Как мы уже отмечали в предыдущей главе, каждый орган отвечает за выработку определенного количества специфичных энзимов, необходимых для преобразования пищи в энергию. Организации также являются сложными организмами, которые не способны существовать без определенных функций, таких как производство, операционная деятельность, продажи, маркетинг, финансы, IT и так далее. Каждое подразделение отвечает за выработку особых «химических веществ» и формирование организационного продукта в ходе процесса производства, что и позволяет организации жить и развиваться вместе с рынком. Каждое подразделение поддерживает этот процесс своими энзимами и по-своему участвует в формировании продукта организации.

Менеджеры любят обсуждать вопрос добавленной стоимости продуктов, производимых их организациями, и само это понятие является для них, в своем роде, священным. При этом нам часто приходится слышать жалобы в адрес неуправляемых айтишников, разговаривающих на странном языке; или саркастичные тирады по поводу неэффективности маркетингового отдела, вечно витающего в облаках и ничего не производящего. К сожалению, рассуждая о важности и сложности повышения ценности продукта, менеджеры зачастую имеют весьма туманные представления о границах, целях и обязанностях различных функциональных звеньев, видя в них подобие неорганизованной группы случайных и неэффективных людей.

Если человек лишается конечности, то тело человека становится неустойчивым. Как следствие, человеку приходится очень много тренироваться, чтобы восстановить умение держать равновесие. Такое же явление мы можем видеть и в организациях. Несоответствующее функционирование одного организационного подразделения грозит вывести из равновесия всю организацию. Способность организации сохранять равновесие и стабильность всецело зависит от беспроблемной и естественной поддержки всех функций, и все они должны работать на обогащение организации ресурсами и наиболее эффективное их использование.

Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.

Будучи организацией, мы все хотим иметь тот же уровень качества обслуживания, какой получают наши поставщики и клиенты – эффективные бизнес-операции, без нервотрепки и не слишком расходящиеся с нашими ожиданиями. Мне довелось обсуждать интересную ситуацию и с производителем, и с его крупным клиентом. Производитель престижных автомобилей столкнулся с весьма медленным ростом продаж на одном из развивающихся рынков в сравнении со своими конкурентами. Причина этой серьезной проблемы оказалась простой. Очень дорогие и продвинутые автомашины, предназначенные для клиентов достаточно зрелого возраста, которые ясно понимают, что они хотят, продавали совсем молодые сотрудники, по сути, вчерашние студенты, без особого опыта продаж. Директор компании, оказавшийся их корпоративным клиентом, заметил по этому поводу:

«Мы не могли найти общий язык с молодняком, не старавшимся развивать отношения с более зрелыми покупателями дорогих автомобилей, но лишь рассуждавшим о новомодных, но необязательных электронных наворотах».

Представьте себе колоссальные усилия производителя, вложенные в производство, научную работу, рекламу, логистику и другие процессы, обесценивавшиеся деятельностью подразделения, которое призвано было их обогащать. Непоследовательность функциональных процессов, не добавляющих ценности организации, можно наблюдать во многих отраслях. Например, при обсуждении значения качества операционной деятельности и обслуживания в банковской сфере вице-президент крупного банка сказал:

«Я работаю в банке, в котором имею крупную долю как один из основателей. Однако, зная, что у банка R намного выше уровень обслуживания и качество операций, я держу большую часть своих личных сбережений там, а не в своем собственном банке».

Все функциональные процессы взаимосвязаны и взаимозависимы не только в плане достижения организационных целей, но и в поддержании отношений со всеми внешними стейкхолдерами. Если в этом они эффективны, то позволяют организациям получить самый выгодный доступ к ресурсам, тем самым сокращая транзакционные издержки, формируя прочную клиентскую базу, гарантируя позитивное узнавание и благоприятные виды на будущее. Помимо добавления стоимости и формирования продукта организации, каждая функция также представляет портрет организации. Решение о том, вести с компанией дела или нет, диктуются впечатлением, оставленным первым функциональным процессом, с которым столкнулся человек, будь то отдельная операция или рекламная кампания. Познакомившись всего лишь с одной функцией, люди сразу же выносят суждение о профессиональном уровне всей организации.

 

Операционная деятельность

Операционная деятельность основывается на знании и отточенных навыках, которые не являются статичными или неизменными, но требуют ежедневного улучшения. Такие навыки приобретаются и формируются исключительно в ходе продуктивных отношений и только при взаимной поддержке партнеров. Операционная функция – это не столько деятельность как таковая в рамках отдельно взятой организации, сколько способность управлять и манипулировать ресурсами в сотрудничестве со всеми стейкхолдерами. Подлинную операционную результативность можно увидеть лишь в совместной деятельности с другими организациями. Иными словами, это умение профессионально выполнять работу для других. Соблюдение сроков поставки, должного уровня сервиса или корректности документации – все это делается для других и, соответственно, может быть достигнуто только в атмосфере продуктивных отношений.

Анализируя успех авиакомпании Southwest Airlines (США) на протяжении последних 20 лет, Gittell (2009) обнаружил, что Southwest Airlines «оказалась в центре внимания всей страны в 1994 году только благодаря эффективным операциям. С тех пор компания является образцом в предоставлении безотказного сервиса, в стабильной прибыли благодаря развитым операционным качествам, несмотря на сложную операционную среду и высокую конкуренцию. Успех компании объясняется ее огромным вниманием к операциям, клиентам и сотрудникам, работающим с клиентами». Топ-менеджеры подтвердили автору во время интервью, что вложения в отношения – и не только в самих сотрудников, напрямую работающих с клиентами, но и в их союзы с супервайзерами – возможно, еще более важны для успеха Southwest, чем прославивший ее фокус на эффективные операционные процессы.

К сожалению, создается впечатление, что организации постепенно утрачивают верное понимание того, что такое обслуживание клиентов, и даже представление о требованиях потребителя, вследствие чего оказываются неспособными выполнить свою задачу. Когда звоним в банк, мы постоянно слышим всем знакомое голосовое сообщение, что наш разговор записывается с целью обучения и мониторинга. Но замечаем ли мы действительное улучшение качества сервиса со временем? Операционное качество становится все более неопределенным, а в иных случаях оборачивается циничной пародией на само себя, когда заявление «у нас сложились крепкие отношения со своими клиентами» превращается в пустые, бессмысленные слова. Единственным свидетельством крепких отношений является качество операций и высокая культура сотрудничества со стейкхолдерами. Это подводит нас к умозаключению, что, несмотря на громкие заявления о совершенствовании сервиса, ситуация ухудшается, и организации утрачивают нормальное представление о сервисе в человеческом понимании.

Другая сторона той же медали: неэффективная операционная деятельность в действительности обходится дороже и вызывает рост транзакционных издержек. Причиной тому является большое число задействованного персонала, необходимость урегулирования массового потока жалоб, потери клиентов и поставщиков и так далее. Если иностранные клиенты не могут получить отправленную компанией-отправителем посылку из-за ошибки в оформлении сопроводительных документов и рискуют ее лишиться, это не их проблема. Это проблема компании-отправителя, поскольку эти клиенты, возможно, больше не захотят иметь с ней дело, а компании-отправителю в конечном счете придется оплатить все штрафы из-за срыва поставки. Почему это происходит? К сожалению, менеджеры весьма часто игнорируют важность множества деталей, критически значимых для их партнеров. К примеру, если контейнер со свежими фруктами, отправленный в другую часть света, из-за ошибок в документах тормозится соответствующими органами в порту доставки и возвращается обратно, легкомысленный отправитель будет оплачивать все издержки: транспортировку в обе стороны, стоимость фруктов и штрафы за простои контейнеров. Если организация пропускает мимо ушей инструкции клиента и действует как придется, то она совершает ошибки, которые обходятся дорого. Генеральный директор компании, занимающейся торговлей рыбой на международном рынке, рассказал о подобном опыте взаимодействия со своими норвежскими поставщиками:

«Они постоянно допускали ошибки в сопроводительных документах. Ошибки были в ветеринарных сертификатах, инвойсах, транспортных накладных и упаковочных листах. Сотрудники ветеринарного и таможенного контроля постоянно злились и задерживали оформление, что приводило к высоким издержкам, штрафам, задержкам с оформлением документов, дополнительным проверкам и потере качества свежей рыбы. Все это приводило к снижению стоимости груза. Оказалось, что наш поставщик решил сэкономить и нанял неквалифицированную сотрудницу, не владеющую английским языком и не понимающую, чем она занимается, зато согласную на низкую зарплату. Контракт был расторгнут с потерями для обеих сторон».

Операционная эффективность – один из решающих факторов, влияющих на желание стейкхолдеров вести дела с организацией на долгосрочной основе, что снижает операционные затраты благодаря масштабу и объему сделок и повышает, таким образом, шансы компании на выживание. Она заключается в мастерском умении справляться с препятствиями, трениями и противоречиями и способности добиваться удовлетворенности внутренних и внешних стейкхолдеров. Возвращаясь к примеру с Southwest Airlines, очевидно, что авиакомпания использует высокую результативность своих операций и компетенции в поддержании внешних и внутренних отношений для того, чтобы обходить конкурентов. В чем секрет этого преимущества? На основании нескольких критически значимых аспектов операционной деятельности можно дать следующие несколько рекомендаций.

– Операционная производительность должна оцениваться по тому, какая ценность создана для соответствующего партнера, причем адекватный детальный анализ всех операционных процессов, относящихся к делу, необходимо проводить регулярно.

– Структура каждого процесса должна быть четко определена с точки зрения структуры затрат и эффективности деятельности участвующих сторон, что подтверждает эффективность транзакций.

– Следует поддерживать здоровую, основанную на сотрудничестве деловую среду, рассматривая эту задачу с точки зрения каждой организационной функции.

– Необходимо разработать прозрачные для обеих сторон ориентированные на партнера процессы.

– Операционные системы должны настраиваться в соответствии с требованиями стейкхолдеров.

– Организационными отношениями в операционных процессах, будь то локальных или международных, нужно управлять с полным осознанием того, что они определяют производительность и успех организации.

Kuhn (2008) подчеркивал, что «внутриорганизационная сила и внешние организационные отношения – это две центральные темы для понимания операционной деятельности фирмы». Операции могут добавлять ценность и создавать конкурентное преимущество лишь только в том случае, если организация восприимчива к требованиям партнеров, которые могут быть безупречно выверены и обоюдно согласованы в рамках полноценно развитых отношений. В контексте организационной анатомии операционная функция регулирует то необходимое количество «фермента», которое каждое подразделение должно добавить в продукт, прежде чем он будет подготовлен к поставке и пересечет ворота компании. Организации также зависят и от операционной эффективности своих партнеров, что является обязательным условием высокой производительности. Таким образом, жизненно важно с исключительным вниманием выбирать ключевых партнеров, не стесняясь получить максимум информации об их операционных процессах. Ваши с партнером стили операционной деятельности должны иметь согласующийся «химический состав».

 

Продажи

Если организация не способна продавать собственные продукты, она не сможет существовать. Это, пожалуй, самый важный «гормон» для процесса использования ресурсов. Перед функцией продаж ставятся две ключевые задачи: гарантировать продажи как таковые и добиться большей прибыльности. Фирмы зачастую пренебрегают вторым аспектом, заботясь лишь о том, чтобы распродать свои запасы, и не уделяя внимания долгосрочному сокращению затрат, достижимому исключительно в рамках долгосрочных отношений. Они гораздо более прибыльны, по сравнению с транзакционным подходом, построенным на разовых сделках. Стратегически более ценным является подход, ориентированный на долгосрочные отношения, который позволяет любому поставщику снизить непредвиденные затраты и добиться преимущества в сравнении с конкурентами, придерживающимися транзакционного подхода. Транзакционный подход характерен для организаций, претендующих на позицию превосходства над прочими, что далеко не всегда правильно из-за динамичной природы бизнеса.

Kalwani и Narayandas (1995) доказали, что «поставщики, участвующие в долгосрочных отношениях со своими клиентами, со временем начинают испытывать ценовое давление. Мы обнаружили свидетельства того, что такие поставщики способны дифференцировано сокращать свои складские запасы и контролировать затраты в отличие от фирм-поставщиков транзакционного типа. Интересно заметить, что фирмы-поставщики в долгосрочных отношениях с избранными клиентами имеют больше возможностей сохранять или даже повышать уровни прибыльности, чем фирмы, придерживающиеся транзакционного подхода в обслуживании клиентов. Это означает, что фирмы-поставщики способны добиться снижения затрат на продажи, общих и административных расходов, что отражается в таких факторах, как меньшая текучка клиентов, более высокая их удовлетворенность, снижение затрат на обслуживание, а также большая эффективность затрат на организацию продаж».

Продажи – это функция, фундаментом которой являются человеческие отношения. Для того чтобы развить сугубо транзакционные отношения в более надежные и продуктивные формы, требуется определенное время. При этом другие подразделения могут сыграть вспомогательную роль, способствуя этим возможностям и трансформируя их в долгосрочную прибыль. Иными словами, другие функциональные подразделения должны помогать отделу продаж в превращении случайных транзакций в по-настоящему партнерские отношения. Следует понимать, что роль функции продаж не сводится к удовлетворению спроса на продукт, а предполагает стимулирование спроса и создание дополнительной ценности для клиентов. У продавцов должна быть возможность влиять на решения клиентов о продуктах организации, а такое влияние возможно лишь в тех случаях, когда отношения достаточно сильны и проверены временем. Это нередко диктует организации необходимость изменить свой подход к самой функции продаж и способствовать развитию партнерства и эффективных, повторяющихся транзакций с элементом «личного подхода».

Эффективные и обогащающие отношения с клиентами основываются на определенном числе транзакций, которые развиваются со временем и зависят от многих факторов, в том числе позитивной и продуктивной взаимозависимости, реальных и измеряемых выгод, обеспечиваемых транзакциями, создания дополнительной стоимости для обеих сторон-участниц и взаимной поддержки. Обоюдное создание дополнительной стоимости заслуживает особого внимания, поскольку является не только идеальной и многообещающей возможностью для обеих сторон, участвующих в сделке, но одновременно и непростой задачей. Такой подход требует особых навыков построения отношений вместо «кавалерийского наскока», который, казалось бы, дешевле обходится организации, но в конечном счете не приносит желаемого результата. Следовательно, необходимо должным образом отбирать персонал, оценивать его, а при необходимости обучать до очень высокого уровня компетенции.

 

Маркетинг

Маркетинговая функция зачастую рассматривается большинством менеджеров как нечто вроде шоу, которое нужно лишь для того, чтобы клиенты приходили в восторг от продукта или услуги организации. Однако это не просто сервис по упаковке продукта с единственной задачей – красиво подобрать цвет шариков для мероприятия или завернуть корпоративные подарки в яркую бумагу. Функция маркетинга – это не макияж для организации, а полноценный режим здорового образа жизни и питания. Первейшая и самая важная часть маркетинговой функции – обслуживание отношений организации со всеми стейкхолдерами, как внутренними, так и внешними, причем на основе глубокого понимания природы и характеристик различных типов отношений, которые должны служить интересам организации. Тем самым маркетинг напрямую отвечает за организационный рост и прибыльность. Анализируя маркетинг как организационную функцию, Corsaro с коллегами (2013) указывали, что «в В2В маркетинге появилось ясное понимание того, что рассмотрение сущности рынков с точки зрения важности организационных связей привело к значительным усилиям по переоценке процессов создания ценности. И, как следствие, признанию того, что полученная ценность является результатом долгосрочных деловых отношений, а не просто чем-то, присущим продуктам и услугам, которыми обмениваются покупатели и продавцы».

Однако подход на основе отношений требует четкой классификации различных организационных связей и их характера. Ясное понимание межорганизационных отношений, которые специфичны для каждого организационного архетипа, позволяет организациям снизить стоимость транзакций и стать более конкурентоспособными. Это, в свою очередь, способствует развитию отношений, не ограничивающихся сегодняшним моментом, и увеличивает потенциал компании в доступе к ресурсам, тем самым делая организацию стратегически более ценной. Сотрудничает ли организация с другими фирмами или работает напрямую с потребителями, ее задачей является удовлетворение всех стейкхолдеров, участвующих в организационном процессе. В любом случае, все сводится к отношениям. Давайте посмотрим на модель определения роли стейкхолдеров, так называемую модель «шести рынков». Эта модель остается самой исчерпывающей для объяснения отношений с основными заинтересованными участниками организационных процессов. Изначально модель «шести рынков» создали Christopher, Payne и Ballantyne (1991), включив в нее рынки клиентов, рынки рекомендаций, рынки влияния, рынки работников, рынки поставщиков и внутренние рынки. Через четырнадцать лет модель «шести рынков» была пересмотрена авторами на основе более уточненного подхода, в котором Payne с коллегами (2005) объяснили категории рыночных доменов следующим образом.

– Рынки клиентов состоят из закупщиков (в частности, оптовых компаний), посредников и конечных потребителей. Каждый посредник или участник цепочки поставок может быть далее отнесен к дробным подкатегориям согласно самому подходящему методу классификации.

– Рынки рекомендаций включают две основные категории – источники рекомендаций из числа и не из числа клиентов. К первой категории относятся рекомендации, предоставленные стороной клиента (или рекомендации клиентов, инициированные защитниками интересов клиентов) и возникающие в результате развития клиентской базы (или рекомендации, полученные от существующих клиентов компании). Широкий спектр источников рекомендаций не из числа клиентов организации включает общие рекомендации, взаимные рекомендации, рекомендации на основе стимулов и рекомендации сотрудников.

– Далее идут рынки поставщиков и совмещенные рынки. Поставщики предоставляют бизнесу физические ресурсы и делятся на стратегических поставщиков, ключевых поставщиков, одобренных поставщиков и номинированных поставщиков. Участники совмещенных рынков являются источниками компетенций и возможностей. Как правило, это поставщики услуг, основанных на знаниях, а не на продукте.

– Рынки влияния являются наиболее разнородными по составу, поскольку охватывают множество групп, включая финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, отраслевые организации, контролирующие органы, деловую прессу и СМИ, группы пользователей и специалистов по оценке, экологические объединения, политические и правительственные организации и конкурентов.

– Рынки трудоустройства включают в себя всех потенциальных работников, а также сторонние организации, выступающие в качестве каналов доступа к человеческим ресурсам. Их можно сегментировать по функциям, должностям, географии и иерархическому положению. К каналам доступа относятся компании по подбору менеджеров высшего звена, агентства по трудоустройству, центры занятости, офлайновая и онлайновая реклама и собственный штат организации, выступающий в качестве источника рекомендаций для потенциальных кандидатов.

– Внутренние рынки организаций классифицируются по тому же принципу, что и потенциальные сотрудники на рынках трудоустройства, а именно: по функциям, должностям, географии и положению в иерархии. Особый акцент должен быть сделан на поведенческих характеристиках сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Отношения со стейкхолдерами нельзя рассматривать как просто рутинные или как бессмысленные взаимодействия, хотя бы в силу их значения для взаимного создания ценности и обеспечения дальнейших перспектив развития. Стейкхолдеры всегда одобрят предложение, обещающее им некую реальную ценность. Следовательно, приоритет будет отдаваться продуктам, обещающим некий прирост и обогащение, будет ли оно немедленным или в обозримом будущем. Дело в том, что в долгосрочной перспективе невозможны гарантии будущих транзакций.

Функции маркетинга отвечают за добавление стоимости путем создания и поддержания отношений, выгодных для обеих сторон, участвующих в операции, а не только для одной стороны. В противном случае, игра в одни ворота – это не бизнес. В этой связи необходимо учитывать, что помимо определенной ценности, полученной в соответствии с условиями транзакции, в расчет берется получение различных форм дополнительной выгоды от сложившихся отношений – в частности, снижение затрат, дополнительные преимущества, признание на рынке, добавленная стоимость и бесперебойный поток ресурсов. Payne et al. (2005) определили ценностное предложение стейкхолдерам следующим образом:

– Видение и ценности. Процесс формирования ценностного предложения стейкхолдерам начинается с оценки или формулировки видения и ценностей компании. Видение и ценности должны в явном виде отражать базовые убеждения и устремления организации.

– Аудит шести рынков. Необходимо провести аудит шести сфер рынка отношений с целью определения характера отношений с ключевыми стейкхолдерами на каждом из шести рынков. Развитие отношений не самоцель, а основа для создания ценности и устойчивого обмена ценностями между участниками.

– Анализ индустрии. Динамика отрасли, в которой действует фирма, обычно анализируется с помощью схемы, такой, как модель пяти сил Портера (1980), гарантирующей внимание к роли всех известных сил и менее очевидных непредвиденных факторов.

– Задачи организационных связей. Для каждой из шести сфер рынка следует выработать текущие задачи маркетинга отношений. Эти задачи должны быть связаны с видением, ценностями и другими высокоуровневыми задачами организации.

– Ценностные предложения для шести рынков. Ценностные предложения могут быть разработаны с прицелом на создание взаимной ценности – двусторонний обмен ценностями, который укрепит отношения и обеспечит выгоду, как фирме, так и ключевым участникам на годы вперед.

К сожалению, процесс оценки организационных отношений осуществляется очень редко. Между тем, зная подлинную силу отношений с каждым конкретным стейкхолдером, менеджеры могут разработать маркетинговый план, сфокусированный на стейкхолдерах. Центральным пунктом такого плана должны стать создание, доставка и получение явной добавленной стоимости для каждого стейкхолдера, будь то операции с другими компаниями или напрямую с потребителями. Отношения могут развиваться и крепнуть, только если их ценность очевидна для всех участников. Следовательно, менеджеры должны находиться в постоянном диалоге со своими коллегами из организаций-партнеров, чтобы быть в курсе их предпочтений, целей, фундаментальных ценностей и потенциальных плюсов и минусов в контексте рынка стейкхолдеров.

Зная ценность ресурсов, задействованных в транзакциях в рамках каждого типа организационных связей, менеджеры должны создавать соответствующее предложение, которое будет отражать справедливый и выгодный обмен и генерирование адекватной ценности для всех сторон, участвующих в обмене. Будьте готовы к тому, что в большинстве случаев реальную ценность ресурса или продукта приходится разъяснять людям, вовлеченным в операцию. Так, мы предполагаем, что наш зубной врач объяснит нам, что собирается делать и почему. Другой пример: прочтя техническое описание, мы вряд ли поймем, соответствует ли новая модель автомобиля нашим водительским предпочтениям, и нам все равно нужен совет специалиста.

 

IT

Со временем организации становятся все более сложными и нуждаются во все большем количестве технических систем. Мы обращаемся к интеллектуальным системам, когда дело касается контроля внутренних ресурсов, бухгалтерского учета, планирования, отношений с клиентами, внутренних сообщений и сотен других задач. Одна из критически значимых ценностей, появившаяся лишь пару десятилетий назад, позволяет всем заинтересованным лицам изучать организационный продукт изнутри и иметь немедленный доступ ко всем требуемым данным. Будучи совсем недавним изобретением, эта роскошная возможность покорила все компании и практически мгновенно позволила ментальным установкам, привычкам и технологиям продвинутся далеко вперед. Она охватывает буквально все сферы организационной деятельности, от эффективных и наглядных форм бухгалтерской отчетности до продвинутых систем CRM и способствует интеграции различных организационных систем и функций. IT-функция дала нам преимущество, неведомое нашим предшественникам в бизнесе, – точную калькуляцию и моделирование практически всех процессов, включая такие сложные процессы, как оценка отношений и ресурсное планирование. С развитием систем ERP роль организационных отношений в применении столь сложных инструментов становится еще более очевидной и двусторонней. Как отметили Konovalov и Norton (2014), ERP-системы представляют собой «конфигурируемые пакеты информационных систем, которые интегрируют информацию и процессы на основе информации как внутри, так и между структурными подразделениями организации. Реализация систем этого типа создает новое организационное окружение, обеспечивающее многим стейкхолдерам постоянный доступ к информации».

С развитием концепции мобильных офисов, удаленных рабочих мест и клиентов, находящихся в разных частях света, организационная деятельность потребовала создания интернет-систем, которые позволяют мгновенно связываться со всеми партнерами, как обязательное условие для всех современных организаций. Такие системы или программное обеспечение должны удовлетворять всем условиям организационных процессов и взаимодействий, а также требованиям внешних стейкхолдеров. Системы должны способствовать развитию организационных отношений и не разрушать сформированную клиентскую базу и отношения с поставщиками. Жаль, что организации весьма часто слышат от своих партнеров и поставщиков, что исправить ошибку или скорректировать недолжное обращение невозможно из-за определенных проблем с их системами. По сути, это означает, что с нами будут обходиться неправильно или без понимания того, какого результата мы ожидаем. Поэтому любые крупные социологические или организационные изменения в требованиях значимых стейкхолдеров должны сопровождаться совершенствованием и повышением возможностей программного обеспечения. Главное же требование – схемы и режимы систем должны быть понятными для всех. Смыслом существования и совершенствования IT-систем является укрепление отношений между поставщиком и клиентом, эффективная передача ресурсов и обоюдный выигрыш, а не дорогостоящие «игровые приставки», в которых правила игры понятны только провайдеру.

 

Коммуникация

Процессы глобализации и растущая роль Интернета проявили и чрезвычайно усилили значение функций внешней коммуникации для всех организаций, будь то мелкий бизнес или крупная корпорация. Коммуникация играет решающую роль в продвижении продукта, позиционировании компании и диалоге со стейкхолдерами из разных уголков мира, а также в качестве средства передачи информации. В этом отражается растущее значение социальных медиа, социальных отношений и систем.

Огромное число компаний продвигают свои продукты и услуги, используя такие социальные системы как Facebook, Twitter и LinkedIn, стремясь как можно ближе подобраться к существующим и потенциальным клиентам, чтобы продолжить обсуждение в стиле личного, неформального общения. Используя эти типы коммуникации с внешним миром наряду с традиционными методами рекламы и анонсирования продукта, организации приобретают дополнительную силу и добиваются более широкого признания. Однако при этом требуется более структурированный и осмысленный подход, в котором язык коммуникации должен быть адаптирован под конкретную аудиторию и специфические типы внешних отношений. Например, чтобы привлечь молодое поколение потребителей, сеть Starbucks разработала «секретное» меню для детей и подростков, которые могут заказать особые напитки, не указанные в основном меню, – о них можно узнать только в различных социальных сетях.

Как должна восприниматься коммуникация в этой социально продвинутой и пронизанной связями окружающей среде?

Kuhn (2008) подчеркивает, что «в фундаментальном смысле коммуникация определяется как процесс, в котором контекстуализированные участники используют символы и осуществляют интерпретации с целью координирования и контроля как собственной деятельности и уровня знаний, так и деятельности и знаний других, причем эти деятельность и знания одновременно регулируются и стимулируются „текстами“. Таким образом, коммуникация не имеет цели, ограниченной какой-то конкретной задачей. Хотя и является „организационной“ в смысле координации и контроля деятельности и уровня знаний. Коммуникация не имеет мотивов сама по себе и не демонстрирует какой-либо унитарной логики».

Способность влиять на других возникает лишь там, где есть сильные отношения (Konovalov и Norton, 2014), и мы можем видеть, что роль коммуникации как функции также заключается в прямом воздействии на усиление отношений с клиентами. Искусство коммуникации в этом смысле состоит не просто в умении найти несколько приятных слов, а в том, чтобы постоянно вести себя так, чтобы это вызывало живой интерес у клиентов. Рассматривая доступные менеджерам формы коммуникации, Kuhn (2008) поясняет, что «коммуникация имеет вид „потока“ передачи информации и приказов, сформированного в форме организационного / культурного „контейнера“, который создается менеджерами. Поскольку контейнер определяет форму передачи (и поскольку поток не может менять контейнер), менеджерам представляется логичным использовать эти модели с целью сокращения стоимости и разнообразия коммуникаций в интересах эффективности и контроля».

Короче говоря, если сообщение неактуально, то мы не можем с его помощью повлиять на аудиторию и вместо этого создаем негативное мнение о себе. Если же менеджеры знают и учитывают характер отношений с соответствующими группами клиентов или потенциальных поставщиков, тогда они могут адаптировать свое сообщение для внешних стейкхолдеров. В результате компания получает многочисленные преимущества, такие как позитивная репутация, снижение затрат, завоевание доверия, открытый и легкий диалог со стейкхолдерами и привлечение новых партнеров. Таким образом, коммуникация – это не просто функция «говорящей головы», произносящая много слов, в которых мало смысла. Организации общаются с внешним миром посредством сообщений, специально адресованные для всех партнеров, союзников и последователей. А отсюда следует, что язык коммуникации должен быть понятен всем тем, для кого сообщения предназначены.

Стиль коммуникации должен быть сфокусированным и аккуратным, достоверным, лаконичным, точным, своевременным, нести актуальную информацию и тем самым стимулировать продуктивное сотрудничество и не перегружать получателя сообщений. Если мы получаем шанс высказаться, давайте использовать его, чтобы приобретать друзей, а не только создавать шум. Если же организация не способна транслировать свои сообщения соответствующим образом, то она напоминает человека, не умеющего говорить и формулировать, что ему нужно. В таком случае лучше хранить молчание, чем извергать потоки бессмыслицы к радости конкурентов. В то же время, если организация умеет говорить с широкой аудиторией, то она имеет все шансы приобрести больше партнеров и, следовательно, добиться большего успеха.

 

Человеческие ресурсы

Мы даже не можем себе представить организацию без участия людей, так как само существование и успех организации зависит от различных навыков и способностей ее сотрудников. Люди считаются носителями ресурсов, поскольку их навыки позволяют организации функционировать, и умение привлечь лучших специалистов позволяет организации получить преимущество, которое практически невозможно скопировать. Производительность организации обеспечивает не трудовой пот, а навыки и компетенции, позволяющие достичь наивысших результатов. В этом смысле задача функции кадрового обеспечения – находить и привлекать в организацию этот незаменимый и ценный ресурс. Вопрос о том, как нанять лучших сотрудников, не сходит с повестки дня любой организации. В свете нашего предыдущего обсуждения зависимости организаций от возраста и кадрового обеспечения имеет смысл процитировать замечание Leung (2003): «… предприниматели и их компании сталкиваются со значительными трудностями с привлечением и получением необходимых человеческих ресурсов. И это вдобавок к сложностям, вызванным ограниченностью ресурса и признания организации, а также соблюдения требования „соответствия человека и организации“, которые существенно меняются при переходе фирм от стартапа к фазе роста».

С самых первых дней существования организации главные заботы менеджеров связаны с обеспечением стабильного доступа к ресурсам и с тем, как обеспечить надежное положение организации в неопределенных условиях рынка. Ответы на эти вопросы по-прежнему остаются в людях, работающих на организацию, то есть в тех, кто создает ее ценность. К сожалению, вместо того чтобы быть исследователями производства и использования соответствующих логичных методов и приемов, HR-менеджеры вводят в заблуждение сотрудников и самих себя. Например, работая над должностной инструкцией, мы используем качественный подход для описания формальных и неформальных обязанностей, ожиданий и желаемых результатов. Как ни странно, но в процессе оценки кандидатов на первый план выходит количественный подход. Однако эти два принципа могут конфликтовать друг с другом и давать противоречивые результаты, вследствие чего нередко нанимаются неподходящие люди.

Еще одна типичная ошибка связана с предположением, что сильные отношения даются нам изначально, а не являются результатом труда и забот о развитии отношений. Люди являются строителями отношений и такие навыки критически значимы для внешнего развития границ влияния компании, а также ее внутреннего роста. Эти способности, однако, приходят с опытом, и им сложно обучить. Сотрудники, создающие отношения, приносят в организации ресурсы извне и усиливают их изнутри. Как отмечают Konovalov и Norton (2014), люди, способные развить сильные неформальные отношения, намного лучше справляются с задачей создания сильных организационных отношений, а отношения внутри основной команды значительно крепче, если в нее входят такие личности.

Невозможно достичь идеального соответствия между всеми сотрудниками организации и потребностью в специфических знаниях, что является результатом динамичной природы любого производства. Это делает функцию HR жизненно важной для любой организации. Люди учатся друг у друга, и организации поступают так же. Организационные знания увеличиваются лишь вследствие сотрудничества с другими организациями, что в повседневной деятельности проявляется в форме информационного обмена, обмена инструкциями и замечаниями, совместного решения проблем и совместных тренингов. Все это способствует развитию неформализованного знания. Неформальное по своему характеру организационное знание отличается динамичностью, поскольку накапливается в ходе изменения процессов и связей, а также состава людей в командах. Столь ценные организационные ресурсы можно совершенствовать только в активном сотрудничестве со всеми внутренними и внешними стейкхолдерами, достаточно сильными, чтобы поддержать этот хрупкий феномен. Следует учесть, что отношения с поставщиками и клиентами отличаются по своему характеру, и знания, приобретенные в ходе транзакций с ними, также будут разными по качеству. В этой связи обучение, сосредоточенное на решении проблем в отношениях, поддержке партнеров и понимании требований клиентов, должно проводиться на регулярной основе.

Знание проникает на все рынки, но вопросом остается насколько равномерно это происходит. Очевидно, что не слишком равномерно, в противном случае все организации располагали бы одинаковым объемом знаний, и ни перед одной из них не стояло бы вопроса, как извлечь из них максимум возможного. Возникает информационная асимметрия, которая вынуждает компании учиться постоянно и усердно, что является условием выживания.

Знание может быть приобретено в ходе формальных организационных отношений и, чаще, неформальных социальных связей. Неформальные отношения между менеджерами приобретают решающее значение для получения знаний из различных частей рынка и с разных рынков, при условии, что возможна эффективная передача этих знаний. Наиболее эффективная передача знаний происходит между равными, то есть когда организационные отношения также поддерживаются менеджерами одного ранга или иерархического уровня. Необходимо учитывать, что передача знаний имеет трехмерную природу, причем горизонтальный поток информации обеспечивается отношениями между людьми, не связанными подчиненностью, и зачастую оказывается самым эффективным (Konovalov и Norton, 2014). Вне зависимости от сложности процессов и технологий, новое знание о них неизбежно проникает в организации, влияя на организационное развитие, которое происходит рано или поздно. Чтобы ускорить этот процесс, организации стремятся использовать и укреплять отношения, особенно с технологически продвинутыми и знающими партнерами. Однако простого участия в этом процессе недостаточно для того чтобы вся организация стала более эффективной. Необходимо дополнительное обучение, посвященное не только специализациям, но и координации различных видов деятельности и развитию отношений, что позволяет выработать у сотрудников специфические навыки понимания всех организационных процессов и их взаимосвязей.

Сложно сохранять здоровое тело и поддерживать силу без знания собственного тела, его возможностей и особенностей. Точно так же и менеджеры, которые отвечают за организационное благополучие, должны ясно понимать организационную анатомию, функции и процессы, чтобы на этой основе сформировать исключительно высокую способность замечать возникающие возможности и угрозы.

 

Обсуждение

XXI век начался с колоссального роста в некоторых индустриях и серьезного финансового кризиса, ставшего свидетельством того, что старые формулы генерирования ресурсов больше не работают. По сути, кризисы, которые произошли в последние двадцать лет, доказали, что организации не могут выжить, полагаясь лишь на внутренние ресурсы. Успешное выживание подразумевает активное сотрудничество с другими стейкхолдерами и, соответственно, активное использование внешних ресурсов, зачастую находящихся вне зоны прямой досягаемости компании. Необходимость применения таких подходов определяется крайне жестким требованием к организации оставаться единым и здоровым организмом. Неважно, сколько функциональных подразделений она может иметь, что диктуется целью, архетипом и размером организации. Мы можем долго рассуждать о роли каждого функционального подразделения, будь то производство, обслуживание клиентов, научные исследования или закупки, но основной принцип их деятельности остается все тем же – одновременное добавление ценности при согласованной работе с другими функциями.

Как только одно или несколько подразделений перестают полноценно выполнять свои предназначения с точки зрения достижения цели организации, становится бесполезно разрабатывать стратегические планы, поскольку организация не сможет занять новую позицию и закрепиться на ней, и все предпринятые усилия окажутся напрасными. Обсуждение организационной структуры и функций не было бы полноценным без упоминания того, что в организации с корректным дизайном и оптимальной структурой возникающие проблемы могут быть скомпенсированы благодаря организационной пластичности. Такой же пластичности, которая присуща человеческому телу, когда все функции поддерживают друг друга в случае возникновения нарушений или сбоев во внутренних процессах. Функциональная пластичность основывается на эффективном метаболизме и определяется тем, что получаемые и используемые ресурсы различаются по своей природе и качеству. Следует также отметить, что каждая организация чрезвычайно часто сталкивается с подобным непостоянством и нестабильностью процессов и функций, как с естественным явлением, что вызвано организационным несовершенством и внутренними слабостями, а также рядом внешних факторов.