Потом полицейский спросил:

– Пока мы будем ждать, не прекратится ли излучение, можно выпить чашечку кофе?

Когда кофе был подан, мы втроем тихо посидели несколько минут. Затем полицейский и хозяин решили, что воздействия больше не происходит.

– Да, я думаю, что ты смог их остановить. Мне никогда не приходило в голову использовать фольгу.

Из дальнейшего разговора выяснилось, что больной живет один, никто о нем не заботится, а единственный друг недавно умер. Он уже лечился от паранойи, однако перестал принимать лекарства.

Мы продолжили диалог, договорившись, что главное – это обезопасить дом. Далее полицейский, взявший на себя роль психологической опоры, велел мне помочь хозяину найти врача, которому можно доверять.

Через час больной спокойно вышел с нами из дома. Мы доставили его в госпиталь, где я представил его знакомому врачу и установил между ними контакт, позволивший вывести больного из острого состояния.

Самое ценное для меня в этом воспоминании – это то, что полицейский оказал больному психологическую поддержку и убедил его согласиться со своим решением. Полицейский не позволял уйти разговору в сторону. Он сумел войти в вымышленный мир больного, установить с ним глубокую эмоциональную связь, вывести его из дома и доставить в больницу.

Как установить отношения во время переговоров? Прежде всего не совершайте типичной ошибки: не начинайте налаживать контакт, когда переговоры уже начались. Его нужно установить до предъявления проблемы. Чем больше времени вы уделите налаживанию контакта, тем успешнее пройдут переговоры. Кроме того, так вы сможете ослабить возможное напряжение и враждебность.

Приобретя некоторый опыт, вы станете лучше понимать истинные мотивы собеседников. Диалог превратится в слушание и только потом в говорение; появится новая цель – узнать, чего хочется вам.

Еще одна история демонстрирует, как можно быстро научиться вести переговоры даже с преступниками, склонными к насилию.

Эрик Сингер, радиоведущий, оказался в роли переговорщика, когда беглые заключенные потребовали, чтобы им дали возможность выступить во время его эфира. Из тюрьмы Техаса сбежало семеро человек. Четверых удалось схватить, пятый покончил с собой, а еще двое – Мерфи и Ньюбури – убили полицейского офицера в городе Ирвинге, добрались до Колорадо, и там их удалось выследить. Перед тем как сдаться, преступники захотели дать интервью на радио. В качестве интервьюера был выбран Сингер.

В течение двух часов его готовили полицейские переговорщики. Они объясняли, что нужно избегать провоцирующих слов вроде «сдаться», и советовали использовать вместо этого такое словосочетание, как «выполнить обязательства». Переговорщики советовали задавать определенные вопросы определенным способом и в обмен на прекращение кровопролития дать заключенным несколько минут на то, чтобы высказаться.

– Мне нельзя было ошибиться, – рассказывал Сингер. – Снова и снова обдумывая ситуацию, я говорил себе: «А что если я произнесу неверное слово? Допущу неверную интонацию? Что тогда произойдет?»

В конце интервью Сингер сказал своим собеседникам, что они должны «честно выполнить договоренность». И Мерфи, и Ньюбури сдались властям.

Юри описал пять правил ведения продуктивных переговоров, следуя которым можно успешно завершить любой диалог.

1. Не поддавайтесь на провокации. Отступите; успокойтесь и тщательно продумайте ответ. Воздержитесь от слов, которые пришли на ум первыми; большинство автоматических ответов имеют негативный характер и могут только обострить ситуацию.

2. Не попадайтесь в ловушки, обходите их. Для снятия негативных эмоций используйте приемы активного слушания и технику «Я-сообщения», позволяющие выразить свои чувства. Соглашайтесь по возможности всегда, но твердо отстаивайте свои принципы.

3. Используйте вопросы: «Почему?», «Почему нет?» или «Почему это справедливо?» Старайтесь увести конфликтующую сторону от обсуждения позиций и организовать принципиальные переговоры по существу.

4. Облегчите оппоненту согласие. Сделайте свои предложения максимально привлекательными.

5. Взывайте к разуму, не стремитесь поставить противника на колени. Уважение сработает лучше унижения.

В разгар страстей, когда идут переговоры, выполнить эти простые рекомендации труднее, чем кажется. Однако, следуя советам Юри и практикуясь в их применении, вы научитесь лучше контролировать себя и ситуацию, чтобы не попадать на переговорах в заложники.

 

Руководствуйтесь принципом взаимности и идите на уступки

Друг нашей семьи Альфредо – цирковой дрессировщик. Смотреть на то, как он работает со львами и тиграми, и интересно, и поучительно. Он бдительно следит за своими хищниками, но при этом ведет себя мягко и уважительно.

Он знает повадки каждого зверя. Он зовет их по именам и шутит с ними, как если бы они могли говорить. На самом деле они и вправду отвечают ему. Альфредо и его львы и тигры ведут диалог, обходясь без слов. В основе их взаимодействия лежат уступки, которые делает то человек, то звери. Это шаги вперед и назад в танце эмоционального контакта и взаимопонимания.

Альфредо, безусловно, хозяин ситуации, но он не ведет себя авторитарно. Он не бывает груб со своими подопечными и эмоционально не отстраняется от них. Он признает силу и власть хищников и относится к ним с уважением.

Когда Альфредо выходит вперед и щелкает бичом, они отступают и останавливаются. Затем он делает шаг назад, а звери движутся вперед. Потом шаг вперед делает Альфредо. Звери делают уступки, и Альфредо уступает тоже. Чередуя требования и уступки, человек мягко, но настойчиво побуждает этих опасных хищников начать бег по кругу внутри клетки. Одна упущенная уступка, когда Альфредо забудет сделать шаг назад, признавая мощь и силу этих божьих тварей, одно проявление неуважения – и дрессировщик может подвергнуться нападению.

Философия Альфредо проста: он знает повадки и желания каждого зверя, всегда проявляет уважение к ним и заслуживает их уважение, строит взаимодействие путем взаимного влияния и никогда не нарушает их личных границ. А еще он никогда не забывает поблагодарить своих хищников.

Во многом дрессура Альфредо базируется на принципе взаимности и обоюдных уступок. Он что-то дает и что-то получает. Принцип взаимности лежит в основе взаимодействия и сотрудничества. Он известен многим видам животных: обезьяны ухаживают друг за другом, сурикаты следят за приближением хищников, пока их товарищи насыщаются, – природа демонстрирует множество примеров соблюдения норм взаимности. Взаимность присуща и человеку, а поскольку она свойственна человеческой природе, этот принцип лежит в основе всех взаимоотношений.

Уступки являются важной составляющей формирования контакта. Мы уже говорили, что для его установления не нужно любить человека. Некоторым это трудно понять, тем не менее это так. В противном случае переговорщики не могли бы делать свою работу. Им платят за то, чтобы они говорили с кем-то, кого они никогда не встречали, чтобы незнакомец не причинил вреда другим, часто ни в чем не повинным людям.

Единственный способ решить задачу – это наладить эмоциональный контакт с террористом и выработать общую цель независимо от того, что уже сделал этот человек или что он грозится сделать. Облегчить работу переговорщика может такой прием: обнаружить уступку, сделанную террористом, и вознаградить его за этот шаг. Пусть она очень мала, все равно она важна, поскольку демонстрирует желание вступить в контакт.

– Вы утверждаете мое предложение? – спрашивает подчиненный у своего начальника.

– Нет, но я о нем подумаю.

Подчиненному хотелось бы услышать другой ответ, но менеджер пошел на уступку, и он заслуживает «награды».

– Благодарю вас за то, что вы готовы рассмотреть мое предложение, – говорит подчиненный. – Если для принятия решения вам нужна дополнительная информация, я готов в любой момент предоставить ее.

Хороший прием, работающий в любой ситуации, – выяснить, что чувствует другой человек, каковы его взгляды, и пойти в чем-то на уступку.

Атмосфера деловой встречи стала напряженной, когда один из коллег в резкой форме выразил несогласие с предложением. Ни одна из сторон не захотела уступать, и ситуация зашла в тупик. Желание защитить себя провоцировало все возрастающую агрессию.

Пойдя на уступки первым, можно содействовать возвращению беседы в деловое русло. «Я вижу, что это вас волнует. Помогите мне понять, чем вызваны ваши опасения». Вы не поддерживаете чужое мнение, но понимаете, что существует другая точка зрения. В то же время ваш оппонент понимает, что вы его слышите и относитесь к нему с уважением, и это, скорее всего, сделает его менее враждебным. Вы идете на уступку, и наверняка оппонент ответит вам тем же. Именно в этот момент может совершиться переход от двух монологов к диалогу.

Не забывайте делать уступки и благодарить людей за встречные шаги, пусть и незначительные. Всегда будьте уважительны и любезны, относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам. Если человек чувствует, что к нему относятся с уважением, он видит ситуацию яснее и действует более осознанно. Наоборот, явное неуважение заставляет действовать иррационально. При разрешении конфликта без искусства уступок не обойтись.

К сожалению, многие считают уступки признаком слабости, хотя на самом деле принцип взаимности позволяет контролировать ход беседы и руководить ею.

Шон, новоиспеченный вице-президент по маркетингу, собрал команду на первую встречу, чтобы обсудить свою концепцию. Он чувствовал себя настоящим лидером.

Но один из участников обсуждения раскритиковал некоторые мысли Шона о роли маркетинга в организации. Вместо того чтобы поблагодарить всех выступавших и обсудить выдвинутые предложения, Шон, почувствовав, что на него нападают, повел себя агрессивно. Он заявил собравшимся, что нужно менять свои установки, присоединяться к большинству или уходить из команды.

Шона так разозлила критика его суждений, что он допустил грубую ошибку, которую не могли не заметить его подчиненные. Поддавшись эмоциям, Шон оказался в заложниках. Боясь, что его могут воспринять как слабого лидера, он решил использовать тактику пресечения любых вопросов, даже самых невинных.

Это сразу создало напряжение. Эмоции увели Шона в сторону от того, к чему он стремился. Среди его подчиненных возник разлад. Доверие исчезло, команда разбилась на два лагеря, и цель встречи – заинтересовать каждого сотрудника в предстоящей работе – не была достигнута. Совещание следовало начать с небольших уступок, и это помогло бы Шону вступить в диалог с подчиненными и совместно выполнить намеченное.

Как уже говорилось, при переговорах с захватчиками заложников для того, чтобы установить контакт и продемонстрировать готовность к взаимодействию, первыми задают вопросы о пище и неотложных нуждах. Далее в подходящий момент переговорщик выдвигает встречное пожелание. Если террорист просит о чем-то более существенном, переговорщик тоже выдвигает более серьезные требования.

Подобная тактика уступок и пожеланий применима и дома, и на работе. Коллега спрашивает:

– Ты не мог бы прийти на мою презентацию и потом обсудить ее со мной?

Вы отвечаете:

– Конечно, с удовольствием. А ты не сходишь вместо меня на деловой обед, а то у моей дочери день рождения?

– Конечно, схожу.

Вот простой пример переговоров, когда обе стороны, идя на уступки, оказываются в выигрыше.

Правило взаимности универсально. Уступки лежат в основе взаимодействия и сотрудничества, это то же самое, что каждый день делает Альфредо, работая с дикими животными.

 

Эффект влияния и сила убеждения

Умеете ли вы оказывать влияние и убеждать? Это очень важно при контакте с теми, кто хочет взять вас в заложники. Вообще, убеждение и влияние помогают контролировать то, что происходит вокруг вас. Важно понимать, что ситуацию можно изменять с помощью поощрения и наказания и что страдание и удовольствие взаимосвязаны. Например, вы говорите своему ребенку: «Если ты отправишься спать прямо сейчас, я тебе почитаю» – или же: «Если ты не съешь овощи, то не будешь смотреть телевизор».

Хороший переговорщик знает, как одновременно использовать «кнут и пряник». Террорист должен осознать, что переговорщик может не только помочь ему, но и, наоборот, причинить вред. Вклад переговорщика в разрешение ситуации определяется тем, что он способен помочь террористу (послужить для него психологической опорой), но одновременно представляет для него потенциальную угрозу. Помня об угрозе насилия и возможности применения силовых мер, преступник может увидеть в переговорщике «союзника», могущего оказать ему содействие. Эффект контраста – это хороший инструмент влияния. О возможностях поощрения говорят часто, но не следует забывать, что оно может слишком дорого обойтись, если за одни и те же результаты придется платить все больше и больше.

Если вы являетесь руководителем, то у вас есть подчиненные, и они должны получать вознаграждение за свою работу. Но как только вам придет в голову мысль, что вы «вознаграждаете» их, вы окажетесь в заложниках у собственного высокомерия: «Не хочешь со мной работать – это твои проблемы, а не мои».

Для того чтобы влиять и убеждать, необходимо доверие. Без него не скажешь правду, особенно неприятную. Если же вы скажете правду человеку, который вам не верит, это ни к чему не приведет.

Психологи исследовали роль страха как средства убеждения. Оказалось, что незначительные угрозы так же эффективны, как серьезные. Страх хорош до тех пор, пока люди действительно его испытывают. Когда чувствуешь, что угроза не столь велика, как казалось вначале, страх ослабевает. Любой родитель, часто прибегающий к угрозам, скоро замечает, что дети перестают в них верить и этот прием становится неэффективным.

Стараясь оказать влияние, многие прибегают к запугиванию, используя угрозы или предрекая потери. Это делается для того, чтобы взять человека в заложники. Его разумом начинает управлять страх: он боится, что его уволят или лишат премии. Фокус его «Я» смещается «на плохое»: на боязнь оказаться в нелепом положении, замешательство, одиночество, страх отвержения.

Страх – плохой стимул для стабильной, высокопроизводительной работы. Воодушевление плюс надежные и работоспособные коллеги гораздо эффективнее.

Эмоциональный контакт, влияние и убеждение невозможны без честности. Понимая истинные намерения человека, мы можем контролировать ситуацию, а не подчиняться ей. Переговорщиков учат придавать словам нужный смысл. Влияя и убеждая, мы должны уметь защитить фокус собственного «Я» от нежелательных влияний и не оказаться в заложниках.

Влияние можно представить себе как возможность воздействовать на человека, положение вещей или ход событий, особенно когда не требуется никаких явных усилий. Влияние есть способность достигать желаемого результата.

 

Обретение авторитета

Руководство группой, подразделением или компанией требует умения думать и взаимодействовать с людьми, а также влиять на них. Чем лучше руководитель понимает себя, тем более он способен поддерживать эмоциональный контакт с коллегами, подчиненными и высшим руководством. Необходимо укреплять свой «неформальный» авторитет – тот, что внушается лично вами, а не определяется вашим положением. Он не зависит от должности или стажа. Он зависит не столько от опыта, знаний или навыков, сколько от влиятельности человека и его вклада в общее дело.

В бизнесе руководителей следует оценивать по финансовым показателям. В то же время выдающиеся руководители понимают, что суть их работы заключается в управлении отношениями. Квалификация эксперта часто определяется знаниями и навыками, а секрет управления отношениями заключается в понимании важности контактов и способности побуждать работников максимально реализовывать свои возможности. Лидер должен заботиться об атмосфере, укрепляющей приверженность организации, позволяющей ощущать причастность общему делу, содействующей уважительному диалогу и росту творческого потенциала сотрудников.

Достижение равновесия между привязанностью к людям (способность к контактам) и приверженностью целям (стремление к успеху) предполагает высокую самооценку. Сочетание умения действовать твердо, но гибко превращает знающего менеджера в успешного лидера. Если вы можете оказывать влияние и убеждать, не прибегая к открытому давлению или официальным приказам, значит, у вас есть неформальный авторитет.

Умение влиять и убеждать совершенно необходимо в частной жизни и на работе.

Эту историю мне рассказала Лиз Прингл, мой друг и коллега.

«Когда я только переехала в Дайтон, штат Огайо, из маленького флоридского городка Лисбурга, однажды в торговом центре незнакомец предложил мне починить мою машину. Он сказал, что у меня “из выхлопной трубы вырывается пламя”. Пока он ковырялся с “проводами под приборной доской”, я стояла рядом и говорила ему, какие сердечные и замечательные люди живут в Дайтоне. А я-то боялась, что встречу здесь холодных, высокомерных горожан! Наконец он вылез из машины, сказав, что все исправил, и не взял с меня денег. Я снова поблагодарила его за доброту и помахала ему рукой на прощание.

Вернувшись домой, я все рассказала мужу. Он отнесся к словам “мастера” скептически и очень удивил меня, сказав, что под приборной доской нет никаких проводов, из выхлопной трубы не может вырываться пламя и вообще мой рассказ – полная ерунда. На следующее утро на первой странице местной газеты я увидела фоторобот моего вчерашнего знакомого. Оказывается, он предложил подвезти женщину из того же торгового центра, но завез ее в лес и изнасиловал. Вспоминая этот случай, я всегда говорю: “Мы вступили с ним в контакт, и у него не хватило духу взять меня в заложники”».

Убеждение – это способность с помощью доводов, обоснований или просьб побуждать кого-либо что-то сделать или признать некую точку зрения.

Уметь убеждать – это не значит быть назойливым или манипулировать людьми. Люди могут захотеть сделать то, что вам нужно, не испытывая при этом негативных чувств. Писатель Наполеон Хилл сказал: «Убеждение – это магический ингредиент, который помогает двигаться вперед в профессии или бизнесе, добиваться счастья или поддерживать длительные близкие отношения». Убеждение покоится на доводах и просьбах, действующих на разум или чувства.

Специалист по психологии влияния и убеждения Роберт Чалдини сформулировал шесть принципов влияния, которые позволят вам вести переговоры эффективнее.

1. Авторитет. Люди прислушиваются к экспертам. Они гораздо легче поддаются влиянию признанных авторитетов. Насколько авторитетно вы выглядите? Как вы говорите? Но авторитетность не следует путать с высокомерием. Только авторитет позволяет установить подлинный контакт.

2. Последовательность. Обычно люди склонны к постоянству, повторяемым и испытанным формам поведения. Мы предпочитаем быть последовательными и сохраняем признанные предпочтения. Испытывая сомнения или чувствуя неопределенность, в соответствии с принципом последовательности мы предпочитаем действовать так, чтобы не показаться слабыми или нерешительными. Если согласие прозвучало публично или документ был подписан, как правило, люди с большей вероятностью выполняют обещанное. Например, подписав петицию в пользу общественных нужд, люди впоследствии наверняка пожертвуют средства на те же цели. Люди чувствуют себя обязанными оказывать поддержку, если они пообещали сделать это публично.

3. Симпатия. «Ты хорошо ко мне относишься, поэтому и я буду хорошо к тебе относиться». Людям нравятся те, кому нравятся они. Мы с большей охотой покупаем у знакомых, а не у незнакомцев. Симпатию укрепляют общие интересы и взаимные похвалы. Переговорщики не жалеют времени, стараясь найти общие интересы или параллели, чтобы укрепить позитивный «эффект персоны».

4. Взаимность. Люди платят той же монетой. Как у Альфредо, работающего с хищниками, если вы даете что-либо, люди чувствуют себя обязанными сделать что-то в ответ. Например, когда организация американских ветеранов-инвалидов к своим просьбам о пожертвованиях стала прилагать бесплатные почтовые наклейки, объем сборов увеличился вдвое. Люди чувствуют себя обязанными, даже получив подарок или услугу без каких-либо просьб.

5. Дефицит. То, что менее доступно, кажется более желанным. Люди хотят иметь редкие или необычные вещи. Рекламные объявления, содержащие выражения вроде «время ограничено» или «пока товар есть на складе», эксплуатируют этот принцип. Тот же прием используют торговые представители, заявляющие, что они располагают эксклюзивной информацией. В переговорах с террористами время всегда на стороне переговорщика. Однако необходимо убеждать преступника в том, что «именно сейчас» у него есть «редкая возможность».

6. Общественное признание. Люди следуют примеру тех, кого считают похожими на себя. Мы часто смотрим на других, желая узнать, что следует делать, и потом копируем их поведение, особенно в ситуациях неопределенности или неизвестности. Это пример позиции «коллективной ответственности». Если кто-то поступает таким образом, значит, это хорошо. Средства на благотворительные нужды собираются успешнее, когда активисты ходят по домам и хозяева в списке жертвователей видят фамилии соседей.

Чалдини утверждает, что эти шесть ключевых принципов универсальны. Поняв их смысл, мы лучше видим, как их используют другие, и успешнее применяем сами. Благодаря шести принципам Чалдини мы сможем лучше убеждать других. Однако они срабатывают – по отдельности или все вместе, – только если мы ведем себя естественно. Аутентичность – это секретное оружие успешного влияния, убеждения и удачных переговоров. Памятуя о принципах Чалдини, вы избежите роли заложника. Каждый может вспомнить о покупках, сделанных под влиянием продавца, применившего один из этих принципов или все их сразу.

 

Помните: пострадать иногда не вредно

В 1990-е годы сотрудникам одной крупной международной компании разрешалось одеваться свободно. Однако со временем руководство почувствовало, что конкуренты, одевающиеся более изысканно, выглядят «профессиональнее» и это дает им определенные преимущества на рынке. Вышло распоряжение, согласно которому мужчины должны были являться на работу в галстуках. Казалось бы, выполнить его было несложно.

Но речь шла не о юридической фирме, сотрудники которой всегда одеваются в строгие костюмы. Никому не объяснили, почему введено новое правило. Сотрудников просто поставили в известность, что с такого-то дня галстуки необходимы.

У кого-то галстука не было; кто-то возражал против распоряжения, поскольку не встречался с клиентами лично и все вопросы решал по телефону. Большинство сочло эту идею глупостью.

В день, когда распоряжение вступило в силу, сотрудники явились на работу в галстуках с Микки-Маусами. Разумеется, на следующий день вышло новое распоряжение: «Больше никаких Микки-Маусов!»

Тогда мужчины надели галстуки с изображением обнаженных красавиц, что, естественно, не понравилось женщинам. Они, в свою очередь, стали надевать галстуки с изображением обнаженных мужчин.

В офисе творилось бог знает что, и все из-за каких-то галстуков!

Мир был восстановлен, когда сотрудники узнали, что руководство, оказывается, было обеспокоено более «профессиональным» внешним видом конкурентов. «Галстучная директива» не означала, что другие льготы – бесплатные напитки и открытый кофе-бар – будут отменены. Не означала она и того, что дела компании пошли хуже. Просто руководство старалось следить за изменениями, происходящими на рынке.

Когда сотрудники поняли, почему нужно изменить стиль одежды, они согласились с нововведением. Но это произошло только после того, как им объяснили, какую выгоду это принесет компании и им самим.

Когда мы просим друзей, членов семьи или коллег что-то изменить, как правило, это вызывает сопротивление. Но конфликтной ситуации можно избежать с помощью влияния и убеждения. Людей нужно поощрять и мотивировать. Когда мы подробно объясняем, чем вызваны наши просьбы, люди с готовностью и сочувствием идут нам навстречу. Готовность следовать за лидером возникает, когда известна конечная цель. Другими словами, человеку необходимо «нарисовать картину» того, что ждет его в будущем. Выражения «без труда не вынешь рыбку из пруда» и «если долго мучиться, что-нибудь получится» особенно понятны спортсменам. Одиночки или команды все время помнят о конечной цели (приз, золотая медаль, рекорд) и ради достижения желаемого способны трудиться неделями, месяцами, годами. Чтобы добиться приверженности подчиненных общей цели и активно вовлечь их в работу, руководители тоже должны научиться мыслить в терминах приобретаемых при этом выгод.

 

Заключение

Переговоры – это эффективный инструмент разрешения конфликтов, заключения сделок и подписания соглашений. Но они могут быть использованы и в повседневной жизни. Любой родитель знает, что переговоры – лучший способ взаимодействия с детьми, и дети, в свою очередь, тоже осваивают это умение. Часто они оказываются даже более успешными переговорщиками, чем родители, поскольку ясно представляют себе свои интересы, нужды и желания.

Переговорщики начинают с установления эмоционального контакта, позволяющего людям работать сообща. Еще до начала «торгов» нужно ясно представить себе желания обеих сторон. Мы должны четко знать, чего хотим сами и чего хочет другая сторона. Переговорщики задают вопросы таким образом, чтобы выяснить пожелания и нужды террористов. Для этого нужно буквально уметь влезть в шкуру другого человека.

Важно помнить о принципе взаимности: если нам что-то дают, надо ответить тем же. Взаимные уступки помогают вести диалог, сохраняя уважительное отношение друг к другу.

Обычно переговоры предполагают определенные уступки или потери. Без них невозможно достичь взаимовыгодной договоренности. Разъясняйте преимущества уступок, помогайте оппоненту понять: то, что кажется болезненным сейчас, в долгосрочной перспективе несомненно принесет ему пользу.

Не менее важны при переговорах влияние и убеждение. Но для того чтобы влиять и убеждать, нужно быть искренним и естественным. Руководитель, способный убеждать, обладает неформальным авторитетом и потому может вести людей за собой.

Переговорщики профессионально владеют навыками ведения переговоров, умеют оказывать влияние и убеждать. Эти навыки необходимы и руководителям в мире бизнеса. Регулярно практикуясь в ведении переговоров, оказании влияния и убеждении людей, можно усовершенствовать свои навыки. Это поможет не попадать в заложники стрессов и конфликтов, которыми пронизана вся наша жизнь.

 

Надо запомнить

1. Все успешные переговорщики начинают с установления эмоционального контакта. Он позволяет работать с любыми конфликтами, мешающими переговорному процессу.

2. Для достижения наилучших результатов в переговорах руководители используют неформальный авторитет.

3. Эффективные переговоры – это поиск взаимовыгодного решения; необходимо понимать пожелания, нужды и интересы обеих сторон.

4. Умейте ценить уступки. Давая, вы получаете что-то взамен. Принцип взаимности универсален. В любом случае так или иначе вознаграждайте за все возможные уступки.