Неправда, что все можно обезличить.

Одна из чудесных особенностей нашего «сетевого» мира в том, что покупатели достаточно осведомлены о приобретаемых товарах, — и это немалая проблема для многих продавцов, всегда выигрывавших за счет неведения клиентов. Большинство людей пока не покупают машины через Интернет, но многие перед покупкой посещают интернет-магазин; потом они приходят в автосалон с квитанцией от дилера, которую нашли в Интернете и распечатали. Это меняет соотношение сил. Мы уже говорили в начале книги, что лекарства по рецептам всегда стоили в Канаде дешевле, чем в США, но до появления Интернета это обстоятельство было неважно; теперь же оно имеет значение для фармацевтической индустрии. Родители, чьи дети учатся в колледже, раньше сетовали на невероятную дороговизну учебников в магазине колледжа; но был ли у них выбор? А теперь те же книги они могут заказать из Англии, сэкономив приличную сумму.

В цифровую эру любые товары, которые можно сравнить, будут сравнивать, и любые сравнимые товары будут коммерциализировать. Это явление наглядно воплощено в обратном аукционе. Например, производителю автомобилей нужен миллион литых пластиковых деталей. Компания выбирает восемь достойных поставщиков и сообщает им, когда и где понадобятся их товары, а также условия расчетов с поставщиком-победителем. Потом их представителей собирают вместе и устраивают часовое соревнование на лучшую предложенную цену. По окончании часа предложивший самую низкую цену получает заказ.

Если вы недоумеваете, почему инновации — одна из актуальнейших тем в бизнесе, почему ведущие журналы пестрят статьями о них, организаторы конференций устраивают дорогостоящие симпозиумы по ним, а консалтинговые фирмы высшего уровня плотно ими занимаются, — позвольте просветить вас. В мире, где набирает обороты коммерциализация всего подряд, создание чего-то нового — единственный способ выжить. Продукт, не похожий на другие, нельзя обезличить. Услугу, находящую отклик глубоко в душе покупателя, никогда не выбирают только из-за цены. Создание таких товаров и услуг всегда высоко ценилось; теперь это жизненная необходимость для производителей.

Однако борьба с коммерциализацией не имеет смысла, если вы в какой-то момент от нее откажетесь. Останавливаться нельзя, ведь предполагаемый срок службы товаров становится все короче. В прежние времена компания Wrigley производила три вида жевательной резинки — spearmint, doublemint и juicy fruit — в течение пятидесяти девяти лет, и настолько успешно, что Уильям Ригли, помимо прочего, построил одно из крупнейших офисных зданий в Чикаго и купил остров Каталина. А вот обратный пример: сага XXI века о чикагском соседе Wrigley, компании Motorola. Прославленный новатор в области сотовых телефонов оказался на грани провала, не сумев достаточно быстро переключиться на цифровые аппараты. Затем Motorola вернула себе былую славу, создав элегантный RAZR. Потом — снова кризис, так как компания не смогла продолжить эту линию. К этому можно добавить серьезный ущерб, который Motorola потерпела от конкурентов при попытке полностью закрыть бизнес, связанный с сотовыми телефонами. Motorola представила множество прекрасных инноваций в своей сфере — просто их оказалось недостаточно.

Поскольку жизненный цикл товаров и услуг в последнее время существенно сократился, бизнес-модели продающих их компаний теперь тоже долго не живут. Раньше на хорошей бизнес-модели можно было получать прибыль в течение тридцати-сорока лет, а иногда гораздо дольше; модель регулируемой практичности, созданная AT&T и компаниями по электроснабжению, работала почти сто лет. Но теперь мы все чаще слышим от руководителей компаний публичные признания в том, что их модели больше не работают. Пол Эллер заявил об этом во всеуслышание, будучи главой компании Xerox; то же сделал Майкл Армстронг в AT&T и Билл Форд — в Ford. Теперь даже обладатели самых успешных моделей всех времен вынуждены их менять. Southwest Airlines, применявшая свой льготный тариф, не предусматривающий, однако, специальных преимуществ для пассажиров-бизнесменов, превратилась в самую дорогую авиакомпанию США. В результате выручка начала снижаться, и сейчас компания предлагает льготы именно этой категории клиентов. Dell стала крупнейшим в мире производителем компьютерной техники благодаря модели прямой и только прямой продажи конечным клиентам; потом появилась Hewlett-Packard, и теперь Dell торгует через Best Buy и другие розничные сети. Адриан Сливотски, автор нескольких книг и консультант, более тридцати лет проработавший с крупнейшими компаниями Америки, говорит, что теперь многим компаниям приходится создавать новаторские бизнес-модели каждые три-четыре года — «максимальный срок жизни бизнес-модели сегодня составляет восемь-десять лет».

Творческий подход и инновации могут даже стать ключом к будущему экономическому процветанию Америки и других развитых стран, по крайней мере согласно одному из мнений. Теория эта, хотя и несколько радикальная, подкрепляется различными тенденциями. Радикальна она потому, что в течение трехсот лет источником экономических преимуществ являлось лидерство в науке и технологии; страны и регионы, наиболее успешные в технологическом плане, были и самыми процветающими. Но теперь многие аналитики, включая Дэниела Пинка, автора книги A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future, и Вирджинию Пострел, автора книги The Substance of Style: How the Rise of Aesthetic Value Is Remarking Commerce, Culture, and Consciousness («Что такое стиль: как рост интереса к эстетической составляющей преобразует коммерцию, культуру и сознание»), утверждают, что эта эпоха, возможно, уже заканчивается. Технологию выводят в тираж Китай и Индия, перенимая ее почти сразу после создания. Экономическая стоимость теперь будет создаваться за счет «правополушарного» образа мыслей — творческого духа, воображения, эмпатии, эстетики.

Показательный пример в подтверждение этих доводов — iPod от Apple. Не Apple изобрела mp3-плеер. К тому моменту, как все узнали об iPod, некоторые модели существовали уже несколько лет, но не пользовались коммерческой популярностью. Apple взяла уже существующий продукт, разработала элегантный дизайн, создала простой, интуитивно понятный пользовательский интерфейс, затем добавила инновацию в виде iTunes Music Store. Все это выглядело невероятно привлекательно. Результат — 75-процентная доля рынка музыкальных проигрывающих устройств и продаж музыки в Интернете, революция в музыкальной индустрии и многие миллиарды, пополнившие стоимость Apple. Главное здесь не технологии. Главное — творчество, дизайн и глубокое понимание потребностей клиентов.

Взглянем на другую сферу: как розничным магазинам-дискаунтерам компании Target удается выдерживать конкуренцию с гигантом Wal-Mart, компанией почти в пять раз большей? Отчасти это связано с тем, что Target работает с некоторыми ведущими дизайнерами мира, такими, как Майкл Грейвс и Изабель де Борхграв, разрабатывающими для нее самые популярные потребительские товары, такие как чайники и хлебницы, которые она затем продает в массовом порядке по сниженным ценам. С такой стратегией Target может не опасаться, что ее продукция когда-либо станет обезличенной.

Это явление распространилось достаточно широко, чтобы степень MFA — магистр искусств — стала привлекательнее степени MBA для молодых людей, ищущих свою нишу в бизнесе. Университет Нью-Йорка даже предложил комбинированную учебную программу MBA/MFA.

Творческий подход и инновации всегда были важны, но в последнее время они с каждым днем приобретают все большую экономическую ценность. Вопрос в данном случае заключается в том, как наилучшим образом реагировать на это отдельным людям и организациям. Чтобы помочь им, все консультанты, конференции, книги и журналы объединились в обширную индустрию инноваций, предлагающую практически безграничные возможности консультаций и руководства. Наша цель — не изучить их все, это невозможно и бесполезно, — но скорее понять, позволяют ли принципы осознанной практики раскрыть природу творчества и инноваций.

 

Что, как нам кажется, мы знаем

Мы знаем, что творческие идеи приходят к нам внезапно. Эврика! — и все вдруг становится ясно. Мы в это верим, так как история, которую мы учим в школе, изобилует подобными случаями, и они впечатляют нас буквально на всю оставшуюся жизнь. Архимед, который голышом бежит по улицам, поскольку только что, погрузившись в ванну, понял, что объем тела неправильной формы можно измерять объемом вытесненной воды, — незабываемый образ для школьника. Точно так же мы видим Авраама Линкольна в поезде на Геттисберг, в порыве вдохновения пишущего одну из самых блистательных речей в истории Америки. Или нам представляется Сэмюэль Тейлор Кольридж, только что проснувшийся от опийного сна, чтобы увидеть полностью сложившиеся в его голове «двести-триста строк» «Кубла Хана». Великие творцы, по всей видимости, то и дело подвергаются ударам молний, раскрывающим для них то, что никому другому не могло в голову прийти.

Еще одно расхожее мнение о творчестве: слишком большой объем знаний ему мешает. Часто говорят, что кто-либо «слишком вник в проблему», чтобы увидеть решение. Это частный случай общего принципа, который гласит: если вы знаете о какой-либо ситуации, бизнесе, предметной области слишком много, вам вряд ли удастся поймать озарение, так как оно посещает лишь тех, кто не обременял себя годами упорного труда над этим. Эдвард де Боно, самый известный консультант по творческому мышлению, выразил эту точку зрения так: «Слишком много опыта в какой-либо области может ограничить возможности творчества, так как вы слишком хорошо знаете, как все должно быть, и уже неспособны на новые идеи».

И вновь у нас есть веские причины так считать. Мы видим, что на уровне организаций это многократно подтверждается. Почему Western Union не изобрела телефон? Почему U.S. Steel не изобрела настольный фрезерный станок? Почему IBM не изобрела персональный компьютер? И еще и еще — организации, знавшие все о какой-либо технологии или индустрии, не сумели осуществить творческий прорыв, способный изменить их бизнес. На уровне отдельных людей история та же. Дин Кит Саймонтон, профессор Калифорнийского университета в Дэвисе, провел крупное исследование среди более чем трехсот успешных творческих людей, родившихся с 1450 по 1850 год, — Леонардо да Винчи, Галилео Галилея, Бетховена, Рембрандта и других. Он определил количество формального образования, полученного каждым из них, и измерил уровень известности каждого на основании внимания, уделенного им в ряде исследовательских работ. Саймонтон обнаружил, что связь между образованием и известностью, выраженная в виде графика, напоминает перевернутую букву U: самые выдающиеся творцы — те, кто получил весьма скудное образование, примерно соответствующее двум курсам колледжа. Если уровень образования ниже или выше — творческий гений заметно слабее.

Другое исследование вроде бы подтверждает взгляд де Боно. В знаменитой серии экспериментов, впервые проведенных более шестидесяти лет назад, Абрахам и Эдит Лучинсы поставили перед своими испытуемыми задачу измерить определенный объем воды, пользуясь набором кувшинов разного размера: например, кувшины могли быть объемом 127 частей, 21 часть и 3 части, а отмерить нужно было точно 100 частей. Испытуемые изучили установленный алгоритм, срабатывавший при решении нескольких первых задач на отмеривание, которые им давали. Когда после этого им дали задание, выполнить которое можно было с помощью применяемого ранее алгоритма или более простого правила, большинство из них использовали алгоритм, не заметив более простого варианта. А получив задание, которое можно было выполнить только простым способом, они, не видя этот способ, по-прежнему пытались применить известный метод. Те, кто не выполнял предыдущие задания, легко увидели простой способ решения задачи.

Этими принципами пронизаны наши взгляды на творчество, и большинству из нас они помогли сформировать два ключевых представления: озарение приходит, когда его совсем не ждешь; если вам нужно творческое решение проблемы, найдите того, кто знает о ситуации кое-что, но не слишком много. Такие убеждения, хотя представляются правдоподобными, вводят в заблуждение и тем самым провоцируют нас блокировать свои творческие способности. Реальные свидетельства действенности принципов осознанной практики и успешной работы показывают, что в поиске творческих решений различных задач знания и опыт — чем их больше, тем лучше, — ваши надежные помощники, а не противники. А творческие прорывы не зависят от ударов молнии.

 

Больше знаний — больше новаторства

Величайших новаторов в различных областях — бизнесе, науке, живописи, музыке — объединяет по крайней мере одна общая черта: они отдали много лет тщательной подготовке, прежде чем совершили свои творческие прорывы. Творческие достижения — не внезапное явление, даже если впоследствии творец утверждает, что все произошло вдруг, само собой. Идет ли речь об изобретении транзистора или написании «Битлз» своего альбома «Сержант Пеппер», о сотовом телефоне или об «Авиньонских девицах» Пикассо — возникновению шедевров всегда предшествует долгий упорный труд, да и сами творческие замыслы в большинстве случаев реализовываются в течение довольно длительного времени. Успешные новации — цветы, расцветающие после долгого и кропотливого возделывания.

Доказательства тому на редкость убедительны. Исследование творчества семидесяти шести композиторов разных исторических эпох должно было установить, когда они создали свои первые шедевры, — это определялось на основании количества доступных записей произведения. Исследователь, профессор Джон Хейз из Университета Карнеги — Меллон, рассмотрел более пятисот произведений. Вот как резюмировал результаты работы профессор Роберт Уэйсберг из Университета Темпл: «Из всех этих произведений лишь три были написаны в первые десять лет работы композитора, причем все — на восьмом-девятом году». В первые десять лет работы великие музыканты не создали творений, которые заметил бы окружающий мир. Профессор Хейс назвал долгий и абсолютно стандартный период подготовки «десятью годами тишины», и эти годы, по всей видимости, должны пройти, прежде чем будет создано что-либо достойное.

Аналогичное исследование творчества ста тридцати одного художника дало подобный результат. Подготовительный период был короче — шесть лет, — но все же он был необходим даже для гениев вроде Пикассо. Сравнение данных о шестидесяти шести поэтах выявило нескольких, создавших шедевры менее чем за десять лет, но никому не удалось сделать это менее чем за пять; пятидесяти пяти из шестидесяти шести потребовалось десять и более лет.

Эти результаты напоминают нам «правило десяти лет», выведенное исследователями при изучении талантливых личностей вообще. Другие ученые, не искавшие подтверждения этого правила, тем не менее его нашли. Профессор Говард Гарднер из Гарварда провел исследование, давшее впоследствии материал для книги Creating Minds («Творческие умы») о семи величайших новаторах начала двадцатого столетия: Альберте Эйнштейне, Томасе Элиоте, Зигмунде Фрейде, Махатме Ганди, Марте Грэхем, Пабло Пикассо и Игоре Стравинском. Изучая этих выдающихся деятелей, оставивших след в совершенно разных областях, Гарднер не ставил себе цель подтвердить или опровергнуть данные о продолжительности подготовительного периода. Но в резюме он писал: «На протяжении всего исследования я наблюдал действенность правила десяти лет... Начав в четыре года, как Пикассо, можно стать мастером в отрочестве; композиторы, как Стравинский, и танцовщики, как Грэхем, начавшие свою творческую карьеру лишь в конце второго десятка, добились успеха к концу третьего».

Даже «Битлз» не избежали требований глубокой и обстоятельной подготовки к важным нововведениям. Профессор Уэйсберг из Университета Темпл изучил карьеру группы и обнаружил, что они уделили тысячи часов совместным репетициям — эти занятия почти во всем соответствовали описанию осознанной практики, — прежде чем мир впервые услышал о них. На заре карьеры они исполняли очень мало собственных песен, которые, в общем, были ничем не примечательны. Мы никогда бы о них не узнали, если бы не обнаружили спустя долгое время после того, как группа обрела успех. Первым настоящим хитом четверки стала песня Please Please Me (1963), написанная Джоном Ленноном и Полом Маккартни после пяти с половиной лет совместной работы. Разумеется, можно поспорить о художественных достоинствах песни; каким бы успехом она ни пользовалась, это не было прорывом в популярной музыке. С этим пришлось подождать до так называемого среднего периода творчества группы, когда вышли альбомы Rubber Soul, Revolver и Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band. Эти альбомы, полностью состоящие из собственных произведений «Битлз», изменили музыкальный мир. К моменту создания «Сержанта Пеппера» Леннон и Маккартни проработали вместе — и весьма напряженно — десять лет.

Что же конкретно происходит в течение этих долгих периодов подготовки? Нечто подобное сбору знаний о предметной области (один из этапов осознанной практики). Разумеется, речь идет об интенсивном и глубоком погружении в свое дело, часто под руководством наставника. Но и не имея такового, новатор стремится узнать как можно больше о своей области, самосовершенствоваться и выйти за рамки личных ограничений, а может быть, даже за пределы своей области. Гарднер проанализировал истории семи величайших новаторов и обнаружил столько общих признаков, что объединил их в историю собирательного персонажа, которого назвал «Образцовый творец», или «О.Т.». О.Т. молод, однако уже успел посвятить десять лет жизни совершенствованию в своей сфере и приблизиться к ее авангарду. Он уже мало чему может научиться в своей семье или у местных наставников, зато ощущает потребность испытать себя в сравнении с другими молодыми талантами в той же сфере. В результате «О.Т. направляется в город, считающийся центром развития избранной им деятельности».

Здесь явно просматриваются некоторые элементы осознанной практики: значительные усилия по освоению предметной области, поиск более серьезного наставничества, постоянное стремление выйти из зоны комфорта. Следуя этому стремлению, «О.Т. находит зону задач или место приложения особого интереса, обещающие настоящие новации в отрасли». Такой путь никогда не бывает легок, поэтому здесь мы просматриваем параллели с успешными людьми в других областях: «О.Т. напряженно работает, предъявляя огромные требования к себе и другим и постоянно поднимая планку. По выражению Уильяма Батлера Йейтса, он предпочитает блестящую работу блеску в жизни». Столь высокие требования мы встречали и раньше, изучая взаимосвязь осознанной практики и успешной работы.

Подобное наблюдается и в бизнесе, так как многие важнейшие новации в современном бизнесе связаны с областью эстетики, деятельностью правого полушария мозга. Многие открытия в бизнесе лежат в сфере науки — это оспаривает теорию о том, что излишние знания могут помешать творческим находкам. Вспомним, например, один из самых знаменитых случаев творческого решения задач во всей науке XX века — открытие Джеймсом Уотсоном и Фрэнсисом Криком структуры ДНК. Профессор Уэйсберг в подробном исследовании показал, что некоторые выдающиеся ученые (например Лайнус Полинг, будущий нобелевский лауреат) пытались в то же время решить туже проблему. Если предположить, что слишком обстоятельное знакомство с задачей — помеха, то следовало бы ожидать, что Уотсон и Крик пришли к своему открытию, не отягощенные излишними знаниями, которые затмили разум других исследователей. Но на самом деле все было как раз наоборот.

В те дни, в начале 50-х, результаты исследований не были столь общедоступны, как теперь, и Уэйсберг показал, как Уотсон и Крик собирали различные документы, рентгеновские снимки и необработанные данные, а также осваивали рентгеновскую кристаллографию и физику, получив в результате крайне важные сведения, которых больше не было ни у кого. На основании полученной информации Уотсон и Крик заключили, что спираль состоит из двух цепочек (Полинг считал, что их три), цепочки эти расположены снаружи, а базисы — ступени спиральной лестницы — внутри (некоторые исследователи полагали, что базисы направлены наружу от цепочек). Им удалось рассчитать шаг цепочки — угол, под которым она закручивается, — и способ соединения базисов друг с другом.

Уотсон и Крик не были первопроходцами в своем деле. Еще раньше другие ученые поняли, что спираль двойная, а еще две команды исследователей опередили Уотсона и Крика, установив, что цепочки находятся снаружи молекулы. Однако именно Уотсон и Крик первыми разрешили общую проблему структуры ДНК, так как они и только они владели всеми необходимыми фактами. Как замечает Уэйсберг, «дело не в том, что Уотсон и Крик были лучше или чем-либо отличались от других ученых. Просто у них было все необходимое для разработки правильной модели ДНК, а у других этого не было».

Если мы ищем подтверждение тому, что слишком обширные знания о предметной области могут стать препятствием на пути творческих достижений, мы не найдем его в результатах исследований. Здесь, напротив, все свидетельствует об обратном. Выдающиеся творцы — всегда те, которые полностью погрузились в свою сферу, посвятили этому жизнь, накопили громадное количество знаний о своей области и постоянно стремились в ее авангард.

А насколько справедливо утверждение о том, что продолжительное обучение снижает творческие результаты? Здесь все неоднозначно.

Очевидно, что количество лет обучения не может быть критерием уровня знаний, особенно в некоторых сферах. Человек с докторской степенью по литературе, например, приобрел значительный багаж знаний по истории и интерпретации литературы (обычно какого-то конкретного типа); но это совершенно иная область, чем собственно сочинение литературных произведений. Во многих творческих областях человек, стремящийся к передовому уровню знаний, сознательно выбирает путь схоластики, а не инноваций; вполне логично, что в таких областях те, у кого больше всего лет формального образования, в наименьшей степени способны к инновациям.

В науке и технике ситуация иная. В современном мире для творческого решения проблем совершенно необходимо основательное образование; первокурсник колледжа не сможет вылечить рак. Такова сегодняшняя реальность, но помните, что исследования, соотносящие более продвинутое образование с меньшим уровнем креативности, затрагивают период с 1450 по 1850 год. В первую половину этого периода наука в нынешнем ее понимании практически отсутствовала; в эпоху, когда фундаментальные принципы научных методов еще не были известны, высокая ученая степень вовсе не гарантировала больших научных познаний. Для отчетного периода, в значительной мере донаучного, неудивительно, что формальное образование и творческий подход к науке не соотносились. Вкратце — во множестве областей уровень знаний в предметной области слабо соотносится с количеством лет обучения.

Общая картина такова: великие новаторы не замутнены знанием — они им очищены. И они приобретают его в процессе, который нам уже хорошо знаком, — в течение многих лет серьезной осознанной практики.

 

Инновации не возникают внезапно — они вызревают

Теперь уже недалеко до пересмотра популярной точки зрения о том, что выдающимся творческим достижениям ничто не предшествует, что они «рождаются внезапно, словно Минерва из мозга Юпитера», как сказал восторженный писатель XIX века о паровой машине Джеймса Уатта. Взглянув более пристально на выдающиеся инновации в бизнесе, искусстве и науке (в том числе на ту самую паровую машину), можно увидеть, что они не возникают из ниоткуда и не появляются внезапно. Инновации не отвергают прошлое; напротив, они во многом на него опираются и наиболее благоволят к тем, кто овладел уже существующими достижениями в своей сфере.

Примеров тому множество, но самый яркий из них — «Авиньонские девицы» Пикассо, картина, которую историки считают величайшим творением XX века. И Уэйсберг, и Гарднер в своих исследованиях творчества уделяют ей большое внимание. Трудно назвать другое произведение, которое было бы столь не похоже на все, что было раньше, — гротескные нечеловеческие лица, агрессивная обнаженность. Для 1907 года это был скандал. Но даже это поразительное творение возникло благодаря множеству существующих в искусстве тенденций, с которыми имел дело Пикассо, — древняя иберийская скульптура, примитивное искусство Африки и народов Океании, отдельные фигуры и элементы композиции на картинах Сезанна и Матисса. Этот факт нисколько не умаляет величия картины; но обширные исследования показали, что даже это знаковое произведение не возникло из ничего, как может показаться, но являет собой новую разработку и блестящее сочетание элементов, возникших с течением времени и собранных воедино художником, много лет совершенствовавшимся в своем искусстве.

То же касается достижений в области науки и техники, вопреки тому, что нам рассказывали в школе. Джеймс Уатт не изобретал паровую машину — во-первых, а во-вторых, то, что создал, он создал не на пустом месте. До того, как Уатт в 1763 году начал работать, было изобретено много паровых машин, причем несколько моторов такого типа, изобретенных Томасом Ньюкаменом, находились в коммерческом использовании в Англии — отсасывали воду из угольных шахт. Однако и Ньюкамен не является изобретателем паровой машины: его устройство лишь усовершенствовало более ранние варианты, коих существовало множество. Устройство Ньюкамена было далеко не совершенно, модель Уатта работала лучше. Разумеется, и это являлось значительным новаторством, которое благодаря своей роли в промышленной революции изменило ход истории. Но речь не идет о чем-либо ранее совершенно неизвестном, чудом возникшем даже для самого изобретателя. Как раз наоборот: Уатт создал усовершенствованный вариант паровой машины, стараясь улучшить уже существующее, например машину Ньюкамена, и его долгие упражнения в конструировании научных инструментов дали ему необходимые для этого навыки и знания.

Еще пример: Эли Уитни не изобретал хлопкоочистительную машину. Устройства для отделения шариков хлопка от семян существовали и раньше, и они работали, но только с длинноволокнистым хлопком, выращивать который в промышленных масштабах было невыгодно. Аппарат Уитни, перенявший многие принципы работы у существующих машин, работал с коротковолокнистым хлопком, и в этом заключалась вся разница.

Это также не уменьшает важности достижения; машина Уитни произвела революцию в экономике американского Юга и изменила историю. Но и она не возникла из ничего. В своем творении Уитни лишь мастерски усовершенствовал существовавшие схемы — благодаря тому, что был знаком с предшествующими достижениями.

Паровая и хлопкоочистительная машины — две самые значительные новации в бизнесе, и истории появления таких новаций, в общем, одинаковы во все времена. От телеграфа до самолетов и Интернета — все они представляют собой некий законченный вариант ранее существовавших разработок, возникающий в результате блестящего озарения, но невозможный без глубокого знания и учета достижений прошлого. То же можно сказать и о менее выдающихся инновациях. Изобретатель Джим Марграфф, создавший популярную электронную систему чтения для детей LeapPad и компьютерную ручку FLY, переводящую в цифровой формат и сохраняющую все ею написанное, говорил в интервью New York Times, что «каждое изобретение создано на основе работы, вложенной в создание предыдущих». Разрабатывать новинки, отдалившись от проблемы, отнюдь не легче, чем погрузившись в нее. Напротив: «Моменты “эврика” вырастают из долгих часов размышлений и исследований», — утверждает Марграфф.

 

Путь к величию в новаторстве

Важно понимать, что инновации масштаба ручки FLY, на первый взгляд далекие от симфоний Бетховена или теорий Эйнштейна, по сути своей от них не отличаются. До недавнего времени исследователи часто делили творчество на две категории: Творчество с большой буквы, благодаря которому созидаются грандиозные вещи, такие, как микросхемы или «Приключения Гекльберри Финна», и творчество с маленькой, плодом которого являются, например, телереклама или составляемые флористом букеты. Но Роналд Бегетто из Орегонского университета и Джеймс Кауфман из Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино предположили, что оба типа инноваций существуют «в одном и том же континууме разработок», и этот континуум простирается за пределы «творчества с маленькой буквы» к тому, что они назвали «творчеством с очень маленькой буквы». В этом контексте «все уровни творческого труда следуют одному пути, начинающемуся с новаторских и лично значимых интерпретаций (“очень маленькая буква”), которые далее сменяются оригинальными и значимыми находками межличностного значения (“маленькая буква”) и иногда переходят в творческие достижения высшего уровня (“большая буква”)».

Такая точка зрения крайне важна, так как связывает воедино свидетельства, подтверждающие, что творческие достижения возникают таким же образом, как и все остальные. По словам Бегетто и Кауфмана, «с большей вероятностью на Творчество с большой буквы влияет интенсивная осознанная практика в определенной области, а не особый генетический дар отдельных лиц». Как исследователи природы творчества они рассматривают работу Эрикссона и его коллег как предоставляющую «опытное свидетельство в поддержку такой точки зрения о развитии, демонстрирующее важность осознанной практики в творческих успехах».

Иначе говоря, новаторы добиваются величия таким же образом, как и все остальные.

Однако результаты некоторых исследований показывают, как люди «застревали», вторично сталкиваясь с уже знакомыми задачами. Как это соотносится с опытом новаторов, который мы рассмотрели? Ответ нам даст более пристальный взгляд на эти исследования. В знаменитых экспериментах с водой и кувшинами испытуемым предлагали пять разных задач, каждую из которых можно было решить одним и тем же алгоритмом, определенным образом наполняя кувшины. Потом им дали несколько других задач, одну из которых можно было решить только более простым способом, увидеть который испытуемые не смогли. Результат, как показалось, свидетельствовал, что глубинное знакомство с задачей мешает человеку искать новаторские решения.

Но, рассматривая эту ситуацию под другим углом, мы увидим, насколько она отличается от реальных случаев творческого решения проблем. Испытуемые в этом опыте не посвящали всех себя изучению предметной области и не проводили тысяч часов за решением задач такого типа; насколько мы можем судить, об этой сфере они знали лишь то, чему научились из пяти однотипных задач, предложенных исследователями. Если бы оказалось, что испытуемые не особенно хорошо решали задачи другого типа, мы бы не удивились. Разумеется, этот результат мало что говорит нам о факторах, помогающих или мешающих успешным новаторам. Подразумевалось, что эти эксперименты показывают, что происходит, когда люди слишком глубоко погружаются в решение задач определенного типа. Однако истолковать их, пожалуй, можно более правдоподобно и привлекательно: они показывают, что происходит, когда люди недостаточно погружаются в определенную область решения задач. Эксперименты продемонстрировали, что испытуемые без предшествующего опыта решения задач смогли найти простое решение, которого не увидели опытные испытуемые, но в экспериментах не участвовали те, кто был бы нам наиболее интересен, — профессионалы, уделявшие таким задачам много времени и усилий. Результаты этого исследования интересны и заслуженно известны, но они не опровергают наших выводов, сделанных на основании изучения опыта великих творцов и новаторов.

Что до легенд о блестящих инновациях, внезапно предстающих перед своими авторами в готовом виде, — это действительно всего лишь легенды. Кольридж, вероятно, владел навыками «пиара», будучи при этом поэтом. Так по крайней мере считает один критик, утверждающий, что Кольридж придумал историю со сном, чтобы его стихотворение лучше продавалось. Найдена более ранняя его версия, из которой видно, что Кольридж существенно изменил текст перед публикацией. Даже согласно авторской версии событий, он погрузился в опиумный сон, читая книгу семнадцатого столетия под названием Pilgrimage («Паломничество»), а затем проснулся и увидел свое знаменитое стихотворение, начинающееся словами: «В стране Ксанад благословенной дворец построил Кубла Хан...» Как обнаружил критик Джон Лоуз, в «Паломничестве» ханский город описывается в отрывке, начинающемся словами: «В Ксамду Кублай-хан построил величавый дворец...» Как и все великие творцы, Кольридж строил на заложенном ранее фундаменте.

Авраам Линкольн не впервые вывел бессмертные слова Геттисбергской речи на обороте конверта по пути на поле боя; найдено несколько черновиков ее на писчей бумаге с логотипом Белого дома. А многочисленные записи Архимеда, как и его современников, не содержат даже намека на историю с ванной. Ученые заключили, что это миф.

 

Инновации в организациях

Принципы, позволяющие развивать новаторские способности, аналогичны тем, которые способствуют успешной работе в целом; соответственно, и учиться этому организации могут так же. Все этапы, описанные в предыдущей главе и призванные помочь организациям улучшить свою работу, помогут им глубоко проникнуться инновационным духом. Кроме того, организации могут придерживаться еще нескольких принципов, способных повысить их шансы создания ценных инноваций. Обширная индустрия новаций породила бесчисленное количество книг по творческому подходу в организациях; но в свете требований осознанной практики и успешной работы не многие из этих идей могут быть действительно применимы.

Исследования деятельности великих творцов выявляют в каждом случае характерное обстоятельство — их увлеченное погружение в свою предметную сферу и получаемое в результате глубинное знание. Так как организации не могут быть новаторами — только люди, — следовательно, самое большее, что может сделать организация для создания оригинальных решений, — всемерно способствовать своим сотрудникам в приобретении и углублении знаний в предметной области. В предыдущей главе мы обсудили, как это можно сделать. Еще один подход, предложенный McKinsey, — создание инновационных сетей внутри организации — с целью предоставления сотрудникам возможности обмениваться информацией, а также обсуждать друг с другом проблемы, над которыми они работают, и применяемые ими способы решения этих проблем. Суть, по словам сотрудников McKinsey, в том, что, «поскольку новые идеи рождают другие новые идеи, сети обеспечивают цикл информации». Мы видели, что выдающиеся творцы часто сами создают такие циклы. Подобную схему наблюдал Говард Гарднер, отразив ее в истории своего Образцового Творца — когда тот переехал в город, где мог находиться в кругу ведущих специалистов в своей области.

Одна из главных причин того, что люди в организациях не создают оригинальных идей, в том, что корпоративная культура к этому не расположена. Новые идеи фактически не приветствуются. Инициатива наказуема. Об этом свидетельствуют исследования организаций, но нам они не нужны: мы знаем это по собственному опыту. Важная находка в исследовании McKinsey объясняет, почему эта проблема нечасто находит решение: высшее руководство не считает ее проблемой. Исследование, проведенное среди шестисот глав компаний, показало, что «верхи» считают главной причиной отставания их компании по части инноваций недостаточное количество нужных людей. Менеджеры уровнем ниже имели иное мнение — нужные люди в компании есть, но культура мешает им создавать действительно оригинальные идеи. Любой, кто поработал некоторое время в организации, знает, какая из этих двух групп скорее права. Преобразование корпоративной культуры вообще (и в интересах инноваций в частности) — обстоятельный долгосрочный проект, который мы не станем подробно освещать здесь, заметим лишь: изменение культуры начинается на уровне руководства. Пока руководители считают, что с культурой все в порядке, она не изменится. Именно поэтому исследование McKinsey во многом проясняет вопрос о том, почему большинство компаний не способны к новациям в той мере, в какой им хотелось бы.

Частичное решение этой проблемы в том, чтобы четко и ясно ставить сотрудникам задачу и давать им свободу для ее выполнения.

Бенджамин Зандер, дирижер Бостонского филармонического оркестра, часто общается с бизнес-группами и обычно устраивает для них небольшое упражнение. Он выбирает в группе человека, у которого вскоре день рождения, а затем говорит остальным: «У Мэри совсем скоро день рождения! Спойте ей ее песню». Больше никакие указания не нужны — группа дружно поет Мэри Happy birthday. Тогда Зандер говорит: «Очень неплохо. Но знаете что? Думаю, вы способны на большее. Спойте-ка это еще раз, но по-другому. Давайте!». Полная тишина. Никто не издает ни звука. Зандер объясняет ситуацию: когда все поняли, что делать, они быстро это сделали вместе, без руководства. Но когда задача была не ясна — членам группы просто велели спеть по-другому, — они замерли в недоумении.

Подобная картина характерна для многих организаций. Лидеры призывают сотрудников к творчеству, но никто не понимает точно, что это значит. Не зная точно, куда идти, люди стоят на месте. Организациям, поощряющим творческий подход, следует объяснить своим сотрудникам, какого рода новшества были бы особенно ценны. Следует четко обозначать верное направление, будь то новые способы расширения линейки продуктов, новые методы определения потребностей клиентов или снижения капитальных затрат. Важно, чтобы люди понимали приоритеты организации и с учетом этого могли определить, где именно инновации будут наиболее уместны и эффективны.

Еще один важный фактор, влияющий на способность людей подходить к работе творчески, — мотивация. Причины, побуждающие людей трудиться самоотверженно и неотступно ради достижения успеха, обсуждаются в последней главе. Пока отметим, что, по результатам некоторых исследований, люди успешнее справляются с решением творческих задач, когда им не предлагают наград; предложение награды на самом деле снижает креативность. Не все исследования это подтверждают, но смысл интуитивно ясен: люди, имеющие внутреннюю мотивацию творить, более креативны, чем те, кто просто делает это за деньги. Как мы уже видели, деньги никогда не являются основным мотивирующим фактором; а побуждая людей к мастерскому исполнению своего дела, мы полагаемся на сильнейшие из возможных мотивирующие факторы. Вот почему некоторые компании, особенно славящиеся своим новаторским духом, такие, как 3M и Google, позволяют сотрудникам отводить 10-20% времени на любой проект, который они сочтут для себя интересным. Такие проекты не всегда выгодны для компании, так что существует определенный риск. Но преимущества такого подхода очевидны: политика «делай то, что велит сердце» создает атмосферу доверия, которое, как уже указывалось, является важным компонентом творчества. Очень немногие компании способны этого добиться, но тем, которым это удается, достается конкурентное преимущество.

Понимание происхождения инноваций крайне важно, так как мы обычно считаем, что инновационная деятельность, даже в большей мере, чем другие качества, является божественным даром. Мы можем соглашаться с тем, что выдающийся теннисист достиг своего успеха путем осознанной практики, но не допускаем подобной мысли в отношении изобретателя. Однако факты свидетельствуют о том, что важнейший фактор успеха в обоих случаях один. Профессор Рэймонд Никерсон из Университета Тафтса писал, что «важность знаний в предметной области как определяющего элемента творчества повсеместно недооценивается, несмотря на внимание, уделяемое ей исследователями». Дэвид Перкинс из Гарварда, изучив многие факторы, предложенные в качестве важных элементов творчества, писал: «Самые убедительные свидетельства отражают связь между творческим мышлением и ценностями в широком понимании этого слова — целями и надеждами человека... Гораздо в большей мере, чем мы обычно думаем, творчество — намеренные усилия». Желание достичь мастерства в деле, настрой на долгий упорный труд ради достижения этого, а затем стремление создавать новое — вот как рождается новаторство.

Упрямые факты свидетельствуют, что творчество доступно нам гораздо в большей мере, чем нам кажется. Основное ограничение, как и в случае успешной работы, — наше нежелание взять на себя необходимый для этого труд. С этой точки зрения изучение инноваций, в частности, поднимает вопросы, важные для всех видов успешной работы: насколько рано следует начинать заниматься осознанной практикой и до какого возраста она эффективна? Люди творческих профессий, например музыканты, иногда начинают заниматься в очень раннем возрасте и продолжают это делать до глубокой старости. Что же это означает? Стал ли процесс достижения блестящих результатов более долгим, чем раньше? Если так, то какова в этом роль окружающей обстановки?

Сила осознанной практики применима в очень многих сферах жизни. Давайте выясним, почему это так и что из этого следует.