Все менеджеры мечтают о бесперебойности в снабжении, операционной деятельности и продажах, а также о комфортных и эффективных отношениях. В общем, обо всем том, что делает их профессиональную жизнь приятной и простой. Однако все организационные транзакции опираются на внешние отношения, каждое из которых уникально, поскольку обслуживает определенного партнера. Ту же самую связь невозможно задействовать в других отношениях. Формируя новые отношения или развивая существующие связи до более высокого уровня, организации сталкиваются с необходимостью решать вопросы о том, что является триггером эффективных отношений, и какие факторы влияют на силу организационных связей. Усилия, вкладываемые в развитие отношений, удовлетворение факторов, влияющих на этот процесс, и понимание контекста каждой задачи, необходимо синхронизировать с достаточным уровнем компетенции менеджеров и их усилий по поддержанию связей. Pallotti и Lomi (2011) объяснили, что «межорганизационные отношения зависят от факторов, влияющих на формирование отношений, и факторов позиционирования организации. Факторы, влияющие на формирование отношений, как предполагается, действуют при наличии прямых контактов, которые содержат элемент координации отношений, обмен ресурсами, знаниями и информацией между организациями-партнерами. Факторы позиционирования, как подразумевается, действуют в структурной эквивалентности или аналогичной позиции в сети».

Управление организационными связями никогда не было простым процессом и, можно сказать, уникальным для каждой организации в силу специфики организационных целей, задач, используемой бизнес-модели, композиции ресурсного пакета и ожиданий владельцев и стейкхолдеров. Как следствие, все это требует особых навыков и знаний процессов. Здесь неприменимы метод случайного выбора или интуитивный подход, игнорирующий факторы, которые влияют на силу и эффективность отношений. В развитии и поддержании связей задействована комбинация прагматических и психологических факторов: доверие, доля в обороте, ценность ресурсов, взаимопомощь, эмоциональная поддержка и приверженность отношениям, операционная эффективность, статус организаций, формальные процедуры, стили коммуникации, а также институциональный контекст и местная культура. Эти факторы могут быть проигнорированы, но придется заплатить серьезную цену. Неэффективное управление внешними организационными связями приводит к существенному ослаблению периферической нервной системы организации, оставляя ее глухой, подслеповатой, с трудом ощущающей окружающий мир и, как результат, голодной.

 

Ценность ресурсов

Странно или нет, но ценность ресурсов, которыми располагает организация, стимулирует заинтересованность в установлении отношений с ней. А поскольку у каждого ресурса своя ценность, то, соответственно, и спрос на них будет различным. Организации стремятся строить свои отношения или вкладывать усилия в развитие долгосрочных отношений, если ресурсы очень ценны и важны для них. Главным вызовом является обеспечение доступа к ресурсам, уникальным в силу своих характеристик или дающим преимущества в коммерческом плане, так как и то и другое помогает организации обойти конкурентов и еще немного вырасти.

Ценность ресурсов – один из факторов, влияющих на силу отношений. Мне довелось обсуждать роль факторов, влияющих на силу связей, с топ-менеджером компании, занятой извлечением редких тяжелых газов самой высокой чистоты, таких как креон, криптон и неон. Он рассказал мне, что компания занимает уникальную позицию, поскольку их продукт очень востребован аэрокосмическими, оборонными и ядерными предприятиями, а также научными лабораториями. Как результат, компания регулярно получает предложения о создании альянсов или совместных предприятий, единственная цель которых – раз и навсегда обеспечить доступ к этому ресурсу. Это пример того, как специфический ресурс стимулирует развитие сильных организационных связей.

Ценность ресурсов определяет готовность к интеграции и согласие на взаимозависимость компаний, участвующих в таком обмене, где ценность ресурсов влияет на силу отношений. Можно задать любому менеджеру риторический вопрос: «На что вы готовы ради доступа к уникальным либо исключительно ценным ресурсам или ради гарантированных продаж на пять-десять лет вперед?» Ответ, безусловно, будет: «На что угодно». Однако менеджеры не всегда понимают, что ценность ресурсов определяет усилия, которые следует вкладывать в поддержание этих значимых отношений.

 

Доля в обороте

Все мы знаем ключевое определение финансовой стратегии, согласно которому только оборот является реальным фактом, а прибыль есть нечто такое, что мы можем «сделать». Тот же факт наблюдается и в организационных отношениях: мы можем оценить прибыль, извлеченную из определенных отношений, но не можем четко выделить дополнительные выигрыши и позитивные следствия, сопряженные с отношениями. Что интересно, можно заметить, что большой или растущий оборот организации привлекает людей, а отношения с людьми повышают оборот, стимулируя, таким образом, формирование более сильных связей.

Доля в обороте организации непосредственно влияет на силу отношений, а именно: чем больше организационный оборот с данным партнером, тем сильнее отношения. Обоюдное увеличение оборота чрезвычайно важно для оценки роли поставщика или клиента для компании. Например, управляющий директор компании-дистрибьютора заметил следующее:

«Это ключ к обеспечению надежного и существенного оборота обеих сторон, участвующих [в бизнесе] и в то же время дополняющих друг друга. Взаимный оборот – возможно, лучший показатель уровня кооперации. Если несколько лет назад мы с партнером начинали с относительно скромного или, как мы его называем, пробного оборота, то теперь он значительно вырос. Это означает, что мы отлично работаем вместе и у нас сильные отношения».

В сравнении с сильными связями, слабые, или сервисные, отношения не могут оказывать большого влияния на организационные процессы или финансовые результаты. Следовательно, компании, предлагающие подобные услуги, всегда будут находиться в более сложной или уязвимой позиции. Добавляющие ценность отношения более значимы, поскольку уже оказывают непосредственное влияние на оборот организации, как в целом, так и в рамках мероприятий по продвижению организационных продуктов, обучения персонала или других видов деятельности.

Сильные отношения отражают оборот, удовлетворяющий обе стороны. Такой оборот часто показывает, в какой мере компании служат друг другу и насколько они взаимозависимы. Это может быть обмен определенными ресурсами, но возможен также и целый бизнес, построенный на обслуживании одной, но важной связи. Это подводит нас к важному аспекту дисбаланса в отношениях, когда, например, доля в обороте клиента может быть намного больше в процентном отношении, чем доля в обороте поставщика, или наоборот, что влияет на баланс сил в отношениях. В этом сценарии применима старая мудрость: «никогда не кладите все яйца в одну корзинку». Если компания идет на риск и связывает слишком большую часть своего оборота с определенным поставщиком или клиентом, то попадает в прямую и сильную зависимость от данного партнера, а ее результативность оказывается напрямую зависимой (и даже подвластной) от результативности партнера, а через короткое время – даже от его стиля ведения бизнеса. Это становится очевидным, когда, например, мелкий производитель соглашается стать единственным производителем собственной торговой марки (СТМ) для крупной торговой сети, при этом теряя права выпускать любой другой продукт под каким-либо другим брендом или именем, даже собственным. У таких историй никогда не бывает счастливого конца.

Если доля в обороте падает без видимой причины, это сигнал, предупреждающий о том, что что-то пошло не так и требуется немедленное вмешательство. Это особенно актуально в контексте сильных и средних связей, когда потеря важного поставщика или клиента грозит нанести удар всей организации, после которого трудно будет оправиться, по крайней мере, пока вновь установленные новые отношения не разовьются до того же уровня эффективности. К примеру, директор по маркетингу и продажам научно-производственной компании, заметил в нашей беседе:

«Доля в нашем денежном потоке или обороте отражает силу отношений. В противном случае, какой нам смысл уделять больше внимания кому-то, кто покупает мало и нерегулярно? Прежде всего, мы обслужим крупных клиентов».

 

Эмоциональная поддержка и приверженность

В какой бы степени организационные отношения ни оставались прагматическими и целевыми, эмоциональная привязанность все равно остается чрезвычайно важной. Stanko et al. (2007) утверждает, что «сильная эмоциональность, как оказалось, является значимой движущей силой приверженности. Она влияет на приверженность сверх и помимо того влияния, которое объясняется поведенческими параметрами силы [организационной] связи».

Как объяснил нобелевский лауреат Daniel Kahneman в своей книге «Thinking, Fast and Slow» (2013), когда мы быстро думаем или принимаем интуитивные решения, то принимаются они на основе наших эмоций и интуиции, поскольку те срабатывают быстрее, чем логика, и зачастую такое решение является самым правильным. В этом смысле, анализируя реакции практиков управления в различных обстоятельствах, мы должны учитывать их эмоциональный подход, который часто остается без внимания или считается несущественным. Kahneman объяснил, что мы мыслим медленно, если от нас требуются совершенная логичность, точный расчет и осознанность.

Думать быстро мы также должны в ситуации, когда на нас оказывается давление, и наш процесс мышления становится автоматическим, подсознательным и эмоциональным. Эмоциональная сторона деловых отношений остается критически важной. Например, генеральный менеджер крупной дистрибьюторской компании, объясняя важность эмоций в организационных отношениях, заявил:

«Чем более сильные отношения имеются у нас в бизнесе, тем чаще присутствуют эмоции. Это может быть связано с нашей готовностью поддержать давнего партнера, продлить беседу с клиентом или интуитивно задействовать эмоции в решении конфликта, и, как представляется, без эмоций мы не смогли бы взаимодействовать с другими компаниями. В противном случае взаимодействие было бы исключительно формальным и, следовательно, не столь эффективным и приятным».

Эмоциональная привязанность обусловливает отличие всех отношений друг от друга и делает их особенно сильными, если присутствует элемент взаимной приверженности (Konovalov и Norton, 2014). Она также делает отношения более многоплановыми, следовательно, более продуктивными. Взаимная приверженность обязательно должна присутствовать в отношениях, но менеджеры зачастую пренебрегают этим аспектом. Эмоциональная привязанность напрямую влияет на наши решения и часто играет определяющую роль.

Приведем, например, слова управляющего директора крупной рыболовецкой компании:

«Наши симпатии и эмоции определяют выбор и предпочтения, которые отражаются в выборе партнеров, схеме транзакций и стиле взаимодействия, и подкрепляются и поддерживаются обеими сторонами».

Таким образом, эмоциональная близость определяет или, по крайней мере, оказывает сильное влияние на готовность организации к кооперации и стимулирует ее приверженность отношениям и партнерам. Konovalov и Norton (2014) утверждали, что «при наличии в отношениях эмоциональной привязанности желание кооперироваться выходит далеко за пределы рационального выбора». Иными словами, эмоциональное начало воплощает неформальную сторону отношений, их истинный характер и стоящую за ними приверженность. Как замечают Gilliland и Bello (2002), «степень эмоциональности показывает, в какой мере партнеры испытывают чувства друг к другу вне связи с экономической транзакцией. Она включает эмоциональную привязанность, связанную с ощущениями, что в случае разрыва отношений будет утрачено нечто большее, что значение отношений не сводится к продуктовым обменам и что им сопутствует удовольствие. Она отражает силу эмоциональных связей и социальной тяги к гармонии и поддержке, присутствующих в отношениях покупателя и продавца».

 

Операционная эффективность

Менеджеры любят поговорить о фирмах, названия которых у всех на слуху, и о том, как было бы потенциально прибыльно иметь контрактные отношения с большими, успешными (к слову, не все успешные фирмы знамениты) компаниями. Их предположения базируются на представлении, что все в этом случае устроилось бы наилучшим и самым эффективным образом. Однако реальность в том, что это далеко не всегда так. Довольно часто организации не особенно хороши в управлении операционными процессами, такими как отправки, организация работы склада, выставление счетов, оформление экспортных документов, соблюдение специальных требований к упаковке и маркировке, соблюдение спецификации заказов и прочие функции, отлично известные всем бизнесменам. Сошлемся на опыт управляющего директора крупной компании – поставщика аэрокосмических и навигационных систем:

«Нас заинтересовали изделия знаменитого немецкого производителя, и мы загорелись желанием покупать их продукцию. Наш первый опыт обернулся тем, что они изменили спецификацию, даже не уведомив нас, прислали документы с большим количеством грубых ошибок, повлекших для нас серьезные проблемы с таможенным оформлением, и забыли вложить в посылку некоторые важные детали. Мы решили, что это разовая случайность, и в будущем все изменится к лучшему. Немцы проигнорировали наше письмо и жалобы и во второй поставке повторили в точности те же ошибки. После третьей поставки с аналогичным результатом и проблемами мы перестали размещать у них заказы, и отношения остались сугубо формальными».

Подобные ошибки оборачиваются дополнительными расходами, которые никого не радуют, и никто не хочет брать их на себя, поскольку любая организация рассчитывает на гладкую транзакцию, остающуюся в рамках бюджета, запланированного на операцию. Операционная эффективность является одним из ключевых факторов, предопределяющих готовность вести и углублять отношения, поскольку рассматривается как свидетельство профессионализма, а также внимания и уважения к партнерам. К примеру, главный архитектор крупной организации прокомментировал важность операционной эффективности следующим образом:

«Все наши подрядчики отбираются по результатам тендера, подтверждающего их возможности и потенциальную результативность. Однако если я вижу, что подрядчик неэффективен в своих операциях, в особенности в ежедневных или рутинных операциях, то я почти наверняка сочту это знаком отсутствия желания работать с нами, поскольку неэффективные операции оборачиваются задержками для нас и других подрядчиков. Таким образом, несоответствующая операционная эффективность партнера ведет к удорожанию проекта и ухудшению управления им. Да и как иначе, ведь у них достаточно опыта, чтобы нормально выполнять свою работу. Моя реакция в таких случаях очень проста: я предпочитаю, по возможности, сменить подрядчика».

Статус организации имеет большое значение вплоть до первой обоюдной транзакции, в которой проявляются профессиональные и управленческие возможности. Если организация может подтвердить свою операционную эффективность, наличие у нее соответствующих навыков и компетенций, то люди стремятся развивать отношения с такой организацией. Если же организация не способна обеспечить должный уровень оперативного обслуживания, то в итоге она, вероятнее всего, будет иметь дело лишь с организациями такого же качества или уровня производительности, фактически не развивая свои компетенции, несмотря на заявленный статус. Никто не хочет вести дела с компанией с низким уровнем операционной эффективности, которая не способна поставить продукт или услугу с соблюдением обещанного времени и формата или не может получить продукт или посылку без лишней волокиты.

Всегда предпочтительнее держаться подальше от партнера, некомпетентного в вопросах операционной деятельности. Как отмечает Porter (1996), «операционная эффективность означает, что те же действия выполняются лучше, чем их выполняют конкуренты». Портер утверждает, что разница в операционной эффективности отражается в способности фирмы исключить непроизводительные усилия, задействовать более продвинутые технологии, лучше мотивировать сотрудников и глубже понимать управление конкретным видом деятельности. Следовательно, если организация стремится достичь лучших результатов через кооперацию, она должна соответствующим образом отладить свою операционную деятельность.

Операционная эффективность становится ключевым фактором оценки результативности на стадии кооперации в организационных отношениях. Это визитная карточка профессионализма и показатель управленческой эффективности, который учитывается как решающий критерий при оценке результативности отношений.

 

Стиль коммуникации

Стиль коммуникации определяет, насколько легко и правильно мы понимаем друг друга и как обрабатываются наши сообщения. Если мы не можем понять друг друга, то не сможем эффективно и своевременно осуществить ни одну транзакцию. Простой, но, к сожалению, типичный пример – это организация, пытающаяся вести международную деятельность, при этом в офисе которой нет ни одного человека, владеющего иностранным языком. Нужно развитое чувство юмора, чтобы справиться с такой ситуацией.

Стиль коммуникации, выбранный менеджерами, отвечающими за сотрудничество, будь то формальное или неформальное, должен быть ясным и понятным вне организации и не требовать усилий по переводу. Или, в данном случае, транслирование силы и общественного влияния организации должно подкрепляться еще и непрерывным характером коммуникационного потока. К несчастью, этим моментом часто пренебрегают, и даже собственные сотрудники организации испытывают серьезные трудности с пониманием организационных сообщений и логики, которой они диктуются. Важным остается вопрос о том, какой смысл передается посредством подобных несогласованных сообщений и в какой мере они порождают сомнения. Внешними субъектами это всегда воспринимается как непоследовательность в коммуникации и свидетельство нежелания кооперироваться или даже как попытка обмана. Это вредит потенциальным отношениям, обычно страдающим по этой причине.

Стиль коммуникации определяет способность сообщать видение и стратегию организации внешнему миру и, тем самым, мотивировать другие организации устанавливать и поддерживать отношения с ней. Способность рассказать о своем продукте или достижениях жизненно важна в конкурентной деловой среде, где люди должны ясно понимать, для чего им стремиться развивать отношения с конкретной организацией. Иначе говоря, что и как мы сообщаем внешнему корпоративному миру, такой отклик мы и получим в ответ.

 

Формальные процедуры и транзакционные издержки

Чрезмерные формальности являются барьерами, повышающими стоимость транзакций и напрямую препятствующими успеху организации. Транзакционные издержки, возникающие из необходимости рентабельным образом обслуживать организационные связи в ходе заключения, сопровождения и обеспечения исполнения всех контрактов и соглашений, остаются критически важным фактором, порождающим немало трений и снижающих эффективность процессов. Как указывают Hannan et al. (2007), транзакционные издержки порождаются помехами в системе, вызванными неопределенностью, ограниченностью информации, несовершенствами рынка, организационными связями, а также индивидуальным поведением и предпочтениями участвующих сторон. Проблемой является то, что подобные трудности зачастую создаются искусственно. Увеличение формализации не является критерием или показателем оптимального способа выбора лучших поставщиков или клиентов, но лишь является способом снизить денежные поступления в вашу фирму, поскольку все меньше компаний готовы работать в таких условиях.

Разным по силе связям соответствуют разные транзакционные издержки. Например, при наличии сильных отношений совершить сделку относительно легко, так как контроль исполнения контракта не потребует особых усилий, поскольку все моменты хорошо отработаны обеими компаниями в предыдущих сделках. В случае каких-то сбоев особая сила отношений позволяет уладить проблему неформальным путем. В рамках средних, или добавляющих ценность, отношений транзакционные издержки будут выше, так как потребуется больше усилий на то, чтобы контролировать, отслеживать, а подчас и добиваться прохождения всех стадий исполнения контракта. Переговоры о сделке труднее даются поставщикам, поскольку существует угроза или, во всяком случае, возможность отказа от договора, и клиенты, прекрасно сознающие такую возможность, могут выдвигать трудновыполнимые, «драконовские» условия по контракту, из-за чего транзакционные издержки поставщика могут существенно вырасти. Транзакционные издержки остаются высокими в сервисных, или слабых, отношениях, поскольку необходимо отслеживать все стадии исполнения контракта. Низкая контрактная стоимость делает отношения еще слабее, но при этом сохраняется необходимость жесткого мониторинга исполнения контракта, а в некоторых случаях и принуждения к исполнению обязательств с, соответственно, вытекающими затратами сил и средств.

Нет никакого смысла развивать организационные отношения, если потенциальный партнер выставляет необоснованные и неразумные условия по контракту, которые могут повлечь за собой неоправданные издержки. Подобное часто происходит, если условия контракта диктуются покупателем или поставщиком и выходят за рамки разумного. Например, управляющий директор компании – дистрибьютора пищевых продуктов так описывает свой опыт поставок в розничную сеть:

«Подготовка контракта с сетью супермаркетов – это серьезное испытание, требующее от вас как минимум выделить сотрудников специально для подготовки всех документов. Только сам контракт может быть составлен на 70–90 страницах, включая спецификации и приложения. Я пойду на такие условия, только если результат обещает быть очень прибыльным».

Аналогичным опытом поделился управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем, чью продукцию покупают крупные нефтегазовые компании, рассказавший следующее:

«Мы перестали участвовать в различных тендерах, где нередко ставятся нереалистичные или просто не исполнимые условия, да еще и победитель фактически известен заранее. Даже подготовка необходимых документов к тендеру бывает изматывающим делом. Так что мы решили сократить издержки и не принимать больше участия в подобных бизнес-лотереях».

Изобилие примечаний, формальных барьеров и требований не способствует развитию продуктивных отношений и допустимо лишь в случае, если это абсолютно необходимо.

 

Доверие

Мы не можем игнорировать такой критически важный фактор, как доверие, особенно учитывая, что организационные отношения и конкуренция остаются несовершенными. Доверие определяет отношения между людьми и организациями и является абсолютной необходимостью. Уже давно прозвучали слова Oliver Williamson (1975), что «доверие важно, и бизнесмены опираются на него гораздо чаще, чем принято считать». Простая удовлетворенность клиента больше не является гарантией успеха организации, и завоевание доверия становится важной задачей в повестке дня, причем на кону стоят эффективность организации и снижение транзакционных издержек. Мы употребляем слово «доверие» в его прямом значении и смысле, не сводя лишь к лояльности, которая часто упоминается в контексте всевозможных торговых операций.

Как определяется доверие в организационном контексте? Nooteboom (2002) подчеркивает, что «общечеловеческая интуиция указывает, что доверие есть ожидание определенного поведения от других». Доверие есть комплексное понятие, и его достижение само по себе является сложным процессом. Mayer, Davis и Schoorman (1995) определили три зависимых фактора, влияющих на формирование доверия: профессионализм, благожелательность и честность.

– «Профессионализм – это комплекс навыков, компетенций и характеристик, позволяющих стороне [отношений] оказывать влияние в определенных сферах». Профессионализм непосредственно связан со способностью организации использовать все доступные ресурсы самым эффективным образом и обеспечивать конечному клиенту наибольшую ценность. Иными словами, люди читают одни и те же книги, но имеют разные знания и в разной степени могут поделиться ими с другими. На рынке каждый день появляются всевозможные новые продукты, и вопрос качества и цены – лишь один из факторов, принимаемых в расчет клиентами.

– «Благожелательность – это мера убежденности доверяющего в том, что доверенное лицо желает ему добра, помимо эгоцентрического мотива получения прибыли». Благожелательность можно считать движущей силой эффективной кооперации, при условии, что обе стороны стремятся к обоюдному выигрышу вследствие активного сотрудничества и поддержки, и обе организации, вовлеченные в процесс, придерживаются одних и тех же принципов делового поведения. Возможно, по этой причине альянсы с участием более чем двух сторон сложнее в координировании и управлении, поскольку растет вероятность определенных отклонений или расхождений в принципах поведения и выше риск оппортунизма.

– «Отношение между честностью и доверием включает ощущение доверителя, что доверенное лицо придерживается комплекса принципов, которые доверитель считает приемлемыми». Все надеются на честный бизнес, но оппортунистическое поведение наблюдается часто, и даже очень. Имеет место странная ситуация, когда множество организаций лишь рассуждают о честности, но не проявляют ее на деле. Подлинная честность встроена в организационное поведение, в решения и действия менеджеров, и внешние стейк-холдеры видят ее с первого взгляда.

Вопрос доверия в организационных отношениях является очень деликатным. Оно столь же устойчиво, как и в межличностных отношениях, но неизменно основывается на расчете всех сторон, участвующих в транзакции. Например, главный исполнительный директор крупной строительной организации следующим образом поясняет свою точку зрения на этот вопрос:

«Доверие в наших деловых отношениях всегда построено на расчете. Конечно, в некоторых случаях, когда я хорошо знаю партнеров, то могу принять решение, отражающее мое знание о них, но я никогда не риску зайти ни на шаг дальше».

Доверие в бизнесе по своей природе отличается от доверия в личных отношениях, поскольку имеет институциональную основу и не связано со спецификой межличностных отношений. Этот феномен можно объяснить следующим образом. Если организация переходит тонкую грань и начинает слишком доверять без достаточных на то оснований, то это, скорее всего, повлечет за собой оппортунистическое поведение другой стороны и в конечном счете приведет к проигрышу, то есть убыткам. Поэтому доверие к поставщикам отличается по своему характеру от доверия к клиентам. Доверие к поставщикам и доверие к клиентам имеют разную степень выраженности, или уровень, причем поставщикам мы доверяем больше. Это неравенство определяется тем, кто кому платит и кто сильнее рискует. Как прокомментировал управляющий директор компании дилера премиальных автомобилей:

«Я безоговорочно доверяю своим поставщикам, но не стану доверять ни одному из клиентов, пока все не будет оплачено, – даже собственному отцу. В доверии этим отдельным группам всегда имеется различие».

Доверия непросто добиться, но его очень легко подорвать обещаниями, которые расходятся с выполнением, ложными заявлениями и неэффективной организационной политикой. Galford и Drapeau (2003) считали непоследовательные организационные сообщения одним из злейших врагов доверия, утверждая, что «будучи одним из самых быстродействующих разрушительных факторов, непоследовательные сообщения могут исходить в организации отовсюду, от высшего руководства до низовых исполнителей. Они могут возникать и вне организации, в том, как она осуществляет коммуникацию со своими клиентами и другими стейкхолдерами».

Доверие хрупко, его легко уничтожить. Разрушенное доверие приводит к резкому повышению транзакционных издержек, повышенным расходам на управление и потере репутации. Клиентская база начинает таять, как мартовский снег, да и количество поставщиков почему-то сокращается. Увы, восстановление утраченного доверия требует больших усилий и расходов.

 

Взаимные обязательства и обмен одолжениями

Взаимность остается основным правилом любых операций в человеческом обществе во всех странах, которое основано на неписаных правилах обоюдной поддержки и справедливого обмена одолжениями. Ее не зря еще называют принципом обратимости. Взаимность прописана в нашем поведенческом паттерне и является лучшим способом создания мощной сети союзников компании, способных при необходимости оказать ей материальную и нематериальную поддержку. Этот паттерн особенно очевиден в таких традиционных отраслях, как рыбопромысловая или мясоперерабатывающая. Подобные сети контактов можно считать своеобразным якорем, который позволяет организациям противостоять штормам.

Вопрос о временном лаге исполнения взаимных обязательств остается открытым, причем чем ближе расположены организации, тем выше вероятность взаимных операций. Это может быть любая разновидность взаимообмена, например информационный обмен, поддержка в борьбе с конкурентами и так далее. Трансфер ресурсов непосредственно зависит от организационных отношений, через которые этот трансфер осуществляется, и характеризует взаимный обмен и обоюдный вклад, выгодный для обоих участников. Rank, Robbins и Pattison (2010) отметили, что «совместные отношения могут быть стабильными лишь в том случае, если характеризуются выраженными элементами взаимного обмена, тогда как односторонняя передача ресурсов просто не может возникнуть».

Сильные отношения включают в себя, в том числе, и ощущение обоюдной поддержки и взаимности, тогда как более слабые отношения представляют собой, скорее, «формальные» обязательства, которые часто не выполняются. Следовательно, можно сделать вывод, что в организационном контексте обоюдная поддержка и готовность к кооперации являются условиями действенной взаимности, и если отношения сильны, то необходимость в принудительной, или «формальной», взаимности, которая часто наблюдается в слабых отношениях, существенно снижается.

 

Статус организации

Что такое статус организации? Об этом уже было сказано очень много, но не все менеджеры могут дать четкое определение этого понятия. Magee и Galinsky (2008) объяснили, что «власть, обретаемая кем-либо благодаря контролю ценных ресурсов, перестраивает психологию индивида таким образом, что власть имущий мыслит и действует так, чтобы удержать и приобрести еще больше власти и влияния. Статус, связанный с уважением, которым некто пользуется в глазах других, порождает ожидания в отношении поведения и возможностей, выгодные тем, кто изначально обладает более высоким статусом». Анализ этого положения возвращает нас к вопросу об эффективном контроле над ресурсами, что позволяет увеличить имеющиеся власть и статус, приобретя, таким образом, еще больший контроль над ресурсами.

Традиционно мы считаем некоторые организации обладателями более высокого статуса или ранга в силу исключительных компетенций и контроля над ресурсами, независимо от того, являются они поставщиками или покупателями. Ценность статуса бесспорна и навсегда остается преимуществом в любых обстоятельствах. Это, однако, не значит, что он абсолютно непоколебим. Высокий статус очень активно привлекает новые отношения и контакты в индустрии, но сказывается лишь до первой настоящей транзакции, когда организация должна подтвердить свой статус операционной эффективностью, соответствующей профессиональному калибру высокоуважаемого отраслевого гиганта. При этом необходимо учитывать, что не существует единого стандарта статуса, а есть субъективные понимания этого феномена. При этом статус не всегда имеет положительное значение, и мы сталкиваемся с этим регулярно. Например, управляющий директор строительной компании, обсуждая роль статуса организации, поделился своей историей:

«Мы ведем дела с несколькими „большими парнями“, крупными, даже в масштабах страны. Но в большинстве случаев работа с ними – это просто кошмар, который приносит нам меньше прибыли, чем любые другие деловые контакты. Они ничего не могут сделать нормально и эффективно: ни оплатить заказ, ни скоординировать работу собственных сотрудников, ни оформить платежи или сопроводить проект. Мы работаем с ними только ради масштаба и продвижения, чтобы показать другим, что, раз ведем дела с такими людьми, значит, и сами так же хороши. Однако в последнее время мы обратили внимание, что это отпугивает менее крупных клиентов, которые приносят очень хорошую прибыль, но боятся, что мы столь же недоступны, как и наши крупные партнеры».

Здесь возникает интересная ситуация, так как люди стремятся прежде всего, обратить внимание на организационные элементы, по их мнению, подтверждающие организационный статус, такие как здание, оборудование и месторасположение. Обычно на эти вещи обращают большее внимание на первой стадии установления отношений, которую можно назвать стадией знакомства. Все это прекрасные верительные грамоты, показывающие, что потенциальный партнер на что-то способен. Затем приходит черед действительного профессионализма и наивысшей операционной эффективности. Например, аксессуары, подтверждающие статус, играют разную роль в контексте разных организаций. Производители могут демонстрировать убеждение, что их продукты говорят сами за себя и за организацию, но этот тип организации не сильно зависит от месторасположения, привлекательного офиса или ряда особых материальных средств. Прежде всего, им нужны соответствующие технологии и производственное оборудование. Организации, зависимые от знания, находятся в абсолютно ином положении, поскольку должны доказывать остальным свою исключительную компетенцию, позволяющую иметь все, что потребуется, например дорогие офисы, самые современные компьютеры, дорогостоящее оборудование и другие статусные вещи. Опять-таки, все это работает до тех пор, пока не пришло время выдать реальный результат. Здание и оборудование должны поддерживать не только заявленный статус, но и продукт или услугу, предлагаемые организацией. Мы можем сказать, что, если организация начинает навязчиво демонстрировать то, что она имеет, вместо того, что она может делать, это очень серьезный предупреждающий сигнал о возможном несоответствии статуса действительности, который нужно воспринимать с большим вниманием.

 

Институциональный контекст и местная культура

Институциональный контекст и местная культура оказывают прямое влияние на схему развития отношений. Организационная экология сильнее всего сказывается на традициях и привычках делового поведения, на развитии и использовании организационных отношений. Самое заметное различие обусловлено тем, действует ли организация в низкоконтекстной или в высококонтекстной культурной среде.

Высококонтекстная культурная среда влечет за собой большую частоту формальных и неформальных транзакций и активное неформальное обсуждение в кулуарах, что играет важную роль в усилении организационных отношений. Низкоконтекстная культурная среда предопределяет формальный и полностью предустановленный характер отношений, редко выходящих за рамки совместного бизнеса и деловых операций. Даже интенсивность отношений здесь отличается от интенсивности отношений, наблюдаемых в условиях высококонтекстной культуры. Высококонтекстные культуры отличаются контекстуальной насыщенностью: способ выражения, стиль коммуникации, каждое слово и мнение в разных ситуациях имеют значение. Например, деловые люди из высококонтекстных культур стараются составить представление о личности партнера, прежде чем заключать сделку, и развивают деловые отношения со значительной степенью эмоциональной и личной вовлеченности.

Роль государства и бюрократической системы должна обязательно учитываться вне зависимости от того, стимулируют они развитие бизнеса или нет в своих попытках контролировать рыночные процессы. Даже если это не влияет напрямую на развитие организационных связей, сложившаяся экономическая структура может стимулировать развитие долгосрочных отношений, как это происходит в развитых странах, или ограничивать развитие связей до выполнения краткосрочных задач, как это наблюдается в некоторых развивающихся экономиках. Сфокусированные стратегии часто считаются неподходящими и даже ошибочными при ведении бизнеса в формирующихся рынках (см.: Khanna и Palepu, 2000; Konovalov и Norton, 2014). Ситуативные стратегии, безусловно, не являются мотивирующими или стимулирующими развитие сильных отношений. В таких случаях на первый план выходят навыки развития отношений, обеспечивающие быстрый доступ к ресурсам и, при необходимости, трансфер испытанных отношений в другую организацию, если в этом есть необходимость.

 

Обсуждение

Управление организационными отношениями всегда остается делом профессионалов, а не любителей. Однако, несмотря на его важность, наблюдается следующее: организации прилагают серьезные усилия, чтобы получить доступ к ресурсам, но как только эта часть задачи решена, обслуживание отношений перепоручается менеджерам низшего уровня, подчас не понимающим ценности и значимости своих обязанностей. К сожалению, они не обладают достаточной компетенцией, позволяющей им оценивать важность ресурсов и отношений, которыми им поручено управлять, вследствие чего нередко делают бессмысленную и неэффективную работу, становясь разрушителями периферической нервной системы организации. Они не способны предвидеть потенциальный ущерб от своей низкой результативности и неправильных решений, и это обходится слишком дорого для организации.

Эффективность организационных отношений определяет успех или провал организации. В этом смысле все факторы, влияющие на построение эффективных связей, которые мы только что обсудили, должны учитываться и анализироваться при проведении регулярных ревизий организационных связей. Это все равно что проверять выбранную рыбачью сеть – хороший ли улов она принесла, есть ли в сети дыры и нужно ли ее чистить от мусора и набившихся водорослей, отпугивающих рыбу. Развитие эффективных организационных отношений обеспечивает синергию согласованно действующих факторов и взаимной приверженности партнеров. Занимаясь построением сильных организационных отношений, мы делаем наши организации более сильными, здоровыми и процветающими.