Мир – это гармония, которая видна во всем, начиная с божественной тайны происхождения жизни на Земле до уровня микропроцессов, протекающих в одноклеточных организмах. Эта гармония проявляется во всем: во всех формах, цветах, линиях и звуках, в каждом движении, в капле дождя и в лучах света. Фактом гармонии сосуществования всех биологических видов является уже одно то, что все эти разнообразные организмы живут вместе, одновременно максимально используя заложенные способности, возможности, навыки и свойства и доступные ресурсы для конкурентной борьбы и выживания. В то же время каждое живое существо само по себе удивительно гармонично. Взгляните на тело акулы, которое идеально приспособлено для быстрого движения и нападения. Внушает восхищение мощь медведя и странное, но эффективное строение муравья. Специфические качества каждого вида обеспечивают ему превосходство в определенных задачах и действиях.
Организации также представляют собой специфичные или особые типы живых организмов, созданных для достижения определенных целей и со способностью успешно выживать в определенных условиях. Все они обладают уникальными способностями и талантами, позволяющими использовать доступные им ресурсы для получения прибыли. Насколько совершенной, эффективной и здоровой должна быть организация? Должна ли она быть идеальной, или достаточно соответствовать своим условиям и возможностям? Мир динамичен и постоянно меняется, и все живые существа охотятся, чтобы прокормиться. Организации не являются исключением, они должны быть созданы, чтобы в наибольшей степени раскрыть собственный потенциал и использовать рыночные возможности, которые замечают менеджеры, и постоянно развивать свои наилучшие охотничьи навыки.
Никакая организация не может быть идеальной. Это было бы возможно, только если бы окружающий мир и рынки были статичными. С другой стороны, нужно учитывать динамичную сущность самой организации, поскольку все они на момент создания обладают определенными компетенциями, качествами, особенностями поведения работающих в них людей и способностью преодолевать препятствия, которые также динамичны по своей сути. Таким образом, динамичная природа организаций определяет различные по сути, но характерные для каждой организации качества, которые позволяют выживать в разных условиях, пересекая «штормовой океан» бизнеса.
Сбалансированное принятие решения
Давайте вспомним историю чайных клиперов – парусников, доставлявших чай из Китая в Англию и стремившихся первыми доставить урожай свежего чая в порты и получить наивысшую цену за премиальное качество. Мастерство капитана парусника всегда ассоциируется с мастерским умением использовать ветры и возможности судна. Его искусство и исключительное умение чувствовать корабль дают ему превосходство над соперниками. Используя разные паруса, капитан держит предельно возможную скорость при любом ветре, от штормового до самого слабого. Между тем пока корабль преодолевает волны, его команда ежедневно нуждается в еде и питьевой воде, а любое повреждение необходимо своевременно устранять, чтобы благополучно преодолеть опасные воды.
Каждый парус имеет свое предназначение и функцию, которой нужно умело пользоваться, поскольку при неумелом управлении снасть будет абсолютно неэффективна и лишь снизит скорость движения корабля. Функции не сводятся к банальному выполнению определенных задач, так как в отсутствие любой из них корабль не будет полностью снаряжен к океанскому плаванию и сгодится разве что для небольшой прогулки вблизи гавани, и то – в хорошую погоду. Ни один опытный капитан никогда не примет безосновательное решение, которое могло бы поставить под угрозу жизнь команды и корабль. То же самое можно сказать об управлении организацией, которая ежедневно пересекает воды коммерции, неприветливые и полные водоворотов конкуренции.
По аналогии с управлением парусами при изменчивом ветре, сбалансированное принятие решений опирается на способность чувствовать все тело компании как единый организм и координировать все процессы, не пренебрегая ни одной мелкой деталью, и в то же время постоянно преследуя главную цель. В этом отношении организация не мотоцикл, а хороший менеджер не любитель покататься в свое удовольствие, предпочитающий каждые несколько месяцев менять своего «железного коня», вместо того чтобы за ним ухаживать. Нет, хороший руководитель организации должен воспринимать ее как живой организм и уметь пользоваться ее возможностями наиболее эффективным образом. Совокупная энергия организации обеспечивается благодаря вкладу каждой из ее частей, поэтому процессы и функции должны быть взаимодополняющими, и нужно понимать, что добавочную стоимость создает именно их синергия. Такой подход позволяет менеджерам видеть общую картину, но при этом замечать отдельные организационные проблемы и патологии.
На практике оказывается, что зачастую вся полнота сбора информации о состоянии организации сводится к бессистемным наблюдениями, и то лишь при возникновении угрозы здоровью организации. Эта проблема отчасти может быть решена уроками, усвоенными функцией управления. Проблема, однако, заключается в том, что многие менеджеры привыкли считать организационные проблемы непредвиденными сбоями и отказываются замечать слабые сигналы неблагополучия, пусть и поступающие из разных отделов и в течение длительного время.
Подобно любому живому существу, организации страдают от проблем, патологий и заболеваний, в большинстве своем имеющих кумулятивный характер, за исключением вызванных внезапным неконтролируемым воздействием внешних сил и факторов. Причины проблем могут глубоко уходить своими корнями в необоснованные управленческие решения, несогласованные процессы, неэффективную утилизацию ресурсов, функциональные нарушения, некомпетентность и непрофессионализм управленцев. Проблема в том, что управленческий выбор не всегда может быть сугубо рациональным, и помимо прямой логики для принятия многих решений приходится учитывать неочевидные факторы, то есть использовать немонотонную логику. Это не просто взвешивание всех «за» и «против» и заполнение нужных пунктов в списке предлагаемых вариантов ответов. Управленцы – это строители организации, заботящиеся о ней в долгосрочном плане, вкладывающие максимум своих способностей и душевных сил в решение проблем и идущих на риск, если необходимо. Прислушиваясь к состоянию всего организационного организма или каждой из его частей, менеджеры должны принимать решения, обдумав каждую возможность и альтернативу, выбирая наилучшую, наиболее подходящую для конкретной ситуации, и тем самым обеспечивать выживание и развитие компании как минимум на обозримое будущее.
Интересно отметить, что зачастую люди принимают многие вещи на веру, подразумевая их как нечто, само собой разумеющееся, но на самом деле не имеющее физического доказательства. Подобные спекуляции фактами ведут к ложным предположениям и действиям, которые безвозвратно отнимают время и ресурсы. Квалифицированные и взвешенные решения не принимаются на основе абстракций и слухов. Здравые решения всегда согласуются с внутренним голосом менеджеров, способных прислушаться к своей интуиции, приобретаемой с опытом. Шотландская поговорка, популярная среди любителей рыбной ловли нахлыстом, которая гласит: «чем больше я знаю, тем больше мне везет», справедлива и для менеджеров.
Распознавание проблем и болезней
В задачу данной книги входило не столько стремление дать точное описание каждой организационной проблемы, глубоко вникнув во все детали, сколько продемонстрировать практическое преимущество организационной анатомии как подхода, позволяющего системно выявлять проблемы и подбирать эффективное лечение для патологий, заболеваний и повреждений, несущих риск для существования и успеха компании. Организационные заболевания могут иметь физиологическое или психологическое происхождение и делятся на типологические, неврологические, функциональные, возрастные и общие.
Типологические нарушения
Типологические нарушения проявляются в случаях, когда организации используют схему утилизации ресурсов, подходящую для организаций другого архетипа, размера или с другим операционным принципом. Используя способ утилизации ресурсов, присущий другим типам, организация игнорирует собственные преимущества, при этом неэффективно использует характерные для данной организации, но недоразвитые в результате таких действий, качества. Волк не может стать пастушьей собакой. Типологические свойства диктуют необходимость ясного понимания операционных принципов, чем и предопределяется, будет в полной мере раскрыт организационный потенциал или нет. Попросту говоря, нельзя требовать от тяжелоатлета, чтобы он хорошо бегал на длинные дистанции.
Размер компании определяет масштаб и объем как организационного потенциала, так и ее операций. Размер также определяет необходимость раскрывать соответствующие структурные характеристики. Прежде всего это относится к организациям, которые не чувствуют собственных границ, что делает их процессы более дорогостоящими, неадекватными и избыточными. В таких случаях организация вынуждена нести лишний груз и со временем будет страдать от неспособности пройти намеченную дистанцию. Эта проблема может рассматриваться как своеобразный «комплекс Наполеона», особенно в случаях с малыми организациями, которые пытаются использовать атрибуты, процессы, элементы структуры и функции крупных компаний, то есть выступают не в своей весовой категории.
Неврологические заболевания
Неврологические заболевания напрямую влияют на внутреннюю и внешнюю деятельность организаций, тем самым ограничивая их управляемость и эффективность организационных процессов. Подобные проблемы можно увидеть в виде таких заболеваний, как тромбоз, атрофия связей и синдром дискоординации.
Тромбоз
Мы справедливо полагаем, что ресурсы должны естественно и свободно двигаться по внешним и внутренним каналам, не вызывая никаких проблем и не требуя лишних затрат. Но на деле бывает иначе, и каждая организация сталкивалась с ситуациями, когда ресурсы, даже очень ценные, оказывались заблокированными в разгар производственных процессов и выполнения обязательств. Это неврологическая проблема называется тромбозом и представляет собой заболевание, ограничивающее доступ, получение и переработку ресурсов и информации. Тромбоз может быть вызван непостоянством процессов, непрофессионализмом, низкой производительностью или саботажем подразделений, участвующих в операции. Примеры тому мы можем видеть в случаях, когда грузовик с такими скоропортящимися продуктами, как свежее мясо или рыба, слишком долго ожидает разгрузки у супермаркета без всякой убедительной причины. Другим примером являются сервисно ориентированные организации, неспособные осуществлять качественное и своевременное обслуживание из-за непрофессионализма сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
Ресурсы и всевозможные активы могут застрять между подразделениями и функциями, тем самым повышая управленческие и производственные затраты, одновременно снижая уровень производительности. Тромбоз – это намеренная или случайная задержка или блокировка ресурсов, оборачивающаяся ростом издержек и негативно влияющая на общую производительность организации. Тромбоз может возникать в нескольких процессах одновременно, когда скопление небольших проблем влечет серьезное снижение результатов.
Атрофия связей
Атрофия связей – это неврологическое нарушение, при котором конечность или орган атрофируется, если долгое время не используется, и в результате как минимум теряет свою силу и функциональные способности. Движение крови замедляется, чувствительность ослабляется или почти полностью теряется, деятельность ограничивается или становится невозможной вплоть до полной утраты способности функционировать. Таким образом, атрофирующаяся часть организма вместо подспорья становится для него обузой, в какой-то мере доводя до инвалидности все тело. Организации испытывают аналогичные симптомы, если их готовность и способность обслуживать внешние отношения что-то ограничивает, приводя к атрофии связей. Атрофия связей характеризуется несоответствующей и неэффективной эксплуатацией организационных отношений, что ведет к ограничению и непостоянству потока ресурсов и информации. Если организационные связи не используются в полную силу, то, как результат, слабеют, и их возможности и функциональность ограничиваются. Организации становятся неэффективными вследствие утраты ключевых способностей – получения и эффективной переработки ресурсов и информации. Атрофии связей прежде всего подвержены организации, сосредоточенные исключительно на развитии слабых отношений со своими стейкхолдерами, что в конечном счете приводит к полной неспособности формировать сильные связи и обеспечивать равномерный поток ресурсов и информации. Организация, которая игнорирует собственные важные функции и постоянный обмен с другими компаниями, должна быть готова к тому, что и ее в результате начнут игнорировать, что неизбежно приведет к большим потерям.
Синдром дискоординации
Организационная недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности из-за нарушения координации внутренних процессов и поврежденной внутренней коммуникации называется синдромом дискоординации. Эта проблема напрямую поражает организационный метаболизм и является следствием неудачного и недееспособного организационного дизайна и структурного состава, когда роли недостаточно четко определены, выполнение обязанностей слабо контролируется, результативность оценивается лишь в рамках единственного подразделения или функциональной единицы, а организационная культура является негативной и не способствует сотрудничеству.
Этот синдром наблюдается в молодых организациях, где только начато распределение ролей, в зрелых организациях в период активного роста, а также в плохо управляемых организациях с низкой внутренней культурой. Синдром дискоординации также характерен для крупных организаций, где власть менеджеров среднего звена часто выходит из-под контроля. Это заболевание может приводить к полной утрате организацией внутренней стабильности, затрудняя достижение организационных целей и поглощая неоправданно огромное количество ресурсов, предназначенных для внутреннего потребления, что трудно контролировать при таком состоянии внутренней среды. Этот диагноз свидетельствует о том, что компания слабо контролируется или практически неуправляема. Как следствие, такая организация становится легкой добычей для конкурентов и потенциальной жертвой для захвата власти.
Функциональные патологии
Функциональные патологии ограничивают эффективность отдельных процессов и снижают производительность организации в целом. Функции и процессы могут быть серьезно повреждены, приводя к неудовлетворительной работе организации, как, например, в случае перекрестного синдрома.
Перекрестный синдром
Перекрестный синдром возникает в случаях, когда одна из функций начинает доминировать над другими функциями без всяких на то причин и разумного обоснования. Этот синдром негативно сказывается на структурной схеме организации, изначально построенной и сбалансированной для достижения организационных целей. Внешние проявления могут быть аналогичны симптомам функциональной дистрофии. Однако перекрестный синдром выражается в неэффективном доминировании одного подразделения при перегруженности других отделов, остающихся без должного вознаграждения. Это заболевание развивается вследствие нечестного поведения менеджеров, что порождает внутреннее неравенство, нарушает гладкое и эффективное протекание процессов и вредит внутреннему балансу. В медицинском смысле, перекрестный синдром – это состояние, при котором одна группа мышц расслаблена, а другие находятся в постоянном напряжении, что вызывает неестественный перекос тела.
Представьте, что вы пересекаете море на весельной лодке. Согласитесь ли вы грести все время, чтобы все остальные, кто должен был грести вместе с вами, прохлаждались и съедали вашу еду, запасенную на все плавание? В результате такой гребец устанет и не сможет грести, в то время как его спутники потеряют навык и привычку работать. Выплывать за счет коллег из других отделов зачастую становится игрой очень нечестной, имеющей серьезные последствия для всей организации. Подразделение, делающее меньше остальных, но пожинающее все плоды, становится неэффективным паразитом, тогда как другие подразделения, на которые валятся все шишки, работают на износ, но не с полной результативностью, поскольку теряют много времени, исправляя чужие ошибки. Например, отдел продаж пытается диктовать операционному отделу, как ему выполнять свою работу, и возлагает на него вину за собственные промахи и низкие результаты. Продавцы, скорее всего, недорабатывают, но хотят получать свои бонусы, и вынуждают операционный отдел на ходу улаживать чужие проблемы. В подобных случаях организации теряют эффективность как минимум двух функций, и это на фоне падения общего уровня организационной производительности.
В случае возникновения перекрестного синдрома организационный скелет теряет свою форму, и сложно ожидать должного уровня метаболизма из-за функциональных разрывов, низкой общей производительности и потери организационной выносливости. Следует также отметить, что организации с изолированными и не унифицированными функциями не могут сопротивляться вызовам внешней среды, поскольку вместо целостного, взаимосвязанного организма представляют собой разрозненные фрагменты.
Возрастные заболевания
Каждому возрастному периоду свойственны свои заболевания и проблемы, специфические для определенной стадии жизненного цикла и организационных условий. Одно из таких заболеваний – скованность. Другие возрастные проблемы рассматриваются в соответствующей главе.
Скованность
Организационная продуктивность и успех зависят от беспрепятственного протекания процессов и внутренних транзакций, которому может препятствовать организационная скованность. Традиционно эта патология считается уделом старых организаций, поскольку, как предполагается, сопровождает старение компаний. Организации становятся скованными с нарастанием формализации, особенно в тех случаях, когда слишком усложненные и даже конфликтующие рутинные процессы, внутренняя политика и практика ведения бизнеса превращаются в барьеры, ограничивающие организационную гибкость и готовность к изменениям. Скованность снижает выносливость организации и способность адаптироваться к изменениям окружающей среды. Аналогично, если человек испытывает скованность в суставах, то каждое движение дается ему с большим трудом, причиняя боль и не позволяя двигаться быстро. Однако эта проблема наблюдается не только в старых организациях, но и в молодых, созревающих и зрелых, поскольку напрямую связана с культурой и внутренними правилами, установленными основателями компании и руководством. Если скованность оправдывается необходимостью повышенного контроля и строгого иерархического подчинения, то становится негативным фактором для организации, ограничивая ее подвижность и не позволяя подразделениям согласовывать свою деятельность в соответствии с динамикой рынка.
При организационной скованности шаблоны и формальности берут верх над логикой процессов и естественным развитием. Какая это проблема, физическая или психологическая? Организационная скованность не имеет ничего общего с нехваткой ресурсов или ограничениями на рынке, но она вызывается исключительно внутренними практиками и внутренними правилами, целиком и полностью основывающимися на определенных типах принятия решений и поведении менеджеров. Следовательно, лечить ее нужно как психологическую проблему. Она, однако, становится физической проблемой, когда живое тело организации утрачивает способность совершать рывки, принимать нужные формы, да и просто теряет достаточную активность, чтобы делать «все, что необходимо, и чуть больше». Согнутое положение скованной организации не позволяет ей быть активной. Таким образом, лечение заключается не в реструктуризации или реорганизации, а в обязательных изменениях, которые нужно сделать во внутренних правилах и управленческих подходах.
Скованность наносит организации урон вплоть до смертельного, сдерживая ее развитие организации и тем самым отбрасывая назад, по сравнению с другими компаниями и требованиями рынка. Рыночные возможности и выгодные условия возникают не каждый день и их очень легко упустить, и организации со скованностью требуют пристального внимания управленцев и потенциальных инвесторов, как имеющие ограниченные способности меняться и действовать в том же темпе, с каким происходят изменения на рынке.
Общие заболевания
Существует ряд заболеваний, которые могут быть диагностированы у компаний любых типов и форм, вследствие чего их можно считать заболеваниями общими.
Ресурсная слепота
Некоторые люди имеют проблему с различением цветового спектра, известного как дальтонизм. У менеджеров также наблюдается сходная проблема, связанная с неумением видеть спектр ресурсов, так называемая ресурсная слепота. Хотя она считается простой проблемой и не включается в программы обучения бизнес-школ, но эта проблема оборачивается организациям в серьезные потери времени, средств и усилий, которые затрачиваются впустую. Классификация и роль различных ресурсов в диете организации остается непонятной для многих менеджеров и, как следствие, сильно недооценивается.
Как ни странно это звучит при обсуждении бизнес-деятельности в XXI веке, когда значительная часть менеджеров имеют степени в управлении, необходимость в тренингах, объясняющих четкую классификацию ресурсов, остается по-прежнему острой. Люди работают гораздо результативнее, если знают, чего могут добиться и какую ценность могут добавить для организации, если понимают многомерную сущность материальных и нематериальных ресурсов, какими знаниями и компетенциями могут овладеть, и какие ценности им доверены.
Метеочувствительность
Большинство организаций очень чувствительны к изменениям погодных условий. В зависимости от характера организационного продукта или сервиса организации могут страдать от жары, холода или ветра. Погодные условия влияют на желание потребителей что-либо приобретать, на само производство или на характеристики продукта. Это совершенно очевидно отражается на потреблении мороженого, свежего мяса и рыбы, бакалеи, проведении спортивных и развлекательных мероприятий на открытом воздухе, фермерстве и рыбном промысле, путешествиях и досуге, а также строительстве. Метеочувствительность относится к изменениям спроса, вызванным изменением поведения и предпочтений потребителей в различных погодных условиях.
Мы не можем повлиять на погоду или избежать ее. Следовательно, организациям нужно иметь в своих портфолио другие продукты или вырабатывать приемы и практики, позволяющие снизить потери в низкий сезон. Это не бедствие, и эту проблему можно даже обернуть к выгоде организации, если задействовать все организационные возможности в период неблагоприятных погодных условий. Поскольку эта проблема типична, большинство организаций знают, как с ней справляться. Тем не менее до сих пор приходится слышать о смехотворных ситуациях, когда, например, снегопад зимой становится полной неожиданностью для городского совета северной страны.
Дистрофия
Дистрофия применительно к организациям определяется как постоянный ресурсный голод, вызванный неэффективностью процессов, ограниченным доступом к ресурсам, регулярным недофинансированием и внутренними практиками, искусственно ограничивающими возможности организации. Как результат, организации оказываются ограниченными в возможности развития и роста. Дистрофия может иметь разную природу в зависимости от того, наблюдается ли эта проблема с самого момента основания в силу неудачной организационной схемы и несоответствующей модели бизнеса или организация потеряла свою форму из-за управленческих решений, сосредоточенных на ограниченном числе показателей производительности, или неправильного понимания всего богатства и сложности организационных процессов.
Организационная дистрофия практически не оставляет шансов пробиться в высшую лигу и ограничивает развитие даже при наличии легкодоступных возможностей. Если на дистрофичную организацию внезапно обрушится поток клиентов, она тут же рухнет. В таких организациях процессы и функции истощены, а их возможности и пластичность функций ограничены.
Проблемой для них становится не только отсутствие ресурсов, но и любое увеличение ресурсного потока или потребительского спроса, даже предсказуемое и не слишком резкое.
Помимо общей дистрофии, охватывающей целиком всю организацию, нередко наблюдается дистрофия определенных функций. Функциональная дистрофия развивается вследствие неравенства функций, спровоцированного неадекватным распределением власти, необоснованными структурными зависимостями и слабым планированием. Функциональное подразделение, не рассчитанное на высокую результативность, получает мало внимания и заботы, не развивается вместе со всей организаций, постепенно становится дистрофичным и непродуктивным в плане достижения общей стратегической цели организации. Такая организация уподобляется дереву с сухими ветвями, которое не сможет выстоять при сильном ветре. Организационная дистрофия особенно характерна для мелких организаций, в то время как функциональная дистрофия диагностируется в организациях любого размера.
Синдром потери цели
Как ни странно, организации могут испытывать сомнения относительно своей цели, которая движет всеми процессами и отличает их от других организаций. Столкнувшаяся с этой серьезной проблемой организация фактически теряет понимание, что является ее основной деятельностью. К сожалению, у синдрома потери цели есть особенно грозное следствие – утрата организацией основных способностей, компетенций, клиентов и, как результат, позиции на рынке. Например, если религиозная организация, основной целью которой является спасение душ, начнет больше интересоваться высокорисковым финансированием, то в результате это сильно повредит такой организации. Эффективной финансовой организацией она не станет, зато гарантированно столкнется с резким уменьшением паствы и нехваткой достойных священнослужителей, поскольку имеющиеся будут вкладывать весь пыл души вовсе не в деятельность, определенную конституциональной формой этой организации. Достаточно очевидно, что такая организация станет легкой жертвой конкурентов и потеряет свою позицию на рынке.
Нам всем приходилось наблюдать, как производители пытались стать зависимыми от месторасположения компаниями, и проигрывали. В любом случае, попытки изменить свой архетип заканчиваются весьма драматично. Организация не может сменить свой архетип с помощью простой косметической операции. Организационную конституцию так просто не перестроить, поскольку это потребует соответствующих изменений всех процессов, внутренних правил, культуры, практики обмена знаниями, схемы внешних отношений и стиля управления. Следовательно, если организация хочет заняться другими видами бизнеса, то будет разумным создать совершенно самостоятельную структуру, которая и займется новыми начинаниями. Если же организация уже попала в такую ловушку, тогда логичным действием будет как можно скорее полностью отделить такое подразделение и провести структурную ревизию. Целью такой ревизии является восстановление и наполнение новыми силами основных видов деятельности, которые изначально определены организационной конституцией и формой, с тем чтобы они стали ясными и очевидными.
Эпидемии
Все организации существуют в единой экосистеме, где заболевание, поразившее один архетип, сразу же вызывает проблемы и заболевания у других. Словно при эпидемической катастрофе, заражение передается от организации к организации, от отрасли к отрасли, от рынка к рынку и от страны к стране. Важно уметь распознавать и классифицировать организационные патологии и заболевания – это помогает справляться с проблемами, угрожающими благосостоянию людей, компаний и государств.
Организационные патологии и заболевания не такая уж серьезная проблема, если они не являются вирусными и не заражают других. Скорость распространения заболевания совпадает со скоростью потока человеческих ресурсов, меняющего компании и распространяющего порочные практики и ошибочные подходы. Что такое кризис и какова его природа? Говоря простыми словами, кризис – это организационное нарушение эпидемического характера, которое проникает глубоко под кожу компании, во все ее внутренние органы, что угрожает ее существованию, а затем распространяется во множестве организаций в разных отраслях. Порочные практики одной компании, слепо копируемые другими, могут обернуться эпидемией в целой отрасли. Мы все были свидетелями крупномасштабных проблем в разных секторах, таких как банковская деятельность, недвижимость и страхование. Это может возникнуть в любой крупной индустрии, как фармакология, здравоохранение, розничная торговля и тому подобное. Это не означает, что нужно запретить людям переходить в другие компании или индустрии, или вводить строгие карантинные меры. Просто, внедряя у себя практики другой организации, необходимо все тщательно обдумать. Миграция человеческих ресурсов необходима, поскольку обогащает все организации, распространяет знание, компетенции, идеи и другие полезные качества. Однако нужно помнить, что вместе с людьми мигрируют и проблемы, и к этому нужно относиться серьезно.
Лишь несколько заболеваний и патологий типичны для абсолютного большинства организаций, и требуется еще очень много работы по их классификации и поиску методов лечения, которые помогли бы менеджерам обеспечить здоровье своих компаний. Чем здоровее организация, тем она богаче, поскольку прибыль – это следствие организационной эффективности и силы. Если смотреть шире, то чем больше будет число здоровых организаций, тем более богатыми будут отрасли и вся экономика.
Роль организационной анатомии
Все организации имеют прагматичную сущность с точки зрения их существования, целей и логичности внешних и внутренних процессов. Однако процессы, протекающие в организациях любого происхождения и формы, могут быть объяснены через биологические аналогии. Эффективное использование организационных возможностей становится вероятным лишь при условии, что организация воспринимается не как пригоршня отдельных фрагментов, а как нечто единое целое, что должно быть очевидным для менеджеров. Самую тяжелую и разорительную проблему порождает видение организации, ограниченное рабочим столом менеджера, когда все остальные процессы и явления игнорируются.
Подобно людям и животным, организации способны сами себя исцелять, но это требует активного участия менеджеров, чья работа и прямая обязанность – заботиться об организационном здоровье и благополучии, включая производительность и эффективность. Менеджеры знают обо всех проблемах своих организаций лучше любого стороннего консультанта, если только не являются равнодушными и непоследовательными. Они эксперты по своим организациям. Конечно, они могут иметь предубеждения и порой воспринимают ошибки и проблемы как нечто само собой разумеющееся, и в таких случаях им может потребоваться помощь со стороны для диагностирования компании. Как бы то ни было, чтобы поставить верный диагноз, нужно в совершенстве понимать анатомию организации, ее специфические характеристики и условия, в которых она действует. Лишь тогда возможно назначить полноценное и эффективное лечение.
Продвинутое управление требует утонченного чутья и понимания всех процессов на анатомическом уровне, что позволяет организации раскрыть весь свой потенциал. Рациональное изменение невозможно без понимания его последствий для всех частей, систем, органов и функций, без установленных стандартов организационного благополучия и без целостного осмысления определенных процессов. Организационная анатомия при этом выступает в качестве стандарта, позволяющего повышать управляемость организаций всех типов и во всех странах.