Организации не имеют рта, ушей или носа, как люди или другие живые создания, и не могут хватать пищу или слышать звуковые сигналы в обычном смысле этих слов. Все ресурсы и сигналы передаются через большое количество внешних связей, которые размещены в пределах организационных границ. Они образуют внешнюю, или периферическую, нервную систему, которая состоит из большого числа щупалец, каждое из которых имеет множество информационных сенсоров.

Организацию можно рассматривать как нечто вроде актинии, имеющей ротовое кольцо щупалец, которые выполняют ту же функцию захвата пищи и реагирования на изменения, происходящие в окружающей среде. Однако в организации каждое щупальце имеет определенное функциональное назначение и соответствующие возможности в плане управления ресурсами. В то же время все эти щупальца имеют одно общее предназначение – сбор знаний и информации из различных сегментов внешней среды. Организационные отношения, таким образом, одновременно являются и трансмиттерами ресурсов, и информационными сенсорами. Чем больше размер организации, тем больше у нее внешних отношений. Например, крупный производитель обычно имеет более тысячи поставщиков и огромное количество клиентов, и все они образуют эту сложную, критически значимую внешнюю нервную систему. Специальное управление внешними отношениями обеспечивает стратегическое преимущество любой организации. Применение ресурсов, как стратегическая задача, и, соответственно, их эффективное использование напрямую влияет на создание конкурентного преимущества организации. Ключевым аспектом является управление специфическими типами связей, отвечающими за доступ и получение ресурсов и информации, необходимых для успешного существования любой организации.

История изучения организационных связей изначально связана с исследованием социальных отношений, начало которому положил в 1973 году Granovetter. Его исследования заложили основу для создания теории «Силы слабых связей», которая была пересмотрена в 1983 году. Данный подход основывался исключительно на социологическом исследовании личных связей в американском обществе и различал только сильные и слабые связи. Однако социальные отношения разительно отличаются от организационных связей, поскольку включают больший элемент эмоциональности, добровольной взаимности и даже являются до какой-то степени иррациональными. Организационные связи имеют иное назначение и могут существовать в разных контекстах. Тем не менее в зависимости от характера передачи ресурсов организационные отношения принимают разные формы и, следовательно, порождают необходимость развития различных компетенций и ценностей для организации. Прежде всего, внешние связи отличаются друг от друга количеством персонала, необходимого для их поддержания, объемом ресурсов, который можно через них пропустить, и их ценностью для организации со стратегической точки зрения. Постоянный доступ к соответствующим ресурсам является критически важным аспектом процветания и успешного выживания любой организации.

Ресурсы не становятся ни дешевле, ни доступнее. Как следствие, современная экономика требует от организаций эффективного уровня управления ресурсами и отношениями, доведенного до совершенства. Как подчеркивали Grewal и Slotegraaf (2007), «более чем ресурсами как таковыми, компетенции фирмы создаются специфическими решениями о том, как добываются, комбинируются и используются эти ресурсы, что позволяет генерировать организационные компетенции. Чтобы обеспечить стабильное преимущество, менеджеры могут целенаправленно развивать компетенции, фокусируясь на ресурсах, взаимосвязанных и глубоко укорененных во внутрифирменных отношениях и базе знания фирмы и полностью распространяющихся на всех функциональных и иерархических уровнях бизнеса».

Большинство организационных ресурсов расположены вне организации как таковой, и требуются определенные усилия, чтобы найти партнеров, которые владеют этими необходимыми ресурсами или контролируют доступ к ним. Ресурсы – не подарок небес или манна небесная, ниспосланная на долгие времена, а нечто, что добывается мозолями и потом. Эффективное получение ресурсов требует, прежде всего, четкого понимания, какой тип ресурсов мы пытаемся получить, и как мы это будем делать. В противном случае огромные усилия всей организации останутся втуне. В этом смысле процесс выбора ресурсов сам по себе является очень важным.

Если организационные связи отлажены и устоялись, то тогда мы можем говорить не просто о сугубо формальных обменах или транзакциях, а о взаимодополняющем партнерстве, будь то с поставщиками или с клиентами. Такие созревшие связи развиваются и создают дополнительную ценность для всех участвующих сторон. Чтобы получить разнородные и зачастую уникальные ресурсы, фирмы не ограничиваются местными поставками и идут гораздо дальше, в сферу международной торговли. В свою очередь, это требует развития международных отношений, которые обычно отличаются по своей природе и характеристикам от привычных для организаций локальных связей, а вознаграждением служит стабильный доступ к гетерогенным ресурсам, получение которых может сопровождаться, впрочем, и риском крупного провала.

Все организационные отношения по своей сути и функциональной нагрузке существенно отличаются друг от друга, что заметно даже на первый взгляд, при этом необходимо учитывать, что контекст отношений всегда многоплановый. Погруженные в мириады связей, контрактов и соглашений, менеджеры не всегда понимают, что разные отношения служат получению разных ресурсов. Как следствие, суть и характер каждого типа отношений отражает степень важности соответствующих ресурсов для организационных процессов. Проще говоря, чем важнее данный ресурс, тем большее внимание должно быть уделено развитию этих отношений. Как определили Konovalov и Norton (2014), сила отношений отражает дистанцию до ресурса. Можно сказать, что в организационном контексте чем сильнее отношения, тем ближе мы к ресурсу, который находится под контролем нашего партнера.

Многие менеджеры ощущают различия организационных отношений, лишь полагаясь на свою интуицию. Например, если просмотреть ежегодно составляемый список корпоративных подарков, которые готовят для партнеров на Рождество, можно заметить, что подарки имеют различную стоимость, и самые дорогие предназначаются особым партнерам, в чем выражается самая сильная связь, а самые дешевые отражают слабые связи. Однако, несмотря на критическую для выживания роль внешних связей, управление организационными отношениями нередко осуществляется без понимания менеджерами их важности и без всякого чувства рациональности. Даже в корпорациях, уделяющих этой задаче особое внимание, по-прежнему уходит много времени на то, чтобы осознать ценность и практическую надобность различных по своей сути отношений. Например, обсуждая роль различных организационных связей, управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем заметил:

«Наша компания была создана 13 лет назад и собрала в своем штате лучших специалистов нашей индустрии. Но нам потребовалось больше трех или четырех лет, чтобы понять ценность различных отношений и то, какие ресурсы и поставщики особенно важны для нас. Первые несколько лет у нас было множество поставщиков и клиентов, а в результате этого – беспорядочные отношения, которые оборачивались попытками размещать у нас совершенно неадекватные заказы, что стоило нам огромных потерь денег и времени».

Прежде чем двигаться дальше, следует прояснить, что организационные отношения основываются только на транзакциях. Это не межличностные отношения, к которым мы привыкли в своей частной жизни и в рамках которых мы можем проводить с кем-то время исключительно ради своего удобства и удовольствия. Менеджерам необходимо четко различать эти два понятия. Организационные связи дифференцируются способом обслуживания ресурсов, их ролью в организационных процессах и характером обменных операций, которые регулируются взаимными интересами участвующих сторон. Во всех случаях организационное сотрудничество, происходящее между организациями, определяется взаимной заинтересованностью в обмене теми или иными ресурсами. Таким образом, когда мы обсуждаем любые формы организационных отношений, мы, прежде всего, ведем речь о ресурсном обмене, который, в свою очередь, и связывает различные организации. Именно такие связи представляются рациональными и дающими возможность организациям расти.

Организационные связи можно представить себе как нервы и кровеносные сосуды любой индустрии, где материальные ресурсы, поставляемые всем организациям, можно сравнить с поступлением в организм пищи, а нематериальные ресурсы и информация выступают в качестве нейронных импульсов. Каждый тип организационных связей имеет свою задачу, и, соответственно, различную природу. Существуют три типа организационных связей:

– сильные, или ресурсообеспечивающие;

– средние, или добавляющие ценность;

– слабые, или сервисные.

 

Сильные, или ресурсообеспечивающие, отношения

Сильные отношения гарантируют поток ресурсов, которые имеют основополагающую ценность для ключевых организационных процессов. Например, сильные отношения со сталелитейным заводом имеют решающее значение для судостроительной компании. Сильные отношения также отражают жизненно важные, с точки зрения обеспечения ресурсами, связи, что особенно важно в тех случаях, когда совместно используются и разрабатываются такие сложные системы, как производственное оборудование, диагностические комплексы и устройства и другое высокотехнологичное оборудование. Stanko et al. (2007) отмечают, что «закупка таких продуктов, их монтаж и обслуживание обычно требуют огромных расходов и усилий, что существенно влияет на важность процессной связи „предприятие-покупатель“. В связи с этим существует возможность для создания сильных связей и отношений взаимной приверженности и, как результат, для влияния таких отношений на прибыли участников связи».

К сожалению, многие менеджеры зачастую игнорируют тот факт, что сильные отношения основываются на взаимном энтузиазме и усилиях партнеров в построении и поддержании такого рода связей, ведь они служат выполнению организационных задач. Вопрос о том, насколько быстро и эффективно будут получены искомые ресурсы и сколько усилий необходимо приложить для обслуживания контракта или контрактов с ключевыми клиентами, остается сложным до сих пор. Обсуждая эту тему с руководителями различных известных и успешных компаний, мы обнаружили, что обычная доля сильных связей у компаний-генералистов как правило, составляет от 10 до 20 % всех отношений с поставщиками. Компании-специалисты больше зависят от сильных связей, процент которых доходит до 25. Однако мы не хотели бы делать акцент на этой разнице между генералистами и специалистами из-за отсутствия достаточных проверенных данных.

Что можно сказать о сильных отношениях с клиентами? В действительности здесь наблюдается практически аналогичная картина. Сильные отношения с клиентами соответствуют самым крупным и наиболее регулярным продажам. Процент сильных отношений с поставщиками и с клиентами сопоставим, где разница составляет лишь 3–5%. Интересно отметить, что специалисты склонны устанавливать больше сильных отношений, как с поставщиками, так и с клиентами. Например, обсуждая роль сильных связей в контексте деятельности компании – производителя кондитерских изделий, генеральный директор компании и торгового дома отметил следующее:

«Сила отношений с поставщиками почти сопоставима силе отношений с клиентами, лишь с той маленькой разницей, которую трудно точно установить, но можно оценить, скажем, примерно в 5 %».

Здесь возникает вопрос, являются ли одинаковыми по своей силе ресурсообеспечивающие связи с поставщиками и с клиентами. Ответ будет отрицательным по причине разного уровня взаимозависимости участников и степени доверия в отношениях. Отсюда и проистекает некоторая разница, а именно: отношения с поставщиками всегда немного сильнее отношений с клиентами.

Ресурсообеспечивающие организационные отношения носят исключительно прагматический характер, как построенные на расчете и логике получения прибыли. Сильные отношения могут содержать элемент эмоциональной привязанности, но он возникает со временем и по мере того как люди из двух организаций, участвующие в регулярных транзакциях, очень хорошо узнают друг друга. Но и тогда сильные отношения остаются прагматичными и расчетливыми. Единственное исключение, которое следует учесть, – это эмоциональная привязанность, жизненно важная для донорозависимых организаций. Например, обсуждая роль эмоций в организационных связях, старший супервайзер крупной благотворительной организации заявил:

«Сильные связи подкрепляются сильным эмоциональным переживанием и вознаграждаются чувством эмоционального удовлетворения, которое мотивирует людей снова и снова делать пожертвования».

Недавние кризисы продемонстрировали, что сильные связи критически важны для выживания, поскольку обеспечивают сотрудничество с ключевыми поставщиками и клиентами, поддерживают высокий уровень конкурентоспособности и обеспечивают лучшие перспективы развития организации после выхода из кризиса. С точки зрения макроэкономики сильные связи можно считать лучшим показателем того, насколько организация соответствует требованиям своей организационной ниши. По словам Hannan, Polos и Carroll (2007), «точное соответствие организации своим связям, прежде всего, зависит от структуры предполагаемой аудитории, распределения ее предложений по параметру социального положения и распределения предложений, предлагаемых конкурентами». Такое предложение определяется уровнем вовлеченности (и участия) в соответствующую индустрию, где уровень вовлеченности должен быть типичным для данной индустрии. При этом подразумевая факт того, насколько привлекательными являются продукты или услуги организации, то есть насколько поставщики готовы делать поставки соответствующего качества и насколько клиенты желают приобретать продукт или услугу на регулярной основе. Организации, соответствующие рыночной нише в любой текущий момент времени, даже в сложные для бизнеса периоды, еще и гарантируют себе поддержку от самой рыночной ниши в будущем.

С усилением конкуренции необходимость увеличивать количество сильных организационных связей также растет. Это логично, поскольку резко возрастает рыночная концентрация, то есть количество организаций, находящихся в одном и том же ресурсном пространстве и борющихся за один и тот же фокальный ресурс. Как результат, шансы выжить и оставаться успешными наиболее высоки у тех организаций, чьи поставщики продолжают устойчиво поддерживать организацию своими ресурсами, а клиенты – своей наличностью. Сильные связи имеют дополнительную роль, которая отражается в активном и плодотворном сотрудничестве, так как стороны, надежно связанные друг с другом, имеют большую вероятность выиграть от совместных организационных инициатив. Как отмечают Pallotti и Lomi (2011), «имеются эмпирические свидетельства в пользу предположений, что стороны в системе внешних связей, соединенные сильными узами, имеют больше шансов достичь одинаковой результативности. Системы связей представляют собой фундаментальный источник возможностей, информации и ресурсов, которыми организации-партнеры могут пользоваться сообща в совместной попытке повысить результативность каждой». Такие связи можно считать источником взаимного и зависимого от партнеров развития, а оно бесценно.

Менеджерам следует учитывать, что сильные связи способствуют увеличению признания, повышению репутации, развитию бренда и усилению взаимной удовлетворенности партнеров. К этому аспекту деятельности нужно относиться серьезно, если вы желаете развития своей организации. Серьезные проблемы возникают, когда менеджеры не понимают или недооценивают важность ресурсообеспечивающих связей и ставят их под серьезный удар своим недружественным поведением, или не уделяют им достаточного внимания и заботы. В итоге, теряя основных поставщиков или клиентов, организация значительно слабеет. Это практически самоубийственный путь, немедленно отражающийся на финансовых результатах компании. В личной жизни мы можем позволить себе отсутствие сильных связей. Но в контексте корпоративных отношений наличие необходимой и достаточной доли сильных связей в организационном портфолио является обязательным требованием.

Важность сильных, или ресурсообеспечивающих, связей невозможно переоценить. Hausman (2001) подчеркивал, что «не только члены фирмы являются стороной, наиболее удовлетворенной результатами отношений, которые подразумеваются как сильные, но и выше оценивается производительность фирмы как результат таких связей. Это показывает, что фирмы выигрывают, если способствуют более сильным отношениям с партнерами, в том числе больше полагаясь на стратегии сотрудничества и уменьшая противоборство. Выгоды более сильных отношений не исчерпываются удовлетворенностью и ростом результативности при всей значимости этих результатов, но распространяются и на другие стратегически важные аспекты, необходимые для роста и выживания бизнеса». Следует добавить, что по-настоящему сильные отношения имеют ту любопытную особенность, что зачастую от них существенно меньше шума, чем от отношений, далеко не столь полезных для организации, так как сильные связи заняты продуктивной работой над ростом организационной прибыли.

 

Средние, или добавляющие ценность, отношения

В то время как основные поставки или основные продажи гарантированы работой сильных связей, основной объем продаж и генерирующих прибыль транзакций меньшего масштаба обеспечиваются средними, или добавляющими ценность, организационными отношениями. Давайте представим себе автодилера. У него сложились сильные отношения с автопроизводителем, который поставляет основные продукты, необходимые для деятельности автодилера, – автомобили и запчасти. Дополнительная прибыль между тем создается обслуживанием и ремонтом автомобилей, продажей шин, навигационных систем, ковриков, аудиосистем и других привлекательных вещей, создающих в общей сложности весьма ощутимую прибавку к совокупному доходу. Эти дополнительные ресурсы поставляются автодилеру через сеть добавляющих ценность организационных отношений. Равные по силе, эти связи используются для продажи продуктов или услуг организации в массовом порядке и в дополнение к контрактам по основным продажам. Результаты исследования показывают, что добавляющие ценность отношения в среднем обеспечивают от 40 до 60 % оборота с поставщиками и 20–40 % – с клиентами.

Разница между сильными, или ресурсообеспечивающими, связями и добавляющими ценность отношениями фактически заключается в том, что последние не несут основной ценности и каждая из них может быть заменена без риска разрушительного урона для деятельности и прибыли организации. Однако значимость добавляющих ценность отношений нельзя недооценивать. К сожалению, некоторые менеджеры предпочитают тратить все свои силы на то, чтобы пестовать сильные отношения, избегая или игнорируя более затратные по времени отношения, добавляющие ценность. Ценой такой ошибки может стать провал организации. Генеральный директор и владелец фирмы, производящей и продающей кондитерские изделия, описывая свой опыт контактов со знаменитым скандинавским производителем конфет Х отметил:

«Менеджеры компании Х сказали, что хотят вести дела только с крупными клиентами и предпочли бы прервать [наши] отношения, но из-за давления начальства вынуждены делать вид, что эти отношения все еще продолжаются. Однако они не желают предпринимать никаких усилий в этой связи и всеми способами это демонстрируют».

Можете ли вы представить себе чувства руководителей компаний, рассчитывающих на рост, но по непонятным причинам его не наблюдающих? На этом примере мы видим, что очень часто увеличения продаж не происходит лишь потому, что добавляющие ценность отношения не задействуются должным образом, следовательно, не способствуют росту оборота. Средние по силе отношения также обеспечивают связь организации с различными агентствами, будь то рекрутинговые, маркетинговые и другие специалисты, то есть с теми, кто помогает организации получить дополнительную стоимость на условиях аутсорсинга. Очевидно, что эти отношения имеют серьезное значение, поскольку обеспечивают обоюдное понимание – целей, характеристик продуктов или профилей людей, соответствующих требованиям и запросам компании, – что делается достаточно своевременно и благодаря усилиям с обеих сторон. Услуги, предоставляемые подобными агентствами, напрямую увеличивают ценность организации, либо помогая продвигать, рекламировать и позиционировать ее, либо обеспечивая ей дополнительные компетенции и опыт путем найма и обучения персонала.

Другой интересный пример использования средних связей – привлечение в организацию инвестиций. Такие отношения уже в силу своего характера являются добавляющими ценность. Стороны такого рода транзакций преследуют свои практические интересы и меняют партнера без колебаний, если это обещает лучшие результаты. Однако обе стороны стремятся что-то получить от этих транзакций, причем вопрос может идти о крупных суммах, поэтому к данному типу организационных отношений также нужно подходить весьма серьезно.

Следует заметить, что этот тип отношений имеет значительную ценность для организации. Прежде чем принимать решение о замене партнера, необходимо тщательно взвешивать потенциальную сиюминутную выгоду и сопоставлять ее со стоимостью замены партнера, а также учитывать время и усилия, которые потребуются на взаимную притирку с новым партнером при наихудшем варианте развитии событий. Кроме того, не забудьте, что будет потерян доступ к дополнительным активам бывшего партнера (информация, компетенции, связи и т. п.).

 

Слабые, или сервисные, отношения

Случайные и нерегулярные продажи или некритические для жизни организации услуги поставщиков, которые не оказывают критического и непосредственного влияния на производственный процесс организации, считаются слабыми, или сервисными. Обычно у организаций имеется список клиентов, делающих заказ раз в год или даже реже. Некоторые случайные сделки продолжают оставаться в сводках, при этом оставляют нас в постоянном сомнении, так как непонятно, вернется этот клиент или нет.

Мы покупаем всевозможные канцелярские принадлежности, воду, кофе, офисные товары и прочие расходные офисные и производственные материалы, используя именно сервисные связи. Возьмем в качестве примера стоматологическую клинику, которой требуется обширный список гигиенических средств и разного рода инструментов, таких как иглы, пеленки, обеззараживающие жидкости и так далее. Эти продукты важны для основной деятельности, но их легко купить у целого ряда поставщиков, и выбор – это всегда вопрос качества, цены, условий доставки и оплаты, а главное, беспроблемного обслуживания, поскольку тут не задействованы никакие основные процессы, и никто не хочет тратить лишнее время на подобные операции. Организациям также требуется целый ряд дополнительных услуг, в том числе уборка и аренда офиса, внутренняя отделка, складские услуги, организация поездок, автосервис и так далее, и все они предоставляются через спектр сервисных связей. В отношениях с поставщиками или сервисными кредиторами слабые связи составляют максимум 15 % от общего числа отношений, что легко можно проследить в балансовом отчете. Если рассматривать отношения с клиентами, то слабые связи отражают либо случайные покупки, либо отношения, которые еще не получили развития до более высокого уровня. В зависимости от подхода организации и от структуры созданных отношений обычный процент слабых связей составляет примерно от 60 до 70 % у компаний-генералистов и, соответственно, от 50 до 60 % у компаний-специалистов.

Слабые связи легче всего заменить, что фактически останется незамеченным. Как результат, менеджеры всегда ищут тех, с кем будет легче и удобнее иметь дело. Это не столько вопрос цены на товары и услуги (разница в действительности очень мала, и ею можно пренебречь), сколько вопрос качества операционной деятельности и простоты работы, при которых транзакции становятся настолько удобными, что их практически не замечаешь. Нет ничего столь непостоянного, как слабые отношения, но без них организации не могут существовать. Они обслуживают все наши потребности в сервисе. Но очень важно помнить, что сервисные связи также способствуют получению значительного массива информации о рынке.

Проблемой является то, что слабые отношения с поставщиками и слабые отношения с клиентами имеют разный характер. Клиенты приносят нам наличность и увеличивают возможность вести бизнес, а поставщики дополнительных продуктов и услуг сами пользуются возможностью вести бизнес с нашей организацией. Если можно себе позволить не обращать особого внимания на поставщиков дополнительных услуг, то уделять значительное внимание мелким клиентам, вносящим свою лепту в наши оборот и прибыль, необходимо. Много времени требуется на обслуживание таких клиентов, но эти затраты компенсируются отсутствием корпоративных скидок, которые обычно предоставляются крупным клиентам, что делает такие операции намного прибыльнее. В то же время, когда начинаются отношения с новым клиентом, нельзя с уверенностью предсказать, до какой степени и размера они разовьются. Они могут остаться слабыми или просто многообещающими, так и не раскрыв весь потенциал, а могут превратиться в более серьезные отношения, добавляющие ценность или даже ресурсообеспечивающие. Иногда все бывает понятно с первого взгляда, но по-настоящему результат проясняется лишь по истечении определенного времени и по итогам некоторого числа транзакций, удовлетворяющих обе стороны или нет. Менеджеры часто этого не понимают и не уделяют должного внимания мелким или новым клиентам, либо не используют в полной мере потенциал взаимного роста, пусть и малого масштаба. Очевидно, причина заключается в том, что транзакции в контексте слабых связей по своей природе являются короткими и не особенно частыми, давая мало возможностей убедиться во взаимном доверии, испытать и развить рутинные процессы кооперации и взаимные практики. Однако внимательные менеджеры найдут много возможностей расширить бизнес, приобрести влияние и обогатить свои компетенции, используя потенциал слабых связей. Все, что для этого нужно, – профессионально ими заниматься.

Существует ряд исключений, которые заслуживают особого пояснения. Это случаи, когда структура внешних связей отдельно взятой организации изначально подразумевает наличие подавляющего большинства слабых связей со своими клиентами, очень малое число средних отношений и полное отсутствие сильных. Главным образом, речь идет об организациях, зависимых от месторасположения. Представьте магазин на бойкой улице, через который проходит поток покупателей, особенно туристов, совершенно не связанных с ним лояльностью. У сотрудников также нет желания тратить лишнее время на клиентов, которых они, возможно, никогда больше не увидят. Как абсолютная противоположность, бывают случаи, когда организации имеют очень мало слабых связей с клиентами, – например бухгалтерские фирмы, которые, пожалуй, находятся в наилучшей позиции, поскольку гарантируют себе стабильные отношения с определенным кругом клиентов на годы вперед.

 

Обсуждение

Предприниматели и менеджеры постоянно сталкиваются со сложными вопросами о том, как эффективнее всего обеспечить себе доступ к ресурсам, причем достижение внешнего приоритета в этом случае не всегда имеет рациональную основу. Размышляя над этой темой, Corsaro, Fiocca, Henneberg и Tunisini (2013) отметили, что «типичные схемы портфолио внешних отношений и ценность таких отношений, прочно взаимосвязаны. Причина в том, что они имеют общий фокус на конечные цели компании, а именно: приоритетность задач и гибкое управление решениями о ресурсных инвестициях, что происходит, прежде всего, в деловых отношениях с различными контрагентами, например клиентами или поставщиками». Из этого следует, насколько важно отчетливо понимать структуру организационных связей, их реальную силу и процессы, влияющие на эффективность ресурсного потока. Организационными отношениями необходимо управлять не время от времени, а систематически, если мы хотим обеспечить себе бесперебойный и прибыльный поток ресурсов, а не случайные поставки в час по чайной ложке.

Все организационные отношения возникают и развиваются в специфичном социальном и организационном контексте и не могут сложиться, если отсутствует их практическая полезность или прибыльность для организации. Ведя речь о контексте отношений, мы должны понимать, что сила и структура отношений в значительной степени зависят не только от факторов, типичных для данного производства, но и от институционального контекста, в котором существует организация, а именно: от государства, законов, нормативных требований, культуры, привычек, социальных норм и кодов. В большинстве случаев организации склонны обращать внимание на сигналы или информацию, которые исходят от сильных связей, и игнорировать информацию с сенсоров, обслуживающих самые слабые связи. Эту тенденцию нельзя считать ни рациональной, ни логичной, поскольку игнорирование информации, получаемой от слабых связей, равносильно игнорированию непосредственной угрозы, которая может быть уже на пороге.

Человек может посмотреть в зеркало и увидеть свое отражение, тогда как организации не способны посмотреться в зеркало и получить объективную информацию о своем состоянии. Они могут оценить себя только по информации извне, которая поступает в форме мнений партнеров и клиентов. В обычных случаях организации предпочитают выслушивать точку зрения постоянного партнера, которая зачастую подслащена лестью и даже, в определенной мере, искажена, так как в сильных партнерских отношениях присутствует зависимость, но к великому сожалению, менеджеры не желают слушать мнение масс. В слабых отношениях функция сбора и фильтрации информации не является особо востребованной и, как результат, атрофируется как неиспользуемая. Попросту говоря, слабые связи зачастую не используются в полной мере, как того требует рациональная природа организаций. Для бизнеса это все равно что слушать одним ухом вместо двух. Этот феномен можно считать одной из причин информационной асимметрии, которая так активно обсуждается в настоящее время.

Устойчивые отношения также играют важную роль в сохранении неформализованного знания. Как заметили Ingram и Yue (2008), «оппортунизм ассоциируется с информационной асимметрией и является одной из опаснейших угроз кооперации между организациями. Дружба, родство и социальный статус способствуют снятию этой проблемы, обеспечивая передачу неформализованной, детализированной, заслуживающей доверия информации, и помогает организациям лучше оценивать атрибуты и мотивацию партнеров по кооперации».

Сила и ценность организационных отношений могут время от времени меняться, поскольку совместные виды деятельности зависят от спроса организации на услуги партнера, а также от наличия и стоимости ресурсов. Менеджеры должны оперативно реагировать и уметь правильно идентифицировать причины, стоящие за причинами изменений характера двустороннего сотрудничества, независимо от того, присутствует ли в таком случае реальная опасность для организации, и действовать соответственно. Высвобождающиеся возможности организации по обслуживанию связей, когда некоторые клиенты переходят в категорию «спящий партнер», должны быть направлены на развитие новых отношений, а не тратиться на работу, которая отмечается в отчетах как выполненная, но результатов не приносит. Такие изменения также зависят от целого ряда факторов, которые будут рассмотрены в следующей главе.