Три основополагающих пути к созданию своей команды «SmartTribes»

Мы уже научились достигать «человеческого» состояния и поддерживать его и узнали, как пять активаторов «SmartTribes» способствуют этому. Также мы узнали, как конструктивно «человеческое» состояние и как значителен возврат инвестиций для нашего бизнеса. Теперь мы попытаемся все это увязать. В этой главе будет описано, как происходят преобразования, чтобы вы понимали процессы, через которые вы пройдете для построения собственной команды «SmartTribes». Настало время пожинать плоды своего труда.

Есть три основных понятия, которые вам необходимо знать о преобразованиях, когда ваша компания начнет применять активаторы «SmartTribes». Пониманиелогических уровней преобразований, толкование ваших текущих и желаемых состояний и определение процесса организационных преобразований доведут до совершенства ваш опыт по созданию команды «SmartTribes». И все эти три основных понятия заключаются в обращении к системе, а не к симптомам.

 

Сосредоточьтесь на системе, а не на симптомах

Когда возникает проблема, большинство руководителей ищут точные решения, как, например, «Какую проблему/ситуацию мне нужно изменить?». Это тактическое мышление. Возможно, вы хотите, чтобы ваши люди были более ответственными, чтобы ваши менеджеры по сбыту продавали больше, чтобы ваши инженеры создавали больше нового или чтобы ваша команда по работе с клиентами лучше обслуживала клиентов.

Решение этих проблем обращено к симптомам, а не к системе. В этом нетсистемного подхода к проблеме. Сравните западную и восточную медицину: западная ориентирована на точное решение проблемы, а восточная носит упреждающий характер и направлена на системное решение проблемы.

Ключ к осуществлению долговременных системных преобразований заключается в четком понимании того, где вы сейчас находитесь, – осознании ваших мертвых точек – и разъяснении того, где вы хотите быть – в ваших разумных точках.

Путь № 1: Логические уровни преобразований

Процесс перехода с мертвой точки в точки разума подразумевает работу на шести различных уровнях преобразования. Эти уровни впервые были описаны социологом Грегори Бейтсоном[16]. Я вижу их как концентрические кольца (см. рис. 9–1). В кольцах окружения, поведения и возможности располагаются симптомы. В кольцах убеждений, самоопределения и культуры (суть) располагается система.

Можно начать снаружи, производя преобразования с факторов окружения, и постепенно эти факторы могут пробиваться к центру и повлиять на него. Но иногда эти преобразования могут быть поверхностными, так как они имеют отношение к симптомам, а не к системе. Что же происходит, когда вы работаете только на уровне симптомов? Вам придется иметь дело с еще одним симптомом и еще симптомом вечно– потому что система порождает симптомы.

Рис. 9–1. Логические уровни преобразований

Чтобы выйти из этого порочного круга – нужно взглянуть на то, какое влияние на наш бизнес оказывается на различных уровнях. Тогда мы сможем совладать с большим влиянием, если будем рассматривать проблемы системно – а не как очередной симптом.

Подход снаружи вглубь справедлив, если создание новой атмосферы облегчит более глубокие преобразования. Даже перекрасив офис и сделав там перестановку, можно взбодрить обстановку настолько, что люди настроятся и будут готовы к дальнейшим преобразованиям. Однако мы обнаружили, что если начинать преобразования с центра и производить изменения по пути к внешним слоям, такие преобразования будут глубже и устойчивее.

Подход изнутри наружу изначально требует больше времени. Сначала мы начинаем с нашей миссии, видения и ценностей, а затем переходим к самоопределению и убеждениям. Затем мы движемся наверх к более легким преобразованиям.

Выбираете ли вы подход снаружи внутрь или изнутри наружу – или, еще лучше, оба одновременно, чтобы быстро добиться успеха, пока глубинная работа медленно осуществляется, – вы обязательно должны удостовериться, что преобразования в окружении идут в ногу с культурными преобразованиями, и наоборот.

Кольца движутся от симптомов окружения – наиболее легко осуществимых и наименее значимых – снаружи к системным культурным нормам – наиболее трудноосуществимым, но наиболее глубоким – в центре. Давайте рассмотрим все шесть уровней подробнее.

Окружение. Это ваше физическое и энергетическое окружение. Подумайте о своем доме, где вы жили, когда были ребенком: именно там сформировались ваши требования к окружению. На вашем рабочем месте существует физическое и эмоциональное окружение. Какова атмосфера в вашем офисе – позитивна, в духе сотрудничества, в стиле «я прикрою тебя», ориентирована на командную работу, – поддерживает ли она вашу команду в «человеческом» состоянии? Или же она негативна, полна страха, в стиле «каждый сам за себя», ориентирована на разрозненность – то есть провоцирует «животное» состояние?

Преобразования в окружении – особенно в физическом – могут быть постоянными или временными: вы можете переехать в новый офис или на новое место, можете периодически менять кабинет или просто пойти прогуляться.

Переезжали ли вы в новый дом, когда были ребенком? Сильно ли это повлияло на ваши отношения с родителями? Вероятно, нет. Если сейчас взять и все переставить – что, по сути, и будет сменой обстановки, – также не изменит ваших отношений с родителями. Ваши отношения с родителями – часть вашей семейной культуры (в самом центре мишени), поэтому перестановки (которые тоже являются преобразованиями) редко улучшают культуру организации. Новая должность и новые обязанности могут поспособствовать вашей карьере, и вы можете оказаться в новом офисе, однако это не изменит существенно вашу суть. Чтобы повлиять на всю систему, необходимо, чтобы культурные изменения были поставлены в центр относительно преобразований в обстановке.

Хорошо известно, что Стив Джобс потратил много времени на разработку дизайна здания студии Pixar и имел к нему четкие требования. Чтобы увеличить взаимодействие сотрудников, он создал атриум, через который всем приходилось проходить по нескольку раз за день. Даже невзирая на просьбы руководства, он расположил все уборные в этом атриуме. Согласовывая свое окружение с ожидаемым исходом (увеличение взаимодействия членов команды, ведущее к динамичной сплоченности команды), Джобс существенно повлиял на инновационную культуру компании. Изменения в обстановке полностью согласовывались с культурой компании.

Теперь представьте, если вы расположите самую скупую, консервативную, бюрократическую компанию, которую можно только представить – с культурой «не трать время, болтая с людьми», – в этом же здании. Станет ли она инновационной? Сомневаюсь. Для эффективности необходимо согласовывать преобразования как в окружении, так и в культуре.

Поведение. Предположим, вы решили с Нового года ходить в тренажерный зал. На сколько вас хватит? (90 % людей хватает на 3 недели, по мнению доктора Говарда Рэнкина[17]). Вы хотите сбросить пару килограммов, поэтому перестаете есть десерты несколько дней. Это изменение в поведении. Пару дней спустя тирамису или чизкейк выглядят так заманчиво… И вот опять.

Изменение в поведении может сработать, но зачастую оно ужасающе мимолетно. Если оно не подкрепляется преобразованиями в самоопределении, такими как «гораздо лучше пропустить десерт и быть полным жизни», – это преобразование ни во что не выливается. Необходимо иметь сильное желание произвести преобразования, которые сохранятся надолго, иначе мы вернемся к установкам, в которых чувствовали себя комфортно (и которые были знакомы), но в которых мы не были счастливы.

Один из лучших примеров поведенческих преобразований можно увидеть в гибкой разработке программного обеспечения. Протоколы поведения отражают фундаментальное изменение ценностей, выраженное в письменной установке «сначала люди, потом процесс». Например, в гибкой разработке программного обеспечения вся команда принимает участие в оценке – по сравнению с подходом сверху вниз, когда один или два менеджера принимают решение, опираясь на очень небольшой и зачастую неполный объем информации.

В ходе изучения процесса оценки гибкой разработки члены команды могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что они знают недостаточно, и пройдет некоторое время, прежде чем команда начнет чувствовать себя уверенно и комфортно во время здорового спора. В результате члены команды учатся сильнее ценить вклад каждого. Посредством этого преобразования в поведении происходит культурное смещение от достижений к командному опыту и сотрудничеству, а у вовлеченных в это личностей повышается самооценка.

Способность. Модели поведения в определенном контексте, направленные на достижение определенного результата, называются способностью. Это связано с приобретением нового набора навыков. Например, выступление перед публикой – это способность, которая подразумевает поведенческие модели правильной позы, походки и четкой грамотной речи. Однако способность выступать перед публикой подразумевает гораздо больше, чем эти модели поведения. Когда вы совместите их в неком контексте и придадите желаемый эффект подходящей коммуникации или мотивации, вы получите истинную суть способности: умение представлять себя должным образом и авторитетно; находить прочную связь с аудиторией и наблюдать за уровнем ее заинтересованности, энергии и погруженности; умение говорить четко и эмоционально; использовать свое тело и голос для наглядности и подчеркивания главного.

Большинство людей тратят свое время и энергию, пытаясь изменить три внешних кольца: окружение, поведение и способность. Они концентрируются на симптомах, а не на системе. Система не может изменить организацию, если только не будут задействованы внутренние кольца.

Убеждения. Речь идет о представлении о том, как устроен мир, и вашем месте в нем. В организации это превращается в правила – что правильно, а что нет, что не надо, а что нельзя, что хорошо, а что плохо, что можно, а что нельзя – что приемлемо или нормально с точки зрения культуры. Убеждения наиболее глубоко коренятся в нашем подсознании, так что вам придется хорошенько покопаться в себе (умело используя приемы нейронауки, к которым мы скоро перейдем), чтобы извлечь их и изменить.

Хотите быстро определить несколько убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, на модели поведения, ведущие к этим результатам, войдите в положение наблюдателя (как будто кто-то другой сделал то, что вы сделали) и спросите себя: «Во что нужно поверить, чтобы получить такой опыт?»

Примеры убеждений могут быть следующими: «Здесь легко предлагать новые идеи», «Руководство заботится о подчиненных», «У компании честная политика».

Самоопределение. Это всего лишь совокупность наших представлений о нас самих. Или, если речь идет о компании, ее самоопределение – это то, как ее видят владельцы (сотрудники, клиенты, поставщики и инвесторы).

Если вы не смотрели документальный сериал Майкла Аптида «Вверх», то обязательно посмотрите[18]. В 1964 году съемочная группа опросила четырнадцать семилетних детей. Их же опросили, когда им исполнилось четырнадцать, двадцать один, двадцать восемь, тридцать пять, сорок два и сорок девять. Удивительно, что более чем сорок лет спустя, после того как мы впервые встретили этих детей, они, в сущности, остались такими же. Их самоопределение было установлено почти с рождения – как и у большинства людей. Но если вы научитесь редактировать свою карту мира, вы сможете дать себе больше выбора и возможностей в жизни.

Итак, каково ваше самоопределение? Заполните бланк, чтобы узнать, каковы ваши убеждения насчет себя: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

Самоопределение компании включает в себя имидж бренда и мнение ее сотрудников о ней. Когда сотрудники описывают свое место работы, что они говорят? «Моя компания ________». Инновационная? Ориентированная на работу в команде? Старомодная? Семейное дело? Молодая? Динамичная?

Каково самоопределение вашей компании? Заполните пробел, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения сотрудников компании: «Мы____________». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

Суть/культура. Наконец, мы дошли до самой интересной части, которая, по сути, является всей картой под микрокосмосом, это мир – такой, какой он в данный момент есть. Суть применима к личностям – это то, кто ты есть, за что ты выступаешь, что будет неизменным, если уже ничего не останется. Культура относится к компании – это ее обычаи, модели поведения, которые поощряются или наказываются, функции и дисфункции.

Повторюсь, изменения могут произойти изнутри наружу или снаружи внутрь, но если вы меняете один аспект независимо от другого, это вряд ли даст вам результат.

Путь № 2. Истолкование текущего и желаемого состояния

«Это место просто убивает меня, – сказал мне генеральный директор Джефф. – Мне необходимо 35 % роста в этом году, а мои топ-менеджеры – мастера перекладывать обязанности на других».

Он устроился в среднюю медицинскую компанию год назад и с тех пор разрешает споры топ-менеджеров.

Вот типичный пример: вице-президент по маркетингу хотел потратить больше средств на различные маркетинговые кампании. Финансовый директор возразил – ему не была предоставлена оценка окупаемости затрат. Финансовый директор пришел к Джеффу, гендиректору, жалуясь, что вице-президент по маркетингу был просто «невыносим».

Что же произошло?

Джефф обычно консультирует финансового директора о том, как лучше общаться с вице-президентом: как ему следить за расходами и понимать их суть, а может даже, как спрашивать с вице-президента его траты. А затем…

Будет разработана тактика.

Будет применена тактика.

Произойдут мимолетные изменения.

Потому что тактика – глупость.

Когда речь заходит о человеческом поведении, тактика ничего глубоко и основательно не меняет. В следующий раз, когда произойдет стычка между начальниками, они снова окажутся в офисе Джеффа. Потому что тактика обращена к симптомам, а не к системе.

Чтобы человеку или компании изменить систему, нужно для начала понять текущее состояние (где мы в данный момент находимся) и желаемое состояние (где мы хотим быть).

Давайте вернемся к Джеффу и его вздорящим финансовому директору и вице-президенту. Вот как Джефф описывает текущее состояние.

Суть/Культура: культура, в которой низкий уровень ответственности и выполнения обязанностей вместе с недоверием правят балом.

Самоопределение: Джефф чувствует себя Спасителем. Вице-президент по маркетингу чувствует себя бессильным, а свой труд – неоцененным – это Жертва. Финансовый директор чувствует себя разбитым и не получает того, что хочет, – тоже Жертва. И они оба относятся друг к другу как к Преследователям.

Убеждения генерального директора: «Ничего не изменится/ нельзя изменить». Финансовый директор не доверяет вице-президенту и думает, что он сумасброд. Вице-президенту кажется, что это «я против них».

Способность (ее ограничение): никакой подотчетности или исполнительных структур; никакой коммуникационной гармонии.

Поведение: сопротивление подотчетности; непоследовательное исполнение обязанностей; переваливание вины на другого.

Окружение: информационная разрозненность; спекуляции; избегание физического контакта.

Помните, как мы выяснили, что системы являются отражением лидеров компании? Что ж, вот классический тому пример. Текущее состояние имело место, потому что находило поддержку в сути/культуре компании. Джефф работал только на уровнях окружения, поведения и способности и игнорировал уровни убеждений, самоопределения и сути/культуры. Другими словами, он имел дело с симптомами, а не с системой. Поэтому борьба между топ-менеджерами продолжилась, как это и было на протяжении невыносимых пяти лет.

Когда мы решили ему помочь, первое, что мы дали ему уяснить, это то, что он способствовал неизменности текущего состояния.

Вот как выглядит желаемое состояния Джеффа.

Суть/Культура: культура обеспечивает мирное общение, поощряет и приветствует подотчетность. Доверие и чувство необходимости являются ключевыми.

Самоопределение генерального директора: «Я умею решать проблемы, я – Творец наставлений. Я помогаю своей команде преодолевать конфликты друг с другом. Финансовый директор и вице-президент по маркетингу почувствуют себя оцененными и услышанными».

Убеждения генерального директора: «Моя команда компетентна и предана делу». Финансовый директор и вице-президент: «Мы нужны здесь», «Мы – команда».

Способность: подотчетность и исполнительные структуры; награды и последствия; СОП повысят эффективность и снизят конфликтность.

Поведение: высокий уровень ответственности, исполнительности и доверия. Члены команды вместе находят решения.

Окружение: встречи, командная работа и физическое пространство работают на максимальное увеличение сотрудничества.

Вы увидите, что и в текущем, и в желаемом состоянии суть/культура, в сущности, представляет собой все другие слои в сжатом виде. Хотя это и выглядит как противостояние финансового директора и вице-президента, быстро становится ясно, что мы имеем дело с культурным противостоянием в этой компании. Необходимо лишь изменить суть/культуру, и все окружающие компоненты изменятся вместе с этим.

Будь у компании партнерская, доверительная, коммуникативная культура, напряжения между финансовым директором и вице-президентом, и другими начальниками, вероятнее всего, и не было бы – или оно бы сошло на нет без участия генерального директора.

Вот каким образом Джефф заменил текущее состояние желаемым. Во-первых, он повел команду по пути логических уровней преобразования и дал задание членам своей команды описать их желаемое состояние, следуя действиям, указанным в конце этой главы. Затем он «добил» самые важные системные изменения с нашей помощью. Вот что мы сделали.

Мы выяснили, что же действительно мотивирует команду. Мы опросили самых разнообразных сотрудников в штатном расписании (на всех уровнях, во всех сферах компании, разнообразных должностей), чтобы выяснить, чем действительно была мотивирована команда, каковы были их жалобы, что они хотели бы оставить, а что убрать из культуры компании. Благодаря этому мы получили реалистичный взгляд не только со стороны менеджмента компании и знали, что было не так.

Мы свели до минимума мышление Жертвы и повысили согласие, подотчетность и исполнительность. Обладая этим знанием, мы научили сотрудников подотчетности и коммуникационным структурам (глава 5), помогли им перестать быть Жертвами/Спасителями/Преследователями (глава 8) и улучшили регулирование гармонии и результаты влияния (главы 6 и 7). Теперь у команды был новый набор способностей, который добавился к происходящим преобразованиям в окружении и поведении.

Установили последовательную коммуникационную гармонию. Когда руководители компании стали проводить осмысленные совещания, исполнительность и связь между ними начали улучшаться. По всей компании факторы, меняющие правила игры, улучшили результат. Обряды, посвященные сплочению компании, и дискуссии, направленные на поддержание атмосферы праздника, по мере того как цели были достигнуты, стали дополнительным улучшением. Этот шаг помог откорректировать убеждения и расширить самоопределение.

Мы подкрепили культурные преобразования. Подготовка генерального директора и высшего исполнительного руководства к созданию и подкреплению необходимых изменений на уровне сути/культуры действительно сотворила чудо. Мы использовали те же самые приемы расширения карты мира, которые мы обсуждали в шестой главе, чтобы помочь каждому из начальников изменить их наиболее каверзные поведенческие модели, увидеть пробелы в их деятельности и расширить их горизонты.

Четырнадцать месяцев спустя эта компания достигла желаемого состояния. Ах да, их прирост был не 35 %, как хотел генеральный директор. Он составил 42 %.

Когда вы работаете только над уровнями окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете над уровнями убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

Помните: изменения на внутренних уровнях приводит к преобразованиям на внешних уровнях. От текущего и желаемого состояния вы получаете две вещи:

1) вы знаете, в каком направлении работать, потому что вы знаете, что самое важное нужно изменить;

2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.

Путь № 3: путь принятия организационных преобразований – чего ожидать, когда вы хотите, чтобы люди изменились

Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.

Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.

Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований

Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву «и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).

Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.

Компания Z, работающая на рынке продовольственных услуг и имеющая 400-миллионный годовой доход, решила поменять свою бизнес-модель. Это явилось крупным преобразованием – они отказались от целого подразделения и создали новое. Сотрудники не были так уж счастливы по этому поводу. Некоторые боялись, потому что они были устроены в уже нефункционирующем подразделении, и им приходилось развивать новые навыки. Тем не менее, преобразование было необходимым, потому что в силу рыночных условий бывшее подразделение вновь не станет прибыльным. Генеральный директор, Джессика, провела мастерскую работу, справляясь с организационными изменениями.

Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.

Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.

 Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.

 Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…

 Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…

 Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…

 Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.

Этот процесс может длиться как месяцы, так и годы, в зависимости о того, как лидер справляется с путем принятия организационных изменений. В случае с нашей клиенткой на преобразование ушло семь месяцев, но это позволило просочиться даже в самые отдаленные офисы – и это быстрый результат.

 

Как мозг переносит преобразования: болевые системы и системы поощрения

Но что, если вышеперечисленное не сработает? Многие из нас наблюдали неудачные сценарии – когда преобразование провалилось, потому что слишком много топ-менеджеров застряли в нескончаемой петле «сопротивление-насмешка». Почему? Обычно все дело в том, что инициаторами преобразований используется недостаточно навыков взаимопонимания – уровень безопасности, чувства нужности и важности не были усилены, и всем начала заправлять разобщенность. Если с вами такое случилось, посмотрите вновь информацию о взаимопонимании в шестой и седьмой главах, приобщите с самого начала ключевых топ-менеджеров и используйте влияющие фразы из восьмой главы.

Необходимо учитывать, что мы не боимся изменений как таковых; мы сопротивляемся боли и боимся неизвестного. Поэтому лидерам нужно быть в курсе систем социальных беспокойств и социальных удовольствий (поощрений). Я попытаюсь кратко объяснить простыми словами потрясающую работу Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета и Джорджа Колризера.

Айзенберг обнаружила, что наша система социальных привязанностей имеет прямое отношение к нашей болевой системе, вероятно для того, чтобы способствовать выживанию. Если взглянуть на самый эффективный метод наказания, существовавший веками – ссылку, – там, где мы потеряли всю безопасность, нужность и важность, в этом есть смысл.

Также задумайтесь, насколько мы, люди, зависимы от других долгие годы после нашего рождения. Если отделение от родителя/лидера является угрозой для выживания, чувство обиды от отделения может быть своеобразной адаптацией с целью преодолеть ее. Когда члены команды чувствуют, что их лидер не заботится о них, они испытывают социальное неприятие, которое приводит в действие болевую систему. Позже, когда член команды чувствует несправедливость, болевая система приходит в действие. Это еще один повод для создания культуры с большей коммуникацией, подотчетностью и прозрачностью.

Если наша болевая система приведена в действие, мы впадаем в «животное» состояние – и наше выживание стоит на кону. Как мы знаем, эмоциональная боль может длиться гораздо дольше, чем боль физическая, поэтому до тех пор, пока культура не приведена в порядок, отчужденность и боль продолжатся.

Когда компания или личность чувствуют, что их лидер заботится о них, они доверяют лидеру проведение преобразований. Системы поощрения как лидера, так и членов команды приходят в действие в результате оказания и получения поддержки. Наш мозг на самом деле по минимуму воспринимает опасность, даже если риск/преобразования велики, так как мы знаем, что мы не одни. Будучи лидерами, мы также должны запускать центр поощрений, относясь к другим со справедливостью, в духе партнерства. И мы должны воспитывать членов команды с помощью планов индивидуального развития. Приведение в действие нашего центра поощрений поможет нам остаться в «человеческом» состоянии.

При этом я хочу подчеркнуть, что мозг не настолько механичен. Боль – это сложный опыт, который задействует многие области мозга. Есть физический путь получения боли (и поощрения), который затем провоцирует реакции в эмоциональных и когнитивных частях мозга, которые значительно влияют на наш опыт. Мы получаем болевой сигнал, затем мы начинаем интерпретировать его и эмоционально реагировать на него, что затем изменяет наш опыт. Моя цель состоит в том, чтобы лидеры научились осознавать, как они могут повлиять на других более эффективно, действуя не в болевой системе, а в системе поощрения.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Будучи лидерами, мы постоянно обращаем внимание на то, что мы делаем. Настало время обратить внимание на то, чем мы являемся. Что вы еще не делаете и чем вы еще не являетесь?

• Преобразования происходят в континууме. Сопротивление само по себе неплохо – это первый шаг к новому стандарту. Помните о пути принятия организационных изменений!

• Лидеры способны подстегнуть болевые и поощряющие системы членов своих команд. Поддержка и честность – лучшие способы помочь сотрудникам получить социальные поощрения и остаться в «человеческом» состоянии.

• Какова атмосфера в вашем офисе – позитивная, партнерская, ориентированная на помощь и командный дух, поддерживающая «человеческое» состояние? Или же она негативна, внушает страх, в ней каждый сам за себя, она провоцирует «животное» состояние?

• Изменения в поведении зачастую переходны. Если они не поддерживаются преобразованиями в самоопределении, другие заботы овладеют им.

• Хотите быстро определить одно из убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, поведенческие модели, которые привели к этим результатам, примерьте роль наблюдателя (как будто кто-то другой делал то, что сделали вы) и спросите себя: «Во что нужно верить, чтобы получить такой опыт?»

• Каково ваше самоопределение? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы ваши убеждения по поводу себя самого: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

• Каково самоопределение вашей компании? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения вашей команды о компании: «Мы _____». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

• Когда вы работаете исключительно на уровне окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете на уровне самоопределения и убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

 

Оценка

Теперь давайте поработаем над текущим и желаемым состояниями вашей компании.

Начертите следующую таблицу.

Мы заполним ее вместе, каждый уровень по очереди. Мы получим больше удовольствия, используя нейронаучные приемы с использованием движения глаз.

• Закройте глаза и посмотрите вверх и налево. Вы идете по вашей компании: видите, слышите и чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом плане? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Текущее состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и налево, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди. Если у вашей фирмы несколько корпусов, велики шансы, что в каждом из них немного отличается текущее и желаемое состояния.

• Отдохните и встаньте. Потрясите руками, разомните плечи, подвигайтесь.

• Теперь давайте попробуем создать ваше желаемое состояние. Закройте глаза и на этот раз посмотрите вверх и направо. Вы идете по вашей компании в желаемом состоянии: видите/слышите/чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом планах? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Желаемое состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и направо, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди.

• Взгляните на ваше текущее состояние – действительно взгляните на него. Это то, что вы создали. Это отражение того, кто вы есть. Система теперь функционирует без вас – она на автопилоте. Теперь посмотрите на обе колонки. Насколько они отличаются? Сколько нужно внести изменений?

Ваши действия

• Кем вы должны быть, чтобы создать ваше желаемое состояние? Как вы таким станете?

• Каково текущее самоопределение и ключевые убеждения самых влиятельных топ-менеджеров в вашей команде? Каковы три пути, с помощью которых вы можете помочь им превратить их самоопределение и убеждения в более позитивные и могущественные?

• Где вы находитесь на пути принятия организационных преобразований? Где ваша команда? Примените приемы, о которых вы узнали в этой главе, чтобы помочь людям продвинуться на один или два шага вперед направо, или, если они достигли нового стандарта, помогите коллегам пройти дальше.

Возврат инвестиций

Когда мы понимаем динамику логических уровней преобразований, текущие и желаемые состояния, путь принятия организационных преобразований, мы можем помочь нашей команде продвинуться дальше. Вот возврат инвестиций наблюдаемых нами компаний, которые справлялись с изменениями, пользуясь этими тремя способами.

• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.

• Ежегодная прибыль компаний повысилась на 210 %.

• Люди стали на 67—100 % более эмоционально поглощенными, преданными, подотчетными и сфокусированными.

• 97 % людей имеют на 5—15 часов в неделю больше времени для решения стратегических задач.

• 63 % сотрудников получили повышение с ростом ответственности и управлением другими людьми в течение полугода после применения наших приемов посредством инструктирования и тренингов.

Источники

• Полезные источники в этой главе включают в себя:

• Логические уровни преобразований

• Текущее состояние и желаемое состояние

• Путь принятия организационных преобразований

Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:

• Ради чего вы боретесь? Определение личностных ценностей.

• Лидерство изнутри.

• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь: почему вы создаете эту компанию?

Также проверьте следующие программы в приложении:

• Процесс присутствия

• Приемы молчаливой практики

• Упражнения на ценности

• Поиск баланса через взаимосвязь

 

Четыре фактора устойчивой команды «SmartTribes»

В жизни нам нужно уравновешивать всевозможные факторы, чтобы жить полной, реальной и стабильной жизнью. Эти факторы могут включать здоровье, отношения в семье, карьеру, духовность, время наедине с собой и другое. (Кстати, если вы хотите приумножить вашу способность вести сбалансированную жизнь, посмотрите раздел в приложении, озаглавленный «Поиск баланса через взаимосвязь»). Если один из этих ключевых факторов несбалансирован, вся ваша жизнь станет несбалансированной и неустойчивой.

То же самое справедливо и для команды «SmartTribes». Недостаточно просто понять и практиковать активаторы «SmartTribes». Я выяснила, что устойчивая команда «SmartTribes» находится на пересечении четырех ключевых компонентов:

• поведение;

• лидерская эффективность (через реализацию активаторов «SmartTribes»);

• организационная эффективность;

• миссия, видение и ценности.

Точка, в которой они пересекаются, – это точка, в которой мы видим наивысший уровень эффективности.

Рис. 10-1. Четыре фактора стабильных команд «SmartTribes»

Мы посвятили большую часть книги описанию трех из четырех элементов, поэтому я быстро подведу итог. Наше поведение зависит в первую очередь от нашего уровня безопасности, нужности и важности, и, как мы обсудили в первой и второй частях, на него влияет, в каком состоянии мы находимся – в «человеческом» или «животном», а также оно руководимо нашими убеждениями, самоопределением, ресурсами и другими хорошими штуками на карте мира. Но важно отметить природу поведения. Все больше и больше мы понимаем, что поведение вполне предсказуемо. Например, по мнению доктора Говарда Рэнкина, два из аспектов, которые руководят поведением, имеют лично захватывающее «почему» за желаемым поведением плюс понимание того, как привычки появляются и как от них отказаться (см. рис. 9–2, путь принятия организационного преобразования, глава 9).

Можно ли согласовать поведение с миссией, видением и ценностями компании? Несмотря на наилучшие намерения, я так не думаю. Поэтому у компаний есть консультанты: чтобы мы постоянно могли различать, что выводит наше поведение из согласованности с остальными компонентами и как сделать его вновь согласованным.

Под лидерской эффективностью я всего лишь имею в виду осуществление пяти активаторов «SmartTribes», о которых мы детально говорили во второй части.

Как мы упомянули, необходимо, чтобы наша команда дышала миссией, видением и ценностями компании, что означает, что лидеры должны быть примером для сотрудников и постоянно давать им подпитку. Если поведение лидеров организации не согласованно с ее ценностями, вы в первую очередь столкнетесь с гневом и обидой, а затем с равнодушием членов команды.

Мы считаем, что некоторые люди не могут быть в полной мере в согласии с другими людьми, но они могут быть и будут в согласии с действенной миссией, видением и ценностями.

Что касается четвертого компонента, организационной эффективности, на нем нужно заострить внимание.

 

Что делает организацию действительно эффективной

Во-первых, если организация хочет достичь эффективности, она должна быть поистине обучающей организацией (термин, придуманный Питером Сенджем). Обучающая организация – это компания, которая облегчает текущее обучение и развитие своих сотрудников и постоянно преобразуется. У обучающейся организации есть пять признаков.

1. Системное мышление. Понимание, что все части влияют на целое и изменение в любой из них может также вызвать изменения в целом. Лучший способ решить проблемы – понять каждую проблему в отношении общей экосистемы и всей компании.

2. Персональное мастерство. Приверженность сотрудников компании к процессу текущего обучения и развития.

3. Ментальные модели. Желание бросить вызов внутренним теориям, нормам, поведенческим моделям и ценностям.

4. Общие взгляды. Они мотивируют персонал к обучению, поскольку создают общее самоопределение, которое, в свою очередь, создает фокус и энергию для обучения. Наиболее успешные взгляды построены на индивидуальных взглядах членов компании/сотрудников в целом.

5. Командное обучение. Команды, которые делятся своим учебным процессом, явно видят, как способность разрешения проблем компании значительно увеличивается. Открытые, коммуникативные культуры помогут текущему диалогу и обсуждениям быстрее прогрессировать.

Команда «SmartTribes» может существовать только в гибкой культуре, где обучение и коммуникация последовательны, и лидеры, и члены команды все больше прибегают к активаторам «SmartTribes».

 

Пирамида организационной эффективности

В дополнение к тому, что организация должна быть обучающей, эффективная организация также развивается относительно предсказуемо. Мы обнаружили, что эффективность организации зависит от шести компонентов, или слоев, которые стоят друг на друге.

Рис. 10-2. Пирамида организационной эффективности

Миссия, видение и ценности

Внизу пирамиды располагаются эмоциональный фундамент и цель организации, которая сосредоточена и распространяется посредством миссии, видения и ценностей. Это ключевой компонент как устойчивой команды «SmartTribes» в целом, так и организационной эффективности в частности. Начиная с этого фундамента, команда ощущает согласие – мы знаем, почему мы здесь, и мы знаем, куда мы движемся. Ваша миссия, видение и ценности помогут вам перейти от того факта, что вы просто работодатель, к тому, что вы предлагаете своей команде карьеру, а может быть, и призвание.

Факторы, меняющие правила игры и индикаторы ключевых показателей

Этот уровень организационной эффективности стоит на эмоциональном фундаменте и цели миссии, видения и ценностей, потому что он имеет отношение к тому, почему мы делаем что-то. Поскольку факторы, меняющие правила игры и индикаторы ключевых показателей, подробно описаны в пятой главе, я просто кратко повторюсь, отметив, что для компании лучший способ привести в действие срочность, фокус и приоритет находится на этом уровне.

Роли и ответственность

Когда нам все понятно относительно людей, инструментов и задач, которые у нас есть, и того, кто владеет каким-либо аспектом бизнеса, мы испытываем истинное обладание полномочиями и доверием благодаря ясным ожиданиям и подотчетности. Обладание полномочиями без структуры есть анархия. Это подрывает нашу цель и слишком часто находит отражение в переукомплектованных отделах, подразделениях и компаниях.

Культура

Цельная культура открывает людям их нужность, удерживает персонал и высокие показатели. В пятой главе мы исследовали поощрения и последствия, а в девятой работали над тем, как продвинуться через логические уровни преобразований, чтобы создать культуру нашей мечты. В главах 11–14 вы увидите примеры культурных ритуалов, которые глубоко затрагивают членов команды.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП помогают нам поддерживать безопасность в нашей компании (поскольку мы не должны зависеть от помощи/знаний других) и надежность, раскрывающую тайны. Мы знакомы с той процедурой, в которой мы полагаемся на качество и последовательность, и мы можем быть уверены в том, что получим достоверные результаты в будущем. Если вам нужна помощь в создании СОП, воспользуйтесь приложением, указанным в разделе «Источники».

Значимость гендиректора (и лидера)

Ничто так не поддерживает ясность и решительность на уровне лидерства, как значимость. Когда все нижние уровни пирамиды на месте, у лидеров возрастает способность к принятию решений. Это, конечно, поддерживает верхние и нижние уровни пирамиды, а также культивирует ощущение безопасности, нужности и важности в культуре, поскольку каждый знает, куда мы направляемся, мы последовательны в нашей стратегии, мы быстро выбираем правильный путь, и каждый вносит вклад в конечный результат.

* * *

Видите ли вы, как каждый уровень пирамиды организационной эффективности поддерживается активаторами «SmartTribes»? Ясность поддерживает миссию, видение и ценности. Подотчетность поддерживает факторы, меняющие правила игры, а также роли и ответственность. Влияние поддерживает культуру. Ясность и подотчетность поддерживают СОП. И стабильные результаты поддерживают значимость генерального директора.

Теперь, когда вы понимаете, как активаторы «SmartTribes» работают и что более глубокий процесс организационного преобразования требует создания собственной команды «SmartTribes», давайте усложним рассматриваемые примеры. В следующих четырех главах мы увидим активаторы «SmartTribes» в действии в четырех стандартных бизнес-сценариях: согласование лидерства с культурой; прекращение смуты, саботажа и сбоев в системе; исправление ошибки, когда нужный человек оказался не на своем месте, и направление талантов в нужное русло. Я выбрала эти четыре мертвые точки, потому что они настолько распространены, что вы должны были с ними сталкиваться, и они многому могут научить. Поскольку проблемы часто возникают сверху, первыми мы затронем согласие лидерства и культуры.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Пересечение поведения, лидерской эффективности, миссии/видения/ценностей и организационной эффективности определяет долгосрочный успех вашей команды «SmartTribes».

• Пирамида организационной эффективности – ваш диагностический инструмент для создания компании, которая поддерживает вашу команду «SmartTribes». Шесть уровней обеспечиваются активаторами «SmartTribes».

• Приведение в действие срочности, фокуса и приоритета лучше всего осуществляется с помощью факторов, меняющих правила игры. Цели зачастую неэффективны.

• При целостной культуре и мощных культурных ритуалах культивируется безопасность, нужность и важность, удержание персонала и высокие показатели.

• Хотите стабильных результатов? СОП помогут вам поддержать независимость, надежность, стойкие качества, быстрое обучение, и тайны исчезнут!

• Прозрачность результатов компании поддерживает ясность, возросшую способность принимать решения и точность прогнозирования на уровне лидерства. Это, конечно, стимулирует верхние и нижние линии и мораль, поскольку каждый вносит вклад в конечный результат.

 

Оценка

Какие из четырех факторов устойчивой команды «SmartTribes» наиболее сильны в вашей компании? Какие – наименее?

• Поведение

• Эффективность лидера

• Миссия, видение и ценности

• Организационная эффективность

Просмотрите пирамиду организационной эффективности. Какой из уровней нужно проработать в вашей компании?

• Миссия, видение, ценности

• Фактор, изменяющий правила игры

• Роль и ответственность

• Культура

• Обычные управленческие процедуры

• Прозрачность действий директора

Ваши действия

Ради вашей организационной эффективности ответьте на следующие вопросы: какой уровень требует больше всего усилий? На какой активатор вы обратите больше всего внимания?

В четырех факторах жизнеспособности компании каков самый большой риск, которому она подвергается? Кто поможет вам снизить этот риск? Как скоро вы сможете его снизить и начать двигаться дальше?

Возврат инвестиций

Если вы посмотрите на эти четыре фактора и поймете, что у вас работают все уровни пирамиды эффективности, вы придете к следующим результатам.

• Люди будут на 67—100 % более вовлечены эмоционально, верны, на них можно будет рассчитывать.

• Люди будут на 35–50 % более продуктивны.

• 3 % сотрудников получат повышение до должности, где уровень ответственности и управление другими выше, и это произойдет в течение шести месяцев с начала применения нашей техники.

• 100 % членов команды увеличат способность влиять на других.

• 86 % людей будут больше делать за меньшее количество времени благодаря тем техникам, которые выучат.

• 100 % опрошенных сообщают о возможности применять наши техники мышления и общения как дома, так и на работе, что в итоге приводит к личному успеху.

Источники

• По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что интереснее всего будут следующие.

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO's

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении темы:

• Поиск баланса через связь

• Процесс присутствия

 

Точка преткновения: синдром основателя

Синдром основателя – это когда директор предприятия является источником проблемы. У нас возникает либо проблема культа личности, либо проблема выбора неправильного пути.

Вот пять признаков синдрома основателя.

1. Наличие золотого парашюта для ваших акционеров и для себя самого

Когда Yahoo! несколько лет назад отверг предложение Microsoft о слиянии, многие из нас были удивлены. Их стратегия рушилась, бизнес шел ко дну, а Microsoft собирался решить все эти проблемы, да еще и положить им в карман 44,6 млрд долларов.

Почему это считается синдромом основателя и не является попыткой восстановить компанию? Суть в факторе отрицания, в заблуждении. Основатель считает, что он знает ситуацию лучше, что он заслуживает бо́льшего вознаграждения или что покупатель его не стоит. Когда соперники наносят вам удары, а у вас нет правильной стратегии, лучше признать тот факт, что вечеринка окончена. Нет смысла в пире во время чумы.

2. Искажение суровой реальности

Мы были свидетелями этого во время того, как Netflix резко поднял цены. Зачем это было нужно? В чем смысл? Где реалистичные представления о желаниях потребителя? «По прошествии времени я понял, что стал высокомерным из-за прошлых заслуг, – сказал Рид Хастингс в своем блоге[19]. – Мы очень долго и равномерно поднимали уровень компании и обещаем упорно работать, чтобы снова вызвать у вас доверие. Мы знаем, что это займет не один день». Теперь это честный и храбрый директор – он избавился от синдрома основателя.

3. Неправильные слияния

Очень дорогая дизайнерская одежда, которая ужасно уродлива, не стоит покупки просто из-за того, что у вас хватает на нее денег. Когда большие компании поглощают маленькие, это делается с некой целью, а жертва синдрома основателя сделает это из-за скуки, зависти, жадности или страха, не имея никакой бизнес-цели или желания сделать реальным уравнение 1 + 1 = 5.

Но слияния имеют подвох. После получении славы в СМИ, после того как вы выпили шампанского, а вас похлопали по спине, не появляется никакой выгоды. Yahoo! купивший Delicious and Flickr, поглощение Myspace компанией News Corporation, Google, купивший Dodgeball, AOL, слившийся с Bebo. Результат? Многообещающие компании с большим потенциалом заканчивают банкротством. (Ну ладно, есть и хорошие примеры – Amazon, Symantec and Cisco.)

4. Никакой заботы об обычных людях

Мы видели это в компании Zynga в 2011–2012 годах. Люди важны. Около 80 % работы выполняет за кулисами ваша команда. Великолепные сделки, замышляемые директорами, должны быть кем-то осуществлены. Кем же? Упс. Людьми, с которыми основатель и не разговаривал? Теми, у кого нет ни перспектив, ни нормированного рабочего дня, ни уверенности в завтрашнем дне? Хэй! Отличный способ мотивации!

5. Ненастоящий основатель – исполнительный директор

Мы видим такое во многих компаниях, которые прошли через первый переломный момент, но все еще не нашли хороших руководителей. Во время оценки внутренней политики многие члены команды, включая управленцев, расскажут вам истории о хаосе, который создают исполнительные директора. Люди не берут на себя реальной ответственности или инициативы, потому что знают, что основатель-директор придет и все поменяет, или они ждут одобрения по нестратегическим решениям, так как еще нет распределения бюджета.

Одна компания, с которой мы работали, тоже испытывала затруднения из-за того, что не имела регламента или правил, поэтому руководители компании не отвечали на электронные письма, эсэмэс, звонки и т. д. Учитывая то, что у них не было ощущения срочности, в их компании была распространена низкая ответственность, и низким же был уровень товарищества и сотрудничества. Людям что-то обещали, но ничего не выполняли. Например, важному члену команды предложили повышение, но не сообщили об этом отделу кадров, и этот человек шесть месяцев жил в ужасе, думая, что сделал что-то не так, не зная, что конкретно, и боясь спросить.

 

Перестраивание и укрепление руководства и внутренней политики

Когда компания быстро растет, она быстро и просто проходит через первые переломные моменты. Затем она достигает критической массы, и начинается стагнация.

Однажды я получила письмо, в котором описывалась наиболее тревожная оценка эффективности руководства. Оно было от Джона, исполнительного директора компании «АА», и он хотел помощи – немедленно. Вот как проходил наш диалог.

– Кристина, вот оно. Никто ничего не делает – или ничего не делает как надо, – пока я не скажу, что делать. Нам нужны инженеры, но мы не можем найти квалифицированных работников. У меня нет времени ни на что, я не сплю. Мы очень быстро развивались в первые десять лет, два года назад у нас было 177 млн долларов, но доход в прошлом году снизился, и сейчас мы катимся по наклонной до 160 млн. Можешь помочь?

– Все зависит от тебя, Джон.

И эта часть – самая сложная. Если лидер приходит ко мне, будучи готовым к работе над собой, – отлично. Если он считает, что виноваты члены команды – я умываю руки.

Мы с Джоном тут же начали работать, он согласился меня нанять для проведения оценки внутренней политики (см. вопросы после главы). Нам нужно было знать, что происходит, с точки зрения команды.

Удивит ли вас то, что Джон почти ничего не видел? Результаты нашей оценки вогнали его в ступор. Он думал, что в основном все в порядке и нам нужно будет просто поменять какого-нибудь руководителя (а они в итоге оказались прекрасными специалистами, но нуждались в перераспределении), реструктурировать пару подразделений, научить его распределять задания, и все будет как надо. Честно сказать, компания быстро росла и обладала хорошей репутацией, Джон был прекрасным бизнесменом и создал выдающиеся отношения с клиентами. Но он не видел отчетливо точку преткновения внутренней политики.

Следуя своему внутреннему крику о помощи, Джон пошел другим путем, и когда оценка внутренней политики была завершена, он как бы занял оборонительные позиции. Это нормально, мы все время с этим сталкиваемся. Требуется настоящая храбрость, чтобы вынести сор из избы и разрешить кому-то задавать своим подчиненным любые личные вопросы. Все это вместе стало выглядеть пугающе, но объяснило, почему понадобилась помощь. Безопасность. Принадлежность. Смысл.

 

Оценка: вот что мы обнаружили

В итоге мы обнаружили синдром основателя. Джон влезал в дела руководителей, они раздражались, а сотрудники чувствовали, что о них никто не заботится, – члены команды описывали себя как маленьких людей. Синдром искажения реальности тоже был силен, в компании часто не слушали отклики клиентов. Одна из проблем в линейке продуктов могла бы быть решена три года назад, и сотни тысяч долларов могли бы быть сохранены, если бы компания прислушалась к словам потребителей.

Для каждого из следующих случаев мы оценим каждую компанию с помощью карточки активаторов «SmartTribes», так что вы сможете отслеживать присутствие или отсутствие активаторов, о которых мы говорили ранее, – поддерживаемые результаты, влиятельность, ответственность, ясность, сосредоточенность. Вот карточка для компании Джона.

Сосредоточенность. Вся компания целиком игнорировала тот факт, что у нее проблемы. Исполнительный директор и, как следствие, вся остальная команда не смогли признать этот факт и думали, что у них все в порядке. Если бы они сравнили себя со своими соперниками, то да, они были бы впереди. Но знаете что – их соперники были не лучшим измерителем.

Ясность. Сверхзадачи компании были действенными, но непонятными и точно уж не являлись лучшим мотиватором. Члены команды боялись утра понедельника, потому что знали, что их директор работал все выходные, и их папки входящих писем будут полны гневных сообщений. Недостаток точных указаний создает хаос.

Ответственность. Так как отсутствовали правильные структуры, никакой ответственности и в помине не было. Слово «дедлайн» не имело смысла, хотя случались иногда авралы, чтобы удовлетворить клиента. В компании не хватало обычных процедур, что вело к повторению заданий и выполнению задач с разным качеством. Отсутствие правил и норм вело к неотвеченным звонкам и письмам, к невыполненным обещаниям, которые, в свою очередь, приводили к недостатку информации на самых верхних уровнях.

Влиятельность. Самым смешным во всей ситуации было то, что члены команды были так близко к правильной внутренней политике. Все, что было нужно, – это добавить немного навыков и структурированности, чтобы все были более ответственными и всегда находились в «человеческом» состоянии.

Поддерживаемые результаты. Доход был противоречивым. Компания вертелась вокруг определенной точки несколько лет. Люди не знали одного – если не идешь вверх, то сползаешь вниз. Так что если ты перестал идти вверх, падение – это только вопрос времени.

 

Действие: вот что мы сделали

Компания «АА» нуждалась не столько в задачах и ценностях, сколько в умении доносить задачу. У членов команды не было должного эмоционального отклика. Так что когда мы ввели новые индивидуальные планы развития, поощрительные премии и факторы, изменяющие правила игры, менеджеры провели дискуссию, обсудив свои собственные новые индивидуальные планы развития и факторы, изменяющие правила игры, а также результаты, послужившие общему делу.

Руководители компании тоже начали вкладываться в дело. Они создали план завершающей фазы. Они точно знали, какого переломного момента хотят достичь и как туда попасть, а когда они туда попадут, они собирались выйти из игры. Каждый член команды имел свою причину для достижения переломного момента. Джон столкнулся с сопротивлением своим указаниям, потому что будущее его команды было явно заморожено, а конфликт стал нормой.

Затем мы начали оценивать внутреннюю политику, мы пытались понять, что не работало во всей компании, и создавали для Джона план, помогающий ему поддерживать всю команду.

Мы задали некоторым членам команды, а также руководителям, следующие вопросы:

• на что похожа работа здесь в данный момент?

• что вас больше всего раздражает?

• что вас больше всего мотивирует?

• что вы думаете о своей роли и обязанностях?

• если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить внутреннюю политику как вам угодно, что бы вы сделали?

• для руководителей: что лучше всего мотивирует вашу команду?

• для рядовых сотрудников: как вы опишете стиль руководства в вашей компании?

Простой разговор с членами команды ничего не изменит. Смысл в том, чтобы поговорить, оценить, а затем создать и выполнить план.

Вот как мы улучшили общение и внутреннюю политику. Сначала мы назначили встречи, на которых вкратце сообщалось о новшествах, рассказывали о планах на год с четвертью, поздравляли членов команды и в течение 20 минут обсуждали что-то новое. Такие встречи заканчивались серией вопросов и ответов, которые можно было анонимно задать заранее. Все темы обсуждались. В итоге развилась безупречная культура, а чувство безопасности, принадлежности и значимости усилилось.

Джон и его команда задавали множество вопросов о том, как научить людей действовать самостоятельно (см. главу 3). Это помогло уменьшить количество приказаний.

Затем – ура! Был создан план для выявления и развития новых лидеров. Он содержал такие пункты:

• планы индивидуального развития;

• программа развития руководителей;

• бережливое обучение;

• ответственные исполнители и система вознаграждений;

• департаменты планирования – чтобы люди точно знали, что им делать.

Также мы тренировали руководителей (чтобы они нашли свой путь), то есть Джона и пятерых самых важных директоров. Мы серьезно работали с Джоном и его техническим директором, Салли, чтобы передислоцировать одного из директоров и реструктурировать один из отделов.

В то же время мы провели с Салли тренинг по развитию таланта, где мы запустили три программы по достижению объективности, и научили всех менеджеров создавать факторы, меняющие правила игры и карьерное будущее для всей команды. Все менеджеры научились устанавливать такие факторы, еженедельно их отслеживать и применять систему вознаграждений. Эта инициатива и еще новые протоколы общения, правильное распределение бюджета и переконструирование некоторых отделов значили, что компания стала следовать внутренней политике с высоким уровнем ответственности в течение шести месяцев. Мы создали программу «Рок-звезда месяца», перенесли несколько офисов, чтобы собрать вместе тех членов команды, которые работали над одним проектом, создали программу для упрощения найма работников и даже закатили пару вечеринок. Я уверена, что вы понимаете, что культура не меняется за ночь, и компании «АА» придется продолжать внимательно следить за тенденциями.

Одновременно мы взялись за цены. Мы перестроили систему бонусов и структуру стимулирования, чтобы сфокусироваться на более выгодных продуктах. Мы проконсультировались с отделом сбыта и маркетинговой командой по поводу влияния и специальных указаний (см. главы 7 и 8), а также с отделом работы с клиентами по поводу перспектив и работы с клиентами.

Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.

Мы все еще применяем обе программы в компании «АА». Мы запускаем каждую в среднем дважды в год. И вот какие новости – компания «АА» теперь не испытывает проблем с утечкой кадров. Они недавно вложились в исследование мнения покупателей, и прибыль была невероятно высока!

 

Возврат инвестиций: что получила компания «АА»

Результат? Уровень дохода, который компания собиралась получать через два года, был достигнут уже через 12 месяцев. Компания прошла через переломный момент в 250 млн долларов и находится на пути к 500 млн, к которому подойдет через пять лет или меньше. Вот результаты за первый год:

• увеличение времени на планирование до 15 часов в неделю;

• увеличение валового дохода на 44 %;

• уменьшение торгового цикла на 39 %;

• увеличение ответственности членов команды на 61 %;

• увеличение спроса на 82 %.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Компании могут расти только с такой скоростью, с которой им позволяет это делать их структура.

Создание команды «SmartTribes» зависит от уровня доверия, а уровень доверия зависит от последовательности членов команды.

Сосредоточенный и присутствующий лидер создает соответствующую культуру. Четкие каналы связи между руководителями приводят к таким же каналам связи на всех уровнях компании.

Вы знаете пять признаков, говорящих о наличии синдрома основателя? Сильное искажение реальности и отсутствие заботы об обычных людях – это два самых неприятных признака.

Без правильных отделов ответственность не имеет никакого значения. В слове «дедлайн» не будет смысла, работа будет повторяться, а качество и способ исполнения будут разниться.

Ваши руководители так же хорошо работают вместе, как и команда по гребле? Если нет, вам нужно установить правила и нормы.

Спросите членов команды, что они думают по поводу работы в вашей компании. Что их больше всего раздражает, а что – мотивирует?

Спросите своих людей, что они думают о своей должности и обязанностях? Если бы они могли изменить внутреннюю политику, что бы они изменили?

 

Упражнения

Есть ли у вас синдром основателя?

• Когда наступает момент слияния компаний или приобретения компании, вы можете оставаться спокойным и контролировать эмоции?

• Есть ли у вашей команды определенный способ узнавать мнение клиента? Есть ли у членов команды привычка к исследованию новых тенденций рынка? Что они делают в рамках подобных исследований?

• Как члены команды оценивают компанию? Думают ли они, что работают в одном из лучших мест в мире?

• Все ли члены вашей команды, от новичков до руководителей, учатся отчитываться о работе?

Источники

Если вы ответили отрицательно более чем на один вопрос, у вас может быть синдром основателя. По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет интереснее всего:

• Leading from the Inside Out

• Assess Your Team’s Performance

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• What Do You Stand For? Defining Personal Values

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Восстановление энергии

 

Точка преткновения во внутренней политике: «Олень в свете фар»

Подобный эффект получается, когда компания не просто проходит через переломный момент, но и меняет свой рынок. Вы пытаетесь привыкнуть не только к внутренним изменениям, но и к внешним. В такой точке преткновения вы впадаете в «животное» состояние и замираете. «Притворюсь, что ничего не происходит, и продолжу работать».

Те руководители, которые остаются в этой точке, не имея никакого плана, или те, которые отказываются сделать резкое движение, рискуют потерять все. Часто так случается у директоров, когда они находятся в своей собственной точке преткновения, а компания, отражая их действия, следует за ними.

Давайте посмотрим на AOL. Эта компания когда-то была впереди планеты всей, а теперь пытается выжить, имея единственный доход от диалаперов, которым, кажется, всем больше шестидесяти. Мы все перестали надеяться на лучшее после нескольких провальных попыток изменить стратегию. Теперь AOL – это проблема Microsoft.

Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.

 

Точка преткновения во внутренней политике: Консерватизм

«Мы всегда так делаем». «Здесь никого не увольняют». Ответом на каждое новое решение является «Мы делали так в 1987 году и ничего не вышло». Это все цитаты членов компании, проблема которых – консерватизм. В чем проблема? Если что-то не сломано, незачем его чинить, так ведь?

Проблема в том, что компания, зараженная консерватизмом, не может подстраиваться под изменения рынка, а рынок меняется постоянно.

Разница между консерватизмом и «оленем в свете фар» в основном заключается во времени. Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

 

Как покончить с изолированностью, саботажем и системными ошибками

Два основателя компании «ББ» находились в состоянии войны. Исполнительный директор был агрессивен, технический директор часто подставлял исполнительного, и компания была разделена на два лагеря. Кроме того, недавно в компании произошли некоторые технические перемены, которые изменили запросы клиентов и поставили линейку продуктов компании «ББ» под угрозу устаревания.

Производительность понижалась, а руководители не доверяли друг другу и соответственно не могли работать вместе. Единственное, чего хотел технический директор, – это работать над стратегией. Из-за того, что между членами команды не было связи, операционный директор создала свой собственный лагерь, а директор отдела кадров считала, что работать можно только с исполнительным директором. Рассредоточение все больше разрасталось.

• Метапрограммы исполнительного директора: Вперед, Опции, Внешние факторы, Общее-Частное, Активное, Схожесть с исключениями.

• Метапрограммы технического директора: Назад, Процедуры, Внутренне-Внешние факторы, Общее-Частное, Созерцательное, Схожесть с исключениями.

Обратите внимание, что мы выделили жирным различия в их метапрограммах.

 

Оценка: что мы обнаружили

Члены команды были лишены духа. Вражда в верхах не прошла незамеченной и превратилась в подковерную войну, двуличность, внутреннее противостояние и низкую мотивацию. Когда клиент сообщал свои требования, команды технического и операционного директоров не разговаривали, так что директор отдела кадров оставался один на один с пропущенными «дедлайнами» и незаконченными продуктами.

В самом начале компания революционизировала свое производство, вытащив его из средних веков в двадцатый век. Проблема в том, что сейчас – уже двадцать первый век, а их преимущество быстро испаряется.

Внутренняя политика компании застряла на уровне «оленя в свете фар» с несколькими внезапными (так как компания молода) элементами консерватизма и частично – элементами проблемы «правильный человек на неправильном месте» из следующей главы. Эта компания больше не могла привлекать и удерживать инженеров, которые были им нужны.

 

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Компания «ББ»– прекрасный пример компании, у которой устаревшие задачи и ценности, а в результате получился очень низкий уровень безопасности, принадлежности и смысла, да и связь между членами команды почти отсутствовала. Учитывая то, что никаких правил общения установлено не было, команды не могли сотрудничать, и никто не имел отношения к успеху одной из команд.

Ясность. Невыраженные конфликты были коньком этой компании. Члены команды взяли за образец саботажничество технического директора и повторяли его поведение. У всех управленцев были какие-то свои ожидания и при этом – никакого плана действий.

Ответственность. Отличный пример внутренней политики с низкой ответственностью, которую нужно изменить. Методы, которые должны были поддерживать ответственность, такие как индивидуальные планы развития, нужные для того, чтобы сотрудник мог представлять свою карьеру, или обычные процедуры для перемещения информации между отделами – все это либо отсутствовало, либо не работало.

Влиятельность. Никто не связывал между собой отделы, поэтому влияние было важно лишь в пределах отдельно взятой команды. Сотрудничество почти отсутствовало. Сваливание вины на другую команду было распространенной практикой, так же как и сокрытие важной информации.

Поддерживаемые результаты. Компания корчилась под весом эмоционального стресса исполнительных директоров. Споры о том, кто прав, кто виноват, стали рутиной, а усталость после пары часов работы увеличилась. Люди просто не могли работать в такой негостеприимной среде.

 

Действие: что мы сделали

От исполнительного директора требовалось помочь техническому директору занять свое место до того, как что-то произойдет. Это было самым важным действием для избавления от синдрома «оленя в свете фар» и консерватизма, так как нам нужны были все ресурсы технического директора, чтобы сосредоточиться на новой стратегии управления компанией.

Мы помогли исполнительному директору использовать метапрограммы технического директора, чтобы последний вышел из «животного» состояния. Исполнительный директор сделал это таким образом: «Мне нужна твоя помощь (признание талантов технического директора, подталкивание его эмоционально). Мы находимся на пути к созданию новой стратегии, и я знаю, что мы очень быстро растем. Я переживаю по поводу того, что мы двигаемся слишком быстро, но у нас нет времени на то, чтобы создать базу для еще более быстрого развития (Назад, Созерцание). Нам нужен пошаговый (Процедуры) план для того, чтобы знать, что мы готовы к тому, что нам предстоит, и мне нужен кто-то, кто это сделает (Внутреннее). Всего несколько человек могут видеть и лес, и деревья (Общее-Частное), как ты. Ты упоминал, что хотел бы занимать более стратегически важную должность и освободиться от управленческой работы. На подобной должности ты будешь делать именно то, что умеешь (Внутреннее), и никакая управленческая работа не будет тебе мешать (Схожесть с исключениями)».

Мы помогли техническому директору понять, чего он хочет (никаких прямых отчетов и работа над стратегией между отделами), а также перераспределили его рабочий день так, чтобы избежать постоянного прерывания, которое серьезно его раздражало. Мы научили его отказываться от саботажа по отношению к исполнительному директору в пользу умения убеждать, о чем мы говорили в шестой и седьмой главах. Технический директор стал директором системной архитектуры, отказался от непосредственных подчиненных и стал делать доклады исполнительному директору, который теперь уважал его вклад. Он вышел из состава совета директоров, освободив место для весьма влиятельного человека.

Исполнительный директор и новый директор системной архитектуры поставили новые задачи, которые могли вдохновлять членов команды. Вы можете найти способы создания новых задач в разделе «Источники», в приложении «Руководство наизнанку». Одно такое действие создало такой же уровень мотивации, который они имели в самом начале развития компании, и они создали его вместе.

* * *

Теперь можно было заняться остальными. Следовало уменьшить количество непосредственных подчиненных с помощью внутреннего карьерного роста и иногда – с помощью новых работников. Мы научили всех руководителей компании четко давать распоряжения с помощью инструментов из четвертой главы.

Далее мы провели всех руководителей и старших менеджеров через процесс создания новых структур ответственности (см. главу 5), используя приложения «Встреча четких целей и увеличенной ответственности», «Оптимизируйте ваши операции: стандартные процедуры для упрощения операций» и «Руководство наизнанку».

Они также многому научились в области активаторов «SmartTribes». В частности, они поняли, как переключиться с мыслей о проблемах на мысли о последствиях (см. главу 8) и как развить взаимопонимание с помощью метапрограмм (главы 6 и 7). Создав структуру изменений, эта команда смогла развернуть корабль и выйти на путь постоянного роста.

Когда внутренняя политика изменилась наверху, мы запустили программу развития руководства для новых лидеров компании, а также тренинг по эффективности руководства, чтобы сделать активаторы «SmartTribes» частью ДНК компании. Программа развития руководства была важна для выявления нового поколения создателей.

Использование социальных технологий стало еще одним важным фактором в налаживании комфортной коммуникации между отделами. Мы прошли все десять шагов Валы Афшара, чтобы все могли общаться[20].

 

Возврат инвестиций: что получила компания «ББ»

Исполнительный директор компании «ББ» использовал мои навыки, чтобы высвободить 10 часов в неделю и улучшить отношения как дома, так и на работе.

Бывший технический директор теперь работает над стратегией, а также планирует следующую промышленную революцию вместе с исполнительным директором. Оба они встречаются вне работы семьями, чтобы поддерживать теплые дружеские отношения.

Компания «ББ» смогла увеличить доход сразу же после капитализации существующих активов, и тогда же она прошла через переломный момент в 250 млн долларов, на котором она ранее застряла. Годом позже владельцы компании продали часть бизнеса, которая не приносила доход, и изменили свою структуру под руководством исполнительного директора и бывшего технического директора. Затем они застраховали фонд для своего следующего изменения. Во внутренней политике вновь стали появляться проблемы, и тогда директора снова вызвали нас. Теперь компания приближается к 500 млн долларов.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что эта информация полезна, скиньте ее вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Состояние «олень в свете фар» возникает тогда, когда компания не просто подходит к переломному моменту, но и меняет рынок. «Животное» состояние требует делать вид, что ничего не происходит.

Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Изоляция, саботаж и ошибки системы – это симптомы слабой внутренней политики.

Успешная и продолжительная адаптация к рынку должна поддерживаться качественной работой над ценностями.

Новое стратегическое решение имеет ценность для всех членов команды.

 

Упражнения

Испытываете ли вы панику?

В этом, возможно, сложнее всего признаваться, поэтому я задам совсем немного вопросов.

1. Расширяется ли ваш рынок и видите ли вы новые целевые рынки?

2. Вы уверены, что ваш план удовлетворяет условиям и возможностям рынка?

3. Ваши статьи доходов имеют тенденцию к повышению, как и сам доход?

Вы старомодны?

1. Следят ли ваши исполнители за новейшими лидерскими техниками и главными покупателями и/или современными бизнес-лидерами?

2. Является ли фраза «быстрый провал» часто повторяемой в вашей компании?

3. Получают ли идеи членов команды развитие? Знаете ли вы об этом?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос из первой или второй части, обратитесь по адресу www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Funding Is Only Half the Battle: Funding and Founder Fundamentals

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении следующее:

• Практика тишины

• Как быть энергичнее

• Поиск баланса через связь

 

Точка преткновения: хаос

Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.

Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.

Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.

И так далее и тому подобное.

Быть в культуре хаоса – значит не видеть леса за деревьями.

 

Правильный человек, неправильное место

Мы часто видим, как культура хаоса выдыхается потому, что роли не определены или правильные люди сидят на неверных местах. Чем больше людей не понимают, что должны делать, тем больше хаоса создается во всей компании или в ее части.

Люди попадают на неправильные должности по разным причинам. Может быть, компания проводила реорганизацию и не хотела потерять человека, а в итоге поменялись его задачи. Может быть, этот человек получил повышение, которое не соответствовало его способностям, или его наняли для реализации определенного проекта, который был закончен или уже потерял смысл. И тогда появляется «неприкасаемый».

Есть ли «неприкасаемые» в вашей компании? Это те люди, которых нанимают потому, что они как-то связаны с директором или другим членом компании, и назначают на высокую должность, которой они не соответствуют.

Настоящая проблема правильного человека на неправильном месте – в том, как изменить данную ситуацию и при этом сохранить культуру, характеризующуюся безопасностью, чувством принадлежности и значимости каждого сотрудника. Иногда нам нужно быть как можно более внимательными и очень отчетливо понимать, что происходит, чтобы осознать, где может пригодиться человек. Таким образом вы сможете понять, является ли человек «правильным» или «неправильным». Правильный человек, в общем, талантлив, и его просто необходимо поставить на нужное место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не может поддерживать внутреннюю политику фирмы. Иногда нам просто нужно дать человеку свободу, зная, что, в общем, это хорошо для всех.

Вот пример культуры хаоса, с которой мы справились с помощью всего вышеперечисленного.

Компания «ВВ» была фирмой технической поддержки с 37 млн ежегодного дохода и примерно 270 работниками, две трети которых были консультантами. У них было около 137 000 долларов дохода на человека.

Компанией управляли Джон и Сара, которые связались с нами по поводу улучшения процесса сбыта. Они считали, что их подчиненные могут работать лучше. Оказалось, что проблема гораздо глубже.

 

Оценка: что мы обнаружили

Наши находки были достаточно мрачными – внутренняя политика, управляемая страхом, и 53 % текучки кадров. Компания «ВВ» проводила потрясающие тренинги для новых сотрудников – которые в течение года уходили на более высокооплачиваемую работу.

У владельцев компании были две противоположные метапрограммы, и именно это вызывало хаос. Сара (Действие, Вперед, Опции, Разница) начинала работу над проектом, ставила новую цель, а затем переходила к следующему проекту. Джон (Размышления, Назад, Процедуры, Схожесть) был склонен анализировать, прежде чем запускать проект, так что он сначала тестировал заявку, вне зависимости от цены и риска. Хаос, получавшийся в результате, путал команду и загонял ее членов в «животное» состояние.

Проблема в обучении новых сотрудников заключалась в том, что их учили не основам продаж, а базовым навыкам ремонта техники. Они также не имели никакой связи с отделом сбыта, что вылилось в изоляцию отделов. Консультанты были правильными людьми на правильном месте, но у них не было возможности делать все, на что они способны.

Гарри, новый менеджер по сбыту, работал в компании три месяца. Вскоре после того, как Гарри устроился на работу, компания закрыла один из отделов, а Сара и Джон передвинули свою племянницу Тони, руководителя этого отдела, на новую должность директора по продажам. В этом сценарии мы можем видеть три проблемы: 1) у Гарри не было опыта продаж, весь его опыт касался интернет-маркетинга; 2) Тони была опытным менеджером по сбыту, но у нее не было навыков в маркетинге; 3) они друг другу не нравились – Тони раздражало поведение Гарри, а Гарри считал, что Тони нужно уволить за ее неправильное руководство расформированным отделом. Мало того, бойфренд Тони, Тейлор, был нанят на работу в качестве директора по связям с клиентами. У него был солидный опыт, но при этом насмешливый стиль общения при разговоре со всеми, кроме Тони.

 

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Джону и Саре пора было обратиться к организационным вопросам и определить правильную должность для каждого человека. Они отрицали то, что члены их команды не одобряли продвижения Тони по службе, особенно после того, как ее отдел не принес никакого дохода. Таким образом настало время внимательно рассмотреть то, как отношения Тони и остальных влияют на компанию.

Ясность. Задачи компании были порождением прошлого – они выглядели как извинение за то, что все пошло не так, и в итоге никого не вдохновляли. У компании были налажены обычные процедуры, но при этом она была разделена на группировки из-за тех предпочтений, которые демонстрировали Сара и Джон. Обязанности не были разделены достаточно четко, что в результате рождало дублирование работы.

Ответственность. Люди в компании пытались быть ответственными. Но их увольняли по неизвестным причинам, их повышали по неизвестным причинам. Кроме того, наблюдалось снижение качества продуктов. В маркетинге не было ответственных за отслеживание требований клиентов.

Влиятельность. В атмосфере страха и хаоса появление влиятельной личности фактически невозможно. Люди старались спрятаться и пытались выжить, пока не найдут новую работу.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Члены команды были вынуждены работать сверхурочно без доплаты. Ежемесячно менялись кадры. Паника была нормой, внутренняя политика отсутствовала, и ничто не могло ввести людей в «человеческое» состояние.

 

Действие: что мы сделали

Эта компания находилась в состоянии хаоса. Первое, что сделали Джон и Сара, – использовали инструменты руководителей (см. раздел «Источники»), чтобы создать понятные задачи и ценности. Это ключ к окончанию хаоса – вы должны знать, для чего вы работаете, почему и что вы хотите сделать. Второй важный фактор – строго привязать все свои действия к конкретной цели, помните, что надо вкалывать как проклятому, чтобы пройти переломные моменты.

Ирония в том, что в этой компании пытались сделать работу более веселой и интересной с помощью новых технологий. Люди шли на работу в компанию «ВВ», чтобы вкладываться в работу.

После того как мы полностью изучили ситуацию среди руководителей и менеджеров, мы решили, что доходы от управления должны быть самыми важными в компании, и тогда задачи будут ясны. Менеджеры управляли меньшим количеством людей до тех пор, пока все сотрудники не поняли окончательно, что они должны делать.

Теперь мы знали, как помочь команде работать наоборот (см. главу 9) – от внутренней политики к внешней, – чтобы наконец синхронизировать все отделы. Вместе мы проработали факторы, меняющие правила игры, сначала для руководителей, потом для всех остальных, с новыми задачами и ценностями, и значительно увеличили ответственность с помощью еженедельных отчетов и вклада в одинаковую ответственность (см. главу 5).

Если говорить о деталях, то мы ввели отчеты по продажам (см. «Источники», «Упрощение процесса продаж») и начали измерять эффективность маркетинга (см. «Источники», «Оптимизация маркетинга»), а также создали для консультантов план по будущим продажам.

Кроме того, мы перераспределили обязанности, чтобы правильные люди были на правильных местах. Некоторые сотрудники перешли на другие должности, а некоторые были уволены. Процесс увольнения был сложным, потому что в компании и без того была большая текучка кадров, а нам нужно было показать, что в этот раз мы увольняем не просто так. После того как были установлены новые задачи и ценности, связь между руководством и подчиненными стала более ясной и служила уже для создания чувства безопасности.

Далее руководители изучили пять активаторов «SmartTribes», чтобы оставаться в «человеческом» состоянии и помогать своим командам тоже перейти в такое состояние. Они научились выстраивать внутреннюю политику так, что Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию, как мы вам рассказывали в восьмой главе. Они научились влиять на результаты и налаживать связь между отчетами и метапрограммами.

Джон, Сара, Тони и Гарри прошли индивидуальные курсы по работе со своими проблемами. Тони смогла изменить работу своего отделения. Гарри начал работать с маркетингом, где он смог достичь невиданных высот. Он подчиняется Тони, которая теперь управляет группой сбыта напрямую. Инициатива Гарри вывела компанию «ВВ» на новый уровень. Теперь, когда Джон и Сара могут конструктивно общаться, они больше не создают хаос, а Тони с Гарри начали уважать друг друга. Тейлора пришлось уволить. Он не мог поддерживать ценности компании и сжег слишком много мостов, чтобы его можно было оставить.

Все члены компании научились влиять друг на друга, вести диалог с клиентами, мы провели с ними семинары по поводу основных трудностей работы с клиентами. Была введена новая система вознаграждений за высокие продажи. Теперь консультанты все время работают с командой сбыта, чтобы увеличивать счет.

На следующем уровне вся компания начала создавать индивидуальные планы развития (см. «Источники», «Руководство наоборот»), так что теперь все могут видеть, как будет развиваться их карьера. Это улучшило мотивацию и вовлеченность и в итоге привело к снижению утечки кадров.

 

Возврат инвестиций: что получила компания «ВВ»

По прошествии шести месяцев ситуация стала пугающей. Консультанты больше не хотели работать над внутренними проектами, за которые им не платили, а Джон и Сара стали давить на них, снова создавая хаос. Но они вовремя одумались и применили навык энергичного управления, проработав свои собственные проблемы и заставив команду следовать в нужном направлении. Результаты не были мгновенными – ситуация менялась, несколько раз опять требовалась реструктуризация, – но в итоге результаты впечатляли. Они прошли через переломный момент в 50 млн долларов и теперь приближаются к 100 млн. Утечка кадров нормализовалась, а удовлетворение людей от работы растет.

Теперь Гарри приписывает свой успех талантам Тони в обучении сотрудников, а Тони считает, что ее успех зависел от маркетинговой смекалки Тони.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, скиньте информацию вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• В компании, в которой царит хаос, неизбежны необдуманные решения, принимающиеся без предварительного рассмотрения. Часто в такой компании мы видим правильных людей на неправильных должностях.

• Правильный человек – талантливый, и для него всегда есть место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не поддерживает ее внутреннюю политику.

• Чтобы покончить с хаосом, вам нужно понимать, за что вы боретесь, почему вы работаете и чего вы хотите достичь. Все члены вашей команды также должны это понимать.

• Научитесь выстраивать внутреннюю политику так, чтобы Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию.

• Хаос показывает, что вы должны вернуться к основам. Начните с постановки задач и ценностей, а затем объясните их своей команде.

• Правильные люди на неподходящих местах – верный признак хаоса. Когда вы уже объяснили членам команды ценности компании, проведите исследование и убедитесь, что люди, которые вам нравятся, любят свою работу.

 

Упражнения

Создаете ли вы хаос?

1. Когда вы устанавливаете приоритеты, остаются ли они важными до окончания работы?

2. Каков уровень утечки кадров? Если высокий, чем это вызвано и как уменьшить текучку?

3. Достаточно ли устойчив ваш бизнес? Есть ли у вас план развития?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос, пройдите по ссылке: www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• The Ultimate Recruiting Kit

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Также посмотрите в приложении:

• Поиск баланса через связь

• Работа над факторами, меняющими правила игры

• Упражнения на ценности компании

 

Точка преткновения: нарушения во внутренней политике компании

Это болезнь. И она может стать эпидемией, если мы ничего с ней не сделаем.

Для примера я предлагаю три компании, которые мне раньше нравились (это достаточно узнаваемые компании, однако они должны остаться неизвестными), но сейчас их внутренняя политика нарушена. Ситуация ухудшается. И это не видно сразу по, например, уменьшению дохода, но через некоторое время, когда клиенты начнут размещать отзывы в Интернете, это станет лишь вопросом времени.

Вот три признака проблем во внутренней политике.

1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.

2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.

3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.

Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.

Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.

Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.

Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.

Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.

«Наша команда полна бездумных исполнителей».

«Почему у нас такая низкая ответственность?»

«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»

Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.

 

Обратная сторон таланта: когда хорошие люди плохо относятся к чему-то

Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.

Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.

Компания «ГГ» – это большая фирма, осуществляющая поставки оборудования. Ее самый значимый клиент – интернациональная компания, которая занимается розничной торговлей. Когда мы только начали работать с «ГГ», компания не производила новых товаров вот уже два года и полагалась лишь на рост цен для клиентов.

 

Оценка: что мы обнаружили

Снижение цен было основной целью членов совета директоров, у которых был только один способ вознаграждать подчиненных – повысить доход, сократив расходы. Новый директор сократил расходы, но он понимал, что если компания хочет остаться на плаву, она должна быстро измениться.

Когда мы провели оценку внутренней политики, командный дух был очень низок. Менеджеры НИОКР и инженеры постоянно подавляли инициативы. Те индивидуальные планы развития, которые вообще существовали, не имели ничего общего с действительным ежедневным опытом сотрудников и были созданы тысячу лет назад, потом были убраны в стол, и их никто не пересматривал. Любой инициативный работник натыкался на сопротивление.

 

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Члены совета директоров должны были создать план действий, который бы изменил правила игры. Смерть основателя и директора несколько лет назад не оплакивалась, а временный директор сильно повлиял на дух и преданность членов команды. У компании также были проблемы с индивидуальными планами развития и с привлечением и удержанием новых сотрудников.

Ясность. Задачи и ценности компании были устаревшими. Список этих задач висел на стене у входа, весь покрытый пылью. Хотя новый директор и знал, что они либо создадут что-то новое, либо исчезнут с лица земли, не существовало никакого плана действий и понимания того, что им позволяют возможности рынка. Компания оторвалась от своей целевой аудитории.

Ответственность. В этой компании почти никого не увольняли. Компания не могла расти при отсутствии индивидуальных планов развития, при непонимании важности ответственности и отсутствии системы поощрений. Было непонятно, зачем вообще подавать идеи.

Влиятельность. Руководители фирмы как будто вышли из времен промышленной революции. Если кто-то тебе не подчиняется, ты не можешь на него влиять. Было очень сложно получить информацию от кого-нибудь, так как все схемы распространения информации были устаревшими.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Важные члены команды либо собирались уволиться, либо уже уволились. Ситуация была крайне нестабильна.

 

Действие: что мы сделали

Мы объяснили директору, как установить новые цели и ценности, в течение первых девяноста дней совместной работы. Новые цели были далеки от идеала, но их понимали члены команды, руководство сделало свой вклад в их создание, и они по крайней мере не были устаревшими. Они могли стать отличной точкой отсчета, а еще их можно было понять.

Старшие менеджеры также определили более конкретные цели для нового рынка и новых клиентов. Они стали активнее работать со своими внешними агентами по продаже.

Мы начали с тренировки членов совета директоров. Им нужно было ввести индивидуальные планы развития и новую систему вознаграждений, которая бы позволяла поощрять работника именно за правильную работу с клиентами, а инженера – за новые идеи и поощрять инициативное поведение и вклад любого работника в развитие компании. Важно заметить, что бо́льшая часть таких вознаграждений была не денежной, иногда это было признание достижений или продвижение по службе – то, что, как оказалось, больше всего интересует работников.

Спустя три месяца мы начали тренировать менеджеров. Их попросили забыть про консерватизм и начать работать как команда «SmartTribes», и, таким образом, они вошли в фазу принятия организационных изменений – идеальное время для обучения. В этот момент было также уместно создать общий язык общения всех членов команды, так как уже работали новые схемы вознаграждений и индивидуальные планы развития. Мы полагались на техники из девятой главы, чтобы помочь принять изменения во внутренней политике на глубоком уровне.

Дальше мы начали работу с креативной командой, чтобы запустить две инновационные программы – «Команда для развития инноваций» и «Инновация месяца». Существует три важных пункта в каждой из программ. Во-первых, они должны позволять людям критиковать идеи. Исследования показали, что практика запрещения критики казалась правильной, но не работала[23]. Во-вторых, новые действия и исполнители этих действий должны обозначаться в конце встречи, и исполнители должны нести ответственность. В-третьих, эти программы должны поддерживаться руководством, чтобы не было такого, что инициативы появляются, но потом все забывается.

Команда для развития инноваций. Компании требовались постоянные мозговые штурмы при участии представителей всех отделов для того, чтобы предлагать новые идеи. Создание такой команды вывело процесс создания новых продуктов на более высокий уровень и помогло увеличить ассортимент. Вот как это работало. Сначала была сделана подборка информации для команды – эту информацию предоставили отделы продаж, производства, работы с клиентами, маркетинга и финансов, а также инженеры. Были назначены дни для двухчасового обсуждения, где все предлагали свои идеи. Для каждой идеи должна была быть просчитана прибыль, у нее должен был быть ответственный менеджер и команда поддержки.

В конце каждой встречи авторы одобренных идей обозначали сроки выполнения. С помощью почтовой рассылки или блога компании новости об этих идеях обновлялись каждую неделю.

Инновация месяца. Учитывая то, что компания хотела новых изобретений в разных сферах, была создана программа «Инновация месяца», дополненная вознаграждениями и празднованиями (по поводу ответственности см. главу 5). Члены команды предлагают свои идеи, заполняя анкету на сайте компании. К этой анкете можно добавлять любые материалы, к примеру, графики и диаграммы. Инновация недели включает:

• категорию (продукт, услуга, процесс);

• ожидаемую прибыль в течение 90 дней;

• детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

Инновация может быть так же проста, как бухгалтер, упрощающий процесс оплаты счетов до трех шагов и таким образом ускоряющий процесс на пять минут, что в итоге приводит к новой высокоприбыльной услуге. Инновация месяца выбирается комиссией из трех человек, а победителя поздравляют, вывесив его фото и название нового продукта на стене инновационной славы. Его заслуги признаются публично с помощью рассылки внутри компании, блога директора и на совещаниях, он получает сертификат (банально – да; мило – очень!) и 25-долларовый сертификат в «Starbucks».

После того как испытательный срок продукта завершен и компания уже знает, какова будет прибыль, приз увеличивается. Инновация квартала выбирается среди инноваций месяца на основании прибыльности и вклада в дело компании.

Компания «ГГ» недавно запустила свою программу развития руководства, и процесс идет уже больше шести месяцев. Опыт показал, что именно после шести месяцев новое становится привычным. Когда все уровни руководства прошли тренинг и уже знают все активаторы «SmartTribes», культура «SmartTribes» достигает критической массы и распространяется на всех членов команды.

 

Возврат инвестиций: что получила компания «ГГ»

Директор компании понял, что должен начать с личностных изменений, чтобы стать лидером «SmartTribes», и, используя наши техники, смог пройти через эти изменения. Он прошел путь от незнания имен почти всех работников до постоянной коммуникации и совместной работы с командой.

Компания «ГГ» смогла повысить доход на 8 % в течение первых 120 дней. Этот результат был достигнут в основном благодаря отделу сбыта, сотрудники которого быстро поняли и приняли техники метапрограмм. Используя эти новые инструменты, они смогли наладить общение с покупателями и расширить рынок. Директор принял все эти изменения, иногда буквально садясь в самолет, чтобы закрыть сделку. Чувство доверия и товарищества в компании стало более сильным, а уровень безопасности, чувство принадлежности и значимости каждого демонстрировались ежедневно.

В первые 90 дней программы «Инновация месяца» было одобрено пятнадцать новых продуктов или услуг из четырех (всего восемь) отделов компании. Впечатляет.

В течение первых 180 дней командный дух увеличился на 23 %, по данным исследования Net Promoter Score. Компания недавно начала нанимать новых сотрудников и смогла привлечь и удержать нужных ей специалистов.

 

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• У вас может быть смета проекта, но знаете ли вы, каких усилий это реально требует?

• Страдает ли ваша команда от недостатка энергии, энтузиазма или подавленности? У вас могут быть проблемы во внутренней политике.

• Признаки проблем во внутренней политике: сотрудники не заботятся о клиентах, вклады не оцениваются, подчиненные просто выполняют приказы, не проявляя инициативы.

• Когда мы осознаем нашу нужду в безопасности, принадлежности и значимости, мы быстро понимаем, что не давать людям проявлять инициативу – это значит провоцировать безразличие и негативное отношение.

• Есть ли у вас команда для развития инноваций и инновации месяца? Если нет, начните повышать изобретательность своих подчиненных, пусть они будут вовлечены в работу.

• Ваша команда развития инноваций должна включать в себя представителей всех отделов, работа по созданию инновационных идей должна заключаться в мозговом штурме, обсуждениях и правильных указаниях.

• У каждой новой идеи должны быть: категория (продукт, услуга, процесс), ожидаемая прибыль в течение 90 дней, детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

 

Упражнения

Есть ли у вас проблемы во внутренней политике?

• Ответственны ли ваши подчиненные?

• Радуются ли они работе?

• Проявляют ли они инициативу?

• Получают ли они вознаграждение за свои идеи?

Источники

По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего:

• Руководство наоборот

• Оценка качества работы вашей команды

• Как набрать сотрудников

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Поиск баланса через связь

 

Быстрое решение основных бизнес-проблем

После того как вы так далеко забрались, у вас, наверное, уже есть мысли о том, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть. Но давайте поговорим о тех ситуациях, которые уже, возможно, заставили вас вернуться в «животное» состояние (или заставят завтра), и некоторых способах, которые позволят вам вернуться в «человеческое» состояние. Ниже вы увидите основные проблемы, которые могут заставить вас или членов вашей команды остановиться, и инструменты, которые помогут вам двигаться дальше.

Вам, возможно, понадобится также еще раз посмотреть на таблицу 2–1 в главе второй, чтобы вспомнить способы, с помощью которых мы приводим нашу команду в нужное состояние, основываясь на диалоге. Это сложная задача – сделать из обычной команды команду «SmartTribes», но вообще это очень важно для вашего бизнеса, и даже те команды, которые совсем застряли, могут сами себе помочь, используя активаторы «SmartTribes».

Вот последний вариант развития событий, в котором вы увидите, как инструменты и техники, показанные в этой книге, были успешно использованы в бизнесе.

Когда я разговаривала с операционным директором одной ведущей технологической компании в среду утром, к этому моменту он побывал уже на 13 встречах. Неважно, что у него не было времени на планирование, – 13 встреч (то есть 20 часов) за 2,25 дня было нормально для компании. Что происходило на встречах? Мне нужно было узнать. После нескольких вопросов стало ясно – Хадсон и его команда проводили слишком много времени, делясь информацией и нанимая все новых сотрудников, чтобы работать быстрее, при этом тратя драгоценное время.

Изначально намерение было хорошим (убедиться, что все в курсе происходящего, ввести новичков в курс дела), но вот исполнение намерения влетело в копеечку. Мы обнаружили проблемы с задачами и с коммуникацией, и чтобы еще усложнить задачу, я выяснила, что у компании раньше не было такого количества совещаний. После приобретения одной компании-соперника они прошли через сложный процесс интеграции. Некоторые важные сотрудники из отдела сбыта возражали против слияния, а их некоторые важные коллеги из отдела закупок возражали против приобретения. Все нервничали, все пребывали в «животном» состоянии, и тогда члены совета директоров решили укрепить связь между сотрудниками любой ценой.

Начать нужно было со смягчения ситуации. Мы провели программу оценки внутренней политики и оценку всех членов совета директоров. Теперь мы знали все проблемы и начали работать. Хадсон и его менеджеры прошли через тренинг по активаторам «SmartTribes». Теперь все были сосредоточены на задачах, и коммуникация начала улучшаться. Таким образом, стало возможно упростить совещания и уменьшить количество вовлеченных в них людей. Количество совещаний было снижено на 50 %, и они стали на 50–75 % короче.

Все руководители знали, что когда кто-то из персонала начинает вести себя вызывающе, нужно выяснить, чего ему не хватает – безопасности, чувства принадлежности или значимости, и после этого использовать систему последствий, чтобы понять желания человека (глава 5) и затем помочь ему, используя метапрограмму этого человека (глава 7).

Результатом стало то, что 388 руководителей освободили больше 4268 часов в неделю. Теперь у них достаточно времени, чтобы работать над важными инициативами и не менее важными делами. И что же самое лучшее? Достижение переломного момента в 1 млрд долларов за два года – больше не является недостижимой мечтой.

Хотя вы будете пытаться сделать всю свою команду сильнее, межличностные отношения тоже очень важны. Может так получиться, что один из членов колектива потребует дополнительных тренировок, чтобы влиться в команду «SmartTribes».

Вот отличный способ для оперативной работы над межличностными отношениями, который я использую достаточно часто.

1. Обозначьте результат, который хотите получить, используя первые три вопроса из системы последствий (Чего вы хотите? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что у вас это есть?).

2. Выполните упражнение с тремя стульями (см. главу 4), чтобы понять ключевые моменты о человеке, с которым будете работать. Это также поможет определить, какая у него метапрограмма при наличии проблем.

3. Запишите метапрограмму человека при наличии проблем и создайте послание (см. примеры в главе 7).

4. Выберите лучшую фразу влияния (см. главу 8), чтобы начать разговор.

5. Назначьте 30—60-минутную (в зависимости от сложности ситуации) встречу с человеком, чтобы вас никто не прерывал.

6. Поговорите с ним и найдите решение проблемы.

 

Обозначение вашего успеха

В самом начале я обещала вам возврат инвестиций в команду «SmartTribes». Я немного фанатична в том, что касается удовлетворенности клиентов. Наши клиенты решают, что для них важно, и тогда мы работаем над этим вместе, так что мы всегда знаем, как выросли валовый доход или доход на человека или насколько уменьшились текучка кадров или бессмысленная занятость руководителей. Что самое впечатляющее – между инвестированием в персонал и доходом существует прямая зависимость. Вот поэтому я хочу предложить вам выбрать самые значимые для вас параметры.

Давайте начнем с малого. Мы много раз видели, что возврат инвестиций зависит либо от изменения поведения (например, самостоятельность вместо выполнения указаний, совместная работа и т. д.), либо от достижений компании. Окупаемость инвестиций в тренинги должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое и для окупаемости инвестиций внутри всей компании. Что будет двигать прогресс вашего бизнеса? Вот что вы захотите измерить.

Когда вы уже начали создавать свою команду «SmartTribes», вы можете обнаружить, что некоторые части вашей компании работают не так хорошо, как вам бы хотелось. Возьмите свой график переломных моментов (рис. 1–3, глава 1). Нужна ли вам оценка продаж? Маркетинга? Членов совета директоров? Необходимо провести проверку всей компании или ее внутренней политики? В приложении вы найдете некоторые самые популярные параметры возврата инвестиций.

Да, инвестирование в команду «SmartTribes» требует времени, энергии, денег и эмоциональной вовлеченности. Но некоторые формы окупаемости могут потребовать всего лишь 90—180 дней.

• Члены команды становятся на 35–50 % продуктивнее.

• Спрос на рынке увеличивается на 31—237 %.

• Отдельные сотрудники становятся на 30–73 % более вовлеченными в работу, более верными, ответственными и сосредоточенными.

• 97 % обучаемых вкладываются в стратегические решения.

• 100 % людей увеличивают способность влиять на других людей и на результаты.

• 86 % сотрудников сообщают о повышении производительности.

• 100 % членов команды говорят о возможности применять наши техники как дома, так и на работе, что в итоге повышает личную самореализацию.

Другие формы окупаемости требуют год или больше.

• Доход увеличивается на 210 %.

• Сделки закрываются на 22–50 % быстрее.

• Новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

• Количество закрытых сделок увеличивается на 44 %.

• 63 % сотрудников получают повышение до должности с увеличенной ответственностью в течение шести месяцев применения наших техник.

Мы знаем, что что бы вы ни делали, вы должны расти. Маленькие и большие компании уже проходили по этому пути. У них были сложные периоды, когда они застывали в «животном» состоянии. Затем они изучили наши техники и смогли перейти в «человеческое» состояние. Пожалуйста, поймите, что я все время буду рядом, пока вы двигаетесь по этому пути. Вместе мы создадим ощущение безопасность, принадлежности и значимости на каждом рабочем месте. Поздравляю – вы уже начали! Мы также поняли, что если вы следуете по нашему пути, вы быстрее окупите инвестиции.

Рис. 15-1. Три шага к успеху

Видите, как это работает? Мы начали с оценки, о которой говорили в первой и второй главах этой книги. Затем мы продолжили, создав план действий, применив его, а потом наслаждались результатами. На каждом уровне у нас есть промежуточные результаты, с помощью которых мы поддерживаем инерцию и энергию. Когда ваша команда «SmartTribes» становится реальностью, вы можете чувствовать безопасность, принадлежность и значимость, что говорит о том, что ваша команда действительно работает. Проблемы будут решаться быстрее и проще. Если кто-то скатится в «животное» состояние, другие члены команды помогут ему вернуться, с участием и даже юмором. Общение станет открытым и честным, а люди полюбят свою работу, что поможет развитию компании и найму новых сотрудников.

 

Фиксация положительной цели

Перед тем как мы разойдемся, я хочу показать вам одну вещь, которая помогает оставаться сосредоточенным. Много лет назад я училась серфингу на Мауи. Мой инструктор занимался со мной в прекрасном месте, проблема была в одном – это было рядом с множеством скал. Как только появлялась хорошая волна, я пыталась ее поймать, а инструктор кричал, чтобы я остерегалась скал. Понятное дело, я постоянно на них и оказывалась.

Он не знал о фиксации положительной цели.

Так что я объяснила ему концепцию и попросила его кричать «Правь на пляж!» И именно это я и делала. Красиво, сознательно, потому что именно на этом я и сосредоточилась. Важно то, куда ты смотришь.

Уэйн Дайер поделился со мной хорошей цитатой: «Когда ты начинаешь иначе смотреть на вещи, вещи меняются». Когда вы хотите новую машину, вы начинаете везде видеть именно эту модель. Разве только сейчас она появилась на дорогах? Нет. Вы просто начали смотреть иначе.

На что вы смотрите? Если вы попали в «животное» состояние и смотрите на то, что не работает и что сложно, вы фиксируете негативные цели, и ваш мозг найдет кучу причин тому, почему это так сложно.

Однако если вы спросите «Почему это так просто?», вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?» Вы поняли идею. Попробуйте. Это весело, бесплатно и приведет вас прямо в «человеческое» состояние.

Если у вас есть вопросы по поводу вашей команды, дайте мне знать, я помогу вам. Если у вас есть свои идеи и упражнения для создания собственной команды, поделитесь ими! Мы будем рады связаться с вами на следующих сайтах:

SmartTribe Twitter community: #SmartTribe

Twitter: @comaford

LinkedIn: www.linkedin.com/in/comaford

Facebook: www.facebook.com/comaford

Phone: 415–320—6580

Website: www.ChristineComaford.com

Пусть инерция поможет нам двигаться. Давайте сохранять чувство безопасности, принадлежности и смысла как на работе, так и в обычной жизни. Давайте поможем всем, кого мы знаем, перейти в состояние «SmartTribes». Спасибо за то, что мы были вместе, и за то, что последовали за мной. Вперед, к вашей команде!

 

Основные мысли

• если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Чувствуете ли вы усталость и раздражение? Возможно, вы находитесь в «животном» состоянии. Присоединяйтесь к обсуждению, чтобы из него выйти!

• Чего бы вы хотели? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что это у вас есть?

• Как вы измерите окупаемость инвестиций в развитие руководства? Наши клиенты видят рост валового дохода или дохода на каждого работника и уменьшение текучки кадров и количества бессмысленно проведенных часов.

• Окупаемость инвестиций по тренингам должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое касается и окупаемости инвестиций внутри всей компании.

• Оценка, действие, затем окупаемость инвестиций – это работает!

• Когда вы находитесь в «животном» состоянии, смотрите на то, что не работает, ваш мозг найдет тысячу объяснений тому, почему это так сложно. Ваш мозг может работать очень упорно, чтобы подтвердить реальность.

• Если вы спросите: «Почему это так просто?» – вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?»