Все организмы проходят определенные стадии жизненного цикла: после стадий младенчества (новорожденных), а затем детства наступает период имаго – переход во взрослое состояние, далее наступает зрелость и, наконец, перед нами ветеран. Каждый период жизни имеет свои характеристики – например сила организации, репродуктивный потенциал, сопротивляемость заболеваниям, компетенции – и требования, в том числе необходимость внешней поддержки, требования к ресурсам и т. д. Как и в человеческом обществе, меняется мера личной и социальной ответственности за свои действия. На разных стадиях жизненного цикла организм особенно восприимчив к разным заболеваниям. Мы не подразумеваем, что детские болезни могут возникать у взрослых людей, а старческие не наблюдаются у подростков, поскольку иммунитет отчасти зависит от возраста и степени зрелости иммунной системы, от того, насколько она способна сопротивляться возбудителям болезни и справляться с угрозой заражения. Например, грипп чрезвычайно опасен для популяций, никогда прежде не сталкивавшихся с этим вирусом, поэтому антропологи проявляют особую осторожность, контактируя с изолированными группами людей, живущих вдали от цивилизации.

Как и от молодого человека, не приходится ждать полной ответственности от молодой организации, которая еще только развивается, едва войдя на новый рынок. Внешние члены совета директоров и старшие консультанты нередко выступают по отношению к ней в родительской роли, что предопределило популярность менторства среди новых организаций, их основателей и руководителей. Это повышает их шансы на выживание.

По мере взросления организации становятся более сильными и независимыми, так как накапливают ресурсы и компетенции. Они приспосабливаются к требованиям своей организационной среды и находят на рынке собственную нишу, постепенно выходя на полную производительность и способность реагировать на изменения, происходящие на рынке. С другой стороны, проблески озарения чаще заметны в заявлениях и действиях новых, молодых организаций, сотрудники которых полны энтузиазма, имеют инициативу и волю покорить высокую, как Эверест, цель – успешное генерирование денежного потока. С возрастом организации становятся косными, их сотрудники обращаются к высшему руководству за любым решением и одобрением каждого действия, что снижает скорость организационной реакции. Таким образом, возраст организации – это важный фактор, определяющийся следующими важными организационными компетенциями:

– способностью организации справиться с конкуренцией и угрозами в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры;

– способностью организации динамично и постоянно адаптироваться к изменениям организационной среды;

– способностью организации оптимизировать транзакции, принимая адекватные решения о том, какие из них должны осуществляться собственными силами, а какие – быть переданы на аутсорсинг;

– способностью создать и поддерживать адекватные и эффективные структуры управления при приемлемых издержках для стейкхолдеров;

– способностью организации оценивать, повышать и проводить мониторинг производительности на постоянной основе.

Выживание организации является результатом целого ряда ее особых компетенций, в том числе потенциала к накоплению, хранению и расходованию ресурсов, необходимых для выживания при различных состояниях рынка. Компетенция, позволяющая откликаться на изменения среды и адаптироваться к ним, зависит не только от активной позиции и опыта, но и от гибкости организации – механизма отклика на запросы, который и запускает процесс адаптации к изменению. Со временем организации, как и живые организмы, утрачивают способность быстро адаптироваться к изменениям, при этом приобретая более высокую организационную инерцию, что объясняется долгожительством (а порой и самоуспокоенностью), оборачивающимся неспособностью поддерживать свое дальнейшее существование.

В современных макроэкономических условиях могут процветать только организации с низкими транзакционными издержками, если только они не занимают высокоспециализированную нишу. Однако способы контроля этих затрат меняются в зависимости от возраста и жизненного цикла организации, а также от природы и наличия организационных ресурсов. Так, едва возникшие и молодые организации следят за каждой копейкой, поскольку имеют зачастую крайне ограниченный бюджет. Со временем, сохраняя контроль за транзакционными издержками, организации начинают более спокойно относиться к расходам на управление. Формальные структуры управления могут быть не по средствам новым организациям, вынуждая их сначала пытаться использовать неформальные системы. По мере роста и развития организация должна кодифицировать эти системы, чтобы в ее разросшемся организме царили единообразие и порядок. Расходы на управление в самом широком смысле (в отличие от просто затрат на обеспечение) могут снижаться, когда все системы выстроены, отлажены и действуют, но по-прежнему требуют постоянного мониторинга. Внешняя среда может потребовать увеличенных расходов на управление, и важно, чтобы организации были способны адаптироваться к ресурсным требованиям и к изменениям. Таким образом, ключевое слово здесь – «эффективность».

На разных стадиях жизненного цикла организации демонстрируют разную результативность в соответствии с уровнем навыков, компетенций, ресурсов и накопленной жизнестойкости. Блестящие результаты в какой-то момент времени не гарантируют, что организация сможет демонстрировать их снова и снова, продолжая добавлять стоимость – со стороны может показаться, что организационный потенциал используется оптимально, если результативность со временем непрерывно растет. С этим моментом и с аспектом управления связана способность организации отчитываться и нести ответственность за все свои действия, включая управленческие и социальные решения, повышение и поддержание результативности. Если команда высших руководителей перестает понимать, что происходит в точке транзакции, то возникает риск почти фатальной ошибки. Нетрудно вспомнить такие примеры в случаях с магазинами с низким уровнем обслуживания. Но есть ли оптимальный возраст, когда организация демонстрирует блестящую результативность при минимальных затратах? Иными словами, какой возраст организации наиболее продуктивен, и зависит ли это от организационного архетипа?

 

Важность организационных связей

Одна из первых задач любой организации – обеспечить себе доступ к критически важным ресурсам (в том числе людям, способным выполнять организационные задачи) и способность позиционироваться на рынке, предлагая соответствующие продукты. Может оказаться, что решение этой задачи напрямую зависит от формирования первых связей. Стартапы активно ищут партнеров и охотно принимают любые предложения о сотрудничестве, возможно, опасаясь затормозить выполнение организационного проекта. Аналогично поступают молодые люди, считающие всех знакомых друзьями и лишь по мере взросления начинающие различать виды дружеских и приятельских отношений в обширной группе своих контактов. Это еще и фактор, обусловленный культурой, так как культуры отличаются друг от друга формами дружбы и, соответственно, связанными с ними формами обменов.

Как только первые связи установлены и начинают функционировать, члены организации начинают работать над созданием новых связей, добавляющих ценность и сигнализирующих рынку, что организация создает нечто привлекательное. В этот поворотный момент предприниматели могут не только вложить в развитие новой компании энтузиазм и идеи, но и выработать совершенный «навык развития отношений», гарантировав предприятию благополучный рост. Их приоритетом должна стать задача, заключающаяся в том, чтобы как можно ближе подобраться к ресурсам путем формирования прочных организационных отношений.

Чтобы занять наилучшую конкурентную позицию, таким образом обезопасив свой ресурсный поток, можно воспользоваться различными тактиками. Benjamin Hallen (2008), проводивший исследования в этой сфере, рекомендовал развивать связи с высокостатусными организациями и в связи с этим писал: «Аналогичным образом, новые организации, имеющие более опытных и знающих основателей (то есть располагающие большим человеческим капиталом), имеют больше шансов с самого начала установить связи с организациями более высокого статуса. В противоположность мы подразумеваем новую организацию как новую социальную форму, чьи изначальные связи могут напрямую зависеть от первоначальных достижений, что в сравнении с подобными компаниями с большей вероятностью позволяет формировать связи сразу же с высокостатусными организациями. В соответствии с логикой выполнения организационных задач вопрос о том, с кем новая организация завяжет первоначальные связи, зависит от достижений ее основателей после появления организации на свет, а не от того, что основатели совершили раньше или с кем были знакомы прежде».

Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.

Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.

Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.

Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее:

«Чтобы сформировать отношения, нужен, по меньшей мере, год. И только через два-три года можно будет сказать, что отношения сложились и что они продуктивны».

Способность устанавливать и развивать организационные отношения приходит с опытом и возрастом. Продолжая аналогию с организмом, можно выделить пять категорий организаций по возрасту: новые, молодые, вечные подростки, зрелые и старые.

 

Новые организации

Новизна всегда сопровождается ответственностью. По мере развития экономики требуют постоянного притока свежей крови и обновления состава организаций, чтобы можно было рассчитывать, что некоторые из них выживут, несмотря на изменения внешних условий. Отсюда проистекает интерес к стартапам и новым проектам, хотя и не всегда выливающийся в их реальную поддержку. У новых организаций низкая выживаемость: у них кончаются деньги или ресурсы, они неправильно оценивают рынок и не располагают необходимыми организационными социальными навыками для создания прочных отношений. У них также может не хватать базовых технических и управленческих навыков, и им приходится изобретать должностные функции и устанавливать отношения между ними и структурами вознаграждения. Помимо всех этих трудностей, новые организации должны поддерживать активные социальные контакты, поскольку для них это главный источник поддержки, пока организационные отношения слабы и не слишком полезны или результативны.

Новые организации зачастую выходят на рынок, не имея в наличии критически значимых организационных характеристик, вследствие чего их реальное положение на рынке неясно и нестабильно. Их развитие зависит от цели, поставленной основателями, и от выполнения комплекса определенных им задач. При этом возможны несоответствия, когда, например, один из основателей рассчитывает всего лишь покрыть операционные затраты, а другой мечтает перевернуть мир. Таким образом, требуется изначальное постоянство, выраженное в согласованности действий, единой направленности импульса и слаженного ускорения развития с самого первого дня, что гарантирует долгую жизнь организации. Необходимо также определить стратегическую позицию, которая должна быть обеспечена связями, гарантирующими получение ресурсов. При этом необходимо эффективно управлять внутренними и внешними организационными отношениями. Не следует рассчитывать, что эти отношения сложатся в формирующейся организации сами собой, – их должны определять ее основатели и директора, пока не появится возможность нанять опытный персонал с ценным, пригодным для передачи коллегам багажом наработанных полезных контактов. Однако наем отдельных сотрудников или команд ради их контактов, с расчетом использовать эти контакты в новом контексте, нередко оборачивается одной проблемой – они оказываются бесполезными. Таким образом, можно сделать вывод, что организации остаются на стадии стартапов или начинающих до тех пор, пока их отношения с внешним миром достаточно не укрепятся, что чаще всего происходит после первых двух лет в бизнесе. Они не могут перейти на следующую стадию, так как остаются в том же состоянии, что и в момент создания, поскольку первая стадия должна быть успешно пройдена. Организация может считаться перешедшей на следующий этап и может быть названа «молодой» лишь после первого года существования и при таком же сроке жизни ее продукта на рынке. Так же, как при неудачном результате длительного лечения или долгого клинического наблюдения лечение болезни продолжается, стадия «новичка» может быть продлена.

Только что созданные организации не вполне продуктивны, и им еще предстоит выйти на плановый уровень результативности. Их внутренние компетенции только развиваются, и лишь немногие «щупальца», или организационные отношения, обеспечивают их связь с внешним миром и помогают сохранять самую прибыльную позицию в конкурентной среде. Дополнительную сложность на этой стадии развития представляет необходимость действенных внутренних средств контроля, поскольку любая недобросовестность может оказаться фатальной. На этом непростом этапе организации могут стать жертвами «инфекции», которая является результатом преемственности бизнес-практик у партнеров с низкой результативностью, так как недавно созданные организации являются очень зависимыми от них. Новичкам еще только предстоит выработать собственную надежную иммунную систему, которая позволит получать из отношений только полезное и отвергать вредное. Подобно многим супругам, партнеры организаций порой обещают измениться к лучшему, но выполнить свое обещание не могут!

 

Молодые организации

Спустя пару лет с момента создания и первых торговых операций организация формирует и поддерживает существенное число отношений, позволяющих ей привлекать ресурсы и получать другие выгоды, а также получает первую прибыль и положительный денежный поток. Затем организация переходит на следующую стадию жизненного цикла, на которой сталкивается с необходимостью довести до совершенства организационные навыки, затратить больше усилий на укрепление рыночной позиции и доказать свою способность конкурировать за ресурсы.

Это очень интересная стадия, так как организация уже успешно прошла первые жизненные испытания и начала демонстрировать потенциал долгожительства. Организационный скелет полностью сформирован, но не окостенел, и некоторые характеристики организации, например привлекательность, уже могут быть спрогнозированы. В полной аналогии с живым организмом на этой стадии уже сложилась структура, поддержание которой требует формирования все более сложных ресурсных потоков, поскольку организация накапливает внутреннюю силу, развивает компетенции и защищает свое место в конкурентной среде, в том числе повышая свою ценность для клиентов.

К данному моменту организация уже выработала необходимый минимум диктуемых спросом компетенций, которые нужно теперь уточнить, усовершенствовать и развить в соответствии со стандартами и нормами рынка. В зависимости от специализации еще от трех до пяти лет потребуется на достижение стадии зрелости, или взрослой организации, переход к которой осуществляется через подростковый период, или стадию имаго. Продолжительность переходного периода связана с жизненными циклами продуктов организации. Например, образовательное учреждение может достичь зрелости – полной аккредитации – только после нескольких последовательных лет работы: лишь тогда, не ранее, оно добьется широкого признания и сможет увеличить набор. Это также период развития иммунной системы, которая состоит из внутренних и внешних организационных систем контроля и внутренних компетенций. Их параметры должны быть установлены основателями и руководителями, поскольку организация до сих пор нуждается в лидерах, которые удерживали бы ее на заданном курсе, пока она не выработает собственные уникальные направление и экспертное знание и не наберется соответствующего опыта.

Основное отличие молодых организаций от зрелых определяется их способностью полностью отвечать за свои действия, и важность этого фактора возрастает по мере того как они обживаются на рынке.

Проблемы молодой организации обычно вызываются следующими причинами:

– неудачная первоначальная стратегия, нецелесообразность которой становится очевидной лишь со временем;

– попытка диверсифицироваться в немногочисленных, зачастую посторонних направлениях бизнеса при отсутствии достаточных навыков или ресурсов;

– быстрая утрата энтузиазма и напора;

– довольство собой или благодушие (самоощущение «плавали, знаем!»);

– непонимание организационных границ, возможностей и компетенций, порождающее неоправданно самоуверенное поведение;

– болезни роста, например, нехватка ресурсов, попытки шагать «слишком широко»;

– медленное формирование организационных отношений и недостаточное внимание к их развитию.

Безусловно, можно найти несколько примеров, когда молодые организации удачно проходили этот этап даже при таких проблемах, однако для большинства молодых неопытных организаций это почти гарантированный рецепт непоправимого бедствия!

 

Вечные подростки, или поддерживаемые организации

В то время как многие организации на пути к подростковому возрасту получают одни и те же травмы, некоторые на этой стадии столкнутся с особенными трудностями и даже, как в знаменитой песне «Hotel California», которую пели The Eagles, так и не смогут уйти.

Larry Greiner диагностировал пять стадий организационного роста, аналогичных предложенным мною, но без биологических параллелей. Третья стадия его классификации характеризуется рыночной экспансией и ростом значимости индивидуальности вследствие делегирования полномочий. Эти признаки мы можем наблюдать и у подростков у многих биологических видов: ребенок утверждает свою индивидуальность и способность к самостоятельному существованию. Тем не менее некоторые дети, даже миновав подростковый возраст, так и не могут перейти к фазе независимого существования по ряду причин, связанных с их физическим состоянием и особенностями развития. Видим мы и примеры организаций, которые с самого начала пользовались поддержкой основателей и сохраняют эту поддержку навсегда. Основатели не просто вкладывают в эти организации первоначальный капитал, но и поддерживают их продолжительное время, а все ресурсы, необходимые на «детском» этапе структурного развития, предоставляются владельцами. Оборотной стороной становится неспособность организации самостоятельно себя обеспечивать и ее «зависание» в вечном отрочестве, когда ей, возможно, и хочется «выписаться из отеля», как герою песни, но вот «уйти» не удается.

В качестве примера можно привести аффилированную с государством организацию, скажем, специализированную строительную компанию, занимающуюся очень специфическими военными заказами и проектами и вследствие этого крайне зависимую от одного клиента, или дочернюю компанию крупной транснациональной корпорации, созданную под единственную задачу, предполагающую интенсивное использование определенного ресурса.

Такие организации существуют до тех пор, пока основатели продолжают снабжать их ресурсами. Как только эта поддержка прекратится или сильно ослабнет, они погибнут, если не сумеют создать и развить отношения, позволяющие привлекать достаточно ресурсов для независимого дальнейшего существования. Самая страшная, смертельная угроза для них – остаться без ресурсов, впрыскиваемых извне, то есть без материальной поддержки. Этот феномен можно наблюдать в изолированных организациях, а также в изолированных бизнес-подразделениях, созданных крупными организациями. Их первоначальный рост надежно обеспечен стартовым капиталом, кредитами, средствами производства, гарантированными заказами и другими средствами формальной и неформальной помощи. Они имеют специализированный целевой рынок и, соответственно, узкую нишу. Как только ресурсы заканчиваются, такая организация терпит крах.

 

Зрелые, или взрослые организации

Популярные издания утверждают, что люди социально взрослеют в разном возрасте, причем иные и на пятом десятке продолжают вести себя как дети. Это заключение подтверждается фактами поведения некоторых персон, устраивающих публичные истерики, чтобы получить широкий медийный охват. Организации также должны повзрослеть через определенное количество лет. Однако за исключением вышеописанных «вечных подростков» организации, в отличие от людей, не могут просто взять и остаться новыми или молодыми, потому что если они не сумеют повзрослеть и обрести способность самостоятельно получать ресурсы, достаточные для роста и обновления, то не сумеют и выжить.

Это именно тот возраст, когда организации располагают обильными ресурсами и положительным денежным потоком, зрелыми внутренними системами и структурами, а также индивидуальными и управленческими навыками, развитыми до уровня мастерства. Они выдержали ряд испытаний и проверок реалиями рынка и доказали свою жизнеспособность, рентабельность, эффективность и контролируемость. Их мозг, внешние отношения и функциональные органы идеально приспособлены к достижению организационной цели, как хорошо смазанный механизм. Если у молодых организаций не всегда очевиден организационный дух, то в этом возрасте он полностью проявляется и однозначно отражается в стратегии и действиях. Именно сейчас материальные и нематериальные ресурсы и организационные компетенции обретают подлинное единство, создавая новые ресурсы и компетенции, что также является отличием от менее зрелых организаций.

Однако немногие организации, относящиеся к одной возрастной группе, сумеют благополучно пройти эту стадию и выжить. Преуспеют в этом те, кто хорошо знает свои рынки, в совершенстве изучил своих конкурентов, так что каждое их действие будет активно осмысливаться соперниками и менее крупными последователями. Они будут находиться в ситуации охотников-собирателей и научатся ставить ловушки и устранять врагов. Несмотря на внешнее впечатление идеального здоровья и силы, компании этой группы сталкиваются со следующими типичными проблемами:

– усиление формализации и внутренней бюрократии, что может повлечь замедление скорости принятия решений и ослабление внутренних организационных связей;

– мегаломания – чувство превосходства, застилающее глаза и мешающее адекватно воспринимать внешние реалии;

– растущий отрыв лиц, принимающих решения, от действительных требований рынка;

– сосредоточение на более прочных организационных отношениях и игнорирование относительно слабых уз – компания утрачивает способность поддерживать такой же темп роста, как в прошлом, и забывает о необходимости постоянной адаптации;

– конфликт культурных и архитектурных кодов, когда общепринятые представления заменяются жесткими процедурными правилами, нередко ограничивающими действия и развитие и наносящими вред.

 

Старые организации

Трудно с точностью установить, когда организация становится старой, но такие симптомы, как высокий уровень инерции, замедление процессов, усиление внутренней бюрократии и невнимание к показателям способности компании продолжать деятельность, могут свидетельствовать о неблагополучии. Это так же, как и у людей, которые стареют в разном возрасте – одни остаются молодыми в преклонные годы, другие и в 24 года кажутся стариками. Так и организации, например религиозные, могут существовать столетиями или даже более тысячи лет.

Старые, заслуженные организации знамениты тем, что являются практически непотопляемыми. Это впечатление обычно объясняется их статусом, репутацией и всеобщим признанием. Однако и они страдают от высокого уровня организационной инерции и затянутых внутренних процедур, сказывающихся на способности адаптироваться, создавать новые отношения и обслуживать существующие. Kim, Oh и Swaminathan (2006) объясняли, что «изменения, происходящие в организационных связях, можно считать своеобразным типом организационных изменений, и, таким образом, структурная инерция более старых и крупных организаций может снизить скорость исчезновения старых связей и создания новых отношений в меняющейся организационной среде. Старой организации, имеющей традиции прочных трудовых отношений, накопленного опыта сотрудников и процедур, ставших рутинными, бывает трудно заменить существующих партнеров новыми, поскольку такие изменения нередко требуют высокого уровня приверженности и значительных ресурсов. С увеличением размеров организация может столкнуться со сложностями в координировании деятельности большого числа подразделений и управлении иерархическими комплексами связей и отношений между людьми и подразделениями. Растущая сложность осложняет согласование различных интересов отдельных людей и групп при попытке найти новых партнеров для основных видов деятельности. Таким образом, можно ожидать, что сети организационных связей более старых и крупных организаций обладают большей степенью сетевой инерции».

При наличии определенного опыта и соответствующем уровне экспертных знаний, а также стабильном доступе к ресурсам, такие организации могут резко нарастить свои возможности, при условии, что они готовы совершить шаг к реструктуризации своих отношений, поскольку им необходима регулярная ревизия организационных связей как фактор жизненной необходимости. Она играет роль омолаживающей терапии и может предупредить последствия старения, так как обеспечивает восприимчивость организации к боли (нарушениям) в любой части ее тела. Неэффективные внутренние процессы и растущее несоответствие внутренней и внешней организационной среды увеличивают риск ошибки. Например, исландская компания CIF, одна из крупнейших рыбных компаний мира и самая крупная в Атлантике, прекратила существование в начале этого тысячелетия, поскольку не смогла адаптироваться к ожиданиям глобализирующейся индустрии и меняющимся подходам к управлению организационными отношениями.

Следует ли нам воспринимать старые организации чем-то вроде исторических памятников коммерции? Безусловно, они заслуживают уважения, поскольку сумели занять и отстоять свои позиции на рынке. Зачастую это весьма привилегированная позиция, позволяющая пользоваться, скажем так, «преимуществом служебного положения». Причем остается неясным, как они заняли это привилегированное положение – благодаря собственным компетенциям или получили их в результате поглощений других компаний, избежав жесткой конкуренции.

Проблемы могут возникнуть когда организация становится самоуспокоенной и удовлетворяется только существующими организационными отношениями. Подобное проявление – это негативный сигнал того, что организация перестала ощущать необходимость адаптироваться и думать о будущем. Падающий уровень мобилизации ресурсов влечет за собой рост уровня смертности. Это все равно что нарушение кровообращения в живом организме. Престарелые организации могут столкнуться с растущей инерцией, поскольку верны компетенциям, идеальным для пользования старой технологией, и не способны или не желают меняться. Под гнетом этого фактора организации рискуют скатиться в мелочную экономию или скупость, что становится плохим сигналом для рынка труда, ограничивает развитие и не позволяет привлекать самых лучших сотрудников.

 

Обсуждение

Хотя различные научные школы и рассматривали возраст как фактор, влияющий на развитие организаций, однако они до сих пор практически не уделяли внимания биологическим параллелям. Прибегая к ним, я исхожу из предположения, что основное различие между организациями разных возрастов проявляется в двух важнейших аспектах деятельности: в доступе к ресурсам и их использовании, а также в задействовании и адаптации отношений с партнерами. Организациям следует наращивать привлечение и использование ресурсов, развивая компетенции по их использованию благодаря опыту, который приходит с возрастом. Например, новая организация только пытается состояться и найти свою рыночную позицию методом проб и ошибок. В условиях ограниченности ресурсов ей не грозит самоуспокоенность, поскольку необходимо очень много работать над поиском и привлечением ресурсов и развитием внутренних компетенций. Сейчас для нее все ново, и каждая операция может считаться достижением и первым опытом. Несмотря на отсутствие внешних друзей или источников поддержки – их только предстоит завоевать, – для нее все еще впереди.

Молодые организации с большим энтузиазмом и усердием управляют ресурсами, но все еще изучают правила игры и в ходе обучения могут казаться неэффективными, так как процесс обучения продолжается. Таким образом, молодые организации редко отличаются экономностью. Главная трудность для них – обеспечить себе доступ к ресурсам. Возможно, им придется бороться за свое место в конкурентной среде, где они рискуют стать жертвами не слишком щепетильных игроков, а также в результате собственных ошибок, ведущих к их преждевременной кончине.

Подростки должны стать независимыми. Вечные подростки не беспокоятся о ресурсах, поскольку получают практически все необходимое, и даже развитие первоклассных навыков управления ресурсами не является для них критически значимым до тех пор, пока ничто не угрожает их существованию. Например, городские советы мегаполисов нередко осуществляют различные изменения, при этом транжиря ресурсы впустую, и только угроза реального финансового кризиса и недовольства местных жителей может заставить их усовершенствовать свою деятельность.

Наоборот, зрелые организации уже обеспечили себе надежный доступ к ресурсам и сформировали необходимые организационные навыки. Мы можем предполагать, что зрелые организации наиболее эффективно оценивают ресурсы и используют их самым благоразумным и умелым образом. Однако у зрелых организаций есть враг – благодушие.

В то время как старые организации накопили огромный опыт и, казалось бы, видели все за период своего существования, их пищеварительная система, то есть система обработки и усвоения ресурсов, уже не столь эффективна из-за жестких внутренних процессов и притупления остроты восприятия. Следовательно, они должны компенсировать недостаточную мобильность, быстроту отклика или адаптации к меняющимся условиям, используя накопленное знание и мудро применяя его в своих действиях. В сравнении, например, с подростками, можно понять, почему старые организации не спешат заводить новых партнеров, поскольку им есть что терять, и тем больше у них причин для осмотрительности.

Возможно, читатель сочтет, что из виду упущен один важный аспект – размножение. Способы воспроизводства организаций не всегда можно сравнить с человеческими, так как люди не размножаются путем образования дочерних компаний и поглощений и не используют такие репродуктивные техники, как почкование или прививание. Новорожденные и молодые организации не являются половозрелыми и способными к репродукции, поскольку не имеют достаточной ресурсной базы, а также им самим не хватает компетенций, чтобы породить новое здоровое предприятие. Организацию можно считать репродуктивно зрелой, только когда обеспеченность ресурсами стала достаточно велика и гарантирована. Она самостоятельно поддерживает собственное существование и может поделиться избыточными ресурсами с новым образованием. Соответствие этому критерию может также считаться показателем перехода организации из состояния молодой во взрослую.