Хоссам, руководитель среднего звена из телекоммуникационной компании, участвовал в учебной программе по эффективному управлению. На работе у него возник серьезный конфликт с боссом, и Хоссам подумывал об увольнении.

«Нам с боссом так сложно общаться, – размышлял он, – что мы просто не понимаем друг друга. Все, что говорит босс, я принимаю на свой счет и, чтобы защитить себя, возвел между нами настоящую стену».

Хоссам считал, что босс не ценит и недолюбливает его, более того, он против его присутствия в рабочей группе. При этом Хоссам находился в трудном положении, поскольку он совсем недавно приехал с женой и двумя детьми из другой страны.

Культура, в которой был воспитан Хоссам, предписывала избегать конфликтов. Однако после наших занятий он решился поделиться с боссом своими тревогами, хотя и считал, что лучший выход из этой ситуации – увольнение. Чтобы поделиться с боссом своими опасениями, Хоссам попросил у него час. Неожиданно эта встреча обернулась задушевным четырехчасовым разговором. Впоследствии Хоссам рассказал мне, что впервые в жизни он набрался храбрости, чтобы честно поделиться с кем-то мыслями, и встретил столь же искреннюю реакцию собеседника.

«Это было болезненно, очень болезненно, – признался Хоссам, – однако именно боль сделала такой разговор возможным. Эта встреча совершенно изменила мое отношение к боссу».

Хоссам обнаружил, что воспринимал своего руководителя неверно, и тот тоже не всегда его понимал. Продолжительная беседа позволила им прояснить все проблемы и восстановить эмоциональный контакт. В течение следующего года Хоссам работал все эффективнее. Он стал одним из лучших сотрудников компании, а его босс стал для него чем-то вроде крестного отца.

Хоссам всегда предпочитал не конфликтовать, однако в конце концов он понял, что такая тактика только создает проблемы. Он стал вести себя с боссом открыто и честно и в итоге решил остаться в компании.

Полученный опыт изменил его характер. Его никогда не учили справляться с конфликтами, но сейчас, после сорока лет, он сумел перестроиться и найти конструктивный подход к конфликтам.

Умение эффективно работать с разногласиями помогло Хоссаму и в отношениях с женой и детьми. Уклоняясь от конфликтов в семейной жизни, он долгие годы держал жену в напряжении. Вот что понял Хоссам: «Этот опыт многое изменил в моих отношениях не только с собственной семьей, но и с матерью, братом и сестрами».

Научившись позитивно подходить к конфликтам, Хоссам теперь эффективнее справляется с работой и успешно решает житейские проблемы.

Избегая конфликта, легче всего оказаться у него в заложниках. Ведь, как ни парадоксально, при уклонении от конфликта психика работает «правильно». На уровне древнего, рептильного мозга человек запрограммирован на избегание конфликтов. Фокус «Я» подсказывает: «Конфликт может быть опасен». Однако важно взять свои инстинктивные побуждения под контроль и не уклоняться от конфликта, а занять активную позицию. Конфликт следует рассматривать как проблему, которую необходимо решить, как возможность и в определенном смысле как нечто позитивное. Каждый человек может, подобно Хоссаму, выработать позитивную установку в отношении конфликтов. В противном случае ему будет угрожать участь заложника. Что же произошло с Хоссамом? Во-первых, попав в стрессовую ситуацию, он осознал сам факт наличия проблемы: «Я избегал конфликтов на работе и дома, это вредило делам и, возможно, моим отношениям в семье». Во-вторых, чтобы измениться, ему потребовалась психологическая поддержка, которую смогли предоставить друзья и я в качестве консультанта. В-третьих, он должен был сфокусироваться на положительных последствиях изменений: «Я должен был найти решение и, обретя его, следить за тем, чтобы не оказаться в заложниках». В-четвертых, он разработал план и после этого действовал, действовал и действовал. Он должен был сохранять контакты, оставаться предельно честным и находить точки соприкосновения интересов. Он научился превращать врагов в союзников и друзей. В этом ему помогли длительные ролевые игры с последующим их обсуждением. В-пятых, он понял, какие выгоды сулят ему изменения, и смог порадоваться своим успехам. Хоссам справился со всеми пятью задачами. Первым шагом к перестройке было осознание последствий принятого им решения. Многократно воспроизводя новые приемы поведения, Хоссам сумел преодолеть привычки, заставлявшие его быть жертвой боязни конфликта, и закрепить новые способы реагирования.

Какие ассоциации вызывает у вас конфликт? Сражение? Агрессия? Ненависть? Страх? Борьба? Битвы? Или вы думаете о конфликте позитивно – как о задаче, возможности, энергии, страсти, творчестве, увлеченности делом? Руководители, учителя, родители, коучи – все, кто имеет дело с людьми, должны научиться воспринимать конфликты положительно, хотя многим эта идея может показаться странной.

Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» писал: «В противовес популярному мифу, командам, добившимся значительных успехов, не было свойственно отсутствие конфликтов. Напротив, по моему опыту, один из наиболее надежных показателей постоянно обучающейся команды – это явный конфликт идей. В успешных командах конфликт становится продуктивным».

Конфликт возникает как естественная и неизбежная составляющая человеческих отношений. Он может подтолкнуть нас к поиску возможностей компромисса и сотрудничества. Конфликты позволяют учиться и развивать себя. Они также являются основным стимулом, пробуждающим любопытство и поощряющим творчество. В этой трактовке к конфликту можно относиться позитивно. Конфликт – это процесс, управляя которым можно использовать его разрушительный потенциал для достижения полезных результатов.

Конфликт предполагает наличие энергии; это потенциальный источник приверженности своей команде и организации в целом. Команды становятся высокоэффективными, когда серьезные вопросы выносятся на обсуждение или допускаются конструктивные дискуссии. В них поддерживаются глубокие эмоциональные связи, основанные на взаимном уважении и увлеченности делом, а цели и результаты работы значимы для каждого сотрудника. Необходимая составляющая управления конфликтами – это создание атмосферы сотрудничества и выработка установки «выигрыш-выигрыш». Важно также уважать в людях чувство собственного достоинства. Иначе говоря, необходимо искать оптимальный вариант решения проблемы, не нарушая эмоционального контакта сторон.

Правильное отношение к разногласиям позволяет творчески подходить к решению проблем и делает отношения глубже. Приступая к работе над конфликтом и предпринимая конкретные шаги для его разрешения, мы действуем себе во благо, достигая наилучших результатов и укрепляя долговременные связи между людьми. Эффективное управление конфликтами стимулирует творчество и содействует личному и профессиональному росту. Искренность, открытое признание разногласий, диалог, взаимное уважение и достоинство – вот условия разрешения конфликта. Главное здесь – это уважительное отношение, способность к переговорам, поиск точек соприкосновения и взаимовыгодных решений.

Избегание открытых конфликтов снижает качество работы. Сотрудники не обмениваются информацией, испытывают стресс, их самооценка падает, а отношения ухудшаются. Неверная позиция в отношении конфликтов может привести к серьезным последствиям, идет ли речь о коммерческих организациях, школах или семьях. Если же говорить о душевном здоровье отдельных людей или общества в целом, то неразрешенные конфликты приводят к насилию, болезням, депрессии или патологическим зависимостям.

 

Природа и корни конфликта

Конфликт можно определить как разногласие между двумя и более людьми или группами. При конфликте возникают напряженность, нежелательные эмоции, связи между людьми нарушаются или прерываются вовсе. Конфликт – это прежде всего утрата контакта. Если люди, несмотря на несходство позиций и возникшие разногласия, способны сохранить эмоциональную связь, конфликта не возникает. Например, благодаря глубокой эмоциональной связи семьи могут жить счастливо, даже если супруги придерживаются разных религиозных верований либо политических взглядов.

Джеймс Кэрвилл, убежденный демократ, и Мэри Мэтэлин, ярая республиканка, постоянно спорили о политике. Когда они полюбили друг друга и поженились, люди недоумевали. И до сих пор не понимают, на чем держатся эти отношения.

Мэтэлин утверждает: «Проблема заключается в том, что в нас видят несходство. На самом деле его нет. Мы очень похожи. Мы оба адвокаты. Оба вспыльчивы. Любим открытую, честную борьбу. Моя противоположность – это человек, не умеющий относиться к жизни философски, которого ничто не берет за душу».

А вот что говорит Кэрвилл: «Конечно, мы по-разному относимся к политике. Никто в этом не сомневается. Однако если один из супругов исповедует иудаизм, а другой – католичество, вероятно, они будут по-разному думать о Боге. Но разве в этом дело? Если все прочее не составляет проблемы, такие отношения совсем не плохи» [77] .

Некоторые люди раздувают незначительные разногласия в гигантские конфликты, провоцируют столкновения и даже допускают насилие. Я провел не один вечер, обсуждая с полицейскими-посредниками вопрос о том, что в случае насилия полицейское вмешательство необходимо, а к насильственным действиям могут привести, казалось бы, незначительные разногласия.

Разрешение конфликта предполагает создание и поддержание глубокой эмоциональной связи (связи ПБ-типа) независимо от сходства или различия противников и наличия или отсутствия взаимной симпатии. Для установления контакта с человеком любить его не обязательно. Нужна только общая цель. Могу повторить известную истину: будучи людьми, мы все имеем нечто общее, и на этой основе можно установить эмоциональную связь. Переговорщики, которые обязаны устанавливать контакт, учатся контролировать непроизвольные антипатии и фокусироваться на том человеческом, что есть в каждом из нас. Они учатся не выносить суждений о террористах, поскольку их задача – это сохранить жизнь заложникам. Это непросто, если действия преступника вызывают отвращение. Если вы думаете, что вступить в контакт с такими людьми невозможно, вы недооцениваете способность своего «Я» сфокусироваться на задаче. Если переговорщик считает своей целью освобождение заложников, он сделает все возможное, чтобы установить связь с террористом, укрепить ее, вступить в диалог и выяснить условия выдачи ни в чем не повинных людей. Помните, что эта тактика срабатывает в 95 % случаев.

Недавние враги, Рональд Рейган и Михаил Горбачев, в конце концов стали друзьями. Отвечая на вопрос, как это могло случиться, особенно после того, как Рейган назвал Горбачева «главой империи зла», Горбачев пояснил, что все очень просто: «Мы перестали видеть друг в друге демоническое начало».

И рассказал о напряженной встрече 1985 года, когда их переговоры ни к чему не привели. После взаимных резкостей Рейган в гневе встал, собираясь выйти из комнаты. Но, подойдя к двери, остановился, обернулся, моментально изменил фокус «Я», взяв под контроль свое душевное состояние и эмоции, и на смену гневу пришло чувство долга.

Рейган спокойно сказал: «Все это не работает. Можно я буду называть вас Майклом, а вы меня – Роном? Я хочу говорить с вами как мужчина с мужчиной и как глава государства с главой государства. Посмотрим, чего мы сможем достичь».

В ответ Горбачев протянул Рейгану руку и сказал: «Привет, Рон».

Тогда Рейган сказал: «Привет, Майкл».

Так началась дружба, закончившаяся только со смертью Рейгана. Впоследствии Горбачев сказал: «Его слова были так убедительны, что я не смог сказать “нет”» [79] .

Эта история показывает, что может сделать смена установки в отношении другого человека, если воспринимать его не как порождение зла, а как потенциального союзника. Также следует отметить, что состояние одного человека может побудить другого к поискам точек сближения. Успешные, уверенные в себе люди, не становящиеся заложниками, добиваются этого, будучи способными изменять свое состояние в мгновение ока, без длительного вживания в образ, как это делают актеры. Секрет успеха заключается в достоверности.

Добавим, что любой конфликт вырастает из разрушенной связи, вследствие утраты или просто ее предчувствия (когда горюешь еще до наступления несчастья). Если вы сможете понять, как человек переживает утрату, вам станут ясны истоки эскалации конфликта или возможности его разрешения.

Часто при работе с конфликтами к переговорам обращаются слишком рано, когда еще не ясно, какие потери понесли противники. Работая с конфликтами, нужно понять не только в чем заключается различие позиций сторон, но и какие эмоции, связанные с утратами, лежат в основе происходящего. Зная, какие струны они затрагивают в душе, можно предвидеть, как люди будут вести себя до, во время и после вмешательства в конфликт третьей стороны.

В табл. 5.1 перечислено, какие утраты способны «запустить» конфликт и вызвать сильные эмоции. Понимание сути утрат, чувств, связанных с горестными переживаниями, и причин их возникновения приносит несомненную пользу при разрешении конфликтов. Менеджеры часто не осознают того, что горестные переживания в организации имеют место ежедневно: вследствие, например, несостоявшегося повышения, замены большого кабинета маленьким, перевода на непривилегированную автостоянку или даже завершения успешного проекта и роспуска отвечавшей за него команды.

Табл. 5.1. Утраты и их истоки

Утрата привязанности (С кем я связан?)

Потребность ощущать свою связь с людьми, безопасность и «принадлежность» кому-то

Утрата территории (Что я могу считать своей территорией?)

Необходимость считать какую-то территорию «своей» (место, дом и т. д.)

Исключение из социальной структуры (Какова моя роль?)

Необходимость чувствовать свою значимость, включенность в систему отношений и ценность для окружающих

Утрата индивидуальности (Кто я?)

Необходимость представлять себе, кем ты являешься, за что выступаешь, каковы твои ценности

Утрата перспективы (Куда я иду?)

Необходимость знать, куда ты движешься, на что-то надеяться и иметь позитивные ожидания

Утрата смысла (Каков смысл происходящего?)

Необходимость видеть смысл и цель всего происходящего

Утрата контроля (Я побежден)

Необходимость чувствовать контроль над ситуацией или собственной судьбой

 

Насилие как экстремальная реакция на утрату

Я ни разу не сталкивался с захватом заложников или любым другим актом насилия, которому не предшествовала бы какая-нибудь утрата – человека, территории, домашнего животного, денег, представления о себе, желанной цели, свободы и т. д. И я много раз видел, как насилия удавалось избежать, если была психологическая поддержка – со стороны бабушки, дедушки, учителя, друга, психотерапевта, полицейского. Такая поддержка помогает склонному к насилию человеку успешно справиться с яростью, вызванной житейскими утратами. На почве понесенной утраты можно установить с человеком тесный контакт – и это чрезвычайно важная идея, которую должны усвоить все переговорщики. Если руководители, представители общественности и родители сумеют воспользоваться ею при разрешении конфликтов, то что они должны учитывать?

Люди никогда не убивают людей – они этого не делают и не будут делать. Убийцы воспринимают своих жертв как неодушевленные предметы, они убивают в состоянии отрешенности, в отсутствие эмоционального контакта. Убийца должен видеть в жертве вещь или врага, которого необходимо устранить. Если в какой-то момент в объекте насилия он увидит нечто человеческое – если жертва сможет пробудить в киллере сопереживание, – насилие прекратится. Проблемы возникают с теми людьми, у которых способность ощущать привязанность нарушена так сильно, что в стрессовых ситуациях они не способны к сопереживанию, установлению и поддержанию контактов.

В апреле 2002 года в немецком городе Эрфурте исключенный из школы учащийся Роберт Штайнхойзер ворвался в школьное здание и застрелил тринадцать учителей, двух учеников и полицейского. Эта кровавая бойня прекратилась только тогда, когда на пути у Штайнхойзера встал Райнер Хайзе, шестидесятилетний преподаватель истории.

Когда Штайнхойзер пошел по школе, стреляя в учителей и учеников, Хайзе заперся в одном из кабинетов. Услышав шум в коридоре и подумав, что это кто-то из учеников хочет попасть в кабинет, он открыл дверь и лицом к лицу столкнулся с человеком в маске, направившим на него оружие.

Когда нападающий сдернул маску, учитель узнал своего бывшего ученика. «Роберт, что все это значит? Это ты стрелял?» – спросил Хайзе. Затем посмотрел на девятнадцатилетнего противника и спокойно добавил: «Если ты собираешься меня убить, стреляй, но смотри мне в глаза».

Штайнхойзер опустил оружие и вежливо ответил: «Нет, господин Хайзе, на сегодня хватит».

После этого Хайзе пригласил ученика в класс, чтобы поговорить о том, что он сделал, но, когда в школу прибыла полиция, Штайнхойзер убил себя выстрелом в голову.

Полицейские утверждали, что отвага учителя помогла избежать новых жертв. «Смелый учитель вовлек противника в дискуссию и, вероятно, предотвратил еще более страшную бойню», – заявил представитель полиции Манфред Этцель [80] .

Убийца, несомненно, ощущает оторванность от людей, однако то же самое переживают офицеры и солдаты. Военная подготовка помогает людям научиться достигать состояния отрешенности, благодаря которому они воспринимают противника как неодушевленный предмет и могут по долгу службы убить его. Однако за это всегда приходится расплачиваться – сердцем, разумом и душой, независимо от уровня подготовленности к тому, чтобы убивать.

Словесная агрессия или агрессивные действия, обезличенные и отчужденные, могут перерасти в насилие. Человек, склонный к насилию, не имеет прочных привязанностей, и ему нетрудно видеть в окружающих объекты манипулирования. В то же время он сам легко поддается манипулированию и поэтому остро чувствует унижение и отвержение. Особенно взрывоопасна ситуация, когда сталкиваются два таких человека: желая защитить себя, они сразу начинают нападать и воспринимают противника как неодушевленный объект или «вещь». Но акт насилия можно остановить, если жертва сумеет преодолеть свою обезличенность в глазах преступника. Именно это удалось сделать господину Хайзе.

Насилие возникает при отсутствии здоровых социальных контактов и неспособности справиться с утратой. Его также можно считать проявлением скорби или в некоторых случаях стремлением избежать ее. Утраты могут быть связаны с прошлым, настоящим или будущим; иногда это может быть память поколений, проявляющаяся в негодовании, ненависти, ощущении несправедливости, предубежденности или непрощенных обидах. Люди, склонные к насилию, живут на грани хронического одиночества или скрытой депрессии, они неспособны получать желаемое мирным путем – вступая в контакты и взаимодействия с людьми. Они оказываются в заложниках у самих себя и у обстоятельств, провоцирующих насилие. В результате только с помощью насилия они могут справиться с бушующими в них эмоциями и перестать чувствовать себя жертвами. Насилие на время притупляет душевные муки и ощущение собственной беспомощности. Однако оно не снимает проблемы и лишь обостряет состояние, в котором человек ощущает себя жертвой. Ведь справиться с горем можно только среди людей – в племени, клане, группе, когда защита и поддержка окружающих помогают страждущему пережить утрату и восстановить связь с жизнью.

Чувствуя приближение конфликта, люди могут искать повода не переводить его в открытую форму. Они могут опасаться того, что столкновение с руководителем, коллегой, мужем, женой, братом или сестрой обострит и без того напряженную ситуацию. Существует мнение, что открытое обсуждение спорного вопроса неизбежно ухудшает отношения. Многие избегают конфликтов, боясь отвержения, оскорблений, унижения или опасаясь прослыть смутьяном и эгоистом. А боязнь стать объектом «нападения» заставляет некоторых людей избегать любых рискованных ситуаций.

Люди могут оказаться в заложниках у своего желания любой ценой сохранить гармонию. Если человек чувствует, что он загнан в ловушку, ощущает свое бессилие и негодует, но не пытается ничего предпринять, то он начинает действовать как заложник. Безуспешные попытки выйти из конфликта могут только усилить негодование и таким образом обострить восприятие себя в качестве жертвы. Существуют специальные приемы разрешения конфликтов, используемые переговорщиками при захвате заложников, – они помогают взглянуть на ситуацию другими глазами и выйти из тупика. Однако для этого сторонам нужно реально оценить проблему и вступить в открытое противостояние.

 

«Положи рыбу на стол»

Проводя тренинг по управлению конфликтами на Сицилии, я часто с удовольствием посещал рыбные рынки. Я видел, что рыбаки привязаны друг к другу, к своей работе, к морю.

Вернувшись с уловом, мужчины подготавливали часть рыбы для продажи. Они начинали ее чистить, и поверхность стола оказывалась залитой кровью, заваленной чешуей и требухой.

Как-то ранним утром в Катанье, увидев, что я стою и наблюдаю, рыбаки подозвали меня… И вот я уже стою в фартуке, с ножом в руках и помогаю им. Внезапно меня осенило, что в этом и заключается работа с конфликтами: «положить рыбу на стол» и выпотрошить ее, чтобы подготовить филе для вечерней трапезы.

Чтобы мы могли отведать рыбы, кто-то должен ее почистить и приготовить. Если оставить рыбу на столе, она испортится и протухнет. К сожалению, многие люди оставляют много рыбы – конфликтов и спорных вопросов – у себя под столом. Они отказываются замечать разногласия, надеясь, что все разрешится само собой. Однако если прятать рыбу, конфликт не только не потухнет, но, наоборот, будет пахнуть все хуже и хуже.

Нужно залезть под стол, вынуть всю рыбу и, не побоявшись запачкаться, вычистить ее (то есть разрешить конфликт), чтобы к вечеру была готова вкусная еда (найдено решение). Конечно, под столом можно обнаружить акулу или кита, поэтому, чтобы правильно работать с конфликтом, нужно представлять себе его масштабы. «Положить рыбу на стол» – это не означает агрессии и враждебного настроя. Это значит, что нужно ставить вопрос открыто, или, как говорил автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз, «увидеть горькую правду», которая позволит прийти к решению.

Приступая к разрешению конфликта, нужно верить в то, что оппонент тоже хочет «положить рыбу на стол». Однако надо выбрать для этого подходящее время! Если босс опаздывает на собрание и уже открыл дверь, чтобы выйти, это не лучший момент. Когда это сделать, как и где – вопрос тактики. Однако если мы решили перестроить себя и готовы выложить рыбу на стол, выпотрошить ее, не боясь крови и дурного запаха, наши отношения и ситуация в целом смогут обрести позитивную основу.

Метафора «чистки рыбы» применима к решению проблем дома, на работе и вообще в жизни. Если проблему замалчивать, гнойник будет расти, и это чревато еще более серьезными проблемами. Главное – это захотеть «повязать фартук и встать к разделочному столу». Наградой нам будет отличный «обед-решение», воссоединяющий спорщиков. Предложенная мной метафора сейчас используется многими организациями и людьми, помогая понять суть работы с конфликтами. Девиз «Выложим рыбу на стол!» предваряет обсуждения, предостерегая стороны от занятия оборонительной позиции.

Джейн тревожило, что Мартин, ее непосредственный подчиненный, «плохо тянет лямку». К нему трудно попасть, он медленно отвечает на электронные письма и не реагирует на пожелания заказчиков. Другие сотрудники неодобрительно отзывались об «отлучках» Мартина. Джейн чувствовала, что ей все-таки придется открыто обсудить с ним сложившуюся ситуацию. Но она боялась этого разговора, который мог оказаться крайне неприятным.

Время шло, и организация взяла на вооружение концепцию «выкладывания рыбы на стол». Джейн почувствовала, что у нее появилась возможность вступить с Мартином в продуктивный диалог. Она начала так: «Мартин, есть рыба, которую мне хочется выложить на стол».

Мартин сразу же почувствовал, что будет обсуждаться щекотливый вопрос. Это помогло ему повести беседу разумно, не обороняясь и не атакуя. Джейн рассказала ему о своих опасениях, о том, как воспринимают его поведение окружающие. Потом она спросила, что он чувствует после услышанного. Задав простой вопрос, Джейн пригласила Мартина к диалогу. Она проявила уважение к нему, а не стала отчитывать, как ребенка. В итоге Мартин «выложил на стол свою рыбу» и признался, что в силу личных обстоятельств он не может сейчас получать удовольствие от работы. После откровенной беседы Джейн и Мартин сумели найти решение, как восстановить его положение в команде.

Мартин не был плохим работником, но он оказался заложником житейских обстоятельств. Ему надо было решить вопрос об опеке над ребенком, и он «позволил» личной проблеме отвлечь его от рабочих обязанностей.

Возьмите за правило «выкладывать рыбу на стол». Возможно, вы не будете делать это по любому поводу, однако нужно быть готовым к такому шагу, если возникнет необходимость. Решение «не выкладывать рыбу» является тактическим и не означает избегания конфликта, поскольку вы обдумали ситуацию и сделали сознательный выбор. С другой стороны, хочется предостеречь тех, кто склонен к противоборству: предложение «выложить рыбу на стол» не есть разрешение ударить кого-то ею по лицу! Речь идет только о прямом, заинтересованном и уважительном обсуждении и совместной выработке решения. Воспринимайте конфликт как общую заботу и вместе ищите выход. Не оставайтесь заложником проблемы. Вы удивитесь, узнав, как часто этот метод успешно срабатывал, – достаточно вспомнить истории Хоссама, Джейн и множество других.

 

Источники конфликта

Как можно охарактеризовать те расхождения, которые вызывают конфликт, если учесть, что его истоки всегда кроются в нарушении эмоциональных связей и неспособности пережить горе утраты, реальной либо ожидаемой? Бывает, что люди, очень разные, не конфликтуют, потому что их желание сохранить отношения перевешивает желание достичь какой-то личной цели. Но встречаются люди, похожие друг на друга и все же прибегающие к насилию, поскольку предмет конфликта оказывается для них дороже отношений. Для большинства из нас конфликт не означает насилия. Однако можно доказать, что замалчиваемые различия и непреодоленные препятствия становятся главной движущей силой разрушения и зла. В перечне, приведенном ниже, указаны различные причины разрыва эмоциональных связей, ведущего к конфликту.

• Расхождение в целях.

Пример: повышение в должности, связанное с переездом в другую страну, когда супруг не желает бросать свою работу.

• Расхождение в интересах.

Пример: потратить время на общение с семьей или на сверхурочную работу.

• Расхождение в ценностях.

Пример: тенденциозный отчет или отображение реальных экономических показателей.

• Расхождение в восприятии проблемы.

Пример: это проблема «контроля качества» или «объема производства»?

• Расхождения в стиле общения.

Пример: аналитический и рациональный стиль против интуитивного и творческого.

• Разные возможности или статус; конкуренция.

Пример: завистник мешает коллеге, препятствуя его успехам.

• Неуверенность.

Пример: сотрудник, чувствующий свою некомпетентность; нерешительный руководитель, не желающий брать на себя ответственность и мешающий работе группы.

• Сопротивление переменам.

Пример: люди, желающие меняться и стремящиеся сохранить статус-кво.

• Неопределенность круга обязанностей.

Пример: расхождение в вопросе, что есть «моя» и «твоя» работа.

• Поиск эго-идентичности.

Пример: руководители, манипулирующие подчиненными для укрепления образа «Я» и чувства собственной значимости.

• Личные цели.

Пример: время и силы отдаются ребенку в ущерб работе.

• Плохая (недостаточная) коммуникация.

Пример: неспособность распространять необходимую информацию; выведение сотрудников из игры путем утаивания важных сведений или информации.

В старые времена конфликты разрешались в драках, на дуэлях или в войнах, и «правым» оказывался победитель. С тех пор появилось много других способов преодоления расхождений, однако идея «правоты сильнейшего» и тактика принуждения и насилия до сих пор используются многими руководителями по всему миру. К счастью, в наши дни благодаря глобализации и росту взаимозависимости установка «выигрыш-выигрыш» и идеи кооперации и сотрудничества, являющиеся альтернативой установке «выигрыш-проигрыш», несомненно, преобладают в умах лидеров. Однако многие люди все еще остаются заложниками конфликтов и не могут конструктивно преодолеть имеющиеся разногласия.

Не так важно, в чем суть конфликта. Главное – преодолеть разногласия, из-за которых распалась связь, наладить контакт и «пережить» утрату – словом, «погасить» сильные эмоции, питающие конфликт и не дающие выработать решение. В конце концов любые конфликты можно разрешить. Однако многие люди просто не хотят платить ту цену, которой требует выход из конфликтной ситуации. Тем не менее налаживание хороших деловых отношений стоит того, а если их все же придется прекратить, то, по крайней мере, это можно будет сделать в позитивном ключе.

 

Динамика здоровых отношений

Работать с конфликтом – это значит уделять внимание не только спорному предмету, но и отношениям сторон. Этому учат переговорщиков, и то же самое может научиться делать каждый. Есть ряд приемов, помогающих сохранить отношения при конфликте.

Уравновешивайте доводы разума и эмоции. Многие аспекты взаимоотношений не осознаются их участниками. Стремясь достичь цели, мы часто действуем не логично, а эмоционально. Страх, гнев, неудовлетворенность (или, как говорят психологи, фрустрация) и даже любовь могут повредить действиям, разумным во всех прочих отношениях. При решении проблем эмоции нормальны, важны и часто необходимы. Они могут заключать в себе важную информацию, помогают собраться с силами и побуждают к действиям. Без позитивных эмоций невозможно мудрое решение – ведь оно должно идти от сердца. Двое могут договориться только в том случае, если их логические аргументы и эмоции сбалансированы, находятся под контролем и направлены на созидание.

Когда эмоции перевешивают, нам становится трудно взаимодействовать с другими людьми. Будучи разгневанным, нельзя принять мудрое решение. Однако для разрешения конфликта и построения отношений голой логики также недостаточно. Нужно, чтобы разум мог прислушиваться к чувствам, а чувства направлялись и сдерживались разумом. Если они уравновешивают друг друга, вы не окажетесь в заложниках. Я думаю, что гармонии разума и чувства человек достигает благодаря тем, кто служит ему психологической опорой, кто помогает выработать адаптивные модели поведения.

Стремитесь понимать друг друга. Чтобы достичь решения, которое стороны сочтут справедливым, необходимо понимать интересы каждой из них, их специфическое видение конфликтной ситуации, а также представление о «справедливости». Если я не знаю, какой вам видится проблема, чего вы хотите, почему и какое решение сочтете справедливым, то, стремясь к взаимовыгодному решению, я буду на ощупь продвигаться в темноте. Пока вы не поймете меня и моих желаний, ваши возможности тоже будут ограниченны. Независимо от того, сумеем ли мы договориться, вероятность успешного разрешения конфликта будет тем выше, чем лучше мы понимаем друг друга.

Общайтесь «хорошо». Разрешение конфликта предполагает эффективную коммуникацию, то есть понимание того, как создается, поддерживается и возобновляется эмоциональная связь оппонентов. Мало иметь представление друг о друге – важно, чтобы обе стороны стремились «выложить рыбу на стол». Зная, чем различаются наши позиции и в чем они схожи, мы можем лучше понять взаимные опасения. Тогда шансы на то, что удастся выработать взаимоприемлемое соглашение, возрастут. От того, что и как мы говорим, зависит, возникнет ли доверие и удастся ли ослабить установку фокуса «Я» «на плохое». Если быть готовым к компромиссу, то можно изменить состояние партнера по общению. Известно множество примеров, когда судьбу конфликта определяли одно слово или фраза. При подготовке переговорщиков умению строить диалог уделяется особое внимание. Как правило, чем лучше коммуникация, тем продуктивнее отношения. Лучшее – это откровенный диалог.

Будьте надежны и честны. Если оппоненты не верят друг другу, от переговоров будет мало пользы. Предложения, в которых чувствуется пренебрежение или которые отвергаются с порога, хуже, чем полное отсутствие вариантов. Не помогает работе и слепое доверие – для отношений оно опаснее, чем здоровый скептицизм. Напротив, доверие, основанное на проверенной временем честности и надежности, помогает справиться с конфликтной ситуацией. Взаимная честность и готовность выполнять принятые на себя обязательства существенно повышают вероятность позитивного исхода. Чтобы стать психологической опорой, надежность и честность необходимы.

Убеждайте, а не принуждайте. В отдельных случаях мы бываем больше заинтересованы в немедленном достижении результата, чем в установлении долговременных отношений. Каждый стремится повлиять на чужие решения, и то, как мы это делаем, отражается на качестве отношений. Например, вербуя единомышленников, можно оперировать информацией, логикой или воззваниями к нравственному чувству. Другой вариант – это принуждение, демонстрация худших альтернатив, предостережения, угрозы, вымогательство и физическая сила. Чем жестче тактика, тем менее вероятна взаимная выгода и тем менее «законным» кажется решение, по крайней мере, одной из сторон. Чем сильнее выражена установка на кооперацию, а не на принуждение, тем выше способность сторон к продуктивной совместной работе. Скоропалительное насилие разрушает глубокий эмоциональный контакт. Если не пожалеть времени на убеждение, стороны будут больше готовы к сотрудничеству и обоюдная выгода возрастет. Исторически именно этот принцип был положен в основу идеологии переговорного процесса с захватчиками заложников. При использовании силы людей убивают. Использование приемов убеждения и налаживания диалога спасает жизни и срабатывает в 95 % случаев.

Будьте готовы принять друг друга такими, какие вы есть. При правильном отношении к различиям между людьми общение приводит к позитивным результатам. Чувствовать, что тебя «принимают», ценят и не считают «пустым местом», жизненно важно для всех нас. В основе глубочайших контактов лежит то, что выдающийся психолог Карл Роджерс назвал «безусловным позитивным принятием». Другими словами, пока я не «услышу» тебя, не признаю твоего права иметь мнение, отличное от моего, и не буду принимать в расчет твоих интересов, ты, скорее всего, не захочешь иметь со мной дела. Если человек чувствует, что он безразличен оппоненту, диалог даже не начнется. Это специальный навык – создать у партнера по общению ощущение, что его «принимают» независимо от того, что он говорит по тому или иному вопросу. Чтобы не оказаться в заложниках, нужно уметь сказать «нет», не разрушая связи, свидетельствующей о «принятии», – вот в чем секрет.

Принятие – это не абсолютная характеристика и не действие по принципу «или-или». Все дело в степени: чем больше мы «принимаем» человека, тем выше шанс преодолеть разногласия и выработать продуктивное решение.

 

«Конфликт интересов» и «конфликт потребностей»

Доноху и Кольт определяют конфликт как «ситуацию, в которой люди, зависящие друг от друга, отмечают (явно или скрыто) различия в удовлетворенности индивидуальных потребностей и интересов и ощущают взаимную зависимость в достижении своих целей». Эта формулировка содержит несколько ключевых мыслей.

Тогда как многие авторы, пишущие на тему управления конфликтами, смешивают понятия интересов и потребностей, психологи, начиная с Фрейда и Маслоу, отмечают важность их противопоставления. Интересы трактуются как менее устойчивые и более поверхностные, тогда как потребности считаются более глубинными и прочными. Интересы – это нечто материальное, что можно приобрести или о чем можно договориться: земля, деньги или работа. Потребности менее определенны, и в отношении них принцип «купли-продажи» не работает. Это самоидентичность, безопасность, уважение или признание. Как правило, конфликт вызывают утраты, связанные с невозможностью удовлетворения потребностей, наносящие раны уму и сердцу.

В силу «невещественности» потребностей их часто затмевают «конфликты интересов». Когда конфликт затрагивает сферу потребностей, разрешение его на уровне интересов не дает окончательного результата. В некоторых случаях работа на уровне «интересов» даже ухудшает ситуацию, а мысли о компромиссе вызывают гнев. Тактика взаимных уступок оказывается более уместной в случае конфликта интересов. Конфликт интересов часто вызывает эмоции. Неудивительно, что реальные или воображаемые конфликты интересов могут приводить к болезненным и эмоциональным столкновениям. В их основе лежит проблема доверия. Раздражение, обида, ощущение несправедливости, нарушение контакта – все это возможные следствия отсутствия доверия или эмоциональной связи.

Главная проблема заключается в том, что многие столкновения, воспринимаемые как «конфликты интересов», на самом деле являются конфликтами на уровне глубинных потребностей. Как правило, конфликт не удается разрешить, если потребности остаются скрытыми, подавляются самим человеком. Часто их можно удовлетворить, даже не прибегая к компромиссу.

 

Разрешение конфликта

Еще один секрет успешного разрешения конфликта – это способность постоянно поддерживать эмоциональную связь и в случае необходимости как можно быстрее ее восстанавливать независимо от причины разрыва. Позитивный подход к конфликту предполагает, что глубокие эмоциональные контакты необходимы для принятия любого решения. Действуйте творчески и проявляйте интерес к людям, ищите возможности для компромисса и сотрудничества, и ваши усилия будут вознаграждены. Встречайте конфликты лицом к лицу – это главное, о чем должны помнить те, кто не желает оказаться в заложниках. Когда мы избегаем проблемы, занимаем пассивную позицию или не можем сделать выбор, мы действуем как заложники. Установка жертвы заставляет считать, что проблему решить нельзя и что найденные решения ничего не меняют. На самом деле это не так: можно научиться фокусировать «Я» на позитивном исходе и радоваться возможности разрешения конфликтов, доступной каждому.

Конфликты могут проявляться по-разному, но принципы их разрешения просты. Имея возможность наблюдать великих миротворцев, посредников и переговорщиков, я увидел в них понимание и знание комплексной природы конфликта и в то же время понимание его простоты. Опасно видеть в конфликте только сложность или только простоту. Разрешение этого парадокса есть ключевой момент в каждой конфликтной ситуации. По мнению переговорщиков, в основе успешного разрешения конфликта лежат четыре принципа.

1. Никогда не наживайте себе врагов. Если враг уже существует, превратите его в союзника или партнера. Это фундаментальный принцип трансактного анализа, который его автор Эрик Берн выразил формулой «Я – о’кей, ты – о’кей». Это главный инструмент выражения взаимного уважения, позитивного отношения и сотрудничества. Любое взаимодействие должно заключать в себе это послание, даже в том случае, когда вы четко очерчиваете границы общения и не берете на себя ответственность за чужие поступки.

2. Человек никогда не является проблемой. Отделите человека от проблемы и сосредоточьтесь не на его персоне, а на задачах, которые нужно решить. Это основной принцип предотвращения эскалации конфликта при его разрешении. Он может противоречить нашему внутреннему чувству, поскольку западная культура склонна наделять сверхъестественными чертами политических и религиозных деятелей, персонажей детских книг и голливудских фильмов. Удивительно, но мы склонны персонифицировать конфликты на работе и дома, если наиболее значимые люди, служащие нам психологической опорой, не научили нас действовать иначе. Часто кажется, что избавление от какого-то человека сразу изменит все к лучшему. Подобная установка должна быть преодолена, иначе невозможно не стать заложником эмоций, связанных с конфликтом.

Так легко увидеть в человеке, не похожем на нас – внешностью, языком, культурой, установками или манерами, – потенциальную угрозу или врага. Это плохая основа для диалога, которая, скорее всего, приведет к эмоциональному противостоянию. Чем более глобальный характер приобретает бизнес, чем сильнее различаются места работы и проживания, тем выше угроза взаимного непонимания. Почувствовать себя жертвой нападения или угроз очень легко, поэтому нужно сделать все возможное, чтобы отделить человека от проблемы.

3. Искренне старайтесь помочь оппоненту понять его желания и нужды. Очень легко стать заложником, если придавать чрезмерное значение своим желаниям и не стремиться установить контакт с другим человеком и искренне помочь ему. Поэтому необходимо постоянно укреплять эмоциональный контакт по ходу общения, вербального и невербального, демонстрируя интерес к нуждам собеседника и своим собственным. Интерес к пожеланиям и нуждам оппонента не исключает, а, наоборот, предполагает умение сказать «нет» или «выложить рыбу на стол». Иногда скрытый конфликт возникает, когда члены рабочей группы стремятся побудить «отчужденного» менеджера заботиться об их психологическом благополучии. Если независимые одиночки хотят стать хорошими руководителями, они должны научиться вступать в эмоциональный контакт и проявлять интерес к людям.

4. Не поддавайтесь на провокации и контролируйте эмоции. Никогда не прибегайте к агрессивным высказываниям или действиям личного характера. Сохраняйте ясность мысли и видение цели. Если вы чувствуете, что на вас «нападают» и вам приходится отступать, быстро смените фокус «Я» и постарайтесь воспринять происходящее как желание помочь в ваших личных делах или профессиональных обязанностях. Хочется ли вам сказать или сделать что-то, о чем потом придется сожалеть? Ведь оказаться в заложниках очень просто.

За тридцать лет переговоров с захватчиками заложников я убедился в том, что конфликтами можно управлять, снижая риск насильственных действий посредством диалога. Секрет заключается в способности непрерывного поддержания и возобновления эмоционального контакта, даже если переговоры затягиваются на несколько часов или дней. Нужно быть терпеливым и настойчивым и полностью отдавать себе отчет в каждой фразе, каждом слове, каждой паузе. Перечисленные выше принципы работы с конфликтами хорошо иллюстрируются следующими примерами.

В 1993 году в Осло Ицхак Рабин и Ясир Арафат подписали мирный договор, скрепив его рукопожатием, «потрясшим мир». Те, кто знал предысторию соглашения, говорили, что, несомненно, это был один из самых трудных моментов в жизни Ицхака Рабина. Премьер-министр, а в прошлом министр обороны Израиля заключил мир с врагом. До своей трагической гибели Рабин несколько раз называл Арафата союзником Израиля в деле мира и сказал, что у них есть общая цель – «обменять земли на мир».

С течением времени между Рабином и Арафатом установился эмоциональный контакт, что подтверждается их словами и поступками. Связь этих людей не ослабла и после смерти Рабина – госпожа Рабин после убийства мужа одним из его соотечественников, выступавших против обретения мира ценой территориальных уступок, сердечно пригласила Арафата посетить ее дом.

Ицхак Рабин являет собой пример воина, ставшего миротворцем, сумевшего обратить мысленный взор в будущее и, опираясь на опыт прошлого, искать новые возможности решения спорных вопросов. Многие в Израиле, Палестине и во всем мире задаются вопросом, что могло бы произойти на Ближнем Востоке, если бы Рабин не был убит.

В основе ближневосточного конфликта лежит распад глубинных эмоциональных связей и переживание чувства утраты – территорий, людей, чувства безопасности и идентичности на протяжении многих поколений.

Другой пример восстановления разрушенного контакта был подан политическим лидером в Великобритании.

Когда в 1997 году в Северной Ирландии британский премьер-министр Тони Блэр просто пожал руку Джерри Адамсу, лидеру «Шинн Фейн» – политического крыла Ирландской республиканской армии, некоторые протестанты пришли в ярость, назвав Блэра предателем и вопрошая, как он мог пожать руку террористу. Блэр заявил: «Я отнесся к Джерри Адамсу просто как к человеку. Любую беседу я начинаю с рукопожатия. Для разрешения ситуации, сложившейся в Северной Ирландии, важно, чтобы мы видели друг в друге людей».

Блэр понимал необходимость диалога. Он также осознавал, что любой продуктивный диалог начинается с рукопожатия, демонстрирующего взаимное уважение и добрую волю сторон [88] .

Тони Блэр смог отделить человека от проблемы и сфокусироваться на конечной цели переговоров – достижении мира. Он также понимал, что нежелание видеть в оппоненте человека не поможет разрешению конфликта.

 

Применение методов работы с конфликтами в бизнесе

Поняв источники и природу конфликтов и создав атмосферу, в которой люди могут без опасений делиться сомнениями и страхами, каждый в состоянии успешно применять конкретные техники работы с конфликтами. Это будет способствовать установлению гармоничных и долговременных личных и деловых отношений.

Если говорить о бизнесе, руководство должно поддерживать атмосферу доверия и открытости, чтобы люди могли задавать вопросы и делиться сомнениями, не опасаясь последствий. Если атмосфера иная, сомнения становятся «рыбой под столом», возникает напряженность и, как следствие, агрессия.

Став СЕО крупной международной компании, Джеймс начал энергично проводить новый курс. После того как он и его команда разработали стратегию, он пригласил пятьдесят региональных руководителей для ознакомления со своими планами и обсуждения возможностей их реализации. Свою позицию Джеймс ясно обозначил в электронных посланиях: «Мы собираемся, чтобы обсудить стратегию, а не менять ее, чтобы понять, а не критиковать».

Встреча началась с активного обсуждения. Потом Дорин, молодой перспективный руководитель, глубоко преданная работе, сказала, что некоторые аспекты стратегии кажутся ей ошибочными. По ее мнению, существовала опасность того, что компания начнет двигаться в нежелательном направлении. Решив, что претензии адресованы ему лично, Джеймс сразу же остановил обсуждение и начал выговаривать Дорин за то, что она его не слушает, не разделяет его идей и не согласна с целями компании.

Потрясенные участники встречи надолго запомнили речь Джеймса. Они сразу же заняли пассивную позицию. В итоге встречу, которая должна была продлиться три дня, пришлось закончить через полтора.

После работы с коучами Джеймс понял, какую ошибку допустил: он нарушил эмоциональный контакт, утратил в и дение цели и позволил себе оказаться в заложниках. Через полгода он собрал совещание в том же составе и провел встречу в совершенно ином ключе.

Джеймс быстро усваивал уроки. Он понял, что нужно делать хорошему переговорщику: поддерживать контакт, атаковать вопросами и все время помнить об общей цели. Перед совещанием он извинился перед Дорин и потом повторил свои извинения публично. Он также принес извинения всем участникам встречи, признав, что допустил ошибку, и предложил откровенно обсудить задачи, стоящие перед компанией. В результате продуктивный диалог продлился три дня.

Джеймса так порадовали результаты встречи, что он продолжает собирать руководителей для откровенного обсуждения стратегических управленческих решений. Не желая становиться заложником своих переживаний, вызванных словами окружающих, Джеймс сумел перестроить себя. Он понял, что всего один «ход» может изменить судьбу переговоров в лучшую или худшую сторону.

Стиль руководства Джеймса изменился коренным образом. Научившись устанавливать эмоциональные связи и выходить из конфликтных ситуаций, он отказался от силовых мер и стал поощрять активность подчиненных. Теперь он знает, как можно конструктивно разрешить конфликт, и понимает, что контакты нужно поощрять и развивать – открыто признавая свои ошибки и произнося слова одобрения или признания.

 

Заключение

Конфликты происходят повсюду – в частной жизни, на работе, вообще в мире. Такова реальность. Приятно сознавать, что мы в силах научиться управлять ими и что слово «конфликт» может вызывать не только негативные, но и позитивные ассоциации. Любой конфликт можно так или иначе разрешить, если суметь установить эмоциональный контакт, использовать тактику сотрудничества, сохранять заинтересованность и быть готовым ради будущей пользы заплатить необходимую «цену». На уровне инстинктов человек стремится избежать конфликта, поскольку тот несет с собой угрозу. Однако можно перестроить себя и научиться получать удовольствие от разрешения конфликта. Некоторые умеют делать это благодаря значимым фигурам прошлого, обеспечивавшим им психологическую поддержку. Другие чувствуют, как они вязнут в конфликтах, стремясь их избежать, или все время несут на себе их «печать»; они остаются заложниками негативных чувств и неспособны перейти от несогласия к согласию, снова и снова повторяя одни и те же ошибки.

Работа с конфликтами начинается с установления эмоционального контакта и «наведения мостов», с открытости и искренности. Не следует психологически дистанцироваться от конфликта; нужно уметь понимать чужие интересы, желания и нужды и чутко реагировать на боль. Умение работать с конфликтами делает жизнь богаче; мы перестаем ощущать себя заложниками, не страшимся разногласий и можем извлекать из болезненных для нас реплик родных, друзей и коллег позитивный опыт, способствующий укреплению отношений.

Поняв и оценив по достоинству созидательную сторону конфликта, мы обретаем силы для выявления проблем, вступления в диалог и поиска путей быстрого и успешного преодоления разногласий. Мы ищем и находим друзей и союзников, а не врагов и соперников. Мы ищем общие цели и задачи. Мы не желаем оказываться в заложниках у кого бы то ни было и приветствуем конфликт, зная, как следует работать с разногласиями. Мы не позволяем конфликту или страху перед конфликтной ситуацией завладеть нами.

 

Надо запомнить

1. Возьмите за правило «выкладывать рыбу на стол», не скрывая своего напряжения, конфликтов и проблем. Разногласия следует преодолевать и брать энергию конфликта в свои руки.

2. Научитесь видеть в каждом человеке друга, а не врага. Конечно, не с каждым нам по пути. Однако, начав с разногласий, легко поставить на человека клеймо «плохого».

3. Конфликты и насилие произрастают из разрушенных эмоциональных связей, неумения пережить утрату. Для того чтобы работать с конфликтами, нужно видеть не только потери, но и приобретаемые преимущества – для одного человека или для многих.

4. Руководители должны понимать, что конфликт может стимулировать к творчеству и создавать потенциал, необходимый для инноваций. Команды могут достичь высокой эффективности, если они готовы к конструктивным «столкновениям» и в них царит атмосфера сотрудничества и доверия. Управление конфликтами должно быть нацелено на формирование установки «выигрыш-выигрыш».