Активатор «SmartTribes» № 1: сосредоточенность

Самое важное при создании команды – это знать, где ты находишься, и быть там – то есть сосредотачиваться. Научиться этому можно с помощью трех вещей.

Первое – присутствовать с людьми здесь и сейчас. То есть если вы на встрече, слушайте, что говорят люди, и не думайте о прошлом или будущем.

Второе – отличайте фантазии от действительности, четко разграничивайте свои реальные достижения и мечты.

Третье – выстраивайте приоритеты от важных дел к менее важным.

Когда вы сосредоточены, вы вовлечены в работу, а ваша команда знает, что вам дорого ваше дело. Умение сосредоточиться – это важный навык, самый важный среди пяти активаторов. Эта глава будет в основном посвящена двум первым аспектам – сосредоточенности, то есть присутствию, и умению отличать фантазии от реальности, но в пятой главе мы будем больше говорить о приоритетах, так что будьте готовы.

Давайте начнем с примера того, что может пойти не так, если вы не сосредоточены.

 

Система фильтрации нашего мозга: стирание, искажение, обобщение

Человеческий мозг стирает, искажает и обобщает мир вокруг каждую секунду. Он должен так делать, иначе мы свихнемся от потока информации, которую надо обработать, – именно это происходит при некоторых биполярных расстройствах. Таламус, мозговой фильтр, ответственный за стирание, позволяет слишком большому количеству информации достигнуть обрабатывающей части мозга. Это ведет к креативности – а в крайнем случае к безумию.

Если бы у нас не было фильтра, удаляющего информацию, мы бы обдумывали всю информацию, поступающую в мозг. Вот сейчас, когда я печатаю, мозг игнорирует звуки клавиатуры и тиканье часов, прибытие почтового поезда и то, что около 10 электронных писем пришло на почту с того момента, когда я проверяла ее последний раз, и некоторые из них требуют ответа – так вот, это правильное стирание.

Проблема возникает тогда, когда мы стираем то, что не хотим видеть, слышать, чувствовать, или то, с чем не хотим иметь дела. Возможно, у вас есть стареющие родители и вы не думаете об их будущем, вы подумаете об этом потом, и тогда вы все спланируете и поймете, где и как они проведут последние дни. Возможно, вы нарочно игнорируете тот факт, что ваша секретарша опять не сделала то, о чем ее просили, и вам нужно сделать ей замечание. Такой вид стирания – отрицание – неправильный, он поглощает энергию, если делать так слишком долго, и в итоге становится прокрастинацией. Так, иногда руководители фокусируются на мелких проблемах вместо крупных.

Искажение полезно в том смысле, что оно помогает нам чувствовать мир. Если бы мы не реагировали на одни вещи острее, чем на другие, мы были бы роботами. Мы бы не знали, что важно. Чувства, которыми обеспечивает нас искажение, позволяет нам делать выбор. Наша способность обращать больше внимания на ситуацию Х значит, что у ситуации У приоритет ниже. Это нормально, если Х – это пожар, который надо тушить сейчас.

Мы также искажаем или преувеличиваем страх, злость или последствия выражения чувств. Все, кто наблюдал, как подросток не был приглашен на важный для него вечер или как он не получил взаимности, понимают, что подростки болезненно искажают мир (Это конец света! Я никогда не смогу посмотреть в лицо Тэйлору/Эшли/неважно. Я больше не пойду в школу). Искажения в бизнесе появляются, когда мы сосредотачиваемся не на тех вещах, например, один мяч из девяносто девяти упал не туда, и это вообще не имело значения.

Мы, слава богу, часто обобщаем. Если бы мы не умели этого, нам бы пришлось учиться включать свет в каждой комнате, в которую мы входим, вместо того чтобы понять принцип работы выключателя в целом. Обобщение служит для того, чтобы обеспечить миру постоянство. Если бы все комнаты и все выключатели были для нас разными, мы бы тратили огромное количество энергии только на то, чтобы научиться передвигаться из точки в точку.

Проблемы с обобщением возникают, когда мы считаем, что знаем то, чего на самом деле не знаем. Например, когда мы думаем «Ну вот, опять», «Так всегда случается», «Он всегда так делает» и т. д. Когда мы воспринимаем реальность, основываясь на том, что и раньше не работало, мы не оставляем пространства для маневра. Присутствовать – значит сосредотачиваться на возможностях данного момента.

Стирание, искажение и обобщение – все это важнейшие компоненты нашего присутствия в мире. Но нам нужно удостовериться, что наши фильтры работают правильно. На чем вы сейчас сосредоточены? Насколько вы присутствуете сейчас? У вас в голове звучит голос, сообщающий, что вам сделать сегодня, завтра и на неделе?

Присутствовать – значит быть здесь, фокусироваться на данном моменте и больше ни на чем. Не на прошлом и не на будущем. Только на «сейчас». Присутствовать – значит смотреть на свой мир, свое положение, свою команду, свои страхи, свои убеждения и вклады. Присутствие очень важно для лидера, без этого он не сможет чувствовать вовлеченность и помогать всей команде.

Почему порой так сложно присутствовать? Потому что иногда быть «здесь» – тяжело или, например, это заставляет нас иметь дело с тем, с чем мы не хотим связываться. Чем лучше мы воспринимаем момент, тем лучше мы присутствуем и тем легче другим следовать за нами.

 

Как сосредоточиться и остаться в настоящем

Чтобы оставаться в настоящем, нам нужно знать, что мы хотим создать во время некоего действия, и сосредоточиться на том, что на самом деле сейчас происходит, чтобы иметь возможность скорректировать свою работу.

Если мы постоянно чего-то избегаем или если мы чувствуем, что схема повторяется, шансы на то, что будет виден какой-то позитивный результат, крайне малы. Например, если мы постоянно избегаем конфронтации с подчиненным, это происходит потому, что нам кажется, что так лучше и безопаснее.

Это представляется лучшим решением не только в данный момент, но и в другие разы, когда вы чего-то избежали и пережили это. Наш мозг должен сохранять нас в безопасности, и когда он научился обеспечивать безопасность определенным образом, он будет продолжать действовать по проверенной схеме. Однако это держит нас в «животном» состоянии, а не в состоянии «человеческом».

Чтобы изменить эту схему и научиться противостоять конфликту – нужно понять ту часть нас, которая хочет избежать конфликта. Эта часть просто пытается обезопасить нас. Вместо того чтобы бороться с самим собой, мы можем принять себя и даже наградить эту самую часть (ведь продолжать дышать – это неплохо?) и затем научиться делать выбор. Мы можем всегда избегать проблем, если хотим этого, но чтобы вести за собой, нужно уметь делать выбор и присутствовать в настоящем.

Один из лучших способов оставаться в настоящем – это сосредотачиваться на том, как вы повышаете безопасность, концентрироваться на чувстве принадлежности и принципе «Мы все вместе, мы одинаковые», на осмысленности («Важно, что ты здесь, – я вижу твои таланты») в каждой жизненной ситуации. Если вы научитесь сосредотачиваться, у постоянного парада ярких отвлекающих вещей будет меньше шансов отвлечь вас. Кроме того, вы избежите скуки, которая мешает нам присутствовать, потому что вы сфокусируетесь на человеке, с которым общаетесь. А все люди, я убежден, интересны в какой-то мере.

Эта формула поможет вам все запомнить: безопасность + чувство принадлежности + смысл = доверие.

 

Самостоятельные исследования способствуют присутствию

Присутствовать – также значит исследовать самостоятельно вместо того, чтобы спрашивать. Большая часть наших лидеров готовы хвататься за оружие по каждому поводу. Член команды спрашивает, как что-то сделать, и мы тут же выпаливаем ответ – мы отвечаем на вопрос. Что в результате? Мы потворствуем развитию послушных исполнителей. Мы учим людей спрашивать, а не исследовать, и это держит их в «животном» состоянии, а в итоге мы не присутствуем с ними в настоящем. Мы так заняты, находя ответы, придумывая указания, советы, что теряем возможность диалога и взращивания новых лидеров (и в придачу – возможность усилить чувство безопасности, принадлежности и осмысленности!).

Что бы случилось, если бы мы заставляли людей действовать самостоятельно? Каким бы был их вклад в развитие? Да, нам пришлось бы заткнуться и дать членам команды возможность все обдумать, и поначалу они действовали бы очень медленно, но затем – да, они бы стали лидерами.

Вот как это работает. Сначала вам стоит попросить кого-то делать все самостоятельно. Потом ваши сотрудники придут к вам с идеями, зная, что вы все проверите, и им нужно будет одобрение. После нескольких таких одобрений и поправок они скажут вам, что у них есть план – вот и оно, но вы можете сказать, если вам что-то не нравится. И далее – вуаля – они не будут приходить к вам, пока не овладеют этой областью знаний целиком.

Вы заметили, что лучше всего? Такое ваше поведение создало чувство безопасности, принадлежности и осмысленности. Вы только что предприняли маленький и важный шаг к созданию «SmartTribes».

 

Точка преткновения: вражда основателей компании

В некоторых переломных моментах можно наблюдать общий феномен – партнеры, которые организовали компанию вместе, начинают враждовать и в итоге подвергают риску разрушения все ими созданное.

Роберта – директор небольшой фирмы, торгующей автозапчастями. Она и ее бизнес-партнер Грег прошли через несколько первых переломных моментов, и их компания быстро выросла. Приблизившись к переломному моменту в 100 миллионов долларов, они начали сильно ссориться. У каждого из них были свои обязанности, но Роберта часто влезала в зону Грега, пытаясь управлять его командой, меняя решения, принятые Грегом, и в итоге создавая хаос. Роберта избегала дискуссии с Грегом по этому поводу.

Ни один из них не пробовал сосредоточиться.

Они оба игнорировали тот факт, что им нужно измениться. Они застряли на переломном моменте и то, что делало их успешными, не могло перевести их на следующий уровень.

Грег расценивал действия Роберты как атаку. Вместо того чтобы выйти в открытый конфликт, объяснив ей свою интерпретацию такого поведения, Грег начал скрывать информацию, смущая Роберту и провоцируя неловкие ситуации на встречах директоров. Роберта, в свою очередь, решила, что это направленные действия против нее, и тогда она эскалировала конфликт, заручившись поддержкой членов команды и высшего руководства. Отсутствие в настоящем, или избегание важных вопросов – это серьезный симптом того, что вы застряли в переломном моменте.

Когда мы начали работу, первой целью стала оценка вреда, нанесенного внутренней политике и людям, а затем установление мира между Робертой и Грегом. В процессе оценки внутренней политики мы внимательно посмотрели на способ функционирования компании. Мы поняли, что разделение на команды было гораздо более важным, чем это казалось. Три самых главных руководителя были готовы уволиться – они не могли продвинуться по службе и вели свою карьеру в зоне боевых действий. В итоге мы решили показать реальное количество ошибок и в бухгалтерском учете (Грег), и в обеспечении качества (Роберта). Моральное состояние было ужасным, людей словно втоптали в грязь.

Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.

Рассмотрение результатов поведения основных участников помогло не только создать план действий для устранения этих результатов, но и повысить уверенность и улучшить их командные качества. Было решено начать программу по развитию лидерских качеств, чтобы обеспечить профессиональный рост ключевых участников. Эти участники, в свою очередь, передавали полученный опыт своим командам, тем самым помогая членам команд переходить из роли Жертвы к роли Создателя результатов (подробнее об этом в главе 8).

Роберта и Грег прошли персональный инструктаж: во-первых, для осознания того, как они на самом деле себя вели, а во-вторых, для того, чтобы понять, каким образом их поступки повышали их собственный уровень защищенности, но не помогали самой компании. Грег и Роберта серьезно отнеслись к идее «анализа вместо командования» и незамедлительно реализовали ее в жизни.

Грег быстро понял, что Роберта старалась на благо компании, а Роберта перестала вмешиваться во все, потому что больше не испытывала надобности в этом. Они научились реально оценивать друг друга и даже совместно составили несколько планов.

Через четыре месяца битва между Грегом и Робертой была окончена. Через шесть месяцев Грег взял на себя новую, более подходящую роль с другими задачами, и вся организационная структура была обновлена и оптимизирована. Через пятнадцать месяцев работы, нацеленной на изменение поведения, вся компания сплотилась, доходы значительно выросли, и вопрос лидерства стал часто обсуждаемой темой среди работников всех уровней. Теперь Роберта и Грег хорошо ладят друг с другом, а компания является одной сплоченной командой.

Она быстро достигла дохода в 100 миллионов долларов, в связи с чем появились новые задачи, касающиеся кадров, средств и планов компании. Планируется, что уровень дохода в 250 миллионов долларов будет достигнут через три года.

 

Основные мысли

• Наш мозг удаляет, искажает и обобщает информацию. Это весьма полезно, однако мы должны убедиться, что отсеивается только то, что не является важным в данный момент. Четко представьте то, на чем нужно сфокусироваться в данный момент и что нужно отсеять или отложить. Это и является ключом к переменам.

• На чем вы сейчас сфокусированы? Насколько сильно вы сейчас погружены в настоящее время? Звучит ли в вашей голове голос, перечисляющий все те вещи, которые необходимо сделать сегодня, завтра и на следующей неделе?

• Каким образом вы развиваете чувство безопасности (и побуждаете людей идти на риск), усиливаете чувство принадлежности («Мы все здесь вместе, мы все одинаковы») и ощущение важности («Важно, что именно ты находишься здесь») при каждом взаимодействии с подчиненными?

• Зачастую лидеры отбрасывают реальные проблемы и концентрируются на мелочах. На чем фокусируетесь вы?

• Одним из лучших способов оставаться в настоящем времени является фокусирование на том, как обострить чувства безопасности, принадлежности и важности у членов своей команды.

• Что бы случилось, если бы вы задавали вопросы (анализировали) вместо того, чтобы управлять (командовать)?

• Анализирование рождает лидеров, командование – пародию на них. На одно распоряжение задавайте пять вопросов!

• Чувство защищенности + ощущение принадлежности + ощущение заботы = доверие.

 

Оценка

Подумайте о трех вещах, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Например, составьте стратегию, которая бы улучшила работу финансового отдела, или постройте планы для родителей и т. д.

• Чем вы рискуете, если не принимаете данные вещи серьезно?

• Когда вам следует обдумать их?

Ваши действия

• На этой неделе поэкспериментируйте с пятью вопросами на одно распоряжение. После каждого распоряжения задавайте по пять вопросов своим подчиненным, чтобы помочь им в поиске собственных решений. Вы удивитесь, поняв, как часто вы просто командовали людьми, а потом жаловались, что они некомпетентны и ничего не понимают.

• Возьмите список трех вещей, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Выберите по одному пункту в каждой категории и либо выполните их, либо отложите, либо вовсе избавьтесь от них, чтобы они вас больше не отвлекали от основных целей.

Возврат инвестиций

• Посчитайте количество времени, потраченного на излишнее командование людьми. Вы заметите, что когда вы переключитесь на стратегию «анализирование выше командования», вы начнете получать больше времени на более интересную и важную работу.

• Наши клиенты приходят к следующим результатам, когда переходят на анализирование. Этого достаточно, чтобы изменить поведение!

• 97 % людей поняли, что количество времени, необходимого для интересной и важной стратегической работы, увеличилось на 5—15 часов в неделю.

• Работники на 67—100 % стали более вовлеченными в работу, более лояльными и ответственными.

Источники

Полезные источники данной главы включают в себя:

• Три измерения фокусирования

• Анализирование против командования

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:

• Leading from the Inside Out

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Assess Your Team’s Performance

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations.

Также уделите внимание следующим пунктам в приложении:

• Процесс присутствия

• Практика тишины

• Восстановление энергии

 

Четкий образ или неясная идея?

Сколько преданных работников занимаются своими делами, однако не имеют ни малейшего понятия, зачем они это делают? Гномы сами не понимают собственный бизнес-план, или зачем они крадут трусы. Это сравнимо с бизнесом, в котором члены одного коллектива не понимают основной цели компании или не знают, как ее достичь. Такой бизнес, как в случае с компанией гномов, никогда не перейдет на следующий уровень развития – даже с помощью всех трусов в мире.

Здесь возникает вопрос ясности: как именно нам перейти от кражи трусов к прибыли? Это и есть ключевой момент – это все, что нужно для достижения цели. Но, по сути, у гномов есть лишь пещера, наполненная трусами. Никаких продаж, маркетинга, распространения, целевой аудитории, торговли и т. д.

Прибыль? Пустая мечта. Этого не случится.

А вы знаете основную цель своей компании? А ваши коллеги? Какие эмоции они испытывают, думая о цели?

Ответ на эти три вопроса может лишить компанию возможности создания «SmartTribes», а также задержать рост данной компании. Когда моя команда проводит собеседование в компании, очень часто мы спрашиваем у интервьюируемых о том, какой они видят основную цель компании и какова их роль в процессе ее достижения. Мы не пытаемся заставить их сказать, что они видят огромные перспективы компании. Мы лишь хотим понять, видят ли интервьюируемые вообще какие-нибудь перспективы и могут ли они объяснить это своими словами. Мы ищем ясность. Это так просто… и, тем не менее, так сложно.

 

Активатор команды «SmartTribes» № 2: Ясность

Ясность является решающим пунктом как в создании четкого образа цели, так и в общении. Ясность также может стать способом избегания – мы решаем открыто говорить об одних вещах, но о других умалчиваем. В зависимости от данного выбора человеку либо удается поддержать беседу, либо ему приходится «карабкаться».

Ясность очень важна в лидерстве. Когда мы ясно выражаем свои мысли, мы располагаем людей к себе и мотивируем команду, потому что у нее есть четко сформулированные задачи. Так почему же ясность нам порой так сложно дается? Потому что нам требуется время, чтобы понять, что нам нужно, четко сформулировать это вербально, а также убедиться, что собеседник понял наше сообщение.

Основной смысл общения заключается в том, что собеседник понял, а не в том, что вы сказали, намеревались сказать или «на самом деле имели в виду». Вы должны убедиться, что собеседник понял вас, а если нет, то вы должны попробовать передать смысл сказанного еще раз.

Ясность существует в трех областях:

• ясность слов (здесь мы озвучиваем то, что на самом деле имеем в виду или что нам действительно нужно);

• ясность образа и цели (где мы сейчас, куда нам нужно двигаться, каким образом мы это сделаем);

• ясность намерений и действий (формулирование задач, которые необходимо достичь с помощью команды).

 

Ясность слов

Ясность слов обязывает нас увеличить количество открыто выражаемой информации и сократить количество подразумеваемой информации. Открыто выраженные намерения четко сформулированы – мы точно знаем, что от нас требуется, со всеми деталями («Пожалуйста, отправьте мне по электронной почте список наших пяти лучших поставщиков, условия платежей, а также все остальные условия контрактов к 5 часам вечера пятницы, 15 июня»).

Подразумеваемые намерения – это те, которые, мы надеемся, наша команда «разгадает» («Пожалуйста, отправьте мне отчет о наших расходах и детали каждого из них». К какому сроку? В каком формате? Какие детали требуются?). Вы не можете рассчитывать на то, что люди поймут, что вы имеете в виду, когда вы ничего толком им не объяснили, и нечетко сформулированное требование зачастую раздражает людей.

Вы, наверное, помните, что в предыдущей главе я советовала вам использовать анализирование (наставление людей с помощью вопросов) вместо командования, чтобы оставаться на пути к цели. Вот вам отличный вопрос для стратегии анализирования:

«Что именно вы подразумеваете под этим?»

Или вариации, например: как именно вы собираетесь это сделать? как именно это произойдет? кто именно захочет это купить? что именно значит ______?

Такие простые вопросы являются чрезвычайно полезными, и зачастую их избегают при формулировании задач. Обратите внимание, что в случае с гномами никто из них не спросил, в чем именно заключается фаза 2, пока не появились дети. И как они собирались достичь фазы 3?

Попробуйте задать такого рода вопросы себе, когда вы думаете, что знаете ответ. Вы будете удивлены, поняв, насколько ваши предположения неверны, или хотя бы увидев, насколько много нового вы узнаете.

 

Ясность образа и цели

В моей последней книге «Правила для игры без правил» описывается, что получение степени магистра бизнеса опционально, но умение доводить дела до конца обязательно. Такое умение помогает вам достичь необходимых результатов и перейти на новый уровень развития. Освоение навыка ясности в области четкой формулировки целей и их передачи подчиненным является чрезвычайно важным пунктом для понимания того, где вы сейчас находитесь, куда стоит двигаться и каким образом этого добиться.

К примеру, гномы получили бы выгоду с помощью плана, который бы четко описывал рекламу и продажу трусов через каталоги одежды, предусматривал бы, каким образом заказы должны выполняться, как компания достигнет предполагаемого уровня доходов, стоимость вещей и т. д.

Иными словами, четко сформулированная задача, ясные образ и ценности значительно повысят эмоциональное состояние и мотивацию ваших подчиненных.

Вместе мы разберем основную задачу, видение и ценности вашей компании, чтобы извлечь пользу для нее. Что-то считается «полезным», если оно одновременно удовлетворяет двум условиям:

• профессиональному (помогает компании достичь успеха);

• личному (завоевывает сердца, вдохновляет на существование, разжигает в нас страсть).

Начнем с предположения, что мы хотим быть результативными – как внутри организации, так и внутри нас самих. Давайте назовем результативным человека, добивающегося долгосрочных и стойких результатов. Чтобы быть результативными, мы должны четко поставить перед собой цель, точно построить видение и ценности.

 

Определение задачи, видения и ценностей

Задача. Питер Сенге, бывший директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan и автор книги «Пятая дисциплина»[7], определяет слово задача как «зачем». Зачем мы в бизнесе? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует? Эти вопросы также применимы к вам как к человеку, как к паре, как к семье. Взгляните на конституцию США, преамбула которой гласит: «Мы, народ Соединенных Штатов, дабы образовать более совершенный Союз, установить правосудие, гарантировать внутреннее спокойствие…» Уяснили. Это и есть задача.

Конституция открыто формулирует задачи государства на несколько сотен лет вперед. Ваша задача является долгосрочным проектом, который не изменяется.

Видение. Видение представляет собой нечто другое. Видение является образом того, что вы желаете, простирающимся настолько далеко, насколько вы сами можете увидеть, и касающимся как целой организации, так и отдельной личности. Оно может быть направлено на ближайшие 3–5 лет, а то и более. Вне зависимости от выбранной стратегии видение должно простираться достаточно далеко, чтобы можно было увидеть долгосрочную цель и иметь возможность уже сегодня принимать решения для ее достижения.

Примером служит видение программы «Манхэттенский Проект», основанное на убеждении, что войны можно избежать с помощью бомбы, потому что человеческих жертв будет настолько много, что никто не захочет воевать, или видение Джона Кеннеди с высадкой человека на Луну через 10 лет. Если наша задача – это «зачем», то видение – это «что».

Ценности. Ценности определяют стандарты поведения, так называемый код поведения, который вы никогда не нарушите. Ценности можно заменить на «каким образом» и «что» – они служат как задаче, так и видению. Ваши ценности являются тем, что вы почитаете и во что вы верите, а также управляют вашим поведением в зависимости от требования задачи и видения.

 

Детализация задачи

Давайте начнем обсуждение со следующих вопросов:

Зачем мы здесь как организация? Зачем мы существуем?

или

Что мы собираемся создать, что до нас не существовало? Что мы сделаем благодаря тому, что мы существуем?

После ответа на эти вопросы ваша задача станет ясной. Во время определения задач пригласите свою команду. После того как задачи будут сформулированы, будьте готовы к тому, что время от времени они будут подвергаться корректировке. Это нужно не для того, чтобы сделать их совершенными: они никогда не будут совершенными, и что вообще такое «совершенство»? Всего лишь разговор о том, как мы недостаточно хороши. Неужели не лучше разговаривать о том, что у нас есть и как это может нам помочь в создании необычных и полезных вещей?

Хоть мы в данный момент не фокусируемся на вашей личной задаче, вы все равно должны держать ее в голове, когда решаете корпоративную задачу. Можете ли вы достичь личной цели внутри компании? Иногда люди говорят мне, что их личная цель – это «делать большие деньги». Что ж, это можно вообще выбросить. Существуют миллионы способов заработать деньги, и деньги – не причина того, что вы сейчас в этом коллективе, в этом городе, цепляетесь за эту возможность – вы здесь для чего-то большего. Деньги здесь лишь дополнительный продукт. Если мы будем вместе работать и выполнять все четыре основополагающих условия долгосрочной команды «SmartTribes» (подробнее об этом в главе 10), то приток денежных средств неизбежен. Поэтому подумайте о том, какова ваша задача на самом деле.

 

Детализация видения

Если мы придерживаемся определения, что видение – четкая картина компании, простирающаяся настолько далеко, насколько вы сами представляете, то необходимо спросить себя:

Какое будущее компании вы четко представляете?

и

Каким вы представляете свой будущий мир и чего вы хотите добиться в будущем?

Видение может быть четко сформулировано с помощью этих вопросов, или мы можем задать противоположный вопрос: от чего мы готовы отказаться, чтобы выбрать верный путь? Зачастую составить четкий образ в голове очень сложно, потому что мы видим только то, что хотим видеть; однако мы знаем, что в жизни часто то, чего мы хотим, и то, что мы получаем, различаются. В основном эта разница является совокупностью наших действий и нашего поведения во время достижения цели. Таким образом, необходимо принять во внимание и то, чего мы хотим, и то, от чего мы готовы отказаться ради полноценной картины будущего.

Видение часто путают с результатами: мы часто хотим зарабатывать энное количество денег или иметь энное количество достижений. Но, опять же, давайте отложим такие образы, потому что они ни к чему не приведут. Мы говорим об организационном видении, а не о проектном. Мы ищем такое видение, которое смогут разглядеть как топ-менеджеры организации, так и простые работники.

Пожалуй, лучшими вопросами здесь являются следующие:

Кем мы хотим стать как организация?

За что нас, как организацию, будут знать?

Как мы сможем гордо представиться в бизнес-кругах?

Суть бизнеса в том, кем мы становимся, – это путь, а не пункт назначения. Но также как балансовый отчет запечатлевает нас в определенный момент с помощью цифр, видение должно запечатлевать нас как культуру, как организацию, как часть экосистемы нашей индустрии.

Опишите несколько видений вашей компании в будущем.

 

Детализация ценностей

Теперь у нас есть цель и видение. Ценности могут показаться банальными; у многих компаний схожие ценности. Но суть не в словах, а в том, как мы демонстрируем их в компании. Если мы не будем сосредотачиваться на словах и их значениях – и попробуем представить будущее, в котором наше поведение напрямую зависит от ценностей – тогда что мы выберем? Какие слова мы не должны использовать при описании компании другим людям?

Ценности являются поведением, которое вы соглашаетесь повторять ежедневно, когда входите в бизнес. Это принципы, которые вы будете претворять в жизнь своим примером, или делать все возможное, чтобы понять, когда эти принципы не применяются и как сделать наоборот.

Выбрать ценности компании – значит сказать: «Я убежден, что эти принятые стандарты установят нормы поведения, которые лягут в основу культуры нашей компании». Можно предположить, что те ценности, которые мы не выберем, уже присущи профессиональному окружению. Например, только потому, что честность не входит в список ценностей компании, это не значит, что ложь одобряется в ней. Однако если честность является самой важной чертой, в вашем понимании, и вы каждый день просыпаетесь с мыслью о слове «честность» и о том, какую большую роль оно играет в вашей жизни, вашей команде и компании, тогда это то слово, которое необходимо включить в список ценностей.

Если бы вы каждый день просыпались и видели на своем зеркале в ванной комнате отдельные слова или выражения, напоминающие о самых важных вещах в вашей жизни, то какими бы они были?

Я предлагаю вам по-новому отнестись к вопросу выбора ценностей вместо того, чтобы прислушиваться к многочисленным советам добрых самаритян.

Где вы замечаете недостаток контроля, разногласия или напряженность в отношениях в культуре, где необходимо постоянно соблюдать определенные нормы, чтобы обеспечить ту атмосферу, которую вы считаете нужной?

Отличная работа! Вы сейчас сформулировали (или хотя бы обдумали план создания) свои цели, видения и ценности. Вот несколько примеров от наших клиентов.

* * *

«Baxter Manufacturing» является ведущим поставщиком духовых печей, хлебобулочных изделий, расстройных шкафов, а также различных приспособлений и продуктов для выпечки. Когда вы наслаждаетесь хрустящим сэндвичем от Панера или пончиком из «Dunkin’ Donuts», знайте, «Baxter» помог этим компаниям.

Цель: с помощью инновационных продуктов мы помогаем нашим клиентам изменить обычное занятие бизнесом.

Видение: стать мировым лидером в инновационном дизайне духовых печей и предоставлять новейшие решения в области пищевой индустрии.

Ценности:

– ответственность за свои действия;

– предоставление услуг клиентам;

– гордость за свою работу;

– инновация в дизайне;

– уважение к другим;

– порядочность в поведении.

* * *

«Rising Medical Solutions» является ведущей компанией в области сдерживания расходов в медицине. «Rising» помогает избавиться от чрезмерных расходов, дубликатов счетов, неуместных обвинений и мошенничества в системе здравоохранения США, чтобы поддерживать ее благополучное финансовое положение для будущих поколений.

Цель: защитить финансовое здоровье системы здравоохранения. «Rising» обеспечивает доступность, стабильность и качество системы здравоохранения путем поддержки финансового благополучия плательщиков, поставщиков и пациентов.

Видение: мы поднимем на новый уровень качество, доступность и удобство системы здравоохранения к 2040 году.

Ценности:

– работа в команде: мы придерживаемся открытой политики передачи и приема знаний, где мы объединяем наши силы с целью достижения общих целей;

– принципы бусидо: мы руководствуемся кодексом чести, морали, ответственности, лояльности и уважения;

– преданные клиенты: мы окружаем себя лояльными клиентами, являющимися настоящими друзьями и защитниками компании «Rising»;

– бриллианты, а не уголь: мы неутомимо стремимся к отличию во всем, чем мы занимаемся;

– вдохновение: мы справляемся с трудностями с заразительным энтузиазмом и страстью, подчеркивающими лучшие черты в других;

– принципы прежде всего: мы достигаем своих основных целей упорством и точностью;

– смех: мы верим в упорный труд, совмещенный с удовольствием и хорошим настроением.

* * *

И вот вам цель, видение и ценности моей компании «Christine Comaford Associates».

Цель: мы верим в то, что любая компания может стать высокоэффективной и создавать ощущения защищенности, принадлежности и важности. Мы верим, что любой начальник способен создать эти условия.

Видение: мы стремимся к созданию более миллиона команд «SmartTribes» к 2020 году.

Ценности:

– содействие: мы здесь, чтобы внести свой вклад в изменение мира к лучшему и создание одной большой культуры. Мы известны за достижение длительных успехов в кратчайшие сроки;

– сплоченность: мы воплощаем в жизнь то, чему учим. Наше слово является нашей связью;

– размышление: мы не торопимся с оцениванием себя, своих клиентов и своей компании и вносим необходимые изменения с целью обеспечения роста;

– связь: нам нравится сводить людей вместе, чтобы они помогали друг другу;

– обучение: мы постоянно учимся и пытаемся найти новые способы работы, роста и совершенствования;

– энергия: мы заряжаем своих клиентов и коллег мощной энергией, потому что нам нравится то, что мы делаем, – это наше призвание в жизни.

 

Ясность намерений и действий

За гранью открытой коммуникации лежит эффективная коммуникация – коммуникация, благодаря которой люди находятся в своем «человеческом» состоянии, так как она является лаконичной и надежной. Однако более чем в 700 крупных и 300 средних компаниях, с которыми я работала, я замечала неясную коммуникацию, приносящую недоверие.

Я думаю, что это происходит из-за неуверенности в том, что такое эффективная коммуникация. Существует пять видов коммуникации:

1. Обмен информацией;

2. Просьбы;

3. Обещания;

4. Обсуждение с кем-то;

5. Дебаты, принятие решений или доказательство точки зрения.

Однако только два вида дают результаты: просьбы и обещания.

Таким образом, если вы не получаете ожидаемых результатов от общения с другим человеком, первым вопросом, который стоит задать, является: «А ясно ли я выразил просьбу?»

Пример ясно сформулированной просьбы: «Не могли бы вы подготовить отчет о пятерке наших лучших рекламодателей, отсортированный по годовому доходу и процентным ставкам, к пятнице, 16:00?» Получатель просьбы поймет саму просьбу и процесс ее выполнения. Теперь он может сдержать свое обещание, начав с фразы: «Да, я это сделаю» или «Нет, я не могу это сделать, но вот что я могу сделать…»

Насколько открыта и ясна ваша коммуникация? Достаточно ли открыты ваши просьбы? Есть ли у вас скрытые намерения или ожидания? Запомните, ваша команда не будет знать, что именно вы хотите, до тех пор пока вы не скажете это напрямую.

Больше всего коммуникация затруднена или неясна на совещаниях. Это когда начальник загоняет своих подчиненных в «животное» состояние (из-за страха и непонимания) ввиду отсутствия ясности. Зачем нам совещания? Затем, что мы хотим достичь какого-то понимания. Однако типичная и неэффективная коммуникация на совещаниях зачастую выглядит так (см. рис. 4–1):

• много обмена информацией;

• много обсуждения;

• немного дебатов, принятия решений и доказательства точек зрения;

• крайне мало просьб и обещаний.

Обмен информацией может быть очень эффективен. Информацию можно передать участникам совещания за 48 часов до него, либо она может быть представлена на собрании в сжатом виде, чтобы участники были в курсе всех подробностей, необходимых для принятия решения. Неэффективный обмен информацией происходит, когда небольшое количество людей заперто на совещании, единственной целью которого является отчетность. Это можно сделать по электронной почте!

Рис. 4–1. Пять типов коммуникации: два эффективных типа

Обсуждение и принятие решений могут быть крайне эффективны, когда необходимо решить несколько задач в определенный момент времени и с определенным количеством информации. Когда идет «борьба за власть» и доказательство точки зрения, редко удается прийти к правильному решению, и даже если удается, то отношения оказываются испорченными.

Нам нравятся короткие совещания с повесткой, проходящие в веселой и энергичной обстановке. Такие совещания всех держат в «человеческом» состоянии. Мы терпеть не можем бесцельные собрания, вводящие людей в заблуждение и в «животное» состояние.

Так какая разница? Как мы можем точно знать, что совещания имеют значение для людей и держат их в «человеческом» состоянии? Для начала убедитесь, что используете эффективные методы коммуникации, упомянутые выше, чтобы ясно передавать свои мысли. Далее ваш уровень энергии передаст это путем поддержания взволнованности в ваших словах эмоциональностью вашего высказывания (подробнее об этом в главе 6). И, наконец, смотрите список ресурсов ниже, чтобы воспользоваться ими для проведения эффективного совещания.

Мы помогли бесконечному количеству клиентов наладить свои коммуникативные способности. Каков результат? Эффективные совещания, поддерживающие радость в вашей команде и обеспечивающие достижение высоких результатов в работе. Ключевым пунктом здесь является обмен информацией, необходимой для того, чтобы одни могли просить, а другие обещать.

Повышенный уровень ответственности и исполнения зависит только от вас самих. Сделайте то, что делают наши клиенты: увеличьте рисунок 4–1, повесьте его в переговорной и тренируйте своих людей делать коммуникацию более ясной. Вся суть коммуникации состоит из обещаний и просьб и из их мониторинга.

 

Точка преткновения: неподготовленный генеральный директор

Сьюзан обратилась к нам, потому что ее компания застряла на уровне прибыли 250 миллионов долларов. Прибыль сначала выросла до 262 миллионов, но потом снова опустилась, затем несколько лет держалась на отметке 251, и в прошлом году случилось действительно страшное – прибыль упала до 207 миллионов долларов.

Сьюзан гордилась своей компанией, так как несколько журналов даже напечатали статьи про нее – в них говорилось, какой замечательной и инновационной является компания. Она не ожидала того, что мы найдем какую-нибудь ошибку во внутренней политике компании. Она была уверена, что проблема в том, что компания не представлена «правильным» инвесторам. Однако она не была против проведения анализа с целью обнаружения настоящей проблемы.

То, что мы нашли, шокировало и расстроило Сьюзан. Менее 10 % сотрудников понимали видение компании или могли объяснить, каким образом их работа влияла на жизнедеятельность фирмы.

Бронзовая табличка в вестибюле отражала видение компании, и во время некоторых собраний несколько работников цитировали эти слова. Конечно, они могли прочитать и даже выучить видение, но они не совсем его чувствовали. Видение не поднимало их по утрам, не подкидывало угля в их внутренний огонь и не мотивировало, не вдохновляло их.

Цель, видение и ценности компании были разработаны самой Сьюзан. Больше никто не поучаствовал в создании внутренней культуры компании. Ну, людям иногда приходилось голосовать за то, что они хотят, место было внешне приятно оформлено, однако сотрудники не испытывали принадлежность к месту работы. Так как они принимали мало участия в формировании мира, в котором они проводили по 10 часов в день, вдохновение отсутствовало. Неудивительно, что прибыль сокращалась.

Более глубокий анализ показал, что работники не испытывали чувство принадлежности к команде и эмоции были поверхностные – как бы продержаться на работе подольше и получать свои деньги, хоть сама компания и обладала некоторыми выделяющимися ценностями.

Худшим фактом было то, что компания не только не могла привлечь новые таланты, но и теряла уж имеющиеся кадры. Торговые агенты и инженеры, необходимые не только для роста компании, но и для высокого уровня работы, уходили. Без перспектив для карьерного роста и роста компании у людей было мало желания работать сверх нормы, если они вообще решали работать. Если бы так продолжалось и дальше, то компания закопалась бы еще глубже. Настало время действовать, и действовать быстро.

Диагноз: все основные проблемы упирались в отсутствие ясности. Видение компании существовало, однако оно не имело никакой эмоциональной значимости. Отделы маркетинга и информационных технологий потеряли своих начальников и не обладали четкой структурой. Все отделы искали поддержки в Сьюзан, и ее отсутствие приводило к постоянным разногласиям в коллективе, что препятствовало сплоченности компании.

Мы со Сьюзан принялись за дело и установили основные правила. Вместе мы собирались заново отстроить культуру компании. Она должна была стать ключевой фигурой, но когда мы сказали ей уйти на второй план и дать возможность коллегам реализовать весь замысел, она согласилась.

После 90 дней ежедневных тренингов и индивидуальных занятий со Сьюзан и ее командой исполнителей они постепенно стали переходить из «животного» состояния в «человеческое». Люди начали видеть себя не только в роли менеджеров, но и в роли лидеров, ответственных за четкое выражение своих мыслей не только словами и указаниями, но и своими действиями и намерениями.

Однажды вечером мы собрали команду управленцев за бокалом пива и пиццей. Вместе мы составили свод правил, которые все поклялись соблюдать. Далее мы набросали цель, видение и ценности компании. Были ли они идеальными? Нет. Они мотивировали и вдохновляли команду? Да. Это уже был хороший старт. Более того, команда предложила остановиться на двух эффективных формах коммуникации: просьбах и обещаниях. Как только они начали справляться с данной стратегией и убедились в положительных результатах, каждый из них пообещал ответственно подойти к проведению эффективных совещаний. Переговорные вскоре были обклеены схемами пяти типов коммуникации, и новая цель отразилась в меньшем количестве жалоб на совещания.

Затем мы дополнили уже имеющиеся схемы другими схемами, передающими видение компании, и пересмотрели структуры прибыли и отчетности (см. главу 5). Через еще 90 дней все менеджеры со своими командами поддерживали друг друга и напоминали о цели, видении и ценностях компании. Новые правила не сильно отличались от тех, что придумала Сьюзан, но теперь команда сама являлась автором этого свода – она чувствовала свою причастность.

Теперь фирма могла постоянно привлекать нужные ей кадры, структуры коммуникации и ясности помогли всей команде увидеть ее «слепые зоны». Год спустя компания Сюзан вышла на прибыль в 270 миллионов долларов, а целью стало достижение 500 миллионов долларов через четыре года.

 

Основные мысли

• Мы загоняем команду в «животное» состояние и препятствуем продуктивности, инновации, лишаем людей чувства безопасности, принадлежности и собственной важности, если не используем ясную четкую коммуникацию.

• Эмоционально привлекательные цель, видение и ценности помогут команде почувствовать свою причастность к делу компании.

• Из всех пяти видов коммуникации только два действительно влияют на результат: просьбы и обещания. Убедитесь, что вы фокусируетесь на них, и учите свою команду делать так же.

• Вы знакомы с видением компании? А ваша команда? Сотрудники эмоционально реагируют на него?

• Выражаться действительно ясно – значит четко формулировать просьбы и быть уверенным, что собеседник понял коммуникацию.

• Иметь степень магистра бизнеса необязательно, но обязательно доводить начатые дела до конца.

• Зачем мы занимаемся бизнесом? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует?

• Если бы вы каждый день просыпались и видели на своем зеркале в ванной комнате отдельные слова или выражения, напоминающие о самых важных вещах в вашей жизни, какие бы слова это были?

• Где вы замечаете недостаток контроля, разногласия или напряженность в отношениях в культуре, где необходимо постоянно соблюдать определенные нормы, чтобы обеспечить ту атмосферу, которую вы считаете нужной?

 

Оценка

Насколько прямолинейно и ясно вы выражаетесь?

• Придумайте сценарий, в котором вы не получаете желаемых результатов от другого человека. Может быть, коллега, друг или член семьи не оправдывает ожиданий?

• Теперь разделите лист бумаги на два столбика. Первый назовите «открытым», а второй «скрытым».

• Напишите список ясно выраженных требований к этому человеку – требований, которые вы четко сформулировали и вербализировали.

• Теперь заполните «скрытую» колонку теми требованиями, которые не были озвучены, но выполнение которых вы тем не менее ждете, так как полагаете, что человек поймет, что вы от него хотите.

• Теперь посчитайте количество требований в каждой колонке. Больше открытых, чем скрытых, или наоборот? Или равное количество?

Ваши действия

• Используйте пример в разделе «оценка» или приведите другой пример, где вы хотели бы добиться больших результатов. Теперь встретьтесь с самим человеком, чтобы объяснить ему данное упражнение, и пройдитесь по колонке скрытых требований.

• Предложите людям просить вас выражаться более ясно. А когда они будут это делать, благодарите их за то, что они помогают вам становиться лучшим начальником.

Возврат инвестиций

Мы пришли к выводу, что всего через несколько недель повышенной прямоты и ясности член команды начинает чувствовать себя более защищенным и разбираться в структуре, в которой он работает. Результатами служат улучшенные взаимоотношения, снижение разочарований, профессиональное развитие и причастность.

Вот несколько результатов от наших клиентов, которые повысили уровень ясности.

• Работники на 67—100 % более счастливы, преданны, ответственны.

• Новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

• 97 % людей утверждают, что столь ценное для них время, необходимое для стратегического планирования, увеличилось на 5—15 часов в неделю.

• 100 % людей убеждены, что могут применять коммуникационные техники как на работе, так и дома, и это благоприятно отразилось на самореализации.

Источники

Полезные источники из этой главы включают:

• The three domains of clarity/Три области ясности

• The five types of communication/Пять видов коммуникации

* * *

Проделайте упражнение, нацеленное на повышение ясности, там, где коммуникация портится. Вы можете заняться этим как в одиночку, так и с наблюдателем.

1. Поставьте три стула (два напротив друг друга и третий для наблюдателя).

2. Придумайте себе и человеку, с которым вы конфликтуете, бизнес-задачу.

3. Теперь сядьте на стул № 1. Посмотрите на стул № 2 и представьте этого человека на нем. Расскажите ему о своих беспокойствах и задачах, а также о том, что вы от него ожидаете.

4. Теперь сядьте на стул № 2. Посмотрите на стул № 1 и представьте, что вы в мозгу другого человека. Теперь поговорите с «собой» от лица этого человека. Расскажите себе о ваших заботах и беспокойствах и о том, что вы хотите от «себя».

5. Теперь сядьте на стул № 3. Обращаясь к выдуманной аудитории, объясните суть разногласий между двумя людьми на стульях № 1 и № 2. Говорите от лица непредвзятого наблюдателя.

Целью является обзор мнений обеих сторон и повышение ясности коммуникации путем понимания всех сторон. (Это также является хорошим упражнением для усиления своего влияния.)

* * *

Зайдите на сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые кажутся вам наиболее полезными. Следующие пункты послужат хорошим началом:

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• Assess Your Team’s Performance

• Optimize You Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Также просмотрите следующие пункты в приложении:

• Описание ценностей

• Восстановление энергии

 

Активатор команды «SmartTribes» № 3: ответственность

Чтобы внедрить ответственность в нашу развивающуюся команду, нам необходимо построить некие контейнеры. Эти контейнеры являются структурой, позволяющей группе людей добиться всеобщей ответственности и стать единым целым. Существует четыре практических аспекта, которые помогут вам сделать это.

1. Использование уравнения ответственности.

2. Создание четких структур ответственности с помощью факторов, изменяющих правила игры.

3. Отслеживание результатов путем еженедельной отчетности.

4. Вознаграждение за высокие результаты и последствия низких результатов.

Эти аспекты, открыто выраженные, будут поддерживать команду в «человеческом» состоянии. Люди будут знать, что и каким образом им необходимо сделать. Такие практические аспекты не только обеспечат ощущение защищенности, принадлежности и важности, но и помогут в выработке двух важных гормонов: дофамина, вызванного желанием вознаграждения, и окситоцина, вызванного чувством родства. Оба гормона необходимы для создания команды «SmartTribes».

1. Использование уравнения ответственности

Многие из нас повышают исполнение обязанностей путем введения системы вознаграждений и штрафов как часть культуры. Это крайне эффективно. Что еще сильнее поможет, так это включение ответственности в список ценностей компании. Вот наш рецепт ответственности:

четкая задача начальника

+ согласие работника

+ вознаграждения и штрафы

= соучастие и ответственность.

Ответственность берет начало с самого верха, и тут многие компании начинают испытывать трудности.

Когда лидер берет на себя ответственность за ожидания, не выраженные вербально, члены команды будут стараться повторять за боссом. Обратная сторона очевидна – в культурах с низким уровнем ответственности все проблемы начинаются сверху. Команда лишь перенимает модель поведения исполнителей.

Есть ли у вас ответственный партнер? Это человек, перед которым вы каждую неделю отчитываетесь и делитесь тем, чего вы достигли, чего не достигли и почему и чего вы намереваетесь достичь в ближайшую неделю. Он должен быть равным по должности, но из другого отдела, чтобы обеспечить объективное видение. Также такой партнер должен помогать вам фокусироваться на факторах, изменяющих правила игры (см. ниже), и заниматься тем, что имеет для вас большую ценность (подробнее в главе 8). Я говорю со своим партнером каждую пятницу по телефону. Мы делимся своим еженедельным статусом по электронной почте.

Какие штрафные санкции вы устанавливаете для себя на случай снижения ответственности? Санкции напоминают нам о том, что невыполнение обещаний найдет отражение. Многих из нас воспитали на таких последствиях («Если ты не доешь свой ужин, то не получишь десерт», «Если будешь плохо учиться, то не поступишь в университет»), поэтому мне кажется, что можно обеспечить чувство защищенности, принадлежности и важности путем установления последствий.

С последствиями (штрафными санкциями) мы в безопасности, потому что мы знаем, что если мы не отчитаемся за отработанное время, то не получим зарплату. Вот как это работает. У нас у всех общие последствия; мы команда; мы предназначены быть вместе. Важно, что я участвую – я вижу, как вношу изменения. Также важно, что я не участвую – я подвожу команду.

2. Создание четких структур ответственности с помощью факторов, изменяющих правила игры

Теперь давайте поговорим о некоторых удачных структурах ответственности и взглянем на эти примеры.

Я вижу, что многие люди борются с расстройством и отсутствием сконцентрированности, потому что они не могут найти эти факторы и работать исключительно на них.

Нам всем требуется помощь для того, чтобы определить ключевые факторы, которые ускоряют развитие бизнеса с 0 до 10 км/ч, с 10 до 50 км/ч или с 50 до 100 км/ч. Извлечение сущности бизнеса является здесь ключевым. Может, чтобы продвинуть бизнес вперед, необходимо придумать больше идей для привлечения клиентов, завершить продажи или натренировать команду на самоуправление. В любое время каждый член вашей команды должен фокусироваться и отчитываться о факторах, влияющих на бизнес. Я советую вам сконцентрироваться на трех таких факторах – этого будет достаточно, так как у них могут быть подпункты.

Я предпочитаю противопоставлять термин «фактор, изменяющий ход игры» термину «цель». Цели бинарны – вы их достигаете и чувствуете себя хорошо или не достигаете и чувствуете себя плохо. Вы не всегда достигаете того результата, который ожидали. Но это не значит, что вы провалились! Результат остается результатом, и он продвинет ваш бизнес вперед.

Фактор, изменяющий ход игры, представляет собой результат, оказывающий значительное влияние на успешность вашего бизнеса. Как только вы определите для себя эти факторы и составите план по их достижению, вы увидите ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные результаты. Ощутимые результаты волнуют вас, они поддерживают вашу мотивацию.

Поставьте цель («Ц» в таблице 5–1), минимум (Мин) и максимум (М) для каждого фактора. Цель – это то, чего вы хотите, минимум – худшее, что, по вашему мнению, может случиться, и максимум – это тот результат, который вам, так сказать, «снесет крышу». Если вам хочется упростить задачу, то ставьте только цель и максимум.

Ваши ежегодные факторы, влияющие на бизнес, будут поддерживаться ежемесячными и ежеквартальными.

Как только вы начнете этим заниматься, вы поймете, как распределить работу на ближайшие пару месяцев и раскидать ее среди членов команды.

 

Точка преткновения: неопределенные результаты

Стэн, генеральный директор фирмы, занимающейся поставками товаров для дома, пригласил нас, потому что его бизнес стоит в промежутке дохода между 50 миллионами долларов и 100 миллионами долларов уже три года. Бизнес начал надоедать ему и разочаровывать его. Он чувствовал, что застрял, он перерабатывал, уставал и не знал, как выбраться из этого состояния.

До него быстро дошло, что у него проблемы с чрезмерной ответственностью – он не только лишал свою команду ответственности, но и сам вогнал себя в состояние апатии по отношению к своему будущему.

Диагноз: распространяющийся низкий уровень ответственности, начинающийся сверху.

Нашей первоначальной задачей было определение факторов, влияющих на бизнес. Давайте рассмотрим процесс.

Факторы Стэна:

1. Доход 85 миллионов долларов (цель: 85 миллионов, минимум: 82 миллиона, максимум: 90+ миллионов долларов)

2. Свободные выходные (цель: 75 % свободных выходных, минимум: 50 %, максимум: 100 %)

3. Сократить расходы на 20 % (цель: 20 %, минимум: 15 %, максимум: 25+%)

Теперь ему предстояло расписать, как именно он будет достигать этих факторов, иначе ему проще было бы поставить размытые цели. Вот к чему он пришел.

1. Для достижения дохода в 85 миллионов долларов: провести тренинги по техникам влияния, основанным на нейронауке (см. главы 6 и 7), среди торгового персонала, чтобы продавать больше и быстрее, обзавестись еще 15 розничными каналами, увеличить онлайн-продажи на 20 % и более, нанять еще 5 торговых представителей, заключить сделки еще с 10 компаниями и посетить около 5 промышленных выставок.

Сначала ему необходимо нанять 5 новых людей и провести тренинги, чтобы обзавестись еще 15 розничными каналами, а затем заключить сделки с еще 10 компаниями. Параллельно с этим его команда посетит пять или более промышленных выставок, что приведет к увеличению онлайн-продаж на 20 % в течение года. И да, ему необходимо уточнить, какую прибыль он надеется получить от различных каналов: онлайн-продаж, сделок, прямых продаж и продаж по телефону.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: начать набор пяти новых людей и провести тренинги.

2. Относительно свободных выходных дней: передавать больше полномочий главному исполнительному директору, провести тренинги по лидерству в команде, помочь каждому члену команды с установлением факторов, влияющих на бизнес, и определить, что можно отложить или вовсе забыть. Сначала ему нужно упорядочить по важности свои действия, несущие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить). Затем ему нужно решить, что отложить на время или насовсем. Далее он начнет тренинги по лидерству, чтобы команда могла поддержать его в управленческих начинаниях. Параллельно он передаст все возможные полномочия главному исполнительному директору и другим членам команды. Затем он проведет тренинг по установлению факторов, влияющих на бизнес, чтобы его команда смогла понять, каких результатов необходимо достичь, каким образом, в какие сроки и кто будет ответственным за это. И после этого он поработает с нами, разрабатывая новый план, касающийся награждений и штрафных санкций.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: упорядочить по важности свои действия, имеющие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить).

3. Сократить расходы на 20 %: поставить задачи финансовому отделу по созданию новых условий с уже существующими источниками или поиску новых источников; операционному отделу – по ускорению внутренних процессов; отделу продаж и работы с клиентами – по выполнению договоров на обслуживание, избавлению от лишнего бесплатного обслуживания клиентов и введению единой структуры операций по всем отделам.

Сначала он поставит задачу финансовому отделу выработать новые условия с уже существующими источниками или найти новее источники. Параллельно с этим операционный отдел должен будет рассмотреть три-пять самых трудных процессов, чтобы создать единую структуру операций в своем отделе и на этой основе ввести схожую модель в других отделах. Это приведет к пересмотру контрактов с клиентами и пониманию того, какие услуги будет целесообразнее ввести. Затем все три отдела могут объединиться, чтобы поделиться результатами и начать разработку единой структуры.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: поставить задачи финансовому отделу.

Вы наверняка заметили, что в сценарии, описанном выше, многие факторы Стэна выполняются другими людьми. Угадайте, как он собирался держать их ответственными? Вы не ошиблись: с помощью уравнения ответственности и открытых просьб и обещаний (см. главу 4).

В следующий раз, когда вы будете озадачены или не сможете сфокусироваться, положитесь на факторы, влияющие на ход событий. В результате вы увидите подъем в собственной продуктивности, а также в продуктивности вашей команды.

3. Контроль за результатами путем еженедельной отчетности

Ключевым аспектом ответственности является наблюдение: контроль за тем, чем занимается ваша команда каждую неделю. Это позволит избежать непредвиденных результатов. Вот вам пример еженедельного отчета, который мы использовали с Биллом, вице-президентом по продажам. Заметьте, что даты примера отображают планы на начало октября, а результаты – на конец сентября.

Билл отвечает за продажи только на территории США. Его ежегодные факторы основаны на общем доходе, повышении валового дохода и дохода от представителей компании, занимающихся продажей на местах. Эти представители являются независимыми подрядчиками, получающими деньги за выполнение работы, поэтому каждый доллар приносит бо́льшую прибыль, нежели он бы приносил от внутреннего сотрудника.

Заметьте, что Билл также отслеживал цель, минимум и максимум для своих факторов. Вот как у него обстояли дела на начало октября.

Таблица 5–1. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя октября

Таблица 5–2. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя ноября

Из таблиц видно, что Билл поднял ожидаемые цели, минимумы и максимумы. Заметьте, ему понадобилось лишь 90 дней, чтобы осознать, что результаты могут быть выше, чем он ожидал. Интересно, не правда ли? Зачастую мы способны работать намного лучше, чем делаем это на самом деле. Секрет кроется в правильной постановке цели и постоянном мониторинге результатов.

Когда Стэн и его команда начали определять факторы, влияющие на ход действий, и постоянно отслеживать свой прогресс, они достигли прибыли 100 миллионов долларов уже через 18 месяцев. Теперь они ставят цель получать 250 миллионов. И это все благодаря ответственности.

Одним из заданий Стэна было сокращение расходов на 20 % и создание стандартных операционных процедур (СОП). А у вашей компании есть ясные СОП? СОП необходимы как для ясности, так и для ответственности. Если у вас не расписаны подробно процессы достижения целей, то все может пойти наперекосяк – непостоянное качество, непостоянные результаты.

До начала разработки СОП для наших главных задач у нас часто были недопонимания в команде. Я заводилась, когда слышала такие фразы, как: «Но я не знал, что мне нужно сделать!..»

После долгих обсуждений и обдумываний я поняла, что сама была во всем виновата – я поясняла основные задачи открыто, а потом ожидала, что команда догадается о том, о чем я умолчала. Однако то, что я не пояснила, обычно было самым важным для решения задачи.

СОП поддерживают в нас честность. Серьезно. Без них легко упустить важную информацию. Если у вас не разработаны СОП, то их создание является важным компонентом одного из ваших факторов, влияющих на ход событий.

4. Вознаграждение за выдающиеся достижения и штрафные санкции за неудовлетворительные результаты

Мотивирующие планы составляются в зависимости от культуры компании и роли каждого члена компании. Однако не так важно, в чем заключается ваш план, важнее ясно и подробно описать, что ждет человека после того, как он справился (или не справился) с задачей.

Если у вас недостаточно денежных средств, чтобы вознаградить человека, это еще не конец света. Социальные вознаграждения более действенны, кроме того, вознаграждение может выражаться в очках или баллах (которые затем превращаются в выходные, массаж, подарочные карты и т. д.). Тут главное – ввести систему наград и негативных последствий, чтобы все оставались в своем «человеческом» состоянии.

Если компания перевыполняет планы, установленные ею, то все празднуют это и процветают. Если компания достигает своих ожиданий, то, опять же, праздник и процветание. Если отдельный сотрудник превосходит ожидания, то праздник устраивается в его честь, и этот работник процветает. Признание является одной из лучших наград, поэтому, вдобавок к плану, вам не помешает введение чего-то наподобие программы «работник месяца» и т. д. В главе 11 об этом говорится подробнее.

 

Последствия, которые работают

Давайте на минутку остановимся на последствиях. В компании одного из наших клиентов, если работник не отправил еженедельный отчет к 7 утра, ему не разрешалось посещать совещание менеджеров, которое проводилось в 8 утра. А на них вся фирма держится. Подумайте, если менеджеры не получают отчеты вовремя, то что они могут написать в собственных отчетах?

Также в качестве штрафной санкции за плохо выполненную работу (помимо разжалования и увольнения) может быть применено задержание бонусов. Мне нравится, когда все, что касается негативных последствий, просто. Когда нанимаешь людей, подходящих политике компании, и в компании ярко выражены ответственность и производительность, к негативным воздействиям придется обращаться крайне редко. Мы придерживаемся четырех пунктов, приведенных ниже. Затем, если работник и дальше не выполняет свои обязанности, мы устанавливаем 30-, 60-, 90-дневные исправительные периоды. Если и это не помогает, мы способствуем сотруднику в поиске другой работы.

Вот стандартные воздействия, которые, по нашему мнению, очень действенны, когда работник не оправдывает ожиданий.

• Первый промах. Спросите: «Все в порядке?» Может быть, у вашего подчиненного проблемы личного характера и его жизнь перевернулась с ног на голову. Если он ответит положительно, то напомните ему, насколько компания и лично вы доверяете ему. Помогите ему установить напоминания на календаре. Если он ответит «Нет, не в порядке», то сделайте все, что от вас зависит, чтобы он мог справиться с кризисом. Упрощение задач может быть необходимо.

• Второй промах. Спросите: «Слишком много работы?» Если это так, то снимите некоторые задачи. Если нет, то напомните, насколько важно быть ответственным, чтобы пользоваться доверием, и спросите сотрудника, как он собирается быть ответственнее в будущем.

• Третий промах. Спросите: «Ваша должность слишком высока?» Кажется, что у человека чересчур много обязанностей для его возможностей. Настало время поговорить с ним о его позиции в компании, предложить временное понижение в должности или другой вариант, который поможет ему дать вам то, что он обещал. На этой стадии может потребоваться привлечение представителя отдела кадров.

• Четвертый промах. Спросите: «Вы хотите здесь работать?» Поведение сотрудника указывает на обратное. Ничего страшного. Просто откровенно поговорите о сложившейся ситуации. Если он настаивает на том, что хочет остаться в данной компании на данной должности, то установите исправительный период, в течение которого он должен продемонстрировать улучшенные качества. Если по окончании периода ожидания не оправданы, то пора увольнять его.

Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка и на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

 

Как нарушается доверие и задевается эго

Ответственность настолько сильно связана с обещаниями и доверием, что чувства защищенности, принадлежности и важности быстро пропадают, когда исчезает ответственность. При выборе меры негативного воздействия начальнику важно понять: ответственность нарушена потому, что работник находится в «животном» состоянии и запутался, или он намеренно сопротивляется. По моему опыту, доверие нарушается на трех уровнях.

• Способность: человек действительно способен сделать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные со способностью, проще всего исправить. Мы либо помогаем сотруднику научиться, либо предлагаем ему другую роль.

• Обязательства: работник действительно заинтересован в том, чтобы дать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные с этим пунктом, сложнее исправить – если человек уходит от обязательств, необходимо выяснить, в чем причина. Воспользуйтесь системой последствий. Спросите у него: «Чего вы хотите? Что достижение этого даст вам? Когда вы поймете, что получили это?» Как только вы выясните это, вы сможете помочь ему сосредоточиться на выполнении обязательств. Система последствий подробнее описана в шестой главе.

• Характер: если человек постоянно дает обещания и нарушает их, то какой он? У него нет твердого характера, и на него нельзя положиться. Нарушения доверия, связанные с характером, сложнее всего исправить, так как точно нельзя сказать, кем на самом деле является человек. Это все было притворством? Кто прячется за маской? Такие нарушения исправляются лишь годами постоянной работы.

Теперь давайте обсудим то, как задевается эго человека и как мы непреднамеренно можем загнать человека в «животное» состояние. Такое происходит, когда мы ставим под вопрос:

• компетентность (звучит как защищенность, не так ли?). Открыто сомневаться в чьих-то способностях практически то же самое, что тыкать палкой в клетку дикого животного. Лучше понаблюдать за человеком и помочь ему улучшить свои качества;

• значимость (звучит как важность, да?). Разговаривая с человеком свысока, нужно быть готовым к тому, что его эго может взбунтоваться. Это может проявляться в пассивно-агрессивной манере;

• избранность (это вызывает проблемы, касающиеся защищенности, важности и принадлежности). Часто начальники отрицают значимость этого фактора в бизнес-сценариях. Напрасно! Всегда есть члены команды, которые воспринимаются как «вне закона» или «в тусовке». Иными словами, «любимчики». А те, кто остался снаружи, могут разрушить вашу культуру из-за разногласий. Лучше относиться ко всем одинаково.

Когда мы повышаем чью-либо компетентность и отмечаем это, уважаем старания людей и повышаем их значимость, внедряем в корпоративную культуру равенство и честность, мы помогаем команде оставаться в «человеческом» состоянии.

Теперь вы знаете, как нарушается доверие и задевается эго, поэтому в следующей главе мы рассмотрим, как вернуть доверие и следить за проявлениями характера.

 

Основные мысли

• Ответственность достигается благодаря факторам, влияющим на ход событий, контролю (недельный отчет) и вознаграждениям (поощрения и последствия).

• Если ответственность достигается вышеперечисленными способами, вы увидите, что работники становятся более продуктивными. Если не установить планку, то люди не узнают, насколько высоко они могут прыгнуть.

• Повышение ответственности достигается вышеперечисленными способами, помогающими поддерживать работников в их «человеческом» состоянии. Сомнения в доверии и эмоциональные всплески загоняют людей в «животное» состояние.

• Что значит ответственность для вас? Это значит, что ваше слово – обязательство? Что на вас можно положиться?

• Четкая задача начальника + согласие работника + вознаграждения и последствия = соучастие и ответственность.

• Какие негативные воздействия устанавливаете вы для себя и своей команды в случае, если ответственность пропадает? Такие меры напоминают нам о том, что невыполнение обещаний требует наказания.

• Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка, обратите внимание на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

• Доверие нарушается на трех уровнях: способностей, обязательств, характера. Эго человека можно ущемить, поставив под сомнение его значимость и компетентности или отнеся его к любимчикам руководства.

 

Оценка

Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить уровень ответственности в вашей компании.

1. Применяете ли вы уравнение ответственности?

2. Создаете ли вы четкие инструменты для повышения ответственности?

3. Отслеживаете ли вы результаты работы еженедельно?

4. Есть ли у вас система бонусов и штрафов?

Ваши действия

• Исходя из ответов на приведенные выше вопросы, подумайте, где необходимо укрепить чувство ответственности.

• Создайте 90-дневный план внедрения инструментов, обеспечивающих высокий уровень ответственности. Если это задание выполнить на уровне всей компании, то цель будет достигнута значительно быстрее.

• Шаблоны можно найти в разделе «Источники».

Возврат инвестиций

Наши клиенты замечают, что когда они прибегают к четырем вышеперечисленным пунктам, работоспособность компании возрастает всего за шесть месяцев. Вам потребуются кадры, чтобы справиться с этими пунктами.

• Работники становятся на 35–50 % более продуктивными.

• 97 % сотрудников увеличивают высокопроизводительное время на 5—25 часов в неделю.

• 63 % получают повышение в должности с большей ответственностью и возможностью руководить другими сотрудниками всего через шесть месяцев тренингов на тему ответственности и лидерства.

• 86 % людей утверждают, что справляются с большим количеством задач в меньшие сроки благодаря технике, которую они освоили.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Уравнение ответственности

• Недельную отчетность

• Поощрения и последствия

Зайдите на сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые кажутся вам наиболее полезными. Следующие пункты послужат хорошим началом:

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

• Needle Mover Worksheet

 

Активатор команды «SmartTribes» № 4: Влияние

Вот вам факт о влиянии: важно не то, скольким людям вы скажете, что делать. Важно то, скольких вы понимаете, мотивируете и наделяете ответственностью. Поэтому ключевым фактором тут является ваша способность контактировать, то есть взаимодействовать с людьми. А ключевым фактором для обеспечения контакта является гибкость поведения и желание погрузиться в чей-либо мир. Когда мы влиятельны, мы гибки и мощны, а наша команда чувствует, что мы очень способны и открыты для сотрудничества.

Вам приходилось наблюдать, как поведение дорогого вам человека начинает работать против него? Вы четко видите то, что нужно изменить, однако кажется, что чем больше вы говорите или делаете, тем меньшее влияние это оказывает. Почему? Человек не чувствует себя достаточно защищенным, чтобы услышать вас.

По сути, контакт представляет собой некую связь, где наш «животный» мозг решает, кто является другом, а кто – врагом. Человек, находящийся в таком состоянии, определяет того, кто «похож на меня» и, тем самым, безопасен. «Животный» мозг отвечает за выживаемость и постоянно высматривает угрозы. Представьте, что мы антилопы, живущие в саванне. «Животный» мозг расслаблен, потому что он просканировал местность и пришел к выводу, что мы с антилопами, а не со львами.

Контакт быстро распространяется, принимая во внимание, как «животный» мозг устанавливает безопасность («Да, здесь только антилопы»). Как только чувство безопасности установлено и мы имеем доступ к передней части коры головного мозга, мы перемещаемся в свое «человеческое» состояние и получаем возможность строить планы и внедрять изменения.

Для того чтобы что-то изменить, сменить или взаимодействовать, всегда необходимо предшествующее состояние контакта с «животным» – или мозг будет слишком занят, занимаясь подтверждением безопасности, чтобы принять любое другое решение, неважно, насколько оно будет элегантным, правильным или логичным для остальных. Выживаемость – что означает продолжение дыхания – всегда подавляет любой другой импульс.

 

Другая антилопа?

Чтобы получить код «другая антилопа», мозг должен увидеть вас как «похож на меня». Поэтому для того, чтобы установить контакт, мы подражаем человеку, с которым этот контакт устанавливаем. Подражание является примитивным. Попытайтесь состроить рожицу маленькому ребенку. Большинство из них состроят такую же. Когда вы подражаете маленькому ребенку, он скорее всего будет издавать булькающий звук и улыбаться, будто бы говоря: «О, я понял, я здесь любим и в безопасности». Многие матери так взаимодействуют с малышами. Это происходит на уровне инстинктов.

Чтобы увидеть живое подражание, просто сходите в любой ресторан и понаблюдайте за парочками. Вы можете сказать многое об отношениях по количеству неосознанного подражания. Счастливые пары связаны большим количеством подражания и высоким уровнем контакта в невербальном общении, а у несчастливых пар язык жестов практически не связан и подражание на низком уровне. Иногда контакт ощутим даже в другой части помещения.

То же самое можно заметить и за друзьями, особенно в больших компаниях подростков. В то время как они изучают собственную индивидуальность отдельно от родителей, они имитируют жесты, одежду, мимику и манеры друг друга, чтобы поддерживать чувство принадлежности.

Взрослое подражание может задействовать все тело целиком (например, человек принимает ту же самую позу), отдачу ключевых жестов или слов, голос (тот же тон, громкость, скорость речи), дыхание или кинестетику (ту же динамику движений).

Эффективное подражание может сменить неспокойное состояние (злость, депрессия, тревога) на более спокойное. Если настоящий контакт – безопасность – достигнут, то вы можете помочь кому-то перейти в другое состояние. Без установленного контакта мозг скорее всего займет защитную позицию и будет сопротивляться подражанию.

Вы когда-нибудь видели, как ребенок возмущается в супермаркете? В большинстве случаев родитель начинает разговаривать с малышом мягким тоном, пытаясь успокоить его. И в большинстве случаев данный подход не работает. А если и работает, то это тогда, когда родитель тихо угрожает ребенку. Недавно я увидела отличную рекламу[10], в которой мама использует контакт. Она с ребенком в магазине, и ребенок хватает кучу сладостей. Мама машет головой, ребенок возмущается, мама подражает возмущению, и моментально ребенок прекращает возмущаться, шокированный. Что случилось? Мама просто вошла в мир ребенка, и он внезапно понял, что они одинаковы. Его игра на нее не действовала.

 

Манипуляция: вход в чужую карту мира?

Когда мы учим контакту, нас часто спрашивают про манипуляцию. Это звучит как-то так: «А это не отвратительно? Вы подражаете и становитесь почти одинаковыми, это не является манипуляцией?» Ответ напрямую связан с намерением. Вы используете эту технику, чтобы понять карту мира другого человека, чтобы создать безопасность? Как только вы добьетесь контакта, вы будете использовать его, чтобы наделять полномочиями других людей, повышая их влиятельность? Или вы используете его, чтобы управлять и контролировать людей?

Когда вы создаете контакт с другим человеком, вы начинаете понимать его лучше. Вы не можете не войти в его карту мира. Ведь все мы видим мир по-разному. У каждого из нас есть своя карта мира, основанная на нашем восприятии и опыте. Наша карта содержит то, во что мы верим, формирует нашу личность и предопределяет наше поведение. Карта каждого человека уникальна, и без нее мы не сможем ориентироваться в том, как быть и как функционировать в мире. Подробнее об этом написано в главе 9, где тема касается логических уровней изменений.

 

Карта – это территория

Карты, как свои, так и чужие, можно изменять и совершенствовать путем создания доступа к полезным ресурсам, перекодирования ресурсов и добавления новых понятий. Немногие знают, как это делать эффективно, потому что это находится на уровне подсознания. И это одна из причин, по которым вы читаете данную книгу – чтобы ознакомиться с техникой влияния с помощью нейронауки и получить доступ к своей карте мира и картам других людей.

Результатом вмешательства и улучшения чьей-либо карты мира является прекращение или хотя бы уменьшение количества непонятного поведения, ограниченных возможностей и эмоциональной нестабильности. Бизнес-результатом считается повышенное чувство ответственности, высокая активность, отдача и исполнительность.

У вас на карте могут быть следы терпения, сострадания или уверенности. А может, их и нет, но вы хотели бы обладать этими качествами. Или у вас есть доступ к этим качествам, когда вы проводите время с ребенком или собакой, но они отсутствуют, когда вы взаимодействуете с членом вашей команды. Может быть, вы верите в то, что способны обойти любое препятствие и мир к вам благосклонен. А может, вы легко опускаете руки и хотели бы меньше унывать. Это все – аспекты вашей личности, ваших ценностей, ограничений, способностей, возможностей и поведения.

Неважно, к чему вы стремитесь. Умение изменять свою карту мира даст вам больше выбора и сил в жизни.

• Если вы узнаете, как проникнуть в карту мира другого человека, вы сможете улучшить его способности, производительность, задачи и повысить чувства защищенности, принадлежности, доверия и связи с командой. Эта техника может быть использована независимо от того, какое положение в компании вы занимаете: начальник-подчиненный, подчиненный-начальник – это не важно. Эти знания могут сильно повлиять на ваши отношения со всеми – коллегами, подчиненными, начальниками и даже с супругом и детьми.

• Приобретение способности изменять свои и чужие карты – одна из причин, по которым многие наши клиенты теперь могут делать то, что всегда хотели, и быть тем, чем всегда мечтали стать.

Вы являетесь тем, кем являетесь, благодаря вашей так называемой экологии. Именно она и сформировала вашу первоначальную карту мира. Ваши желания – это лишь то, что вы хотите создать в своей жизни.

Вот в этом все коварство ситуации: вы застряли на перетягивании каната в вашем подсознании, и вас тянет в противоположные стороны. Равные силы влекут вас назад к вашей экологии и вперед к вашим желаниям. Неудивительно, что тяжело получать то, что хочешь, а когда получаешь, довольствоваться этим. Для того чтобы ослабить силу притяжения вашей экологии, чтобы с меньшими усилиями добиваться желаемого, вам нужно изменить свою карту – изменить свой взгляд на мир.

Приведу пример. Я однажды работала с женщиной, назовем ее Джейн. Она жаждала признательности. Но это желание вступало в конфликт с ее экологией – она не позволяла ей принимать эту признательность. Когда я отправляла ей письма по электронной почте с благодарностью за хорошую работу, она никогда не отвечала на них. Когда я хвалила ее лично, ее лицо внезапно становилось пустым – будто она не могла переварить информацию, которую я ей давала. Когда я поинтересовалась у нее по поводу признательности в ее жизни, он сказала, что в ее семьи это не было нормой. В ее семье просто не принято было хвалить друг друга.

Мы начали работу с изменения ее карты мира, чтобы она могла ослабить хватку своей экологии и научиться быть признательной себе и другим. Мы сделали это с помощью тренингов и наших любимых нейрологических техник, освободили ее от опыта семейного равнодушия и смоделировали поведение, отвечающее на признательность нескольких ее друзей. Спустя три месяца Джейн отдавала и принимала много признательности на различных уровнях.

Как усовершенствовать свою карту и карты других людей? Для начала нужно определить, что содержит карта и, возможно, что она не содержит. Чтобы понять карту другого человека и заставить его понимать свою собственную карту, мы используем обманчиво простую серию вопросов, известных как «система последствий», за которой следует необходимый нейронаучный процесс, открывающий доступ к подсознанию. Систему последствий можно применять в одиночку, нейронаучный процесс должен быть осуществлен специально обученным человеком.

 

Точка преткновения: когда успех небезопасен

Джордж – генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая уже пять лет едва достигает уровня прибыли 25 миллионов долларов. Он хочет удвоить прибыль за этот год. Это является его целью уже три года, но он еще не достиг ее. Почему?

Когда мы первоначально оценили поведение Джорджа, казалось, что он дает себе отчет в сложившейся ситуации и видение у него четкое. Похоже, присутствовали проблемы с ответственностью, раз он за три года не достиг цели, но это явление не было распространено в компании. Также факторы, изменяющие ход бизнеса, не были размытыми.

Диагноз: достижение желаемого результата не было экологически безопасным для него. Подсознательная борьба между желаниями и экологией не дала ему получить желаемое.

 

Присутствие в настоящем

Давайте узнаем, почему Джордж не мог удвоить прибыль. Вот, что мы поняли после использования системы последствий.

• Что вы хотите? – Удвоить прибыль в этом году.

• Что это вам даст? – Я буду чувствовать себя защищенным, счастливым, спокойным, уверенным, ведь мы достигли следующего уровня и бизнес растет, буду работать меньше, испытывать меньше стресса и буду знать, что моя команда может развиваться. (На самом деле он хотел сказать: «Перестать контролировать и знать, что все будет в порядке»).

• Как вы поймете, что поучили это? – Прибыль увеличится вдвое.

• Ну вот вы в будущем и имеете, что хотели. На какой риск вы готовы пойти, чтобы это произошло? – Может, мне придется меньше контролировать сотрудников – больше доверять другим, повысить нескольких хороших работников и попрощаться с плохими, перестать следить за каждым шагом своих заместителей.

• Что может произойти, если вы не решите это так, как хотите? Как это отразится на вашем бизнесе и личной жизни? – Мы и дальше будем находиться там, где уже три года стоим, мы не сможем развить бизнес и продать его за 90 с лишним миллионов долларов, как планируем, члены моей семьи не смогут обналичивать деньги, и однажды нам придется свернуть бизнес, так и не обеспечив будущее наших детей.

• Во что придется поверить вашим сотрудникам, чтобы добиться этого? – В то, что это возможно, что у них есть команда, которая поможет достичь цели, что больше клиентов хотят то, что мы предлагаем, и в то, что мы можем найти этих клиентов.

• Во что нужно поверить вам? – В то, что я могу ослабить контроль, и от этого ничего не развалится, что моя команда справится.

• Что вы уважаете в данной ситуации, на грани изменений? Что хорошего в удержании контроля? – Я легко могу спрогнозировать результат, хотя он и не будет таким, как я хочу. Я доверяю себе, и мне не приходится полагаться на других.

Из этого процесса Джордж понял, что его главной проблемой является страх потери контроля, однако ему пришлось ослабить контроль, чтобы позволить своей команде развить компанию. Но одного понимания этого было недостаточно. Джордж все равно бы пытался контролировать поведение, так как это было закреплено у него на уроне подсознания. Поэтому нам нужно было это изменить.

 

Затем измените прошлое…

После использования системы последствий настало время копнуть глубже. Когда начало проявляться контролирующее поведение Джорджа? Почему он видел угрозу в том, чтобы положиться на кого-либо? Мы могли узнать это только через следующие вопросы.

• Вы можете вспомнить время, когда чувствовали, что вам не нужно все контролировать?

• Произошла ли крупная бытовая травма, когда ваш уровень контроля повысился?

• Случается ли какое-нибудь событие каждый раз, когда вы на пике своего контролирования?

Выяснилось, что в жизни Джорджа произошла крупная бытовая травма. Когда развелись его родители, мальчику было семь лет. Тогда он стал главным мужчиной в доме. Маленький Джордж в тот момент решил, что он никогда не будет подчиняться кому-либо. Он решил, что построит свой собственный мир и будет постоянно его контролировать.

Но такая стратегия больше не работала на него.

Поэтому он попросил меня помочь изменить ее. С помощью процесса, называемого «трехмерным расщеплением личности», я помогла Джорджу понаблюдать за своей детской травмой со стороны и избавиться от ценностей, которые он тогда приобрел. Мы помогли ему изменить систему личности и ценностей, что лежит на самом глубоком уровне возможных изменений. Это было необходимо для того, чтобы помочь ему изменить способности и поведение, которого он придерживался как лидер своей компании.

Мы продолжили наставлять Джорджа и приступили к работе с его исполнительной командой. Члены команды поддерживали культуру командования и управления, которую установил Джордж, – они теперь являлись частью системы, которую все хотели изменить.

 

…чтобы изменить настоящее

Прошло девять месяцев. Приближается завершение финансового года. Прибыль Джорджа увеличится в этом году вдвое и принесет компании полноценные 51 миллион долларов. Что дальше? Мы увеличим результат вдвое, а также расширим силы и средства для достижения данной цели и обеспечения дальнейшего роста компании. Мне бы хотелось увидеть, как Джордж принесет свыше 145 миллионов долларов своей компании вместо 90 миллионов, которые он для себя запланировал.

Это удивительно, как наши компании и их успех напрямую зависят от нас самих и ограничений нашего поведения. Мы сами себе вредим и даже не понимаем этого! Загвоздка в том, чтобы найти истинную причину, по которой мы не получаем желаемого, и четко ее сформулировать. Нейронаучые техники влияния помогают самым быстрым способом достичь этого.

Чем больше карт мира я исследую, тем более сострадания я испытываю. Чем более сострадательной я становлюсь, тем лучше я становлюсь в плане лидерства и помощи другим.

Если вы хотите научиться влиять на людей путем чтения, понимания и, иногда, изменения своей или чужой карты мира, то следующие три инструмента могут вам в этом помочь: контакт, гибкое поведение и фразы, оказывающие влияние.

 

Непременное условие влияния: контакт

Первый инструмент, которым необходимо овладеть при влиянии, – контакт. Построение контакта – это то, что заставляет наш мозг чувствовать безопасность и защищенность, чтобы позволить раскрыть наше подсознание и дать сознанию возможность принимать решения. А это невозможно без наличия контакта.

Скорее всего, вы уже создаете контакт на подсознательном уровне (см. рис. 6–3).

Рис. 6-3

Физическое тело. Этот пункт основан на подражании позам, которые принимает ваш собеседник. Например, если на встрече ваш собеседник откинулся на спинку кресла и скрестил на груди руки, то вы тоже принимаете такое положение. Когда он подается вперед, то вы делаете то же самое. Когда происходит такое копирование позиции человека, вы тонко намекаете ему, что вы похожи, что у вас много общего. Тут главное – сделать это натурально. Если вы сможете понять, что человек испытывает в данный момент, то вам такое подражание покажется несложным.

Вокальный аналог. Здесь нужно скопировать тон, темп, тембр, громкость голоса, а также дыхание собеседника. Звучит легко, однако сложно это делать и звучать натурально одновременно. Если у человека слишком высокий голос или если у него иностранный акцент, то подражание будет казаться странным и это неприемлемо. В такой ситуации более эффективным станет копирование громкости, темпа и дыхания.

Ключевые слова и жесты. Это тоже что-то, что мы делаем не специально. Уверена, вы имели опыт общения с человеком, который использовал такую распространенную фразу, как «мы должны сделать все возможное». Готова поспорить, что через несколько секунд вы использовали ту же фразу или что-то подобное. То, что вы сделали, на подсознательном уровне дало собеседнику понять, что вы с ним согласны, что вы поняли его сообщение и что он в безопасности с вами.

Сенсорные системы. Это основной инструмент, благодаря которому человек познает мир. Три самых распространенные сенсорные системы: визуальная, кинестетическая (ощущение) и акустическая (слух). Да, у нас у всех пять чувств, однако хотя вкус и обоняние могут вызывать сильные эмоции и воспоминания, они не настолько важны в нашей повседневной жизни, как остальные три, – по крайней мере, для американцев.

Можете ли вы сказать, какое у определенного человека основное чувство? Сначала обратите внимание на слова и выражения, которые он выбирает. Если он часто использует такие слова и фразы, как «дальновидение» и «я вижу, к чему это ведет», то высока вероятность того, что его основная сенсорная система – зрительная. Если он говорит «дошли руки до этого» или часто к вам прикасается, то его основная сенсорная система, всего скорее, – кинестетическая. Если он спрашивает «находите ли вы отклик?» или часто говорит «я слышу то, что вы говорите», то основная система у него – акустическая. Однако необходимо слушать внимательно. Многие из нас путают сенсорные системы во время общения.

Вашей работой здесь является установление контакта при помощи использования слов, которые относятся к той же сенсорной системе.

Метапрограммы. Это продвинутый уровень влияния и установления контакта. Этот инструмент настолько важен, что ему посвящена вся следующая глава.

 

Насколько гибко ваше поведение?

Следующий инструмент, который вам необходимо усвоить, – это гибкое поведение. Большинство из нас крайне предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, предсказуемые речевые модели… У каждого из нас своя карта, и мы придерживаемся ее. Неудивительно, что людям так легко нас раскусить.

Но есть надежда. Следующие разновидности моделей поведения могут быть смешаны и совмещены друг с другом с целью максимального влияния, достижения нужного уровня контакта и получения необходимого результата. Когда мы используем разные модели в различных ситуациях, мы получаем различные результаты[11].

Итак, существуют следующие модели.

 Мамочка. Человек полностью поддерживает своего собеседника, видит и осознает, насколько он замечательный. В результате собеседник чувствует себявеликим.

 Антрополог. Ведет себя крайне заинтересованно и задает много вопросов. Такая модель основана на расспросах и постоянном проявлении любопытства, временами даже восхищения.

 Сержант-инструктор. Твердость, прямолинейность, отсутствие приукрашивания. Такая модель крайне открыта, но не недоброжелательна.

 Профессор. Человек спокойный, настоятельный, основывается всегда на фактах. «Так оно и есть», «когда делаешь то-то, получаешь то-то».

 Лучший друг. Крайне переживающий. Может поставить себя на чье-либо место. «Я там был, я знаю, как это тяжело».

 Гуру. Мудрый, развитый. Часто использует консультантов. Имеет что-то от профессора, но менее прямолинейный и обосновывает свою точку зрения в основном на общих сведениях. Имеет оттенок теплоты и сочувствия. Такая модель является сопереживающей, ее применение способствует большому притоку работников.

Я думаю, что объединение нескольких моделей наиболее эффективно. Например, если сотрудник хорошо себя проявил в прошлом, но достаточно продолжительное время затрудняется в выполнении своих задач, то следующий подход может сработать.

Начальник: «Пьер, ты многое значишь для этой компании; твоя работа была отличной. Я знаю, насколько ты замечательный (Мамочка). Но мы уже дважды разговаривали на эту тему, и ничего не изменилось. Нам нужно, чтобы ты вернулся в колею сейчас. Не заставляй меня прибегать к исправительному сроку (Сержант-инструктор). Послушай, я был на твоем месте… Я знаю, насколько тяжело работать, когда испытываешь личные трудности, как ты сейчас (Лучший друг). Пожалуйста, помоги мне помочь тебе вернуть того замечательного парня, которым ты являешься (Мамочка)».

Начальник: «Сьюзан, мне интересно, почему мы не получаем тех результатов, которые ожидали от нашей недавней рекламной кампании. Что, по-твоему, встало на пути к достижению этих результатов? Что бы мы могли изменить? (Антрополог)».

В зависимости от ответа Сьюзан вы можете «включить» Профессора с предписывающим решением (если она в «животном» состоянии) либо, если женщина в «человеческом» состоянии, используйте Гуру.

Лучший друг и Профессор представляют собой еще одну эффективную комбинацию, особенно если вы хотите посочувствовать человеку и одновременно представить ему факты такими, какие они есть. Ключевым условием тут является то, что две модели устанавливают связь и безопасность (Мамочка + Лучший друг), побуждают действие (Сержант-инструктор + Профессор) или помогают человеку решить проблему (Антрополог + Гуру). Задайте себе следующие вопросы:

– какие модели для вас стандартные?

– какие модели вы находите некомфортными?

Хорошо. Теперь давайте выйдем из зоны комфорта.

Какие ощущения у вас вызывают различные модели? Важно понять, насколько различные модели поведения необходимы нам для того, чтобы стать сильными, – в то время как большинство людей используют только одну или две модели, которые диктуются сложившимися обстоятельствами.

Понимание того, как совмещать и перемешивать модели поведения, расширит ваши возможности и увеличит уровень гибкости в вашем бизнесе, а человек с наибольшим количеством возможностей и максимальной гибкостью в какой-либо системе повлияет на нее больше всех остальных.

Подробнее мы поговорим о гибкости поведения в части 3 главы 9.

 

Точка преткновения: колеблющийся менеджер по продажам

Главный налоговый инспектор одной из крупнейших компаний позвал нас, потому что Сэм, директор отдела продаж, постоянно не соблюдал квоты. Подразделение общепита компании в том году достигало прибыли 500 миллионов долларов, и эффективность работы Сэма была критичной.

Копнув поглубже, мы узнали, что Сэм сам был менеджером по продажам когда-то. Из шести моделей поведения, которые перечислены выше, он использовал только одну – Лучшего друга. Когда один из менеджеров не справлялся с задачей, он мог посочувствовать ему, разделить его чувства и давал понять, что ничего серьезного не произошло. Это приводило к постоянным ошибкам, потому что такая модель поведения, использованная изолированно, понижает чувство ответственности. Это не та модель влияния, когда нужен результат от менеджеров по продажам, ограниченных квотами.

Диагноз: низкий уровень влияния из-за неподходящей модели влияния.

Мы поработали с Сэмом и помогли ему научиться использовать комбинацию Мамочки и Сержанта-инструктора во время работы со своей командой. Теперь Сэм реагирует на промахи следующим образом: «Ты отличный работник. Я видел, как ты раньше безупречно со всем справлялся (Мамочка). Но теперь пришло время сыграть в игру с самыми высокими ставками. Нам нужны незамедлительные действия, иначе мне придется отпустить тебя/ввести исправительный срок (Сержант-инструктор). Помоги мне помочь тебе вернуться к блестящим результатам. Я знаю, это внутри тебя… Я видел, какой ты замечательный (Мамочка)».

Вскоре команда Сэма начала эффективно работать, а сам Сэм смог эффективно уравлять ответственностью, факторами, влияющими на ход событий, еженедельную отчетность, а также придумал новый план устранения последствий промахов, чтобы мотивировать команду. Результаты уже налицо: отдел Сэма добился дохода в 500 миллионов долларов, и теперь менеджеры придумывают новую стратегию – готовят людей, средства и планы к достижению дохода, равному миллиарду долларов, в течение шести лет.

Звучит разумно? Теперь ваша очередь! Экспериментируйте с моделями влияния.

 

Как быстро оказывать влияние?

И, наконец, последний инструмент: фразы влияния. Они особенно эффективны тогда, когда человек находится в «животном» состоянии и мы хотим заставить его испытывать чувство защищенности с целью перехода в «человеческое» состояние.

Существуют три фразы влияния.

 «А что, если». Когда вы используете такую вводную фразу для предложения новой идеи или совета, то вы понижаете уровень испытываемых эмоций. Вы заинтересованы – не навязываете что-то, а будто раздумываете и ищете решение. Это позволяет человеку вместе с вами думать и предлагать свои мысли.

 «Мне нужна ваша помощь». Мы называем это заменой доминации-субординации. Когда доминирующий использует такой прием, он как бы просит субордината возвыситься и поменяться с ним местами. Это особенно эффективно, когда вы хотите, чтобы человек изменил поведение или стал ответственнее.

 «Я смогу помочь, если». Когда кто-то застрял в «животном» состоянии и не может двигаться вперед, то предложение совета может помочь ему увидеть возможный курс действий или положительный результат.

Теперь, когда мы ознакомились с основами и ключевыми техниками влияния, можно перейти к продвинутым инструментам влияния, описанным в следующей главе.

 

Основные мысли

• Вы можете научиться читать карту мира другого человека, чтобы повлиять на результат и повысить уровень доверия и связи путем применения техник для установления контакта.

• Система последствий является незаменимым инструментом для помощи себе и другим в изменении карты мира.

• Чем более влиятельным вы становитесь, тем больше вы начинаете служить своей команде. Настоящее влияние основано на доверии и уполномочивании других.

• 90 % наших реакций эмоциональны, а эмоции реагируют в 400 раз быстрее, чем мозг.

• Наша уникальная карта мира содержит наши убеждения, формирует нашу личность, определяет наше поведение – то, что мы намереваемся сделать, и нашу реакцию на то, что может с нами случиться.

• Многие из нас предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, у нас предсказуемая речь. Насколько вы предсказуемы?

• Используйте фразы влияния, чтобы направить людей в «человеческое» состояние: «А что, если»; «Мне нужна ваш помощь»; «Я смогу помочь, если».

 

Оценка

• С кем обычно вы контактируете? Каков результат?

• С кем вам больше всего нравится иметь контакт? Какое значение это имеет для вас? Какой возможен результат повышенного уровня контакта?

• Какими инструментами контакта вы уже владеете?

• Какими инструментами контакта вам хотелось бы овладеть?

Ваши действия

• Просмотрите еще раз модели влияния. Всю следующую неделю экспериментируйте с теми моделями влияния, которые являются самыми некомфортными для вас. Насколько отличны результаты? Как ваша способность влиять на людей изменилась? В каких ситуациях вы их применяли?

• Вдобавок к моделям влияния начните применять по два инструмента влияния в день.

• Введите в обиход одну или более фраз влияния.

Возврат инвестиций

Запишите, каким образом инструменты влияния оказывают действие на эффективность вашей работы с другими людьми. Благодаря этим инструментам, а также дополнительным элементам, перечисленным в следующей главе, наши клиенты сообщили, что:

• продажи совершаются на 22–50 % быстрее;

• процесс продаж стал динамичнее на 44 %;

• маркетинговые сообщения на 37—301 % более эффективны;

• новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Первые четыре техники установления контакта

• Шесть моделей влияния

• Три фразы влияния

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:

Assess Your Team’s Performance

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

Также взгляните на следующие пункты в приложении:

• Процесс присутствия

• Поиск баланса через связь

 

Активатор команды «SmartTribes» № 4.5: Метапрограммы для продвинутого влияния

Метапрограммы являются фильтрами, сквозь которые мы видим мир, способы анализирования и реагирования на него. Когда мы разговариваем с кем-либо, используя метапрограммы, люди не только слышат нас, но и испытывают чувство принадлежности, им кажется, что мы похожи, говорим на одном языке. Мы в безопасности. Мы из одного племени. Мы хотим одного и того же. Звучит, как хорошо установленный контакт, не так ли?

Метапрограммы также эффективны вне зависимости от того, откуда человек, с которым вы контактируете, – это член вашей же команды, сотрудник отдела продаж, клиент или получатель рекламного сообщения. Применение его же метапрограмм позволяет нам проникнуть в его карту мира, обеспечивает глубокий контакт и приводит к результатам, устраивающим все стороны.

Метапрограммы являются спектром: мы не склоняемся абсолютно к одной или другой стороне. Обычно мы имеем больше одного и меньше другого и находимся между двумя полюсами. Метапрограммы контекстуальны. Это значит, что у вас может быть один набор фильтров для работы, другой – для решения денежных вопросов, третий – для личной жизни и т. д. Однако у нас есть общий набор для жизни вообще.

Способность понимать и использовать метапрограммы в различных сценариях является мощным и практически скрытым способом влияния на людей и предопределения последствий. Необходимо больше подробностей, чтобы овладеть данной техникой, поэтому взгляните на источники в конце главы.

По мнению Роджера Бейли, существует 60 метапрограмм, однако я заметила, что достаточно применять следующие шесть, чтобы влиять на результат.

 Вперед-Назад. Вы мотивированы идти вперед к цели или назад от боли? Представьте менеджера по продажам против бухгалтера: чем они руководствуются?

 Выбор-Инструкции. Вам нравится иметь право выбора или вы предпочитаете следовать проверенным пошаговым действиям? Что вам ближе?

 Общее-Частное. Вам комфортно иметь общее представление о вещах «сверху» или вы хотите точных деталей? Когда что-либо описываете, вы начинаете с деталей или с общего описания?

 Активный-Рефлективный. Вам свойственны короткая структура предложений и активные действия или вам сначала необходимо обдумать предстоящие действия, используя длинные предложения со сложной структурой?

 Внутренний-Внешний. Как вы узнаете, что хорошо выполнили работу? Путем внешнего получения информации или внутреннего анализа?

 Сходство-Разница. Вы предпочитаете оставаться в одной компании и на той же должности долгое время или же вам необходимы перемены в окружении или вашей роли каждые 6 месяцев/2 года?

Давайте подробнее рассмотрим эти вопросы.

ВПЕРЕД-НАЗАД

Вот примерное распределение данной метапрограммы в Америке:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Что вам необходимо для работы?» Продолжайте задавать такие вопросы, как «Что еще вам нужно?» или «Что еще важно для вас?» Обратите внимание на слова, которыми он описывает вещи. Записывайте их для того, чтобы не вмешался ваш собственный метафильтр. Если вы необъективны, то можете расценить человека как экстремально нацеленного вперед, или наоборот, когда на самом деле он находится где-то между.

ВЫБОР-ИНСТРУКЦИИ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы выяснить, к какому типу относится человек, спросите его: «Почему вы выбрали именно эту работу/машину/сферу деятельности?» Человек выбора перечислит свои критерии или назовет список свойств. Например, о машине он может высказаться так: «У нее маленький расход топлива, она черная и быстро разгоняется». Человек, предпочитающий инструкции, расскажет вам историю, которая сведется к машине: «Ну, вы знаете, это смешная история. Моя старая машина постоянно ломалась, а тут внезапно в гости приезжала тетя Сью и…»

ОБЩЕЕ-ЧАСТНОЕ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет четкого вопроса, помогающего определить тип человека. Однако можно задать следующие вопросы: «Как вы обдумываете решения на работе?»; «Как вы решаете вопросы?»; «Опишите свои выходные»; «Что вы делаете в свободное время?» Обратите внимание на слова влияния, которые собеседник использует, отметьте, с чего он начал – с четких деталей или общих сведений.

АКТИВНЫЙ-РЕФЛЕКТИВНЫЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет определенного вопроса для установления типа человека. Задайте следующие вопросы: «Как вы решаете проблемы на работе?»; «Каким образом вы обнаруживаете возможности или трудности?»; «Как вы узнаете новые вещи?» Обратите внимание не только на слова влияния, но и на структуру предложений.

ВНУТРЕННИЙ-ВНЕШНИЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо?» Человек внутреннего типа ответит, что определяет это благодаря какому-то внутреннему ощущению. Возможно, он просто скажет что-нибудь из разряда: «Я просто знаю». Человек внешнего типа постарается привести мнение/цитаты других людей, факты и цифры, недавние повышения или другие формы общественного признания.

СХОДСТВО-РАЗНИЦА

Данная метапрограмма обладает широким спектром, от сходства к различию с отдельными типами между ними. Основана она по большей части на том, как люди переносят изменения.

Люди первого типа предпочитают изменения каждые 25 лет. Людям второго типа нужна смена обстановки каждые полгода – два года. Смена обстановки не обязательно значит уход из компании.

Между этими двумя крайностями лежит сходство с исключением, куда входят большинство работников (перемены каждые 5–7 лет: так называемая «семилетняя чесотка»).

Данная метапрограмма терпима к переменам, пока они логичны, – к примеру, таких людей устраивает вишневая кока-кола, потому что это старая добрая кола, в которую всего-навсего добавлена вишня. И также кока-кола лайт является старой доброй колой со сниженным количеством калорий. Если консистенция соблюдена и хорошие вещи добавляются в нее или нехорошие вещи убираются, то люди такого типа довольны. Именно поэтому мы настаиваем на использовании слов «рост», «прогресс», «эволюция» вместо слова «перемена». Перемены могу вогнать нас в «животное» состояние, тогда как рост и развитие влияют на нашу префронтальную часть мозга, где появляется желание разгадывать загадки, стимулировать видение и быть креативными.

Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»

Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам

Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.

Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.

Диагноз: несопоставимость метапрограмм.

Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.

Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.

Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.

Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.

Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.

Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.

Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.

Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).

Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)

Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.

 

Еще примеры применения метапрограмм

Вот несколько примеров из жизней наших клиентов, когда понимание чужих метапрограмм приводило к невероятным результатам.

Задача: начальник производственного отдела хочет, чтобы региональный управляющий стал более активным

Начальник производственного отдела крупнейшей сети ресторанов хочет, чтобы несколько ее менеджеров стали более ответственными. Многие из них слишком упертые, однако она выделила одну молодую сотрудницу, которая еще не выработала определенные привычки. Она видит в ней высокий потенциал и хочет развить ее лидерские качества, чтобы обеспечить девушке карьерный рост. Однако молодая сотрудница кажется слишком робкой и желает признания. Начальница пытается ей помочь уже несколько месяцев, однако не может достучаться до нее.

Метапрограммы регионального управляющего: Вперед, Выбор, Общее, Рефлективное, Внешнее, Сходство с исключением.

Начальнику нужно было изменить то, каким образом она говорит с менеджером. «Мне нужна ваша помощь (Расположение) – мне кажется, что у нас есть большая возможность (Вперед, Выбор) поднять вас выше (Внешнее) и развить как лидера (Вперед). Я буду благодарна вам за помощь (позволение менеджеру стать «больше» и важнее, чтобы расположить девушку к себе и дать ей почувствовать власть) в укреплении наших общих усилий (Вперед) в проведении еженедельных опросов работников (Частное), чтобы иметь возможность справляться с проблемами еще до их появления (Рефлективное), а также придумывать новые идеи (Выбор), чтобы увеличить приток посетителей (Общее). Мы неплохо справляемся, но я знаю, мы можем лучше (Сходство с исключением). Я буду благодарна за помощь (снова Расположение) в достижении целей (Вперед), и мы можем разделить признание, что придет после (Внешнее). Это уникальная возможность выделиться в нашем регионе, чтобы установить стандарт и стать примером для других (Внешнее)».

Результат: девушка согласилась взяться за дело и теперь возглавляет одно из двух лучших региональных подразделений компании в стране.

Задача: помочь Бобу вырасти как лидеру, стать более предприимчивым

Пятеро партнеров открыли небольшую производственную компанию на восточном побережье. Сегодня один из них управляет компанией, другой собирается уходить на пенсию, и еще двое добросовестно выполняют свою работу. Пятый друг, Боб, дает слабину. Ему платят как партнеру, однако он не приносит в компанию столько прибыли, сколько это делают другие.

Метапрограммы Боба: Вперед, Инструкции, Частное, Рефлективное, Внутреннее, Сходство с исключением.

Пример языка влияния: «Мне нужна твоя помощь (расположение к себе). Сколько всего мы могли бы добиться, если бы укрепили лидерство и построили более коммерческую культуру? (Вперед). Ты не хотел бы помочь мне с этим? (Внутренний). Мы могли бы проработать определенные планы и указания (Инструкции, Частное), чтобы поднять нашу культуру на новый уровень (Вперед). Чтобы это сделать, нам, партнерам, необходимо самим развиваться. Каким образом мы это сделаем? (Внутренний). Ты понаблюдаешь за командой (Рефлективный) на тренинге по лидерству в этом месяце и дашь мне знать, что, по твоему мнению, мы могли бы добавить, чтобы мотивировать людей? (Сходство с исключением)».

Результат: Боб вновь окреп как партнер. Он взял на себя больше обязанностей лидера, стал более ответственным и надежным.

Задача: прекратить излишнее консультирование Клэр с боссом

Клэр весьма компетентна. Она очень хочет порадовать своего босса в средней компании, предоставляющей профессиональные услуги, однако она неуверена в себе – кажется, что она не может сделать ничего самостоятельно. Она постоянно заглядывает к директору, чтобы убедиться, что она справляется, и получить похвалу босса. Гендиректора это стало настолько раздражать, что он подумывал об увольнении Клэр, но не мог это осуществить, потому что женщина очень хорошо справлялась со своей работой.

Метапрограммы Клэр: Назад, Инструкции, Частное, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Генеральный директор прошел тренинг, чтобы использовать компетентность Клэр и доверить ей проекты, требующие повышенной ответственности. В то же время самостоятельность и уверенность Клэр необходимо было усилить. «Я нуждаюсь в вашей помощи (расположение к себе). Я вам доверяю (Внешний) и знаю, что у вас есть ответы. Вы мне сильно поможете, если создадите любые условия и инструкции (Активный, Инструкции, Частное), необходимые для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно в выполнении работы без моего вмешательства (Назад). Вы отлично справляетесь, и я знаю, что вы можете перейти на новый уровень уже в этом году (Внешнее, Сходство с исключением). Помогите мне понять, что вам нужно, чтобы выполнять работу без необходимости советоваться со мной по каждому поводу (Активный, Частное, Инструкции, Назад)».

Результат: начальник Клэр освободил 15 часов в неделю – время, которое он тратил на лишние разговоры с Клэр. Клэр повысили.

Задача: создать более эффективные рекламные сообщения

Международная бухгалтерская компания рекламировала внештатные услуги своим клиентам финансового и операционного отделов уже три года. Результаты были печальными – всего пять продаж за последние 18 месяцев.

Метапрограммы плана-проспекта компании: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Мы поработали с клиентом, чтобы сместить маркетинговую политику с Вперед (побуждение и направленность на предпринимательский склад ума – что присуще команде клиента) на Назад (более острожную и сфокусированную на стабильности и безопасности). Рекламные сообщения теперь включают в себя следующее.

• Назад: твердый, решительный подход к решению проблем, так как мы, люди финансовой сферы, должны оценивать ситуацию осторожно, затем создавать план на основе многолетнего опыта. Мы вам помогаем в качестве внештатной компании.

• Инструкции: мы следуем четким инструкциям, чтобы предотвратить ошибки и повысить эффективность. Мы понимаем ценность постоянных высоких результатов, и наша проверенная семиступенчатая программа обеспечит ваше выгодное инвестирование.

• Частное: каждый месяц мы будем предоставлять вам подробный отчет о работе, которую мы проделали совместно. Вот примерный шаблон. Хотите более подробную информацию или вообще информацию другого характера? Без проблем. Давайте встретимся и создадим такой отчет, который будет лучше всего поддерживать ваш бизнес. Мы все знаем, насколько важны точные финансовые данные для обеспечения ясности.

• Рефлективный: мы финансисты-профессионалы, и поэтому мы не делаем поспешных выводов. Мы будем следовать своему процессу оценивания, состоящего из четырех ступеней, чтобы проанализировать ваши нужды и создать план, обеспечивающий реализацию ваших основных целей.

• Внутренний: вы знаете себе цену – мы тоже. Вы сделаете правильный выбор своего внештатного партнера. Мы знаем, что это длительное сотрудничество, и вы возглавите процесс принятия решений, как это делают все наши клиенты.

• Сходство с исключением: совместная работа поможет перевести ваше внимание с незначительных деталей на основную стратегию вашей работы. Мы здесь, чтобы избавить вас от головной боли.

Результат: компания расширилась и открыла дополнительные отделы оказания финансовых услуг, управления складом и логистики. Раньше у компании в месяц было всего около ста потенциальных неквалифицированных покупателей. В первые шесть месяцев после запуска схожих кампаний только с помощью метапрограмм было привлечено около 210 квалифицированных покупателей в месяц, продажи закрывались на 48 % быстрее, и темп осуществления продаж вырос на 55 %.

Задача: закрывать продажи быстрее – и обеспечивать полное закрытие сделки

Крупная техническая компания встретилась с трудностью – ей необходимо продавать тремя различными наборами метапрограмм. Есть полные энтузиазма исполнители, распорядители, которым необходимо принять решение, и технологическая команда, которой приходится внедрять программное обеспечение в корпоративную структуру. Зачастую из-за распорядителей или технологов сделка отменяется или откладывается, хотя остальная часть компании и думала, что все в порядке.

Метапрограммы исполнительного отдела: Вперед, Выбор, Общее, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы распорядительного отдела: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы технологической команды: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Решение: сначала мы провели анализ убытков и закрытия продаж, чтобы выяснить, какой процент от продаж теряла компания и почему, а также сколько времени занимало закрытие продаж. Мы быстро поняли, что необходимо изменить состав трех команд. Вот основные пункты успешного решения.

• Определить команду продаж и исполнителей в зависимости от ролей, которые они могут играть: генератор (для установления контакта с исполнителями-клиентами с метапрограммами Вперед и Активный), стабильный (для контакта с распорядителями) и технологи (для контакта с технологами). Некоторые члены команды могут играть по несколько ролей.

• Привлечь внимание к своевременному выполнению задач и важности установления контакта с командой клиента. Брать с собой всегда генераторов и стабильных, так как распорядители зачастую приходят без предупреждения. Привлечь технолога, когда нужна связь по телефону или по скайпу.

• Переделать рекламные сообщения и запросы на предложения, прибегая к помощи метапрограмм.

• Разработать визуальную поддержку, чтобы наглядно демонстрировать восемь ступеней, через которые компания проходит, чтобы решить проблему. Это обеспечит ощущение защищенности, принадлежности и важности среди распорядителей и технологов.

• Назначить ответственного за каждый счет сразу после закрытия сделки. Это обеспечит быстрое и правильное реагирование на запросы клиентов.

Результат: теперь компания гордится продажами, которые на самом деле закрыты после завершения сделки. Кроме того, процент удержания клиентов теперь равен 97. Продажи закрываются на 27 % быстрее, и уровень довольных потребителей вырос на 31 %.

Это была лишь малая часть примеров поддержания людей в «человеческом» состоянии и повышения способности влияния с помощью метапрограмм. Это заставляет задуматься. Поэтому я вам рекомендую найти хорошего инструктора и обучиться данной технике установления контакта.

 

Основные мысли

• Метапрограммы позволяют нам проникнуть в ту часть сознания, которая обычно закрыта при общении.

• Метапрограммы являются удивительным инструментом оказания влияния, одновременно обеспечивающим высокий уровень защищенности и принадлежности.

• Используйте слова «рост», «прогресс», «эволюция», «развитие» вместо «перемены». Перемены могут вогнать нас в «животное» состояние, тогда как развитие включает работу предлобной доли мозга, отвечающей за поиск решений, видение и креативность.

• Как можно установить более полный контакт с людьми сегодня?

• Где бы вы хотели повысить свое влияние? На других людях и результатах? Дома, на работе или и там и там?

• Используйте систему последствий: что вы желаете? Что обладание этим изменит? Как вы узнаете, что получили желаемое?

• Кто повлиял на вашу карьеру? Каким образом вы проникли в мир других людей, чтобы поддержать их сегодня?

 

Оценка

• Какие у вас метапрограммы? Выберите две сферы вашей жизни – к примеру, ваш бизнес, личная жизнь, финансы. Каким образом варьируются ваши метапрограммы в зависимости от ситуации?

• Подумайте о трех влиятельных людях в вашей жизни – это могут быть клиент, начальник, помощник. Какие у них метапрограммы? Используйте таблицы выше, чтобы проанализировать их.

• Теперь посмотрите на свои рекламные сообщения, сайт вашей компании или даже на коммерческое предложение. Используете ли вы метапрограммы вашего плана?

Ваши действия

• Чего вы ждете от общения с влиятельными людьми, названными вами выше? Определите стратегию общения с ними на основе примеров из этой главы. Как все прошло?

• Перечислите, отсортировав по важности, те сферы, где вам хотелось бы увеличить влияние. Начните общение с помощью метапрограмм ваших собеседников. Каков результат? Вы ожидаете больше сотрудничества, простых решений и большей взаимосвязи?

Возврат инвестиций

Метапрограммы требуют усилий, но стоят этого. Наша команда применяет их для общения друг с другом, с клиентами и партнерами, а также в личной жизни. Вот несколько преимуществ, которые получили наши клиенты благодаря использованию метапрограмм и других техник влияния:

• спрос увеличивается на 31—237 %;

• продажи завершаются на 22–50 % быстрее;

• темп завершения сделок вырастает на 44 % и более;

• рекламные сообщения становятся на 37—301 % более эффективными;

• 100 % клиентов повышают способность влияния на других;

• 100 % утверждают, что применяют техники установления контакта и влияния на других не только на работе, но и дома, что повышает их самореализацию.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Шесть типов метапрограмм

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала пункты будут полезны:

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

 

Активатор команды «SmartTribes» № 5: Стабильные результаты

Стабильность основана на создании взаимовыгодных соглашений с самим собой и с другими людьми.

Стабильность, или постоянство, – одно из важнейших лидерских качеств. Оно необходимо для того, чтобы быть в равновесии и не выгореть, а также чтобы помочь членам команды почувствовать, что вы их защитник. Благодаря стабильности они в безопасности и могу быть преданными. Но почему же так трудно достичь стабильности? Потому что стабильность не подразумевает самопожертвований. Стабильность предотвращает износ и выгорание.

Давайте посмотрим, насколько вы постоянны.

Возьмите листок бумаги и разделите его на три столбика. Назовите первый «Получение энергии», второй – «Потеря энергии» и третий – «Смешанное». Это ваша таблица распределения энергии (см. таблицу 8–1).

Таблица 8–1. Схема распределения энергии

В первый столбик впишите людей, действия и вещи, которые прибавляют вам энергию. Если ежедневные занятия спортом помогают вам достичь ясности, то их следует отнести к первой колонке. Скорее всего туда также попадут ваша собака, члены семьи и лучший друг.

Перейдем ко второй колонке. Какие вещи выжимают из вас все соки? Для меня это административные задания: бумажная работа, составление расписаний, мелкая детальная работа. Также существуют люди, которые лишают вас энергии, – те, после общения с которыми хочется вздремнуть.

Наконец, давайте заполним третью колонку. Сюда относятся люди, действия и вещи, которые по-разному на вас влияют – иногда они помогают вам получить энергию, а иногда они просто выжимают вас как лимон. Каково процентное соотношение? Может быть, коллега наделяет вас энергией, но иногда он вас перебивает, и тогда его следует записать во вторую колонку. Он 50/50 в смешанной колонке? Какое процентное соотношение вы поставите? Вы можете определить ситуацию или часть общения, которая приводит к потере энергии?

Когда вы составите свой список, настанет время сфокусироваться и уделить внимание всему, что происходит. Какое у вас распределение энергии? Сколько вещей прибавляют вам энергию, а сколько – отнимают? Как вы восстанавливаете потерянную энергию? Вы выражаете неясные ожидания или практикуете ясность и открытое сообщение? Вы ставите нереальные сроки, с которыми никто не согласен, или пользуетесь уравнением ответственности? Вы уделяете внимание и своей, и чужой карте мира?

Теперь давайте создадим план действий. Можете ли вы избавиться от чего-нибудь из вашего второго столбика? Вы можете отказаться от каких-либо занятий в вашей жизни? Если это человек, то должен ли он присутствовать в вашей жизни? Вам, возможно, придется оградить себя от людей, которые отдаляют вас от ваших целей. Если это член семьи, то, вероятно, придется придумать какую-то стратегию, чтобы ослабить стрессовое влияние.

Третья колонка самая сложная. Вашей стратегией здесь будет перемещение объектов из этой колонки в первую. Я, например, прошу кого-нибудь оплачивать мои счета, а Джорджиана больше не присутствует в моей жизни.

Проведение постоянных ревизий такого рода управления энергией является тем, на чем мы настаиваем в командах «SmartTribes». Это отличный способ применить все активаторы «SmartTribes» зараз.

 

Точка преткновения: генеральный директор – диктатор

Дэн, генеральный директор обычной северо-восточной компании по предоставлению финансовых услуг, казалось, всегда был на взводе. Когда один из его исполнительных директоров заходил за советом, он нетерпеливо рычал в ответ. Когда Дэн обратился к нам, он сказал, что у него развилась культура исполнителя приказов, а не лидера. Он хотел, чтобы мы помогли ему это изменить.

Когда Дэн составил схему распределения энергии, то большинство из его непосредственных подчиненных оказались в категории «потеря энергии», некоторые вошли в третью категорию с низким уровнем прибавления энергии, но никто не вошел в первый столбец. Дальнейшее изучение показало, что Дэн терял много энергии в связи с его надуманной необходимостью подробно указывать всем, что делать и когда это делать. Он расстраивался, когда подчиненные делали что-то не так, как он хотел, или вовсе не делали.

Диагноз: несбалансированное распределение энергии, связанное с необходимостью контролировать, дополнительными проблемами с фокусированием (отсутствие концентрации на теме) и уравнением ответственности (нет договоренности и последствий).

Используя систему последствий, мы узнали, что Дэн вырос в семье нетерпеливых людей, поэтому данная черта хорошо отпечаталась на его карте мира. В компании поощрялась способность следовать указам.

Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).

Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.

Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.

Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».

 

Когда стабильность нарушается

Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?

Еще одним фактором, отнимающим энергию и нарушающим стабильность, является спонтанно вызванная эмоциональная реакция, спровоцированная «животным» состоянием, вместо ответа, выбранного в «человеческом» состоянии. Животная часть мозга вгоняет нас в состояние «дерись/беги/замри» до того момента, когда мы понимаем, как с этим бороться.

Есть одно замечательное упражнение: записывайте те разы, когда вы реагируете неосознанно, и противопоставьте их количество количеству тех ситуаций, когда ваши реакции выбираются сознательно.

 

Какую роль играете вы?

У всех нас есть роль по умолчанию, приобретенная нами в раннем возрасте. Данная роль формирует нашу жизнь и зачастую мешает нам обеспечивать стабильность в себе самих и в наших командах. Наша роль может удерживать нас (или других) в «животном» состоянии или создавать нездоровую зависимость.

Представьте, что ваша роль по умолчанию – линза, сквозь которую вы смотрите, линза, которая окрашивает все, что вы видите. Следующие три роли по умолчанию были впервые созданы доктором Стивеном Б. Карпманом в «Драматическом треугольнике», и его статья об этих ролях принесла ему Мемориальную премию Эрика Берна в 1972 году[14]. Затем Дэвид Эмеральд продолжил изучение ролей по умолчанию[15], а я сделала еще один шаг в этой сфере.

Существует три основные роли по умолчанию, к которым стремятся люди:

• Жертва

• Спаситель

• Преследователь

Эти три роли взаимосвязаны между собой (нужен Преследователь, чтобы была Жертва, к которой Спаситель придет на помощь), и вместе они образуют Драматический треугольник (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1

Когда мы находимся в драматическом треугольнике, мы ориентируемся на проблему и видим вещи так, как показано на рисунке 8–2.

Рис. 8-2

Ориентирование на проблему лишает нас энергии, приводит к поиску путей возложить вину и заставляет нас чувствовать себя притесненными, будто мы надели куртку, которая сильно жмет. Когда мы ориентированы на проблему, мы находимся в «животном» состоянии, в состоянии «дерись/беги/замри». Оставаясь слишком долго в таком состоянии, вы скатитесь в апатию. А для того, чтобы выбраться оттуда, нужно намного больше энергии!

Еще одним недостатком проблемного ориентирования является тот факт, что такое ориентирование может препятствовать нашему видению карт мира – как своей, так и чужих. Это может привести к самовредительству, что мы обычно делаем неосознанно двумя способами.

• Мы застреваем в собственной карте мира и упускаем возможность добавить новые полезные ресурсы в нее, чтобы помочь себе расти.

• Мы остаемся в собственной карте, пока пытаемся влиять на другого, – но если мы не вступим в его карту, мы, вероятнее всего, будем не способны повлиять на результаты.

С помощью вспомогательных инструментов, которые я привожу далее, мы можем переключиться и стать ориентированными на результат (см. рис. 8–3).

Рис. 8-3

Ориентированность на результат заставляет нас чувствовать себя по-другому. Она придает сил и энергии, наполняет нас уверенностью. Она крепко удерживает нас в «человеческом» состоянии, где возможности, выбор, инновации, любовь и наивысшее сознание раскрываются в полную силу.

Не знаете, на что вы ориентированы? Подумайте о вопросах, которые вы задаете:

Как говорилось ранее, сотрудники Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе недавно выяснили, что 50–70 % общего эмоционального состояния организации зависит от ее лидеров. Это означает, что если мы проблемно-ориентированы, то наши люди, скорее всего, тоже проблемно-ориентированы. Необходимо воспользоваться различными инструментами, чтобы изменить ориентацию компании с проблемной на результативную. Это означает переход от Драматического треугольника к треугольнику укрепления потенциала, слева направо на рисунке 8–4.

Рис. 8-4

Когда мы переходим от проблемного ориентирования к ориентированию на результат, происходит кое-что замечательное – мы сами переключаемся.

Таблицы далее иллюстрируют основной процесс перехода от одного треугольника к другому. Путем понимания основной ориентированности на проблему и переключения на ее положительный аналог во втором треугольнике вы мотивируете членов команды, вызываете в них чувство ответственности за свой участок деятельности.

Положительным аналогом Жертвы является Создатель результата. Все Жертвы хотят достичь определенного результата – это то, на что они жалуются. Наша цель состоит в том, чтобы помочь им сфокусироваться на желаемом, а не на том, чего у них нет или им не нравится. Положительным аналогом Спасителя выступает Создатель ясного понимания. Все Спасители хотят спасти Жертву, однако у них есть способности, которые могут помочь Жертве спасти себя самостоятельно. Положительным аналогом Преследователя является Создатель действия. Преследователь хочет задать темп, получить результат. Как только положено начало действия, которое они преследуют, «драма» заканчивается.

 

Как переключить свою (и чужую) роль из проблемного ориентирования к ориентированию на результат

Рис. 8–5. Переключитесь с напряжения…

Вот как это сделать.

1. Определить роль, которую играете вы и ваш собеседник.

2. Говорить с собеседником так, будто он позитивный аналог. К примеру, если он в роли Жертвы, а вы – Спаситель, тогда задавайте ему вопросы Создателя ясного понимания (положительного аналога Спасителя). Если он – Спаситель, а вы – Преследователь, разговаривайте с ним как Создатель действия. Если он в роли Преследователя, спросите, какие действия он хочет видеть – поведение Создателя ясного понимания здесь эффективнее всего.

3. Повесьте рисунки 8–5 и 8–6 в вашем офисе. Попросите других помочь вам переключиться на положительный аналог. Это обеспечивает доброжелательность и повышает сплоченность среди коллег.

Рис. 8–6. …на раскрепощение

Это работает. Мы видим, как целые команды в кратчайшие сроки переключаются с фокусирования на проблеме на создание желаемых результатов. Даже самые убежденные Жертвы становятся Создателями результата.

 

Точка преткновения: талантливый Спаситель

Сьюзан была менеджером по подбору персонала в компании, занимающейся расфасованными товарами на Восточном Побережье. И она всегда была смертельно уставшей и почти на исходе сил. Почему же она всегда уставала? Давайте выясним.

Мы попросили Сьюзан произвести расчет. За первую неделю девять Жертв обратились к Сьюзан за помощью. Их жалобы сильно рознились: это были жалобы на коллег, утаивающих информацию; на тех, кто им не нравился; на столовую, в которой еда могла бы быть лучшего качества, и так далее. Но ни одной из этих проблем Сьюзан не хотелось бы заниматься.

Диагноз: Сьюзан – Спаситель.

Когда Сьюзан научилась переходить от Жертвы/Спасителя/ Преследователя к Творцу результатов/Творцу наставлений/ Творцу действия, она быстро осознала, почему она всегда чувствовала себя такой уставшей: она целый день спасала людей. Ей нужно было научиться отслеживать свои модели поведения Спасителя.

Теперь Сьюзан перестала пытаться решить проблемы других людей, а стала предлагать им эффективные способы помочь им самим решать свои проблемы самостоятельно. Она увеличила копии наших схем перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесила их на стене у себя в офисе. Всякий раз, когда к ней приходили Жертвы, она говорила им, что ощущает себя Спасителем, и просила их помочь ей преодолеть это. За несколько недель бывшие Жертвы пересосредоточились на результатах, которых они хотели достичь, и картинки, подобные тем, что изображены на рисунке 8–7, стали появляться в кабинетах по всей компании.

Рис. 8–7. Успехи в компании Сьюзан

Сьюзан больше не занимается спасением. Более того, она получила повышение и стала директором отдела по подбору персонала. Недавно она предоставила свое стратегическое видение по проблеме подбора кадров совету директоров и получила значительное одобрение с их стороны. Мы готовы поспорить, что она станет вице-президентом в течение двух лет.

Устойчивое развитие заключается в том, чтобы иметь столько энергии, сколько необходимо для того, чтобы наслаждаться тем, чем ты занимаешься, чтобы достичь стабильных высококлассных результатов и чтобы создать взаимовыгодные соглашения между людьми. Когда члены нашей команды видят, что мы можем усердно работать и не приносить себя в жертву нашему делу, их чувство безопасности, нужности и значимости возрастает. Мы можем веселиться и заниматься своей жизнью и карьерой (да, одновременно!). Методы, описанные в этой главе, помогут осуществить это.

Основные мысли

Если вам кажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Устойчивое развитие заключается в распределении энергии либо в способности выяснить, что именно истощает нас или вовлекает в конфликт, и в способности устранить эти причины.

• Мы все по умолчанию тяготеем к одной из ролей – Жертвы, Спасителя или Преследователя (либо к их сочетанию). Эти роли легко могут быть превращены в Творца результатов, Творца наставлений или Творца действия для повышения результатов и производительности, снижения уровня стресса и улучшения отношений.

• Чем больше мы сосредотачиваемся на результатах, которых мы хотим достичь, тем больше мы получаем в нашем «человеческом» состоянии.

• Чем чаще мы запускаем центр подкрепления в нашем мозгу (в первую очередь вентральный стриатум), тем больше прогрессирует наше ревностное ожидание грядущих великих свершений.

• Чем больше мы используем наши методы для развития концентрации, ясности, ответственности и влияния, тем больше структурированности мы даем как себе самими, так и нашим командам, чтобы достичь «человеческого» состояния и остаться в нем.

• Распределение энергии должно быть намеренным, сознательным, и оно должно являться ключевым приоритетом. Мир полон блистательных умов, которые не могут выполнить свои миссии, потому что они истощаются.

• Начертите три колонки. Назовите первую из них «Получение энергии», вторую – «Потеря энергии», а третью – «Смешанный тип». Теперь заполните их. Это будет вашей таблицей распределения энергии.

• Постоянная сосредоточенность на проблемах высасывает нашу энергию, заставляет нас сваливать вину на других и сама по себе является ограничивающей, подобно куртке, которая вам слишком мала.

• Сосредоточенность на результате внушает силы и энергию и придает нам уверенность. Она надежно вводит вас в «человеческое» состояние, где возможности, выбор, инновации, любовь и высшее состояние сознания преобладают.

 

Оценка

Какую роль вы часто играете по умолчанию? (Подсказка: какую роль или какие роли вы играли в семье по мере взросления?) Каков был результат нахождения в этой роли – чего вам это стоило?

• В какой роли, по вашему мнению, вас видит руководство вашей организации? Как вы подкрепляете это?

• Какой процент вашей энергии тратится на ценную деятельность?

• Что вы почерпнули из таблицы распределения энергии?

Ваши действия

Выполните упражнение, которое поможет наглядно показать, на что тратится ваше время.

• Выпишите три своих приоритета в бизнесе.

• Проверьте свой календарь и посмотрите, соответствует ли каждая встреча/распределенное время вашим трем приоритетам. Если да, то для каждой встречи/распределенного времени поставьте 1; если иногда да/иногда нет либо неясно – 2; если нет – 3.

• Сколько у вас получилось оценок 2 и 3? Возможно, вам нужно больше ясности, либо же вам надо уменьшить количество двоек, чтобы снизить неоднозначность. Теперь работайте над тем, чтобы избавиться от троек, удостоверившись, что 70 % вашего времени или больше уделяется наиболее ценной деятельности. Как быстро вы можете к этому перейти?

Это упражнение поможет вам найти больше времени для захватывающей и интересной стратегической работы по достижению «человеческого» состояния и не даст вам сосредотачиваться на низменных ценностях и быть опустошенным.

Сделайте увеличенную копию таблицы перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесьте ее себе на стену. Всякий раз, когда кто-то будет приходить к вам в состоянии погруженности в проблемы, рассказывайте им о состоянии, из которого вы хотите себя вывести, и воспользуйтесь их помощью.

Возврат инвестиций

Оценка окупаемости затрат в распределении своей энергии в качестве ценного ресурса значительна. Полностью перейдя с сосредоточения на проблеме к сосредоточению на результате, вот что вы можете получить.

• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.

• Люди становятся на 67—100 % более неравнодушными, преданными, ответственными и сосредоточенными на собственности.

• 97 % людей ощутимо способствуют повышению ключевого исполнительного стратегического/ценного времени на 5—15 часов в неделю.

Источники

Полезные источники в этой главе включают в себя:

Таблицу распределения энергии

Процесс перехода от Напряжения к Расширению возможностей

Отбор трех приоритетов в бизнесе к распределению времени (см. часть «Ваши действия»)

Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:

• Распределение энергии для поддержания движущей силы

• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь; Почему вы создаете эту компанию?

• Как увеличить ответственность и удостовериться, что цели достигнуты

• Оцените вашу работу в команде

Также проверьте следующие программы в приложении:

• Упражнения на ценности

• Приемы практики молчания

• Воспроизведение энергии