В конце 1950-х гг. Западная Европа сделала для себя открытие: американская экономика развивается более успешно потому, что американское управление лучше европейского. Это открытие ошеломило западноевропейских бизнесменов и исследователей бизнеса, и в западном мире начался бум американского управления.
Затем экономическая практика, а особенно, энергетический кризис первой половины 1970-х гг. заставили Запад пересмотреть взгляд на смысл, назначение и содержание управления производством, в частности по-другому взглянуть на американское и японское управление. Так называемый экономический взрыв в Японии обратил внимание многих западных исследователей на изучение японской экономики в целом и особенностей японского менеджмента в частности. Наступил этап восхваления японского управления, возведения его на пьедестал наиболее эффективного управления. В это время выпускается множество публикаций, проводятся семинары и симпозиумы, посвященные анализу японского управления, создается множество групп и центров по изучению японского управления, проводятся различные исследования и т. п. И тут ученые-специалисты делают открытие: японское управление не просто в силу своей восточной специфики экзотично, не похоже на американское управление, как это считалось ранее, но и является «неправильным управлением». В японском управлении очень многое делается и утверждается в полную противоположность тому, что считается незыблемым в западном управлении. Более того, именно эти отклонения от прописных норм и канонизированных истин западного менеджмента обеспечивают большую жизненность японского управления. И тогда применительно к японскому управлению все чаще начинают применять эпитеты типа «чудо», «мистика», «парадокс» и т. п.
Японские компании стали не только объектом изучения зарубежными, в частности американскими, специалистами с целью применения японского опыта управления, они стали очень серьезным конкурентом для американских компаний, особенно в период усиления позиций на мировом капиталистическом рынке. Вот что писал Ли Якокка о «японском вызове» США: «Как раз теперь мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств, за что мы, очевидно, должны благодарить бога. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению.
Не будем заблуждаться: наша экономическая битва с японцами означает грозную опасность для будущего США. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне.
Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развертывается сражение, не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мы ведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, что мы проигрываем войну!
Начать с того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). В функции этого министерства входит определение особо приоритетных отраслей и оказание им помощи в осуществлении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Американский наблюдатель может воспринимать МВТП как скопище мелкотравчатых бюрократов, назойливо вмешивающихся не в свое дело. В действительности оно таковым не является. В Японии государственный аппарат вбирает в себя много образованнейших и одаренных молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем в правительстве пользуются министерства экономического профиля, можно получить некоторое представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно и допустило некоторые кардинальные ошибки, но в целом его воздействие на развитие японской индустрии оказалось просто поразительным.
Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Однако Япония – это не Россия, экономика которой построена на всеобъемлющем планировании. Отнюдь нет. Но Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей.
В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области НИОКР, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций. Под комплексным воздействием всех этих мер японская автомобильная промышленность прошла путь от годового выпуска в 100 тысяч машин в середине 1950-х гг. до 11 миллионов теперь.
Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами. Они не просто сидели за своими защитными барьерами и жирели.
Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие – все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох арабо-израильская война 1973 г. и бегство шаха…
Они знают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 1970-х гг. их автомобили были действительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многие американцы продолжают придерживаться прежней оценки.
Как японцам удалось создать такие хорошие автомобили? Все начинается с рабочих. Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас. Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У них нет таких автоматических доплат за вздорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, как у нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий, которые обходятся потребителю в несколько сот долларов на автомобиль.
К тому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю, что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системы правил.
В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данный день, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, он возьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности.
Подобная система была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченный круг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотой отношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкций выглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочих насчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не мое дело».
Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношений антагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашей стране.
Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован. Если что-нибудь выходит из строя, он немедленно устранит неполадки. Если на конвейере происходит сбой, он его остановит и дождется наведения порядка.
Японским рабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, что рабочие приходят в цех под хмельком. Там нет такого явления, как промышленный саботаж, и не заметно отчуждение рабочего.
В самом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказывать своих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работу в отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь в Мичигане или в Огайо?
Управленческий корпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которые нам могут показаться странными, но которые на деле способствуют достижению общего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намного меньшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугу лет.
На каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у конвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда бы узнали, что главный директор-распорядитель “Мицубиси” некогда возглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройте японский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно в жизни избранных.
А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний – все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика, правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом…». [1]
В 1990-е гг. повышенный интерес к японскому менеджменту охладел. В эти годы японская экономика, находясь на стадии стагнации, переживала определенные трудности. В настоящее время ситуация в японской экономике продолжает ухудшаться. Темпы экономического роста близки к нулю – в третьем квартале ВВП сократился на 0,6 %, в четвертом вырос на 0,8 %. В январе-феврале 2001 г. конъюнктура резко ухудшилась. Объем индивидуального потребления (он составил свыше половины ВВП), которое могло бы стать двигателем японской экономики, сокращается. В конце 2000 г. в сравнении с предыдущим кварталом этот показатель снизился на 0,6 %. Падает объем инвестиций, заказы на машиностроительную продукцию в январе по сравнению с декабрем упали сразу на 11,8 %. Безработица остается у рекордно высокой отметки в 4,9 %, и это при том, что практически не решена проблема избыточной занятости, которая, как гиря, тянет на дно японские компании. Но, пожалуй, самой главной проблемой является ускоряющееся снижение цен. «Экономика определенно находится в состоянии дефляции. Этот факт невозможно отрицать», – заявил недавно Киити Миядзава. За прошлый год потребительские цены, исключая свежие продовольственные товары, упали на 1,1 % – это самые высокие темпы дефляции со времен Второй мировой войны. Рассчитывать в таких условиях на возобновление устойчивого экономического роста без глубоких и болезненных структурных реформ сложно.
Внешняя ситуация также складывается не в пользу Японии. Экономика главного торгового партнера – Соединенных Штатов – демонстрирует явные признаки замедления, а это означает снижение экспортных заказов для японской промышленности. Надежд на скорые изменения к лучшему в Америке становится все меньше. И если почти все 1990-е гг. Япония безуспешно пыталась решить свои проблемы при относительно благоприятных внешних условиях, то теперь ей придется заниматься этим при исключительно неблагоприятной мировой конъюнктуре. [2]
Тем не менее можно констатировать с полной определенностью, что если существующий в Японии тип управления производством будет меняться, то это изменение будет проходить преимущественно в направлении модификации существующего управления на однородной с ним основе, а не путем вытеснения его американским типом управления.
Исследуя особенности японского менеджмента, многие отечественные специалисты затрагивали проблему возможности применения японских методов управления российскими предприятиями. Учитывая очень сильную отсталость России в социально-экономическом развитии от передовых стран, опыт Японии, показавшей колоссальные темпы роста, имеет очень большое значение.
Несмотря на неблагоприятное положение дел, в настоящее время все настолько привыкли видеть Страну восходящего солнца в числе мировых лидеров, что порой складывается впечатление, будто бы так всегда и было. Однако это не так. За годы Второй мировой войны экономика Японии была разрушена почти полностью. В 1940—1950-х гг. вся японская продукция была неконкурентоспособной на мировом рынке, технологии и системы управления по своему уровню отставали от европейских и американских. Между работодателями и наемными работниками шла жесточайшая борьба. Эти проблемы обострялись в силу ограниченности природных ресурсов и сравнительно большой численности населения. И японцы сделали свой, как показала история, правильный выбор варианта восстановления и развития страны и экономики. Период реформ и преобразований в России является еще одной причиной изучения применения японского опыта, для того чтобы сделать свой правильный выбор варианта развития страны.
Наиболее важная особенность японского варианта – восстанавливать и развивать экономику через человека, через заботу о его благосостоянии, через обучение и заинтересованность работника в результатах своего труда и росте производства. А это так важно для России, где забота о человеке и о его благосостоянии отошла на последний план, а заинтересованность работника существенно ниже, чем в зарубежных странах (производительность в России в среднем составляет 20 % от производительности труда в США).
Экономику страны часто сравнивают либо с велосипедистом, который все время должен мчаться, чтобы не упасть, либо с поездом, который, напротив, не должен стремительно мчаться, чтобы в итоге не сойти с рельсов. Кстати, в Японии любят образные сравнения. Это национальная особенность, ее обожествляют, ей дорожат, как говорится, и стар и млад. Например, любимый цветок сакуру, который рано и быстро расцветает и также быстро опадает, японцы олицетворяют с воином, самураем, который родился и готов отдать свою жизнь в любой момент за свою страну. Одна веточка сакуры хороша, но не настолько, чтобы ей восхищаться, а вот «море», аллеи сакуры – это великолепно, трудно отвести глаза от этого чуда. И здесь сравнение – один воин, даже самый смелый и сильный, не принесет много пользы Японии, а тысячи самураев – это уже сила, которую невозможно победить. [3]
Таким образом, проблема изучения применения японского опыта остается актуальной и по сей день, особенно для России, «мучительно переживающей период поиска новой «философии” взаимодействия работников и предприятия на переходном этапе от советского общества к обществу, качественные характеристики которого могут быть самыми различными». [4]
Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приемы, что активно внедряются сейчас на заводах и фабриках, в офисах и учреждениях, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю. «Люди сами делают свою историю», – писал К. Маркс, – но они делают ее с учетом тех ценностей, которые даны им и перешли от прошлого». Такими ценностями являются фундаментальные черты японского национального характера. Это прежде всего:
1) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;
2) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;
3) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. [5]
В классической теории управление включает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Рассмотрим каждую функцию в отдельности применительно к японскому менеджменту.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Слово «стратегия» произошло от греч. strategia, stratos – войско и ago – веду – «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой Ли Якоккой.
Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера» можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.
Интересный анализ общефирменной стратегии компании «Истмен Кодак» приводит Майкл Мескон в своей книге «Основы менеджмента».
Большая фотография величественной, покрытой снегом горы Фудзи висит в кабинете Уильяма Ф. Фоубле, главного управляющего фирмы «Кодак», отвечающего за производство. «Это – постоянное напоминание о конкуренции», – говорит Фоубл. После десятилетий пренебрежения компанией, носящей имя священной японской горы, «Кодак» в настоящее время использует по отношению к компании «Фудзи Фото Фильм» наивысшую форму лести – свое непрестанное внимание.
В лабораториях «Кодака», где родилась современная фотография, исследователи методично анализируют пленки «Фудзи», стремясь раскрыть их тайну. «Это технология “и я тоже”, – с отвращением говорит один из исследователей. – Мы делаем то, что делает “Фудзи”. “Фудзи” стала у нас навязчивой идеей». В течение многих лет «Фудзи» продавала пленку с более яркими цветами. Исследователи «Кодака» считали, что цвета выглядят нереалистично, но вскоре они обнаружили, что пленка «Фудзи» покупателям нравится больше. В прошлом году «Кодак» выпустил серию пленок VР-3, которые отличаются такими же яркими цветами, что были открыты в «Фудзи». «Более реалистичное воспроизведение цветов – это не то, что предпочитают люди», – делает вывод Джудит А. Шван, директор лаборатории фотографических исследований фирмы «Кодак».
Однако проблема с изделиями «Фудзи» бледнеет по сравнению с усилиями по достижению производительности «Фудзи». За последний год объем продаж «Фудзи» в расчете на одного работающего составил около 370 тыс. долл. – почти в четыре раза больше, чем у «Кодака». Чтобы ликвидировать разрыв, «Кодак» изучает каждый аспект деятельности соперника. «Мы, как американцы, стараемся найти “хоумраны”. Мы не обращаем внимания на “сингл”», – говорит Фоубл.
В одном случае применение «сингла» дало в результате «хоумран». На фабрике, осуществляющей операции по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волоса может привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма «Кодак» стала использовать специалистов по обучению рабочих контролю качества по японскому образцу. Работников учили определять проблемы и находить решения собственными силами. Результат – за последний год фабрика повысила производительность на 20 %. «Теперь, – говорит директор фабрики Роберт М. Уард, – мы обогнали “Фудзи”». «Кодак» пытается распространить этот опыт на другие фабрики.
Широко распространено стремление к увеличению производительности. В кабинете у Рональда Л. Хайдке, вице-президента фирмы «Кодак», отвечающего за производство фотопленки и кинопленки, одна стена покрыта линейными графиками, отражающими успехи фирмы. До 1985 г. около 32 % всех фотоизделий, сходивших с производственной линии, были дефектными. Этот показатель был снижен до 26 % к концу 1986 г., и Хайдке стремился достичь 10 % в 1987 г.
В маркетинге «Кодак» даже опережает «Фудзи». Увидев, как зеленый дирижабль «Фудзи» привлекает глаза миллионов зрителей на спортивных соревнованиях в Европе и США, руководство «Кодака» приняло решение использовать ту же тактику в Японии. Прошлым августом фирма «Кодак» арендовала единственный имеющийся в Японии дирижабль и теперь в буквальном смысле слова плавает в вышине над родимой землей компании «Фудзи». Чтобы закрепить это в памяти, на обычных новогодних поздравительных открытках «Кодака» стал изображаться дирижабль «Кодака» на фоне горы Фудзи.
Дирижабль рекламировал кодаковскую пленку в Сеуле во время летних Олимпийских игр 1988 г. После ошеломляющего проигрыша в борьбе за спонсорство Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелеса фирме «Фудзи» «Кодак» выложил около 8 млн долл., чтобы заранее наложить руку на право использования пятикольцевой эмблемы. «Кодак» надеялся использовать спонсорство Олимпийских игр, чтобы воспрепятствовать попыткам наступления фирмы «Фудзи» на такие быстро развивающиеся рынки, как Тайвань, Индия и Китай.
В самом же городе Рочестер (штаб-квартире «Кодака») появление фирмы «Фудзи» в качестве сильного конкурента и сосредоточение внимания «Кодака» на общем враге помогли преодолеть внутренние свары. Сотрудники все еще говорят о «серебряном занавесе» вокруг лаборатории фотоэмульсии из-за ее нежелания сотрудничать с другими подразделениями компании. Но создававшаяся десятилетиями пропасть между подразделением разработки пленки и подразделением разработки фотобумаги, которая обычно приводила к излишним параллельным исследованиям и мелкому соперничеству, теперь исчезла. И хотя некоторые сотрудники ворчат по поводу навязчивой идеи, охватившей фирму «Кодак», эта тактика, несомненно, затрудняет жизнь фирмы «Фудзи». «Я бы предпочел, чтобы они по-прежнему не обращали на нас внимания, – говорит Карп Чапмен, вице-президент “Фудзи Фото Фильм” в США. – Такое чрезмерно лестное внимание мне не нужно».
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. [6]
Планирование в японских организациях осуществляется по одной из следующих схем: «снизу вверх» (децентрализованно), «сверху вниз» (централизованно) и интерактивно (во взаимодействии). Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел корпорации невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями, а цели отделений, стратегии отделений, производственные планы – все инициируется оперативными подразделениями. Это децентрализованный процесс планирования. В прерогативу планового отдела входят только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Следует заметить, однако, что даже при планировании «снизу вверх» в отделениях стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством отделения, как, например, во многих американских корпорациях. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план составляется на нижнем уровне иерархии, и не означает, что идеи вырабатываются кем попало.
При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне корпорации в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании стратегии.
Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали. Некоторые стратегии, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым подотделом отдела развития корпорации и осуществляются на уровне корпорации в целом. Оперативные единицы следуют директивам высшего руководства и формируют конкретно для себя стратегию и оперативные планы.
Если планирование ведется в двух разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне корпорации, а среднесрочные – оперативными подразделениями. [7]
Следующей важной функцией менеджмента является организация. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Существует два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Другой не менее важный аспект – полномочия, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. [8]
Структура должна соответствовать стратегии. По мере изменения стратегии необходимо менять и структуру, между ними должно быть динамическое равновесие. Этот взгляд находит широкую поддержку среди ученых. По мнению Коно Тоехиро, это справедливо и для успешно действующих японских корпораций, но с некоторыми модификациями. Следует различать подразделения вырабатывающие и подразделения, реализующие стратегию; первые играют более важную роль, чем вторые.
Проблемы функционального деления или продуктовых отделений часто обсуждаются соотносительно со стратегией, однако они прежде всего относятся к реализации стратегии. Разработкой стратегии должны заниматься особые подразделения.
Лучшие японские компании вначале стараются укрепить подразделения, формирующие стратегию, и лишь затем – ключевые элементы потенциала ее реализации.
Для новых изделий нужны новые производственные мощности, так как величина имеющихся является ограничивающим фактором. Когда компания способна расширить свой потенциал адекватно потребности в разработке нового продукта – это один из решающих факторов успеха. Например, компания «Кэнон» прошла на этом пути две ступени успеха. После Второй мировой войны она имела возможность свободно набирать компетентных инженеров – оптиков и механиков из упраздненных военных лабораторий, и они значительно укрепили потенциал компании. В 1960 г. «Кэнон» разработала свой тип электрофона и набрала много инженеров-электриков. Само это изделие успеха не имело, но раннее приобщение к электронике поставило фирму в выгодное положение по отношению к другим компаниям, позволив ей впоследствии разработать электронную камеру и конторское оборудование, на этот раз успешно.
Следует заметить, что отдел «Кэнон», разрабатывающий стратегию, был до некоторой степени усилен еще в 1955 г., до диверсификации. Высшее руководство входило в комитет по управлению, уже существовал плановый отдел, и «Кэнон» располагала тремя видами подразделений исследований и разработок уже тогда, когда ее объем продаж не превышал 4 млрд иен (15 млн долл.). В 1962 г. она ввела долгосрочное планирование с целью объединить принятие стратегических решений.
Для реализации стратегии она построила ряд новых заводов (пять крупных предприятий за 20 лет), все на новой технологии. Сбытовая сеть была расширена позже.
Объемы производства и сбыта росли, но, как это ни удивительно, численность запятых увеличивалась незначительно. В то время как объем продаж за 20 лет увеличился в 60 раз в номинальном выражении и в 15 раз в постоянных ценах, численность занятых в компании выросла лишь в 2 раза. Это показывает, что введение новых технологий изменило оптимальное соотношение между численностью рабочих и величиной производственных мощностей и был достигнут баланс ресурсов.
В общем случае в Японии специализированная компания имеет функциональную структуру, а диверсифицированная состоит из отделений.
Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство; отдел сбыта, как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в «Мацусита электрик» машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом отделении есть отдел сбыта. Это нормальное продуктовое отделение. Однако существует мощный центральный отдел сбыта, который осуществляет планирование и маркетинг и которому подчинены местные отделы сбыта. Кроме того, есть полностью принадлежащая материнской дочерняя компания, которая независимо осуществляет нее экспортные операции.
Функциональное деление позволяет создать мощную централизованную организацию сбыта и производства. Система продуктовых отделений дробит эти функции и ослабляет их. Чтобы противостоять суровой конкуренции японского рынка, нужны сильная сбытовая сеть, функциональная организация производства, специализированные в этих областях кадры. Централизация функции сбыта становится более важной.
Когда производимые продукты технологически взаимосвязаны, даже в диверсифицированных компаниях функциональная организация более приемлема, чем продуктовые отделения. Последние особенно неприемлемы тогда, когда продукт представляет собой сложную систему и приходится использовать разных специалистов. При функциональной организации легче сформировать проектную группу. В структуре, состоящей только из продуктовых отделений, где исследовательские лаборатории прикреплены к своим отделениям, сформировать мощную проектную бригаду трудно, поскольку людей в нее надо набирать из отделений, что ослабляет их потенциал.
Что касается централизации ответственности, то на японских предприятиях стратегические решения обычно централизованы, оперативные – децентрализованы и административные решения находятся между первыми и вторыми. Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована. [9]
Многие считают, что для японских корпораций характерна децентрализованная структура полномочий, а в принятии решений ключевым является подход «снизу вверх». Но в результате исследований было обнаружено, что в японских компаниях власть именно централизована, но в рамках этой централизации распространено участие подсистем, а для принятия решения обычно требуется консенсус. Коно Тоехиро стоит на позиции, что высшее руководство успешно действующих японских корпораций ориентировано на перспективу, готово выдвигать инициативу в принятии стратегических решений и настойчиво их реализует. Эти решения вырабатываются «сверху вниз» либо интерактивным путем. Производство копировальных машин «Кэнон» было также инициировано плановым отделом. Это примеры интерактивного подхода.
Функция мотивации играет очень важную роль, а в японской системе управления эта функция имеет свою специфику.
Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:
1) работа – источник удовлетворения;
2) люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
3) важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия и т. п.
Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.
В связи с этим важными задачами менеджмента являются устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.
Методы мотивации людей могут быть следующими.
1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.
2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.
3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов – ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает, что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает, что руководители как можно скорее решают проблемы, поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.
4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.
Следующая рассматриваемая функция – это функция контроля. В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Здесь очень важную роль играет обратная связь. Системы обратной связи позволяют менеджеру выявить множество проблем и скорректировать свои действия таким образом, чтобы достичь намеченной цели.
Итак, управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы, как декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.
Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документ с королевской печатью». Церемония этой передачи – чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность за только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнения плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово «контроль» у них ассоциируется не с моделью «выявление – наказание», а с моделью «проверка – помощь».
Чтобы не искушать себя субъективизмом, японские менеджеры, где возможно, применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают они это с присущей им старательностью и безупречностью.
Для поддержания дисциплины и совершенствования качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно используют практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.
Итак, японскую систему контроля можно охарактеризовать как гуманную, стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.
Как видно, любая из функций менеджмента в японской системе управления имеет свои особенности, которые характеризуют японский менеджмент в целом.
В настоящее время японская экономика, достигнув вершин материального производства в том, что касается его масштабов, уровня производительности на отдельно взятом предприятии и качества выпускаемой им продукции, тем не менее (а может быть, именно по этой же причине) постепенно начала страдать от недостатка инициативности как менеджерского состава, так и рядовых сотрудников. Под инициативностью тут надо понимать воображение, оригинальность и дальновидность, а не просто агрессивность и решительность при принятии того или другого решения в ведении бизнеса. Раз это так, она, инициативность, прямым образом связана с раскрепощенностью мышления и поведения каждого субъекта экономики и общества. Одним словом, требуется развитие индивидуализма, нехватку которого традиционно ощущает японское общество.
Перед японским менеджментом, японской моделью капитализма и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере. Задача не из легких, и остается только пожелать японцам удачи.
Но одна вещь все-таки, кажется, неоспорима: в течение 30–40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовывать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного расслоения общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.
5 мая 1932 г. К. Мацусита произнес перед почти 200 своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развития компании «Мацусита дэнки», позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам «Panasonic», «Technics», «National». В компании началась менеджерская революция, которая затем, в 1950-1960-х гг., перекинулась на остальные японские компании, прокатившись огненной колесницей по одряхлевшим, но тем не менее отчаянно сопротивлявшимся нагромождениям бюрократического менеджмента, возвещая всему миру о себе «японским чудом» и оставляя после себя «японские методы управления».
Суть менеджерской революции, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целеустремленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им чужую волю, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы – так называемые группы тотального маркетинга («total marketing groups»).
Иными словами, итогом менеджерской революции является ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой иерархической организации. Ей на смену приходит современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп («total marketing groups»). Построены они не на стремлении избегать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве о том, будет ли продан товар, произведенный группой, к которой ты принадлежишь, оригинальна ли реклама, высоко ли качество товара, оптимальна ли его цена.
Менеджерская революция, по большому счету, является социальной революцией, которая так же, как и предыдущие (докапиталистическая и буржуазная – если следовать классификации О. Тоффлера), решает задачу оптимизации трудовых стимулов в соответствии с потребностями новой технологической волны, в данном случае – информационной или, как ее еще называют, компьютерной революции. Со второй половины 1980-х гг. менеджерская революция начала свою экспансию в США: «General Motors», «ATT», «Chrysler». [10]
В 1950-е гг. Япония показывала высокие темпы экономического роста – более 10 % в год. В этой благоприятной экономической ситуации японские компании впервые начали рационализировать управление. Значение управления возрастало. Вызывали широкий интерес методы планирования прибыли. В докладе Совета по промышленной структуре при Министерстве торговли и промышленности «Планирование прибыли в целях хозяйственной политики», представленном в 1956 г., отмечалось: «Планирование прибыли является важнейшей задачей системы управления, направленной на максимизацию прибыли. В системе планирования прибыли уровни внутренней активности специально связываются с целью достижения определенного объема прибыли». В то же самое время контроль издержек на предприятии сводится к простому сравнению планируемых и фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по прямым издержкам, который непосредственно связан с планированием прибыли. В этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии практически не предпринималось.
Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была линейно-функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно.
Планирование прибыли помогает избегать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений.
На рубеже 1950-х гг. в поисках способов производства товаров высокого качества компания Panasonic оказалась перед дилеммой: использовать для достижения этой цели зарубежные технологии или создавать свою систему разработки новой продукции. «Я с особой силой ощутил тогда, – вспоминал К. Мацусита, – что настоящие идеи и исследования – это свои собственные идеи и исследования. Нет, надо начать по-настоящему живую работу, опираясь на свои идеи…». Итогом этих размышлений стало создание в 1953 г. Центральной исследовательской лаборатории, ставшей плацдармом для кардинального технического обновления компании. С момента своего рождения лаборатория занималась не только разработкой новых товаров, но и проектированием оборудования для их производства.
Такая организация исследований и разработок свойственна компании и по сей день, хотя их масштабы неизмеримо возросли. Сейчас в составе фирмы насчитывается более 70 крупных научных подразделений. В них проводятся исследования как прикладного, так и фундаментального характера. Каждая эпоха требует, как известно, своих товаров. Какие же основополагающие идеи будут заложены в товары завтрашнего дня? Отвечая на этот вопрос, глава представительства компании в Москве Тосио Китагиси привел лишь несколько примеров, иллюстрирующих два главных направления поисков – экологичность и снижение энергопотребления. «Разрабатывая новые товары, – сказал он, – наша компания старается, в частности, изготавливать их из таких материалов, которые в максимальной степени и легко могут быть переработаны. Такой позиции мы стремимся придерживаться повсюду независимо от того, в какой стране находится наше предприятие, и в отношении всего, что нас окружает: от промышленного оборудования до визитных карточек».
Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 1960-х гг. ежегодно возрастали, и вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.
Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.
Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.
Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 1960 – начале 1970-х гг. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 1970-х гг. Как следствие дебатов по этому вопросу, компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами: «Что же является долгосрочной целью управления?» и «Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде?» Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 1970-х гг. до сегодняшних дней. [11]
Начавшийся в японских корпорациях процесс децентрализации управления уже к концу 1970-х гг., как отмечает российский специалист И. Лебедева, привел к созданию (в основном на базе отделений крупных компаний) так называемых стратегических предпринимательских единиц (СПЕ). Каждая СПЕ имеет свой неповторимый производственный профиль и, соответственно, собственных конкурентов. Она самостоятельно распоряжается предпринимательскими ресурсами на всех стадиях разработки, производства и продаж продукта. У нее есть право по своему усмотрению выбирать деловых партнеров. Наконец, что самое существенное, СПЕ строит свою деятельность на основе самостоятельно разрабатываемых трех-, пятилетних стратегических планов. Эти планы затем анализируются штаб-квартирой компании, при необходимости корректируются в соответствии с общей стратегией компании и сводятся воедино. Каждый год планы пересматриваются с учетом перемен, происходящих на рынке.
Хрестоматийный пример перестройки управления того периода – компания «Omron Electronics» (далее «Omron»), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы – все эти симптомы болезни, впоследствии названной «синдром большого бизнеса», глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 г. А менее чем через два года была проведена реорганизация «Omron», позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.
Реорганизация проходила под лозунгами «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, «исполком» реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.
В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность – от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром – «Omron банком».
Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.
Аналогичные преобразования были проведены в «Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря им повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных и финансовых ресурсов компании. Не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, т. е. стимулировала и облегчала диверсификацию производства. [12]
Японское управление до середины 1970-х гг. стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.
Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса – независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством. [13]
В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.
Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники – страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.
Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.
Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.
В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. [14]
В настоящее время система японского управления переживает кризис, который завершится, возможно, трансформацией японского менеджмента в соответствии с изменениями, происходящими в окружающей среде. Тем не менее, по мнению многих специалистов, происходящие изменения в японской системе управления не затронут основных приоритетов, а это в первую очередь – отношение к человеческому фактору.
Известно, что хорошо организованное управление компанией – залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. Ясно, что у каждой из них есть свои особенности, связанные с национальными традициями страны.
Японская система управления показала свою эффективность всему миру. Японские товары захватили внушительную долю рынка большинства развитых стран. Их автомобильной промышленностью занято около 25 % рынка США, 10 % рынка Германии. Японцы вывозят в другие страны легковые, грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование и электронику. Они «берут на мушку» отрасли одну за другой. Помимо четверти автомобильного рынка в США они захватили рынок электроники, рынок спортивных товаров, фотоаппаратов.
В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.
Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.
Рассмотрим подробнее некоторые отличительные черты управления предприятием в Японии.
Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма . Она имеет место примерно на 1/3 крупных японских промышленных предприятий.
Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.
Сущность этой системы заключается в том, что предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Уход на пенсию производится, как правило, по достижении 60-летнего возраста. Здесь также есть своя специфика.
Японцы, как правило, очень поздно выходят на пенсию. Они работают, пока способны физически работать. Якокка часто говорил: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью. Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. Самым молодым из них 75 лет.
Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье. [15]
До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности, если не нанес предприятию «моральный ущерб» своим поведением, если не совершил тяжкого уголовного преступления. Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое скорее всего даже не будет рассматривать его кандидатуру при приеме на работу.
Система пожизненного найма в классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе. В большинстве случаев речь идет о неформальном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл такой системы заключается в обеспечении заинтересованности работников в труде на данном предприятии и в связывании с ним своей судьбы.
Своеобразие японской системы занятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирования национального рынка труда. Более позднее вступление страны на путь индустриализации породило нехватку кадров. Это вынуждало предприятия самим осуществлять профессиональное обучение работников. А в силу того что данная профессиональная подготовка была ориентирована на широкую специализацию по профилю конкретной компании, работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как работает компания в целом. Естественно, предприятие было заинтересованно в том, чтобы закрепить за собой такого работника.
Кроме того фактором, способствовавшим расширению использования рынка труда внутри предприятий, явилась острая борьба профсоюзов, которую они развернули после войны в условиях напряженных отношений между нанимателями и работниками для обеспечения занятости своих членов.
При такой системе работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь предприятие осознает, что его судьба зависит от плодотворности труда работника, его добросовестности.
Отсюда практика продвижения работника по служебной лестнице в зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия наиболее эффективно использовать знания и навыки своих работников. Такие отношения получили название «производственная семья» (или «компанизм»). Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником». При такой системе работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют «целиком», побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал.
Отличительные признаки данной системы управления на японских предприятиях в зарубежных странах также заслуживают внимания. Приведем пример из практики найма рабочей силы. В отличие от управляющих корпораций США японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантируют принятым на работу американцам пожизненный наем. Привлекательность такой гарантии для рабочих в автомобильной, да и вообще в целом промышленности США, где занятость после пика 1979 г. не растет, очевидна. Но чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из каждых десяти теннессийцев, подавших заявления о приеме их на работу. Дальше – несколько дней предварительного тренинга, во время которого японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую, систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе.
Научить американских рабочих трудиться по-японски – задача, требующая немалых инвестиций в «человеческий капитал». Руководство «Ниссан» в 1991 г. затратило 54 млн долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где из 3200 занятых только 13 – японцы. К этому из казны штата было добавлено 9 млн долл., которые помогли почти четырем сотням американцев, принятых на работу фирмой, провести почти шесть недель на курсах повышения квалификации в Японии.
Такой ценой достигается японский уровень качества на американских заводах, такой ценой предприятию «Ниссан» в г. Смирна удается в течение, 36 ч полностью собирать в готовый автомобиль поступающие от смежников детали и узлы. Наконец, такой ценой японские фирмы в США получают, пожалуй, важнейший результат, определяющий их успех в конкуренции с корпорациями США и подмеченный американскими специалистами: «У рабочих практически полностью исчезает вялое, инертное отношение к работе и абсентеизм».
В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. «Не отказываясь от системы пожизненного найма, многие крупные предприятия стали применять труд так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного контракта – от 1 года до 3 лет».
Относительно будущего системы пожизненного найма у исследователей нет единства. Некоторые ученые полагают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, в той или иной модифицированной форме. Другие, напротив, считают, что от нее откажутся, заменив более гибкими подходами к найму работников. Однако не стоит забывать, что существование данной системы стало одним из факторов успеха японской экономики.
Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда , т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности.
Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.
В настоящее время ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания». [16]
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. «Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей.
Еще одной особенностью управления в Японии является культ верности работников своему предприятию. Он пронизывает все трудовые отношения. Верность компании является не только моральной заповедью японцев, но и стимулируется материально. Материальный стимул воплощается в вознаграждениях, выплачиваемых работнику при выходе на пенсию (при условии, что работник непрерывно работал на данном предприятии не менее 20 лет), субсидиях, премиях, других внутрифирменных пособиях.
Следующей особенностью системы японского менеджмента является принцип «ненко». В соответствии с этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Групповой метод принятия решений является неотъемлемой частью японской системы управления. В данном случае работники вовлекаются в процессы подготовки, принятия управленческих решений, а также контроля их выполнения. При этом вовлечение работников в управление предприятием основывается на участии в его имуществе (капитале). В среднем от 40 до 80 % рабочей силы страны менеджеры активно привлекают к участию в управлении. Вовлечение работников в процесс управления происходит чаще всего на основе следующих методов.
1. «Система ринги». Сущность этого метода состоит в том, что при принятии важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В работе обычно участвует от 60 до 80 человек. Но предварительно создается группа из 3 человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Профессиональными управленцами подготавливаются проекты решений. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится до того момента, пока все ни придут к единому решению. Длительная подготовка решения компенсируется быстротой его реализации, поскольку все будут его поддерживать.
2. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия: размеры заработной платы, платы за сверхурочную работу, работу в выходные дни, премиальных выплат; продолжительность рабочей недели и отпуска; введение новых технологий и т. д. По одним вопросам работники только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений. По другим – участвуют в их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя. Такая практика применяется почти на 90 % японских предприятий.
3. «Кружки контроля качества». Первые такие кружки появились в этой стране в начале 1960-х гг. прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тыс. таких кружков с количеством участников более 70 тыс. человек. В 1999 г. их насчитывалось уже более 400 тыс. «Кружок» возглавляет мастер. В «кружке», как правило, работают 5—10 человек. Целью таких «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, рост производительности, развитие изобретательства и т. д.
Очень важной особенностью управления в Японии является большая открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников (персональная рассылка информационных бюллетеней; размещение информации на доске объявлений; специальные обращения к работникам руководителя компании и т. п.). В японских фирмах огромное внимание придается сбору информации, которое необходимо для того, чтобы дальнейшие решения были строго обоснованными. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности, причем 2-й момент признается более важным; в дальнейшем на основании собранной информации принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
Управление, ориентированное на качество также рассматривается как отличительная особенность японского менеджмента. Японские менеджеры не ищут быстрого решения проблем, связанных с падением объема производства и прибылей, в отличие от американских менеджеров.
С точки зрения японцев одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности, качество имеет не менее важное значение. Поэтому японские менеджеры не разрабатывают мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов. Они осторожно проводят тщательно спланированные изменения. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. «Личная гордость руководителя заключается в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством». [17]
Следует отметить также такой характерный признак, как активная роль профсоюзов в вовлечении работников в принятие внутрипроизводственных решений. В Японии профсоюзы создаются в рамках предприятия, а не отрасли, как в других развитых странах. В профсоюзах числится 25 % рабочей силы страны.
Присутствие руководства на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования обязательны на японских предприятиях. Чтобы справляться с затруднениями по мере их возникновения, японцы размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений, а также кружки качества.
«Эгалитаризм» как социальный идеал является еще одним признаком японского менеджмента. Как показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по экспертным оценкам, как минимум в 2–2,5 раза). Это обстоятельство способствует «установлению доверия между работниками и администрацией, без чего, как показывает практика, трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и, особенно, социальных показателей работы предприятия» [18] .
Поддержание чистоты и порядка является одним из существенных факторов высокого качества японских товаров. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
Итак, известные успехи японских компаний в решении задач повышения производительности и качества, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления «человеческим фактором». Современные формы и методы управления персоналом в крупных фирмах наукоемких производств – важный социально-экономический результат научно-технического прогресса в Японии. В то же время они выступают и как существенный фактор дальнейшего ускорения научно-технического развития страны. В связи с этим немалый интерес представляет реальная практика управления персоналом, а конкретно – специфика управления на японских предприятиях.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что японский менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии и самой рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. «Вообще большая ориентация на человека (с его растущими и при капитализме потенциальными возможностями), т. е. фактически признание трудящегося в качестве главной производительной силы общества, – объективная тенденция развития буржуазного управления. В Японии она получает, на наш взгляд, наиболее отчетливое и вместе с тем глубоко противоречивое выражение». [19]
Анализируя конкретную деятельность менеджмента, нельзя забывать, что управление капиталиста есть не только особая функция, возникающая из самой природы общественного процесса труда. «В Японии индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения своего творческого и производительного потенциала», – замечает К. Омаэ, руководитель японского филиала консультативной фирмы «Маккинзи».
Ключевые элементы механизма управления персоналом, обычно ассоциируемые с японской практикой («система пожизненного найма», «оплата по старшинству», система консенсусного принятия решений и др.), несут как бы двойную нагрузку. «С одной стороны, они формируют широкий комплекс организационно-экономических и психологических рычагов и стимулов, которые призваны обеспечивать наилучшее использование «человеческого ресурса». С другой стороны, в них появляются специфически японские формы взаимоотношений труда и капитала с присущими им противоречиями. В настоящей главе основное внимание уделяется технико-организационным аспектам управления персоналом, главным образом тем, которые представляются наиболее существенными с точки зрения стимулирования научно-технического прогресса» [20] .
«Система пожизненного найма», «оплата по старшинству», «система «ринги» особенно распространились в период преимущественно экстенсивного роста, в условиях бурного экономического развития Японии в 1950—60-е гг. «Их дальнейшая эволюция отразила модификацию механизмов управления персоналом в крупных компаниях под влиянием научно-технического прогресса, глубоких изменений в сфере труда и производства» [21] . Ускорение технической модернизации и ориентация на трудосберегающие технологии в конце 1970-х – начале 1980-х гг., а также «интеллектуализация» производства потребовали новых форм организации труда работников. Обострились противоречия между разными их группами (по возрасту, образованию, месту в компании и т. п.). Сильно трансформировались условия воспроизводства рабочей силы, возросли удельные затраты на нее, особенно в наукоемких отраслях. Сложнее стал механизм трудовой мотивации. В результате японские компании были вынуждены направить значительные усилия на сглаживание и преодоление негативных процессов в сфере управления трудом и поиска новых методов в управления персоналом.
Конкретные поиски менеджмента сосредоточились, с одной стороны, на дальнейшей дифференциации различных видов труда и групп работников и соответственно расширении круга инструментов организации и стимулирования, а с другой стороны, на попытках реализации комплексного подхода к «человеческому ресурсу» в кадровой работе. В настоящее время в связи с этим сформировалась новая системы управления трудом, отвечающая требованиям интенсивного экономического роста, нынешней фазы научно-технического прогресса. Это и ориентация на расширение кооперации труда и хозяйственной инициативы работников, и больший учет их индивидуальных особенностей, и более полное и гибкое использование трудового потенциала, причем важное значение обретают не отдельные шаги сами по себе, а их сочетание и взаимодействие в рамках более совершенных форм организации труда и управления. Примером компании, вобравшей в себя классические японские традиции с новыми методами управления персонала, отвечающими современным условиям, является компания «Сони».
«Сони» считается символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире на «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55 % – не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» – особая стратегия менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя наиболее ценное из западной модели. Так, официально одним из основных критериев оценки работников на «Сони» является творческая отдача.
Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» – местные специалисты. В Азии и России филиалы и представительства этой фирмы возглавляют японцы, но это рассматривается как временное явление. «Сони» не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. Сейчас там работает 40 таких экспертов.
Уважение к индивидуальности – одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В фирме считают, что переориентация иностранных служащих на японский стиль по меньшей мере нерациональна. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.
Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей сферы использования его труда, с учетом его интересов, способностей и склонностей.
На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. (Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена.)
Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, его несколько раз предупреждают, но потом увольняют. Хотя это и происходит гораздо реже, чем в западных компаниях. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами; были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше.
Вместе с тем все положительные черты японского менеджмента, такие как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальное определение рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемость, в «Сони» сохраняются Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем, так и международном рынках. [22]
Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. «Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь». [23]
Существует ряд определений менталитета: менталитет – «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации», – «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах…», – «… определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».
«В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Бутенко А. П. и Колесниченко Ю. В., основываясь на исследованиях Л. С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как «код», детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.
Менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.
Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быте, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности» [24] .
Японский национальный характер, как и национальный характер любой иной нации, выступает в виде системы характерологических черт. Выделяются общеэтнические черты, черты группового поведения и обыденно-житейские черты.
Среди общеэтнических черт выделяются трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм.
Трудолюбие и связанное с ним усердие во всех сферах трудовой деятельности – важнейшая черта японского национального характера. Свое чувство прекрасного они выражают прежде всего в процессе труда. Обогащая свою трудовую активность элементами эстетики, японец как бы подогревает заложенное в нем трудовое рвение.
Любовь к прекрасному свойственна всем народам, но у японцев повышенная тяга к прекрасному – это неотъемлемая часть национальной традиции. Вообще, традиционализм проник в поведение, помыслы и чаяния японской нации, стал важной чертой ее национального характера. Эта черта помогла японцам выстоять против культурного натиска Запада, сохранить «свое лицо». Заимствования у японцев выглядят не как простая ассимиляция чужой культуры, а как развитие собственных культурно-исторических начал.
Черты группового поведения. К ним относятся дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга.
К обыденным житейским чертам относятся вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
Стержневой чертой выступает самообладание. Такая ее разновидность, как сдержанность, издавна у японцев считается главным признаком принадлежности к японской нации. У японцев есть строгие жизненные правила, которых они стараются придерживаться: 1) примиряйся с ситуацией; 2) ограничивай себя в развлечениях; 3) причиной неурядиц и даже несчастий считай самого себя.
Другой важнейшей чертой японского образа жизни является вежливость. Любое слово, жест, поступок, даже побуждение несут на себе печать вежливости. В последнее время в образе жизни и в сознании японценв происходят ощутимые сдвиги. Традиционные ценностные ориентации постепенно размываются. Японцы стараются найти новые идеалы. Особенно это заметно среди молодежи.
Преобладающее и наиболее важное для понятия специфики японского менеджмента качество менталитета – это группизм. Группизм (коллективизм) породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации. Для понимания японского менеджмента важно также рассмотреть понятие «гири», т. е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).
Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т. е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно, и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70 % японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США – 45 % жителей, в Англии – 36 %, в ФРГ – 31 %, во Франции – 12 %, а в России – 6 %).
Корни «группизма» глубоко уходят в традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский «группизм» [25] . Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением старшего. Японцы благодарят своих руководителей, как дети – родителей. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. «Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем», – говорят они. [26]
Психология группизма – фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива самое ужасное для Японца.
Таким образом, в японской фирме в отличие от жесткой классической схемы предприятий других западных стран «машина-человек» основу организации труда составляет не отдельный работник с узко ограниченными трудовыми функциями, а группа людей, которой дается некоторая свобода принятия решений. В результате этого японские предприятия имеют большую гибкость. Гибкая и «кооперативная» японская модель управления отчасти сняла, отчасти смягчила многие проблемы, с которыми уже не справлялась «рациональная» западная система.
Психологию группизма дополняют и приумножают такие черты национального характера, как аккуратность – высокая исполнительность, высокое качество работы и управления, бережливость и практицизм – экономия на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкая направленность на достижение результата, чрезвычайное трудолюбие – высокая производительность труда, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго– и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.
Используя национальные особенности характера, менеджеры строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений. При этом меняется привычный для зарубежных стран стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он (управляющий), а ситуация отдает приказания. Управляющий лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А они в свою очередь уже сами принимают необходимое решение. Для японского работника фраза управляющего «поступайте, как считаете нужным» содержит всю необходимую информацию для ведения производства. Они действуют, как футболисты на спортивных площадках, «чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную подчиняют потоку общего поведения» [27] .
Большое значение в японском менталитете имеют нормы гири. Гири – это и обязательство, и ритуал выполнения обязательства, и долг благодарности. В широком смысле гири проявляется в соответствующем общении вышестоящего с нижестоящим, во взаимодействиях между равными, в ритуалах общения между соседями и т. д. В настоящее время придерживаться отношений гири наиболее свойственно лицам старше 40–45 лет. Однако у всех японцев без исключения они сохраняются в виде особых форм долга благодарности.
Долг благодарности возмещается в Японии 2 раза в год: в середине года в виде подарка по случаю поминовения усопших и в конце года в виде подарка по случаю конца года. Не случайно это время является временем выплаты служащим премиальных. Администрация хорошо знает, что у каждого есть чувство долга перед другим – будь он посредником на помолвке, надежным покупателем или учителем. Каждого ждет, что его одарят в знак признательности. Большинство подарков – практического свойства, например растительное масло, сахар, мыло и т. п. Долг благодарности заключается не в подарке, а в самом акте дарения. Поэтому некоторые подарки передариваются по многу раз, хотя вообще-то это не принято. К подарку приклеивают этикетку с именем дарителя.
Гири распространены и при заключении сделок. В сфере торговли в Японии сложилась особого рода торговая мораль – себай дотоку. Среди торговцев и бизнесменов бытуют выражения, имеющие смысл «Не могу поступить плохо в отношении партнера, так как нарушу принцип гири».
Нормы гири в сознании японцев неотделимы от ниндзе (человеколюбие). Хотя обе эти социальные нормы родились в феодальном обществе, 2-я из них в отличие от 1-й признается молодежью. Молодое поколение считает, что ниндзе отражает подлинные чувства, не порабощая человека. Между гири и ниндзе существует тонкое психологическое различие. Так, если подчиненный делает подарок шефу, которого не уважает, – это гири, но если при этом шеф, который знает об этом, испытывает искреннее чувство благодарности, – это ниндзе. Можно сказать, что гири – атрибут социальных отношений, а ниндзе – подлинные чувства, переживаемые людьми в системе этих отношений. Согласно высказываниям японских исследователей гири – это оправа, а ниндзе – драгоценный камень в этой оправе. Гири и ниндзе отражают сложные и специфические отношения в японской культуре, регулирующие поведение людей. Они не исключают, а предполагают друг.
Слово гири фактически непереводимо. Но можно перечислить некоторые характеристики гири, как это делает Иосиюки Нода.
1. Гири – это обязанности человека по отношению к другому. Содержание и интенсивность исполнения этих обязанностей зависят от социального статуса. Есть гири ребенка по отношению к родителям, ученика к учителю, подчиненного – к начальнику и т. д.
2. Человек не имеет права требовать от другого исполнения обязанностей гири. Он должен ждать, когда, тот добровольно станет их осуществлять. Человек, не проявляющий гири по отношению к тому, к кому оно должно проявляться, рассматривается в Японии как личность, достойная презрения. Однако считается, что к гири нельзя принуждать, и тот, кто заставляет другого исполнять гири, сам оказывается его нарушителем.
3. Отношения гири неизменны. Раз возникнув между двумя людьми, они продолжаются до конца их дней. Это характерно для бытовых, деловых, профессиональных взаимодействий: человек, который проводит досуг с одним, не будет проводить его с другим; покупатель, пользующийся услугами одного торговца, не пойдет к другому и т. д.
4. Поскольку гири – явление эпохи феодализма, оно прежде всего строилось на иерархической основе: подчиненный всегда проявлял гири по отношению к господину. Последний тоже осуществлял гири в сторону нижестоящих, но его гири было совсем другим, покровительственным, хотя единая природа гири сохранялась. По современным понятиям глава фирмы или учреждения нарушает нормы гири, если он общается с подчиненными только в сфере профессиональной деятельности. Гири требует от руководителя интересоваться личной жизнью, семейными делами подчиненного. В свою очередь подчиненные склонны без понукания и подстегивания оказать начальнику услугу в его личных делах, например помогать ему в самых различных домашних делах.
Религиозные традиции сыграли очень важную роль на формирование менталитета японцев и, соответственно, на японскую систему управления.
Рассмотрим подробнее влияние религиозных традиций на японский менеджмент. [28]
Наиболее важная национальная черта японцев – это высокая оценка семейных отношений. Внутри большой семьи лежат отношения, в основе которых покоятся традиционные конфуцианские догмы. Поэтому японский менеджмент базируется на основных идеях конфуцианства как морально-политического учения, лежащего в основе жизни японского общества.
В частности, из конфуцианства была заимствована концепция, по которой при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определенных пропорциях гуманизм и авторитаризм, управляя организацией так, как если бы это была идеальная конфуцианская семья, следующая 5 принципам: почтительность детей к родителям, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнения определенных правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования являлось понятие «жэнь» (гуманность) и «сяо» (сыновняя почтительность). «Жень» и «сяо» требовали соблюдения определенных морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитания предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций.
На практике прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием – это корпоративное сознание, идея «фирма – одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа. [29]
Среди конфуцианских традиций особое место занимает чувство взаимной обязанности, любви и благодарности, по-японски «он».
Примером действия «он» в экономике могут служить необычные отношения между крупными и мелкими фирмами. Например, мелкая фирма обеспечивала крупной бесперебойную поставку каких-то товаров. И вдруг она разоряется. Крупная фирма может пойти навстречу мелкой и предпринять шаги для ее спасения. В данном случае действует этический «закон отношения с братьями». Но нередко такое отношение не бескорыстно, и тогда «он» ставит мелкую фирму в положение вечного должника.
Активное вовлечение «он» в отношения по вертикали довольно благоприятно сказывается в Японии на системе управления, поскольку сглаживает возникающие в общении начальника с починенными конфликты. «Он» предписывает начальнику быть с подчиненными любезным, внимательным и даже почтительным. «Он» здесь осуществляет буферную функцию. Подчиненный, столкнувшись с гуманностью шефа, умеряет свое недовольство даже в острых ситуациях.
На японский этнос огромное влияние оказал также дзен-буддизм – еще одна восточная религия. Смысл его в интуитивном проникновении в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие – «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. Вера в возможность интуитивного проникновения в сущность вещей – основа дзен-буддизма.
По этой причине в японской национальной культуре очень большую роль играет способность понять другого человека, стать на его место. Такое качество, как внимание по отношению к другим людям, нередко рассматривается как отличительная черта японской культуры. Истоки этого качества исходят из дзен-буддизма.
Кроме того для японского общества на протяжении столетий характерен культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японец просто не способен спокойно слушать, как его хвалят, и тем более не будет стремиться к этому. Для европейцев всегда было непонятно, почему японец в ситуации, когда его хвалят, будет проявлять недовольство или далее станет говорить о своих недостатках. Истоки этого – также в дзен-буддизме. С давних времен дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то во всяком случае одного из условий достижения просветления.
Еще одной характерной особенностью японского национального характера является то, что опыт работы ценят более высоко, чем образование. По этой причине в Японии практически нет бизнес-школ, готовящих специалистов-управленцев. Руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы сами предприятия. Для этого будущим менеджерам дают возможность попробовать себя в разных сферах деятельности, постоянно переводя с одной должности на другую. Такой метод получил название «ротация труда». Как уже отмечалось, в историческом плане подобная практика связана с изначальной ориентацией крупных японских предприятий на обучение работников широкому кругу профессий по своему профилю. В этом подходе очень много справедливого. И действительно, очень трудно подготовить хорошего специалиста, давая ему лишь теоретические знания. Специалист ценен только тогда, когда у него есть опыт работы. Это характерно и для Европы и США. Однако акцент ставится иначе: если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Тем не менее японцы уделяют достаточно много внимания образованию. Высококвалифицированные преподаватели очень ценятся японцами, и выражается это в том, что их труд оплачивается очень высоко.
Следующей отличительной особенность национального характера японцев является то, что они коллективисты по своей натуре (избегают индивидуализма в своих действиях). В частности, они не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Происходит это потому, что в ментальности японцев более важное место занимает коллективизм. Основная ценность японцев – это группа. Принимая решение, они стремятся прийти к согласию. Стиль принятия решений у японцев можно назвать восходящим. Он заключается в том, что подчиненные активно вовлекаются во все фазы принятия решений. Отсюда происходит практика группового принятия решений.
Однако это не означает, что японцы не уделяют особого внимания личности других людей. Это справедливо в связи с тем, как японец относится к самому себе: он никогда не станет ставить собственное «я» выше коллектива. Очень показателен пример, приведенный в книге В. В. Овчинникова «Ветка Сакуры», когда журналисты – сотрудники разных крупных газет, таких как «Йомиури», «Асахи», «Майнити», перед пресс-конференцией собираются и обсуждают вопросы, которые хотели бы задать, потом один из журналистов задает эти вопросы, а остальные молча записывают. Казалось бы, как можно предоставить разнообразную информацию, как можно осветить события под другим углом, как можно привлечь покупателей в такой системе работы? Сами журналисты же отвечают, что они уж лучше будут одинаковыми, чем где-нибудь отстанут от других.
Что касается других людей, то здесь имеет место обратное положение. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников. Наиболее яркое выражение это находит в том, что японцы склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность, как это принято в европейской культуре. Они внимательно анализируют, какие обязанности конкретный человек мог бы выполнять активно, и нередко специально вводят должность для того, чтобы человек мог полностью реализоваться, выполняя неповторимый набор функций.
Различие национального менталитета данных стран формирует специфику японского и американского менеджмента. Особенности японского менеджмента вырастают из опоры на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры. Особенности американского менеджмента вытекают из индивидуализма, повышенного чувства собственного достоинства, стремления к независимости, свободе. Это дополняется большой степенью прагматичности, отсутствием идеализма.
Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»). Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»). При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству. [30] Здесь следует отметить еще очень важную особенность. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Однако в Японии оказываются удачным применение некоторых методов американского менеджмента. Это также можно объяснить особенностями национального характера Японцев. Во-первых, это высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец – христианин по вере, буддист по философии и синоист по взглядам на общество». Во-вторых, развитие японского менталитета в сторону индивидуализации. Вторую особенность объясняют такими причинами, как становление международных рынков и увеличение контактов японцев с другими нациями; общечеловеческая тенденция к индивидуализму. В японском менталитете отмечают такие изменения, как увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше принимает черты американского и западноевропейского. Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Так, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, ввиду проблемы старения нации. [31]
Роль философии в японском менеджменте очень велика, и для понимания теоретических основ и практики японской системы управления необходимо знать национальный характер и философию труда. После продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций Япония достигла своего классического апогея в эпохе Токугавы. С этого времени и берут начало исследования японской философии менеджмента.
В основе религиозного сознания японцев лежит синтоизм, хотя первоначально он не являлся религией в строгом смысле слова, а представлял собой совокупность разнообразных верований, культов, ритуалов и этических норм. Благодаря синтоизму у японцев сформировалось прагматическое отношение к религии, так как магические обряды синтоизма преследовали вполне земные цели (регулирование погоды, обеспечение плодородия, исцеление от болезни и т. п.). Вместе с этим в синто прослеживается иррациональная сторона, которая имела огромную социальную силу, – культ предков, отображающий иерархическую структуру общества. Культ предков был положен в основу концепции преемственности, идущей к императору. Таким образом, в синтоизме с древних времен существовала идея государственности. Японцы принимали как должное непрерывность императорской династии. Это и сформировало одну из сторон их религиозного сознания.
Император как первосвященник синтоизма сохранял свое место в иерархии общества даже будучи отстраненным от политической власти. Это оказало содействие сохранению роли национальной религии в период широкого распространения буддизма. Правящая элита увидела в буддизме идеологическую опору централизованного государства. Буддизм не воспринимался как абсолютно чуждый элемент, так как, вовлекая людей, не требовал отказа от прежних верований. Буддизм укоренился в Японии без классических религиозных войн и привел к образованию синто-буддийского синкретизма. Эти религии дополняли друг друга: буддизм заручился поддержкой синтоизма, а синтоизму необходима была благосклонность религии, поддерживаемой правящей верхушкой.
На религиозное сознание японцев заметное влияние оказало также конфуцианство, принесшее с собой более сложные образцы поведения, нормы и ритуалы. Долгое время в Японии идеи Конфуция воспринимались лишь как дополнение к буддизму. Однако в эпоху Токугавы конфуцианство приобрело статус официальной государственной идеологии. В отличие от китайского конфуцианства, требовавшего уважения и лояльности, прежде всего к родителям, семье, в японском упор был сделан на бесспорной верности господину даже в ущерб интересам собственной семьи.
Японский исследователь С. Ямамото связывает развитие капитализма в Японии с деятельностью С. Судзуки (1579–1655 гг.) и Б. Исиде (1685–1744 гг.)
С. Судзуки, бывший самурай и правительственный чиновник, создал социальную этику, основывающуюся на дзен-буддизме, с помощью которой он хотел завоевать весь мир. Его социальная этика должна была служить для всех обществ национальной моралью, которая удовлетворяла бы духовные, религиозные и экономические потребности людей. В соответствии с канонами этой философии люди должны стать «живыми Буддами», чтобы жить праведной жизнью. В то время как в феодальной Японии торговля рассматривалась как «необходимое зло», Судзуки видел в ней «благочестивую попытку», основная цель которой – принести свободу народу. Первым условием доверия к торговцу он считал его твердую приверженность честности. Если купец занимается торговлей только с целью получения прибыли, успеха не будет. Если же он будет осуществлять свою деятельность исходя из потребностей покупателей и государства, то ему будет сопутствовать удача.
Проповедуя, что труд приравнивается к воздержанию и по своей сути есть выражение набожности, С. Судзуки многократно подчеркивал необходимость работать усердно и целеустремленно, чтобы стать Буддой. Иначе говоря, труд он рассматривал как способ истинной веры.
По мнению С. Ямамото японцы являются трудолюбивыми, преданными работниками, потому что работа – это их религия, и именно религиозное отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии.
Б. Исида, прошедший путь от конторского служащего до философа и экономиста, был последователем С. Судзуки, развив его взгляды до уровня экономической философии, до сих пор господствующей в Японии.
Философия Б. Исиды в отличие от учения С. Судзуки носит более прагматичный характер. Исида полагал, что человек отвечает за свое поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. Социальный порядок и прогресс могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли он считал справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями. Людей необходимо поощрять для того, чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении своей работы. Целесообразный поступок, совершенный в рамках функциональной группы, рассматривался как благо для всей общины. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.
Принцип старшинства, на котором базируется современный японский стиль управления, был существенно усовершенствован в эпоху Токугавы благодаря заповедям философской школы Исиды. Именно в тот период работники, которых нанимали крупнейшие торговцы, разделялись на ранги с четко предписанными границами. Первые 4 ранга составляли рабочие, контролеры и менеджеры секций и отделов (в современной интерпретации), которые жили на территории компании. К работникам более высоких рангов это не относилось.
Наемные работники фабрик имели 3 ранга – подмастерье, ремесленник и мастер. Ремесленники и мастера могли стать независимыми от фирмы, компенсировав компании затраты, при условии что не будут конкурировать с ней напрямую. Подмастерьям не полагалась оплата, однако их нужды удовлетворялись, и в конечном счете они становились частью системы, получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это служило мотивацией для усердного труда и лояльности по отношению к фирме.
Система того времени способствовала распространению компаний, связанных между собой по типу общины. Компании общинного типа, как и их работники, руководствовались принципом старшинства. Каждая мастерская управлялась как общинное подразделение, крепко связанное духом общины. Поэтому необходимость в установлении правил отсутствовала, каждое подразделение функционировало как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. По мнению ряда исследователей и сейчас в японских фирмах правила не играют особой функциональной роли.
В Японии контракт служит средством поддержания системы консенсуса. Японцы достигают компромисса в случаях ведения дел с иностранцами, так как они знают, что те не связаны системой консенсуса. Детальный контракт между японцами до сих пор остается редким явлением, для заключения его достаточно данного слова.
Этика Исиды не связывала работу или коммерческую деятельность с политикой. Существовало мнение, что поддержание мира – долг самураев, класса потомственных воинов, а коммерсанты не должны вмешиваться в политические дела государства. Из философии Исиды и проистекает нежелание современных японских бизнесменов заниматься политикой. Общинный характер функциональных групп обусловлен спецификой японской религии. Индивид в своей деятельности служит общине, наполняясь общинным духом. А так как целями японской компании-общины являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение эффективности их труда, то вполне закономерными являются пожизненный наем и система старшинства в той или иной форме.
Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной добросовестной работе.
Со временем идеи С. Судзуки и Б. Исида нуждались в совершенствовании. Эту задачу выполнили в эпоху Мейдзи Э. Сибусана и другие ученые, разработавшие новые социальные теории, не отбрасывая при этом существовавшие обычаи. Связующим звеном между эпохой Токугавы и современной Японией стала эпоха Мейдзи. Начиная с 1868 г. в течение 20 лет были изучены существующие в мире наиболее эффективные институты и методы руководства в таких сферах, как государство, экономика, военное дело, образование и др. Однако результаты использования зарубежного опыта имели специфические национальные особенности.
Нередко институциональная основа создания консенсуса в трудовом процессе объясняется через понятие wa ( «wa» – древнее слово, изначально описывавшем понятие мира и гармонии). Оно выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа».
Принцип wa является основополагающим практически для всех аспектов японского менеджмента. Он включает в себя взаимное доверие между менеджером и рабочим, гармоничные отношения между работниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, гарантию работы, независимость от конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность как за принятые решения, так и за результаты. Концепция wa обеспечивает японцев цельной философией для ведения бизнеса, включающей специфические повседневные установки. Эта система мышления и поведения является частью японской культуры, и ее невозможно познать в школах бизнеса или на семинарах.
Внедрение новых методов управления в экономику привело к развитию промышленности на основе европейских методов найма и оплаты труда. Стали применяться такие меры, как стимулирование по итогам года, системы оплаты «нэнко» (размер зарплаты зависит от трудового стажа). Тогда же впервые начали использоваться методы продвижения по службе «по старшинству», которые, однако, формально не были закреплены.
Одновременно с этим совершенствовались организационные структуры управления. Управление фирмами носило крайне централизованный характер: глава компании принимал решения по всем основным и большинству второстепенных аспектов ее работы.
Интенсивный рост масштабов деятельности вызвал необходимость децентрализации управления корпорациями. В рамках крупных компаний возникали многочисленные дочерние фирмы, и чтобы управлять ими, была изменена структура корпораций. Начали формироваться головные компании, которые руководили разнообразными филиалами.
Таким образом, японская система управления, сложившаяся в эпоху Токугавы, была преобразована в соответствии с потребностями промышленного развития страны. А зарубежный опыт в области управления, формирования организационных структур и так далее имел национальные специфические особенности.
В настоящее время этика и культура предпринимательства стала одной из ключевых основ современного бизнеса.
Деловая этика – важнейшая сторона морали профессионального поведения делового человека, предпринимателя.
Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности. Зная это, японцы тратят на обучение хорошим манерам и консультации по вопросам этикета сотни миллионов долларов в год. Они знают, что успех любой фирмы во многом зависит от способностей ее работников, от их умения дружно трудиться над достижением общей цели.
Японская деловая этика, как и этика любого другого народа, неразрывно связана с культурой страны и этнопсихологией. При рассмотрении японского этноса одним из самых главных отличительных признаков является положение и поведение индивидуума внутри группы, его взаимодействие с коллективом. С этой точки зрения Япония характеризуется присутствием коллективистского склада мышления, поскольку групповые цели ее жителей всегда превалируют над личными целями человека.
Отсюда вполне ясной становится особенность японцев судить о человеке прежде всего по его принадлежности к той или иной группе. Причем принадлежность к группе здесь понимается как принадлежность к какой-нибудь фирме, государственному учреждению как к общине или семье. Представляясь, человек первым делом назовет фирму, в которой он работает.
Поскольку положение в обществе для Японцев играет немаловажную роль, в практике делового общения огромное значение имеет использование визитных карточек , в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца – принадлежность к какой-либо фирме или организации. Любое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Несмотря на кажущуюся простоту и формальность процедур обмена визитными карточками, японцы весьма выборочно подходят к тому, кому и в каких обстоятельствах они передают свои визитки. Большое значение придается тому, чтобы интенсивное общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Каким бы непродолжительным первое знакомство ни было, при повторной встрече японский бизнесмен, имеющий вашу визитку, не станет относиться к вам как к абсолютно незнакомому человеку.
Еще одной особенностью является то, что японские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером. Письменное уведомление с предложением осуществить какую-либо внешнеторговую операцию в адрес японской компании, вступать в деловые отношения с которой ранее не приходилось , вероятнее всего останется без ответа. Для японцев обязательным способом знакомства является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве.
Для налаживания деловых отношений в Японии широко распространенна практика знакомства через посредников . Лицо, выполняющее функции посредника, в общих чертах изложит японской стороне суть предложений потенциального делового партнера, расскажет о его сфере деятельности. Очевидно, что посредник должен быть хорошо известен как вам самим, так и соответствующей японской компании. В роли посредника могут выступать знакомые вам японские бизнесмены либо аккредитованные в Японии представители организаций вашей страны. Такая практика способствует тому, что японский партнер не будет рассматривать вас как совершенно незнакомое ему лицо и с большим вниманием выслушает ваши предложения.
При этом такой посредник может заранее определить заинтересованность потенциального партнера, тем самым сэкономить вам массу времени и усилий, так как при прямом контакте даже при отсутствии заинтересованности прямого отказа может не последовать из соображений вежливости. Если вашему японскому собеседнику не интересно ваше предложение, то он может неделями водить вас по различным ресторанам, не давая конкретного ответа, пока вам окончательно не надоест неопределенность, и вы сами не откажетесь от своего предложения.
Это опять же связано со спецификой японской культуры. Постоянное нахождение японца в группе обязывает его считаться с мнением другого человека. Японец бесконечно боится обидеть собеседника, вероятно в этом и кроется нежелание японцев никогда не говорить «нет».
Таким образом, ведение переговоров с японцами требует определенной готовности идти на компромиссы. Японское мышление очень отлично от европейского, которое придерживается принципа «пан или пропал». Японец обычно получает от сделок намного меньшие выгоды, так как, стараясь не обидеть партнера, готов идти на немалые уступки. При переговорах японец вряд ли когда-нибудь изложит сразу свою четкую позицию по вопросу, а скорее начнет разговор с каких-то общих моментов, с которыми все согласны, а потом понемногу будет продвигаться далее, по ходу корректируя свою позицию с учетом мнения противоположной стороны. Таким образом, японец заботится о том, чтобы его партнер ни в коем случае «не потерял лица». Согласно японской психологии категоричный отказ может унизить одну из сторон, привести все к той же « потере лица» . Вообще, соблюдение терпимых, корректных и доброжелательных отношений между собеседниками, каких бы противоположных взглядов они ни придерживались, издавна считалось в Японии признаком хорошего тона.
При ведении дел с японскими партнерами существует небольшая опасность, подстерегающая иностранцев, не знающих специфику японской деловой этики. Дело в том что японцы считают само собой разумеющимся, что соглашение имеет силу только до тех пор, пока сохраняются условия, при которых оно было принято. Японский партнер вполне может сказать, что раз обстановка изменилась, соглашение тоже требует пересмотрения.
В дальнейшем посредник может пригодиться при возникновении каких-либо затруднений в отношениях с японской фирмой, так как ему все может быть высказано откровенно обеими сторонами без боязни «потери лица», которая для японцев происходит при прямом конфликте. За оказанные услуги посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, поскольку в Японии действует твердое правило баланса принимаемых и оказываемых услуг (равно как и подарков). Вознаграждение может быть как материальным, так и в форме встречной услуги.
Однако нежелание японцев никогда не говорить «нет» (в случае, если ваше предложение не понравилось японскому партнеру) не единственная причина затягивания переговоров. Здесь следует отметить еще одну интересную отличительную черту нации страны Восходящего Солнца. Никто не хочет брать на себя ответственность за принятие решений. Служащий, представляющий компанию, ни за что не даст вам сразу окончательного ответа. Сначала он пойдет посоветоваться со своим начальником, тот пойдет за советом к своему, и т. д. Поэтому надо всегда рассчитывать на то, что переговоры с японцами могут затянуться на очень долгий срок. Длительное отсутствие хотя бы промежуточного ответа на письменные запросы также связано с системой «ринги», смысл которой состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками. В период, когда американцы обвиняли правительство Японии в валютных манипуляциях, известный менеджер Якокка сказал следующее: «Нам следует дать японцам срок 90 дней, чтобы они сообщили, почему курс иены занижен, и что они намерены делать…»
Еще одной специфической особенностью ведения переговоров с японцами является, то, что они слишком много внимания уделяют проблемам, имеющим второстепенное значение , избегают прямых ответов на поставленные вопросы. Чем серьезнее выдвинутые на повестку дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям.
За этим кроется, как правило, традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить «отношения сотрудничества» для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон. Поэтому при проведении переговоров по заключению крупных сделок целесообразно избегать ускорения событий, сразу приступая к обсуждению основных проблем.
При проведении переговоров необходимо также учитывать и специфику японского языка как средства общения и формы отражения мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания. Японское « хай» («да») означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера. То же применяется к выражениям отрицания. Японцы стараются избегать прямых отказов.
Японцы считают, что безусловное «нет» уместно в кругу родственников или в крайнем случае в общении с близкими друзьями. При взаимодействии с «другими», чьи чувства и настроения неизвестны, японцы избегают резкого «нет». Русскому «нет» в японском языке примерно соответствует слово «ийэ», которое несет в себе заряд формальности и категоричности. Хотя не существует каких-либо правил, ограничивающих употребление «ийэ», японцы стараются обходить это слово. Вместо него в Японии применяется дюжина различных оборотов речи. Они предпочитают выражения типа «это очень трудно» или «это необходимо тщательно изучить». Это делается целью сохранения хотя бы иллюзии гармонии и доброжелательности.
Хотя многие японцы сегодня считают, что лучше было бы в разговоре не уходить в сторону и когда нужно говорить «нет», общепринятые нормы довлеют над ними. Японцы часто пользуются выражениями, которые легко можно истолковать и как «да», и как «нет». В одних случаях они прибегают к подобного рода выражениям, если не знают, как вести себя в конкретной ситуации, в других случаях пользуются ими, чтобы избежать невежливости.
Японцы считают, что если даже собеседник чувствует, что ему отказывают, с ним не соглашаются и так далее, но делают это мягко, не оскорбляя его чувства собственного достоинства, он легче примет отказ. В связи с этим японцы вводят в речь «мягкие» обороты-отрицания, которые не отталкивают собеседника, создают у него надежду на продолжение контакта. Такая манера общения служит внешним проявлением одной из основных черт японского национального характера – вежливости.
Молчание тоже может быть знаком «нет». В толковом словаре японского языка подчеркивается, что молчание – это не вакуум общения, а состояние, когда собеседник вынужден воздерживаться от внешнего выражения своих мыслей и переживаний. Молчание нередко используется как знак отрицания в ответ на просьбу незнакомцев или малознакомых людей.
Если японцы хотят ответить отрицательно, но не имеют веских аргументов, они ссылаются на плохое самочувствие, ранее данные обещания, занятость и т. д. Бывает, что спрашивающий верит в подобные объяснения, однако чаще воспринимает их как отрицание.
Вместо ответа на вопрос собеседник может подвергнуть критике саму постановку вопроса, как бы подчеркивая, что вряд ли стоит вообще отвечать. Этот прием в основном используется собеседником, стоящим на более высокой социальной позиции, чем спрашивающий. Собеседник низкого ранга такого рода критических замечаний обычно не высказывает.
Еще одной особенностью делового общения с японцами является то, что немаловажное значение японские бизнесмены придают налаживанию дружественных, неформальных отношений со своими партнерами. Японский предприниматель стремится к получению определенных выгод не меньше, чем его иностранные партнеры, но в отличие от них он старается привнести в деловые отношения дух гармонии, установить между партнерами «человеческие отношения». Но при установлении отношений доверительности следует обратить внимание на особенности речевого общения.
Люди, общаясь друг с другом, так или иначе раскрываются перед собеседником. В этой ситуации представители одних культур делают это свободно, в других собеседники демонстрируют скрытность. Последнее характерно для японцев.
У японцев выявлена следующая иерархия тематического общения: житейские интересы, работа, проблемы политики, финансовые заботы, личностные факторы, вопросы физического состояния и секса. Можно сказать, что японцы в процессе общения предпочитают вести речь прежде всего о вкусах, телевизионных передачах, книгах, работе и политике. Формирование доверительности у них идет именно в этой последовательности. Поэтому перескакивание через общие вопросы и попытка сразу начать разговор о вопросах личностного порядка вызывает негативную реакцию.
Доверительность в общении начинает формироваться с того момента, когда люди чувствуют тягу друг к другу. Выраженность этой тенденции у различных народов различна. Для того чтобы у японца сложилось мнение о том, что «этому человеку доверять можно», необходимо множество встреч, бесед, совместное пребывание где-либо. Другими словами, межличностная дистанция при общении в японской культуре длиннее, чем на Западе.
В устном общении японцы часто испытывают неловкость и смущение, когда беседуют с иностранцами. Последние поэтому находят японцев уклончивыми, пассивными и не обладающими даром слова.
Если обратить внимание на то, как японцы ведут беседу, как обдумывают ответы на вопрос, как ведут полемику, то можно заметить, что они просто не считают достоинством наступательную манеру общения: говорить без умолку для японца – не добродетель, сдержанность вообще является нормой их поведения. Детей с ранних лет приучают не говорить слишком много, перебивать говорящего. Детей учат не разговаривать во время еды, не вступать в общение с незнакомыми, если в этом нет особой необходимости. К тому же японцы озабочены своей репутацией, сохранением лица, избегают всего, что может поставить их в неловкое положение.
Многие японцы, которые считают себя красноречивыми, предпочли бы быть молчаливыми. И все же возникает вопрос: «Можно ли японцев назвать молчунами?» Нужно признать, что японцы менее разговорчивы, чем, например, американцы. Однако они не молчуны. Психологи подсчитали, что более чем 4 ч в день японцы вовлечены в разговоры друг с другом. Как видно, для японца «молчание – не золото».
Тем не менее японцы не стремятся к разговорам, предпочитая обходиться без частых высказываний. Исследования свидетельствуют о том, что большая часть японцев испытывает определенное чувство страха перед устным выступлением. По сравнению с американцами, например, японцы более пассивны во всех видах речевого общения. Основные характеристики речевого общения японцев будут следующими:
1) в большинстве социальных ситуаций японец не управляет ходом беседы и не пытается ее поддерживать. В разговоре он не стремится господствовать или убеждать. Японец обычно делает короткие замечания и не произносит длинных тирад. Есть все основания считать, что для японца типично чувство ответственности за свои слова;
2) японец не склонен сам начинать разговор, он предоставляет это другим. Говорит он с осторожностью, не позволяет себе свободных высказываний, однако в компании с друзьями и хорошо знакомыми японец разговаривает охотно;
3) типичному японцу не свойственна беглость речи, в разговоре он часто делает паузы. Японец воспринимает это как недостаток для публичных выступлений;
4) японцы проявляют очень большую избирательность в отношении собеседника, для них важна группа, к которой тот принадлежит. В связи с такой особенностью японцы воздерживаются от разговора с малознакомыми людьми и поэтому на различных конференциях и встречах часто остаются без компаньонов. Японцы нередко совершенно равнодушны к тому, прислушиваются к их мнению или нет;
5) японцы ценят доброжелательный тон общения. Они далеко не всегда станут возражать своему собеседнику, даже если он высказывает противоположную точку зрения. Речь японца неконкретна.
Японской речи присуща расплывчатость. В японском языке многие слова заключают в себе сложнейшие социальные оттенки. Подтекст, который присущ всякому высказыванию, в японском языке обладает исключительно большим весом, иногда весь смысл сказанного можно почувствовать только за словом. В целом примерно 1/10 существа дела лежит на поверхности и может быть подвержена словарному анализу, остальное – в подтексте, в самом построении беседы, в развитии обсуждения и так далее, что создает ощущение расплывчатости речи.
Еще одна особенность состоит в том, что в речевом общении японец при обращении выражает свою социальную позицию: подчиненное положение или, наоборот, превосходство по отношению к собеседнику. Следует полагать, что данная специфика японской речи исторически восходит к традициям подчиненности.
Неформальные отношения, основанные на личном знакомстве , играют в деловом мире Японии не менее важную роль, чем официальные связи. Большая роль отводится общению деловых партнеров во внеслужебное время. Связанные жесткими правилами и нормами поведения, японцы предпочитают решать самые сложные и острые вопросы, обсуждение которых может вызвать острые разногласия, в неофициальной обстановке, чаще всего в ресторанах или барах. Считается, что такая атмосфера, с одной стороны, способствует сглаживанию возможных противоречий, с другой – позволяет более свободно высказать истинное мнение либо критические замечания в адрес партнера, не рискуя поставить его в неудобное положение. Таким образом, совместный поход в ресторан может также означать, что вас просто не хотят обидеть отказом, стараясь всячески загладить ваше разочарование. При смене руководства компании или других значительных кадровых перестановках всем деловым партнерам направляются уведомления о происшедших изменениях. Переходящий на другую должность японский бизнесмен лично знакомит тех, с кем установлены тесные деловые отношения, с новым сотрудником, назначенным на его пост.
Некоторые японоведы дают некоторые практические рекомендации, которые помогут избежать нежелательной ситуации при деловом общении с японцами.
1. Избегайте физического контакта с японцами: поклон предпочтительнее рукопожатия, хотя для иностранца и необязателен.
2. Будьте пунктуальны. Опоздание рассматривается как серьезное проявление неуважения к партнеру, особенно – опоздание на 1-ю встречу.
3. Если получено приглашение в традиционный ресторан японской кухни, необходимо обратить внимание на обувь и носки – придется разуваться!
4. Не пытайтесь заставить японца заявить твердое «нет!» – это обидная потеря лица. Ответы типа «сейчас это затруднительно», «мы рассмотрим это в перспективе» или тому подобные означают явное выражение отказа.
5. Вручайте и старайтесь получать визитки обеими руками; в знак уважения внимательно их прочитайте. Карточка будет подана так, чтобы было легко прочитать на ней написанное; также следует подавать и свою.
6. Ведя переговоры, не пользуйтесь фразами, шутками с национальным колоритом или же анекдотами, построенными на звуковой или смысловой игре слов. Такие фразы почти всегда непереводимы или просто непонятны для японцев, а в разговоре могут возникнуть ненужная пауза или напряженность.
7. Избегайте по возможности споров на религиозно-философскую тематику.
8. Если вы не готовы попробовать предлагаемое вам экзотическое блюдо, не отказывайтесь демонстративно. Попытайтесь съесть хотя бы маленький кусочек, а остальное смешать на тарелке.
9. Когда вас угощают спиртным, следует поднять свой бокал, а затем тут же перехватить у японца бутылку и наполнить его бокал. Не отказывайтесь потом хотя бы пригубить предлагаемое. Отказ может быть мотивирован только медицинскими противопоказаниями.
10. Будьте готовы «выступить сольным номером», если вас пригласили в так называемый «караоке-бар», где с японцев слетает натянутость и они сочетают застолье с пением. Один-два куплета любой народной или популярной песни – это минимум для поддержания неформальных отношений.
11. Женщины-бизнесмены должны быть готовы терпеливо сносить известное предубеждение, с которым к ним могут отнестись японцы. Неравноправное положение женщины в японском обществе остается фактом в социальной жизни.
12. Старайтесь не дарить цветов, если вы твердо не уверены в необходимости этого. Неправильный выбор может стать намеком совсем не на те отношения, которые имеет в виду дарящий.
13. Имейте в виду, что получивший подарок по японским этическим воззрениям обязан ответить тем же, поэтому слишком дорогой подарок может поставить японца в затруднительное положение. По той же причине никогда не распаковывайте и не рассматривайте полученный вами подарок в присутствии дарителя.
14. Чаевые в Японии давать не принято, поскольку 10 % суммы будет включено в счет «за услуги». Никакой другой благодарности не ожидается.
15. Если вы принимаете японцев у себя в фирме, необходимо подавать в начале переговоров чай или кофе, летом – прохладительные напитки.
Японские компании – не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество со смежниками, вклад в улучшение жизни общества.
Средняя японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня:
1) высшая администрация (кэйэйся);
2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами (буте), заведующих секциями (катё), заведующих подсекциями (какари);
3) рядовые работники управления (иппанся).
В соответствии с требованиями системы должностного продвижения (или «системы сеньоризма») выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет – до заведующего отделом и далее – до директора. Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и является преобладающим.
Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.
Катё, например, решает, кому из работников секции поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, как равномерно распределить нагрузку на персонал и т. д. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.
Много времени и усилий требует от катё работа непосредственно с людьми. Он должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроения, потребности и интересы, он должен быть популярным в их среде, пользоваться у них непререкаемым авторитетом. Для достижения этой цели все средства хороши – от личных бесед до участия в спортивных соревнованиях и походах в кафе и рестораны. Там же ему, разумеется, приходится бывать и с поставщиками, и с потребителями, и, конечно, с собственным начальством. В Японии такая практика считается нормой, хотя и нигде формально не значащейся. [32]
Высшая администрация (или полномочное управление) имеет два органа – совет директоров и ревизионный орган. Ревизионный орган является формальным органом, созываемым в компаниях в соответствии с законодательством. Оба эти органа функционируют плохо. В Японии совет директоров не имеет самостоятельности: это чистая проформа. Он собирается реже 1 раза в месяц и принимает решения лишь по незначительным вопросам, только для того, чтобы выполнить требования закона: долгосрочные планы редко направляются в совет на утверждение. Только 13 % японских компаний представляют долгосрочные планы на утверждение в совет, тогда как в США это делают 35 % корпораций, а в Великобритании – 64 %.
Есть несколько причин, по которым совет фактически не является управляющим органом. К самым важным относятся: 1) достигнутая в Японии степень отделения управления от собственности, 2) то, что большинство директоров являются штатными сотрудниками компании, и 3) то, что комитет по управлению, состоящий из штатных высших директоров, функционирует эффективно. Эти причины взаимосвязаны.
Отделение управления от собственности проявляется не только в снижении роли совета директоров, но также и в характере целей корпорации. До войны горстка семейств-дзайбацу (Мицуи, Мицубиси, Сумитомо и др.) владела большей частью акционерного капитала крупных корпораций в основных отраслях. Большинство крупных корпораций контролировалось собственниками.
После войны холдинговые компании этих семейств-дзайбацу были ликвидированы, а весь акционерный капитал был распродан желающим. В настоящее время степень отделения управления от собственности в крупных корпорациях Японии самая высокая среди развитых стран, хотя было бы ошибкой утверждать, что во всех японских корпорациях управление отделено от собственности. Большая часть мелких предприятий контролируется их владельцами, имеются также и крупные компании, контроль над которыми принадлежит собственникам.
Считается, что совет директоров представляет интересы владельцев акций и должен включать представителя акционеров, но в силу отделения управления от собственности в совете нет представительства владельцев акций, и их голос почти не слышен. Это отделение оказывает также влияние на цели корпорации. Быстрое получение прибыли не считается важным делом, поэтому доход на акцию редко выступает в качестве цели.
В совете число членов извне крайне незначительно. Это одна из важных причин его второстепенности. Число директоров колеблется в зависимости от размера компании, но в среднем для крупной корпорации оно составляет 16 человек, а количество членов извне в среднем составляет лишь 1,6. То же обследование показывает, что в 34 % крупных корпораций вообще нет членов совета извне. Нет также и комитета, подчиненного совету.
Доля внешних лиц в советах директоров японских корпораций невелика по следующим причинам. Здесь выше степень отделения управления от собственности. Концептуально корпорация рассматривается как организация сотрудников, подобно организации типа общины, и разделение власти с внешними лицами не приветствуется. Смысл директорства отличается от того, что характерно для США и Великобритании. В Японии титул «директор» обладает большей престижной ценностью. Если руководитель назначается членом совета директоров, оставаясь одновременно главой отдела, его статус повышается и появляется большая вероятность, что его назначат на следующий, более высокий пост. Таким образом, к директорам относятся председатель, президент компании, высшие руководители и начальники влиятельных отделов. Такие дорогие титулы нельзя давать посторонним лицам.
Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, можно доверить высшую власть; оно может быть ограждено от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя краткосрочной прибылью, и это может привести к росту прибыли в долгосрочной перспективе.
Недостаток состоит в том, что нет никого, кто бы мог сдерживать власть президента, главного исполнительного директора. Президент может стать всесильным. Если нет органа принятия групповых решений на уровне высшего руководства, этот недостаток может стать весьма серьезным, но в Японии очень популярны комитеты по управлению.
Комитет по управлению, состоящий из штатных директоров, является наиболее важным органом принятия решений на высшем уровне. В Японии комитет по управлению как орган группового принятия решений появился в 50-е гг. в большинстве крупных корпораций и распространился с большой скоростью. Случай единоличного руководства на японских (особенно крупных) предприятиях практически встречается. В средних компаниях число директоров не столь велико и практически нет директоров извне, поэтому совет директоров может действовать не только как официальный орган, но и как орган общего руководства.
Среднее число членов в комитете по управлению приблизительно равно 10 и обычно включает председателя совета директоров, президента, главного директора-распорядителя и от 4 до 6 исполнительных директоров. Это означает, что 10 высших руководителей образуют комитет по управлению. Каждый из этих 10 директоров обладает широкими полномочиями в принятии решений от имени корпорации по нескольким отделам, получает от них отчеты и дает им указания. Они не тождественны руководителям отделов; их главные полномочия относятся к общему руководству, хотя иногда некоторые из исполнительных директоров являются руководителями отделов. В таких случаях комитет представляет собой сочетание совета общего руководства и совета руководителей отделений. Предполагается, однако, что руководитель отдела будет действовать как представитель общего руководства, а не представлять преимущественно интересы своего отдела. Комитет собирается раз в неделю, во вторник утром или в понедельник во 2-й половине дня. Аппаратом комитета в большинстве случаев является плановый отдел, который готовит вопросы для обсуждения и материалы.
Комитет по управлению – это не совещательный орган при президенте и не информационное совещание, а орган принятия решений.
Власть президента корпорации в комитете в разных компаниях неодинакова. В качестве одной крайности комитет представляет собой театр одного актера. Как другая крайность президент только выслушивает чужие мнения и редко навязывает свое, но когда обнаруживается острый конфликт позиций или когда вопрос, требующий его суждения, слишком важен, он может действовать решительно. Большинство случаев находится между этими крайностями.
Обычно чем больше срок пребывания в должности президента, тем выше компетентность и тем сильнее руководящая роль президента. Президент специализированной компании обычно обладает большими полномочиями, чем президент диверсифицированной компании: он больше знает.
Между комитетами по управлению в японских корпорациях, с одной стороны, и в США или Великобритании – с другой имеются некоторые различия. Члены японских комитетов обладают более широкими полномочиями, большинство из них не являются руководителями отделов. В США же или Великобритании круг обязанностей каждого члена обычно четко определен. Во-вторых, в США численный состав таких комитетов меньше, чем в Японии. Благодаря этому в США отнюдь не редкость, когда один руководитель продуктового отделения встречается непосредственно с высшим руководством для обсуждения долгосрочных планов, а комитет высшего руководства проводит день за днем в обсуждении долгосрочных планов. Процесс принятия решений становится разновидностью процесса конфронтации и как таковой редко встречается в Японии, поскольку долгосрочные планы обсуждаются в комитете по управлению, где представлены все продуктовые отделения. В-третьих, в Японии комитеты по управлению распространены шире, чем в США и Великобритании, а групповое принятие решений распространено на всех уровнях. [33]
Некоторые исследователи считают, что в результате глубокого кризиса традиционной модели управления в японском менеджменте произошли определенные изменения в сторону «капиталистического» управления. Другие ученые-специалисты считают, что перемены происходят, но имеют специфический характер.
По мнению исследователя Целищева И. С. изменения происходят на 2 уровнях: поведенческом и организационном. На поведенческом уровне менеджеры стремятся подчеркнуть свою заинтересованность в прибыльности фирмы и проявить внимание к акционерам. Улучшение показателей прибыльности и капитализации все чаще объявляется главной задачей управления. Компании стремятся сосредоточить производственную деятельность в тех областях, где они имеют ярко выраженные конкурентные преимущества (сферах так называемой «базовой компетентности»). Убыточные подразделения, а также предприятия в отраслях, которые для данной фирмы не представляются перспективными, реорганизуются и свертываются, а также все чаще продаются. Такая практика до последнего времени в Японии фактически не применялась, поскольку плохо согласовывалась с национальным типом менеджмента, особенно с длительным наймом.
На организационном уровне наиболее значимыми представляются 2 тенденции. Во-первых, происходит разделение функции контроля и принятия стратегических решений, с одной стороны, и функций текущего управления фирмой – с другой (до последнего времени все эти функции выполняли фактически одни и те же люди – менеджеры высшего и отчасти среднего звена). С этой целью корпорации начинают существенно сокращать число членов совета директоров, которое пока гораздо больше, чем в западных фирмах. Так, у «Тойоты» оно составляет 61, банка «Токио Мицубиси» – 55, «Нихон дэнки» – 42, в то время как у американских «Дженерал моторз» это число равно 28, «Ситикорп» – 18, «АйБиЭм» – 12, «Тексас инструментс» – 9 и т. д.
Теперь ряд корпораций создает на американский манер институт исполнительных управляющих, напрямую подотчетных совету директоров. Обычно менеджеры, подпавшие под сокращение в совете, как раз и становятся такими исполнительными управляющими. Ожидается, что более компактный совет, имея непосредственно подотчетных ему исполнительных управляющих – не членов совета, будет выполнять функцию контроля над менеджерами с позиций защиты интересов акционера, а также сможет сосредоточиться на принятии стратегических решений. Пионером выступила «Сони». В соответствии с решением общего собрания акционеров от июня 1997 г. число членов ее совета директоров было сокращено с 38 до 18 человек.
Второе важное изменение на организационном уровне – поворот к более активному использованию системы «центров прибыли» (или, как их теперь часто называют, «компаний внутри компании»), при которой каждое подразделение, специализирующееся на определенном виде продукции или услуг, рассматривается как фактически самостоятельная фирма. Это направление, видимо, будет активно развиваться в связи с образованием крупными фирмами холдинг-компаний. Последние будут по вертикали контролировать подразделения, становящиеся самостоятельными юридическими лицами, а также часть компаний группы. До 1997 г. создание холдингов запрещалось антимонопольным законодательством.
Осуществляя такого рода перемены, менеджеры стремятся создать новые, внушающие доверие акционерам механизмы самоконтроля. Одновременно они стремятся укрепить собственные командные позиции. Крупнейшее объединение деловых кругов – Федерация экономических организаций, «Кэйданрэн», выступила с предложениями по обновлению коммерческого законодательства. Речь, в частности, идет о том, чтобы в компетенции общего собрания акционеров оставались только кадровые вопросы, прежде всего выборы членов совета директоров. Все остальные решения должен принимать совет. Другое требование, выдвигаемое «Кэйданрэн», – ограничить права акционеров подавать судебные иски против менеджеров только теми случаями, когда те причинят прямой ущерб в результате противозаконных действий. [34]
В структуре японских компаний существуют такие подразделения, которые по своим функциям не имеют аналогов в западной практике, например отделение кадров (в небольших фирмах – нередко структурная единица в составе отделения общих вопросов).
Отделение кадров является центральным органом по вопросам управления персоналом в компании. Оно непосредственно воплощает принципы корпоративной философии, прежде всего касающиеся «семейного характера взаимоотношений работников. В частности, поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компании действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия – уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена трудовым законодательством). На основе этих критериев строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников – от уборщицы до начальника отделения. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.
Большое внимание в отделении кадров уделяется подбору сотрудников. Основные требования – аккуратность, добросовестность и доброжелательность к окружающим. Работа кадровика в условиях ротации позволяет усовершенствовать эти качества, поскольку, беседуя с работником того или иного подразделения, сотрудник отделений кадров сознает, что они могут поменяться местами.
В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с кадрами, является членом правления и имеет должность директора по кадрам; в подчинении у него находятся начальник и сотрудники отделения кадров. В мелких фирмах это руководитель на уровне начальника отделения (отдела). Нередко главный кадровик совмещает функции директора по кадрам (т. е. лица, отражающего интересы акционеров, так как кандидатура директора по кадрам утверждается общим собранием акционеров) и начальника отделения (т. е. наемного работника). Тут специальный статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда кадровик как бы представляет обе стороны.
Функции отделения кадров включают общее администрирование и регулирование трудовых отношений. Понятие «общее администрирование» охватывает ведение документации, исследовательскую деятельность, прогнозирование и планирование в том числе финансового положения фирмы.
Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, – внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение по занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда и его оплаты, а также требования к постоянным работникам и хранится в отделении кадров.
В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании. Коллективный договор подписывают представители работников и работодателя, а его экземпляры хранятся в отделении кадров и бюро профсоюза.
В отделении ведется обширная документация по кадровым вопросам; оформляются заявления на очередные отпуска, на предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, размер заработной платы, накапливается статистика по труду для внешних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося кадровыми вопросами (в США – 0,87).
Отделение кадров ответственно за сбор данных об опыте работы с кадрами, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях, что обеспечивается благодаря личным контактам с партнерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.).
Кадровая политика японских компаний основывается на 3 принципах: недопустимость увольнения постоянного работница без серьезных причин; соблюдение верхнего возрастного предела, по достижении которого работник выходит в отставку либо переводится в категорию временного персонала; ротация кадров в зависимости от достигнутых трудовых результатов. Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, – это возрастная структура. Ежегодно определенное количество высокооплачиваемого персонала выходит в отставку, а его место занимают молодые работники с низким уровнем заработной платы. Тем самым обеспечивается существенная экономия затрат на рабочую силу. С другой стороны, поддержание оптимальной возрастной структуры облегчает процесс служебного роста по мере выслуги лет и усиливает механизмы мотивации.
Ежегодно по согласованию с подразделениями компании и с учетом их потребностей отделение кадров разрабатывает Прогноз рабочей силы на предстоящий финансовый год. В нем определяются максимальная численность выпускников учебных заведений, которые могут быть приняты на работу в компанию, их начальная заработная плата, даются предложения по структуре затрат на рабочую силу. Предлагается также проект сметы расходов отделения кадров, в котором наиболее крупными статьями являются затраты по выбору кадров, их обучению и по предоставлению персоналу различных льгот. По данным за последние 10 лет бюджет отделения кадров в японской компании (без заработной платы персонала и предусмотренных законодательством социальных выплат) составляет около 4 % общих затрат фирмы на рабочую силу.
Круг обязанностей подразделения кадров, определяемый термином «регулирование трудовых отношений», охватывает наем и назначение персонала, его обучение, профпродвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, организацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров. [35]
Говоря об особенностях найма персонала, следует отметить, что рынок труда в сфере постоянной занятости охватывает следующие социальные группы: молодых выпускников учебных заведений; лиц, желающих сменить работу; японский персонал отделений иностранных компаний.
Еще во время обучения студенты активно занимаются своим будущим трудоустройством, а учебные заведения создают им для этого все условия. Поскольку учащиеся не имеют опыта практической работы, их целью является не поиск конкретного рабочего места, а устройство на работу в престижную, стабильную и развивающуюся компанию. Отсев кандидатов при приеме на работу в известные, крупные фирмы проводится беспощадно. Не прошедшие с 1-го раза ведут переговоры с представителями мелких и менее престижных предприятий.
Найм кадров, уже имеющих опыт работы, практикуется в конкретных случаях для оперативного удовлетворения возникающих потребностей главным образом мелкими фирмами. Как правило, на руководящие должности кандидатов со стороны не берут. При подборе работника учитываются рекомендации сотрудников фирмы, компаний-смежников, клиентов, банков; иногда используются услуги государственных бюро занятости, объявления в газетах и т. п. Подбор кадров в японские отделения иностранных фирм (этот сектор рынка труда невелик) осуществляется теми же методами, что и на мелких японских предприятиях.
Для найма временных работников фирмы используют все каналы, кроме контактов с учебными заведениями, привлекая представителей различных социальных групп, в том числе и тех, кого статистика не относит к категории трудящихся (например, работающих в режиме неполного рабочего времени). По оценкам специалистов ежегодно на работу принимается 4–5 млн временных работников.
Основные принципы найма рабочей силы в Японии:
1) постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника;
2) предполагается, что принимаемое лицо будет работать в данной фирме длительный период (в идеальном случае – до достижения возрастного лимита).
Крупные фирмы ежегодно проводят набор выпускников основных (девятилетних) и средних (двенадцатилетних) школ, колледжей и университетов. Подобный регулярный прилив «новой крови» считается важным для поддержания оптимальной возрастной структуры персонала. Средний возраст работников фирмы приводится в ее годовых финансовых отчетах как показатель, характеризующий техническую и организационную мобильность.
Средние и мелкие фирмы практикуют прием на работу лиц, ранее уже трудившихся по найму. Такие работники получают более низкую заработную плату по сравнению с их сверстниками, пришедшими в фирму сразу после учебы, а их служебный рост замедлен. Переманивать работников с других предприятий аналогичной отрасли не принято.
Фирмы поддерживают тесный контакт с учебными заведениями, в частности через неформальные встречи учащихся и работников компании, окончивших эти учебные заведения. Последовательность отбора кандидатов такова: группа лиц, имеющая самые высокие экзаменационные оценки, пишет сочинение, затем проходит собеседование (иногда форме групповой дискуссии на заданную тему). Успешно выдержавших испытания тестируют, иногда следует еще одно собеседование.
В результате отборочных процедур за несколько месяцев до окончания обучения принимается предварительное решение о приеме кандидата на работу в фирму. Это решение не может быть отменено без серьезных причин. Со своей стороны учащиеся нередко проходят испытания в нескольких компаниях, чтобы иметь возможность выбора места работы. Отказ претендента от предварительной договоренности может отрицательно повлиять на численность выпускников, принимаемых на работу в фирму в следующем году.
Потенциал профессионального роста и адаптивности только что окончивших учебные заведения представляется более важным фактором, чем отсутствие профессионального опыта. Своим постоянным кадрам фирма гарантирует занятость, непрерывное повышение квалификации, предоставляет широкий диапазон дополнительных льгот, членство в профсоюзе.
Временные работники фирмы пользуются лишь некоторыми из льгот, предусмотренных для постоянного персонала. В их контракте устанавливается конкретный срок найма, который может быть продлен. Даже выполняя тот же объем работ, они никогда не рассматриваются как равные по отношению к постоянным кадрам. Продвижение по работе либо перевод временного работника в постоянные допускается лишь в исключительных случаях.
Сроком фактического приема на работу является 1-е апреля – начало учебного и финансового года в Японии. Приему новых кадров посвящается торжественная церемония с участием президента фирмы, а также 2—3-дневный семинар, на котором высшее руководство выступает с короткими сообщениями о деятельности компании.
Поступающий на работу представляет следующие документы: автобиографию, письмо-обещание соблюдать трудовой распорядок фирмы (визируется двумя поручителями), свидетельство об окончании учебного заведения и ведомость оценок, медицинский сертификат, справку о постоянном месте жительства. Поступление фиксируется приказом, по которому новый работник зачисляется в отделение кадров на срок от 3 месяцев до одного года. В начале карьеры он выполняет неквалифицированную и низкооплачиваемую работу (курьера, билетера и др.). Затем следует первое назначение. В фирмах, имеющих отделения в нескольких регионах, это работа в местном филиале на срок не менее 2 лет. Далее начинается нормальное служебное продвижение.
Практика комплектования прослойки менеджеров в Японии также специфична и во многом обусловлена особенностями менталитета, в котором очень важную роль играет психология группизма (потребность принадлежать какой-либо группе, «клану»). Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые могут произойти при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их так или иначе объединяет общность судьбы. Не случайно и в менеджерских кругах встречаются так называемые «кланы», например «кланы» выпускников какого-нибудь одного университета.
Университетские «кланы» в японском менеджерском корпусе – довольно распространенное явление. Управленцы ведущих японских компаний – это, как правило, выпускники какого-то одного привилегированного университета. Среди менеджеров, конечно, попадаются и выпускники других учебных заведений, но они постоянно чувствуют себя чужаками.
Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в 3 областях: концептуальные знания, знание людей и технические знания. Первые два звена наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и какую-либо специальную подготовку, прежде чем их выдвинут в высшее руководство. Умения, которыми владеют выдвинутые руководители, должны быть основными, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых выдвинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпорациях.
Менеджеры из исследовательских и производственных отделов склонны чувствовать технологическое развитие и, как правило, делают выводы на рациональной основе. Иногда они слишком углубляются в инженерные вопросы и склонны забывать экономическую сторону. Чем больше высших руководителей приходит из этих отделов, тем более чувствительной к технологическим нововведениям будет компания. Менеджеры из отделов сбыта обычно хорошо чувствуют рынок, но они также могут страдать отсутствием чувства перспективы. Менеджеры из отдела кадров владеют умением управлять людьми. Менеджеры из финансовых отделов больше интересуются экономической стороной дела, но обычно плохо чувствуют изменения в окружающей среде и склонны делать упор на краткосрочную прибыль.
Исследователи обратили внимание на тот факт, что высока доля менеджеров из исследовательских, производственных и сбытовых отделов; результатом этого может быть повышенная чувствительность к среде. Высока также доля менеджеров, выдвинутых из отделов кадров, это показывает, что управлению персоналом в японских корпорациях придается большое значение.
В отличие от американских и английских в японских компаниях число высших руководителей, выдвинутых из финансовых отделов, невелико. Иногда приходится слышать, что в США многие выпускники школ бизнеса, которые специализируются по финансам и учету, становятся высшими руководителями и это ориентирует корпорации на краткосрочную прибыль.
Концептуальные способности и личностные качества имеют для менеджеров высшего звена большее значение, чем техническая квалификация.
Концептуальные способности – это способность чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое.
Широта взглядов – это противоположность узкого, специализированного видения. От руководителя высшего звена требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Один президент заявил, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества. Высшее руководство должно уметь распознавать действительные нужды потребителя. Когда деятельность организации приобретает мировые масштабы, от высшего руководства требуется выработка международного подхода. Поэтому наличию широты взглядов и глобального подхода придается особое значение.
Долгосрочное предвидение – это способность заглядывать в будущее и выяснять, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему. Менеджеры склонны погружаться в текущие проблемы, но для того, чтобы быть готовыми к будущему, они должны выработать долгосрочный подход. Они должны уметь предугадывать будущее развитие технологии, так же как и знать современный уровень, чтобы выявлять новые возможности. Такое постижение будущего достигается через интуитивное озарение после анализа информации. Большая гибкость необходима, чтобы проявлять творческий потенциал на этом пути, чтобы видеть новые подходы, новые применения и методы, которые радикально отличаются от сегодняшних.
Президент должен принимать решение, связанное с элементом риска, а не дожидаться, пока все станет абсолютно ясным. С новыми и важными вопросами, не имеющими прецедентов, всегда связана высокая степень неопределенности. И когда мнения высших руководителей разделились, а большинство даже против него, он должен иметь мужество идти на риск. Энергичное принятие решений должно, разумеется, опираться на достаточную информацию и накопленные знания, но высшим руководителям приходится также принимать решения, когда будущее все еще остается неясным.
Под человеческими качествами понимается способность увлекать людей, позволять обычному человеку выполнять необыкновенную работу. Высшие руководители обязаны информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях организации и были в курсе любой важной информации и идеи.
Готовность прислушиваться к мнению других подчеркивается в связи с необходимостью выработки гибкости мышления и для того, чтобы поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи. Противоположным случаем является навязывание высшим руководством своих идей подчиненным. Руководители высшего звена, которые без предубеждения прислушиваются к мнениям подчиненных, не скованы традиционными взглядами и могут проявлять гибкость.
Для принятия решений в любой области требуются бескорыстие и беспристрастность. Они могут стать источником силы. Они особенно важны в принятии решения о выдвижении подчиненного на ключевой пост, чтобы иметь наилучшее соответствие между человеком и работой. Назначение людей, принадлежащих к одной группе, противоречит данному принципу. Чтобы подобрать подходящих людей на соответствующие должности, высшее руководство должно быть способно проявлять беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей.
Временами подчиненным полагается воздавать как справедливые награды, так и справедливые наказания, и от руководителей высшего звена иногда требуется умение сдерживать возмущение. Беспристрастная оценка – дело очень трудное, и окончательное решение по личным вопросам часто приходится принимать в одиночку.
Еще одним требованием является способность создавать дух коллективизма и вызывать симпатии подчиненных. Эту способность можно приобрести благодаря бескорыстию, беспристрастности и искренней заботе о подчиненных. Непредубежденность и отзывчивость привлекают людей, верность своему слову создает атмосферу доверия. Обладая этими качествами, хороший руководитель может наладить коллективную работу и создать хорошие взаимоотношения между членами группы. Студентам, получавшим исключительно высокие оценки в школе и университете, чаще недостает этой способности, и в японских корпорациях они обычно не становятся высшими менеджерами.
Таким образом, имеются две главные характеристики, рекомендуемые для поведения японского руководства высшего звена. Одна – это энергичное принятие решений, подкрепленное дальновидностью. (Консервативная осторожность не приветствуется.) Эта черта хорошо заметна в реальном поведении японских предприятий. Вторая – упор на умение работать с людьми, и это характерно для японских корпораций. Во всех японских корпорациях групповая деятельность играет большую роль и групповое принятие решений широко практикуется на каждом уровне организации, поэтому умение создать хорошую группу является острой необходимостью.
Стандарты поведения могут быть соотнесены с четырьмя типами менеджеров:
1) новаторский и аналитический тип – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор;
2) способный к нововведениям и интуитивный тип – это энергичный, но авторитарный руководитель;
3) консервативный и аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска;
4) консервативный и интуитивный тип – приверженец традиционных методов.
По оценкам Тоехиро Коно в Японии преобладает «склонный к нововведениям и аналитический тип» и встречается «склонный к нововведениям интуитивный». Как могут развиться эти два типа? Благодаря ротации по многим отделам может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы.
Хотя менеджер остается в одной организации, во внешней среде тем временем идет жестокая конкуренция, и поэтому ему необходимо научиться быть в курсе изменений, происходящих за пределами компании, знать, как важно быть способным к новаторству, чтобы выжить в конкуренции. Долгая работа в одной компании способствует также выработке дальновидности мышления. Каждый обязан заботиться о процветании компании в целом и интересоваться далекой перспективой.
Долгосрочное планирование как система поощряет новаторское мышление, ориентированное на будущее. Более 70 % японских крупных корпораций в течение многих лет применяли системы долгосрочного планирования. Успешность долгосрочного планирования зависит от степени ориентации высшего руководства на перспективу, но существует и обратная зависимость.
Решения должны опираться на процесс анализа, на достаточный объем информации и солидное идейное обоснование. Необходимо обладать аналитическими способностями, чтобы принимать решения на коллегиальной основе. В японских корпорациях групповые решения очень популярны на каждом уровне, и чтобы убедить других людей, необходимо собрать достаточный объем информации.
Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными менеджерами среднего звена. Обеспечивая полную загрузку руководства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.
Система пожизненного найма является одним из факторов развития умения работать с людьми. Чтобы в течение многих лет работать в одной организации, нужно научиться сотрудничать с другими.
Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке стратегической политики, в особенности когда речь идет о стратегических решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим; важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников. Благодаря подготовительным стадиям группового принятия решений менеджеры постигают важность коммуникации.
В дополнение к внутренним стимулам для мотивации подчиненных необходимы также внешние награды. Характерной особенностью японских организаций является долгосрочное стимулирование: краткосрочная оценка не стимулирует работника работать в компании всю жизнь. При этом возможны терпимое отношение к неудачам и внимание к положительному опыту, и менеджер учится этому в течение долгих лет службы.
Продвижение по службе играет важную роль как награда и как расстановка человеческих ресурсов. Небольшая дифференциация в продвижении достигается даже при системе выслуги лет. Решения должны приниматься на бескорыстной и беспристрастной основе. Менеджеры знают, что при длительных сроках службы бескорыстное и беспристрастное отношение является ключом к мотивации и власти.
Таковы условия, при которых высшие руководители становятся способными к инновациям и анализу. Однако на ранней стадии становления компании эти условия отсутствуют, поэтому стандарт поведения будет, как правило, новаторским и интуитивным. Однако по мере роста и усложнения компании стандарт поведения развивается от новаторского и интуитивного к новаторскому и аналитическому, а когда компания становится старше, он может стать консервативным и аналитическим.
На ранней стадии, когда компания еще невелика и ассортимент продукции несложен и специализирован, решения даются сравнительно просто, и поэтому интуитивные решения могут быть вполне успешными. Однако с ростом компании ситуация меняется независимо от того, становится компания специализированной или диверсифицированной. Если стандарт поведения руководителей не становится более аналитическим, то появляется опасность краха. Банкротства компаний «Койдзин» и «Фудзи Саси» служат примером. Когда компания становится старше, то появляется опасность того, что стандарт поведения сместится к консервативному и аналитическому. Доказательством являются «Мицубиси электрик» и «Кониси-року». Когда высшие менеджеры этих компаний были заменены, стандарт поведения изменился, что привело к заметному улучшению их деятельности.
Мотивация относится к основным функциям менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. В менеджменте под мотивацией понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы способствовать достижению целей организации.
Если все потребности человека разделить на: биологические (пища, одежда, жилище), духовные (связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей) и социальные (проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место), то последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей.
Вместе с тем за период своего развития японцы испытали мотивационные доктрины Запада (в основном американские), ориентированные на индивида – «экономического человека» и «социального человека».
Родоначальником доктрины «экономического человека» был американский инженер Ф. Тейлор. При этом отстаивал свою точку зрения, согласно которой рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Человек в системе Тейлора рассматривался как придаток машины. С положениями этой концепции японцы познакомились в послевоенное время, когда Япония поставила перед собой задачу догнать ведущие промышленно развитые страны, и японским управленцам пришлось искать мотивационные рычаги в доктрине «экономического человека». В целом эта доктрина не удовлетворяла японцев, так как она основывалась на индивидуализме, но ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, и работников призвали к «обогащению посредством хорошей работы». Реакция на это превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились и в гонку приобретательства.
Но материальные стимулы являются для японцев далеко не самыми действенными. Активность японских работников скорее подпадает под ряд положений концепции «Y», отражающей суть доктрины «социального человека». Автором теории мотивации «X» и «Y» является американский ученый Макгрегор.
Согласно теории «X» люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. Понятно, что к Японии эта теория не применима, поскольку характерной чертой японцев является исключительное трудолюбие.
Основные моменты теории «Y» сводятся к следующему:
1) контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам будет стремиться к работе, в которой он заинтересован;
2) усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;
3) средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;
4) стремление к творческим элементам в труде свойственно широкому, а не узкому кругу людей;
5) в условиях современного производства интеллектуальные возможности человека используются лишь частично.
В Японии считают, что лишь 3 последних пункта концепции более подходящие для японского работника. Эти пункты соответствуют японской системе менеджмента, реализуемой на основании принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией. Система принятия решений «ринги» является отражением этой концепции.
Гигиенические и мотивационные факторы Герцберга также применяются для мотивирования японских работников на достижение целей организации. Среди них выделяют: стиль руководства, управленческую доктрину компании, заработную плату, условия труда, трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост и др. Эти группы факторов довольно тесно взаимодействуют и успешно применяются. Однако все мотивационные факторы были восприняты японскими менеджерами в соответствии с японским менталитетом.
Система «пожизненного найма», являющаяся специфичной особенностью японского менеджмента, занимает особое место среди средств мотивации. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система не превалирует.
«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего предприятиям, однако выгоду ощущают и сами работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что пока фирма работает, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.
Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских капиталистических странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Они с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом именно потенциями «пожизненного найма».
Следует отметить, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в его сферу действия. Причиной этого могут быть этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием богатых знаний, профессиональных навыков и способностей. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются на изоляцию от общества: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это вынуждает безработных тщательно скрывать реальное положение дел и судорожно искать какое-нибудь занятие.
Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор на постоянное место очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все испытания трудности отбора, рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого новичок проникается к нанявшей его фирме благодарностью и считает себя ее вечным должником. По своей сути «пожизненный наем» является для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Смысл этой системы заключается в том, что размер зарплаты ставится в прямую зависимость от продолжительности стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Такая оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. В сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, развивает свои способности. Такое отношение к старшим четко прослеживается в области начисления зарплаты.
Заработная плата японского работника складывается из 3 компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год – в июне и декабре). При этом зарплата работников в возрасте 45 лет примерно в два раза выше зарплаты молодых работников.
В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70–80 %, а на надбавки – 20–30 %. Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному: 1) до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая; 2) после женитьбы и рождения детей (30–40 лет) – крутой подъем; 3) по достижении производственной зрелости (40–45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.
Что касается многочисленных надбавок, то имеет смысл упомянуть о надбавке за мастерство (за групповое), надбавке на семью (неработающую жену и детей), надбавке за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавке за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д.
Функционирование оплаты по старшинству подводит к 2 выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.
Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Различие в зарплате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10: 1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров. Руководителям среднего звена предоставляется фактически одна-единственная привилегия: им выдают средства на представительство, которые неукоснительно расходуются, впрочем по прямому назначению.
Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки подтягивают размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.
Имеется достаточно оснований считать, что высокая норма сбережения сохранится в Японии в обозримом будущем. Целесообразно указать здесь на некоторые из ее причин. Это, например, стремление обеспечить старость, нацеленность на открытие своего дела, необходимость оплатить обучение детей в университетах, резкое увеличение поступлений в моменты выплаты бонусов и т. д.
Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать наличные накопления около 1/5 семейного бюджета, что считается нормой в Японии, и если она стабильна. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям. [36]
Оплата по старшинству как мотивационный фактор связана с системой должностного продвижения по старшинству. Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж играют все же большее значение. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение.
Среди преимуществ этой системы выделяют следующие. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение».
В основе мотивационной системы японского менеджмента лежат религиозные традиции, национальный характер и особенности психологии японцев.
Одной из особенностей японской психологии является постоянное стремление подстраиваться под ситуацию. «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов», – сказал однажды известный японский ученый Кадзутака Ватанабэ. Японская логика опирается в большей степени на обстоятельства, нежели на принципы. «Так, японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется бытующим среди них высказыванием: «Я христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество».
Иностранцы, тесно общавшиеся с японцами, подмечают у них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной цепи поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными».
Такая особенность японской психологии проявляется не только во всех сферах жизнедеятельности, но и сфере производства. Так, например, если европейцы по окончании рабочего дня незамедлительно прекращают работу, то японцы такого странного, с их точки зрения, поведения не могут позволить себе. Пока все не будет доведено до логической завершенности, японец не покинет своего рабочего места. У него почти никогда не возникает вопроса, стоит ли оставаться на работе после смены. Когда ситуация требует этого, японец продолжает трудиться.
Известный японист Марвии Токейер пишет: «"Я" в японской действительности – это и "Я" и "ситуация"». Поскольку ситуация часто меняется, меняется и «Я». Мне не дано управлять ситуацией, она изменяется самопроизвольно. «Я не ручаюсь за ситуацию», – говорит японец. Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, которое изрекает какую-то истину. Когда японец говорит: «Я сделаю!», надо понимать так: «Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это».
Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация. Менеджер, считают японцы, должен всегда исходить из ситуации. Рассчитывать на инструкцию или какие-либо строгие указания, по их мнению, означает провалить дело. Японские работники действуют как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках: они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потоку общего поведения. В японских фирмах не управляющий, а ситуация отдает приказания. Управляющему здесь нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. А те сами примут нужное решение.
При этом сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. В силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения. Такие отношения, считают японские социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных неурядиц. В связи с этим среди управленцев получило распространение выражение: «Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции».
Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы, перед тем как начать какое-нибудь совместное дело, просматривают горы информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепитие. Они знают, что если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Установленные доверительные отношения принесут больше пользы, чем самая беспристрастная информация.
Следует заметить, что доверительные отношения ставят «договаривающиеся» стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Рюси Ивата иллюстрирует это на одном примере. Кадровая служба известной японской фирмы предложила одному выпускнику университета место. Тот принял предложение, но вскоре передумал и поступил на работу в другую фирму. Первая фирма квалифицировала такое поведение выпускника как нарушение доверия со стороны университета. С тех пор в течение десяти лет эта фирма не присылала заявок на выпускников данного университета. И только по истечении десяти лет фирма уведомила университет о том, что «инцидент забыт» и что заявки на выпускников возобновляются. [37]
Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности немецкого. Сами японцы пишут: «…в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе…» (М. Йосино).
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на 2: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии), и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».
Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождение концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».
Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует.
1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно, например разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться в фирму для участия в решении проблемы.
2. Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года и подразделения – по крайней мере на 1 год.
В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности в своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Очень важное место в интенсификации труда работников в Японии занимают различные формы организации производства. Результатом успешной деятельности японских менеджеров в этой области являются высокая производительность труда и качество производимой продукции.
Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности большое значение имеют системы оперативного управления производством, обеспечивающие максимальную трудоотдачу. Особое место в этих системах занимает система «канбан».
Японские производители предпочитают упрощение проблем сложным подходам к управлению.
Японская система управления производством подразделяется на две основные группы методов. Первая система управления имеет отношение к проблеме эффективности производства, вторая система отвечает за качество продукции.
Первая часть направления известна как система «канбан» – «точно вовремя» . Она непосредственно связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. На качество продукции эта система оказывает частичное воздействие. Обе группы методов тесно переплетаются друг с другом. Рассмотрим систему « точно вовремя ».
Смысл этой системы заключается в эффективном управлении запасами. С первого взгляда преимущества этой системы незначительны и сводятся к определенной экономии расходов на содержание и производство запасов. Такая экономия возникает в результате изготовления и хранения самых мелких партий деталей. Снабжение в данном случае осуществляется точно в срок с тщательно составленными графиками работы. Это позволяет снизить издержки снабжения комплектующими изделиями, уменьшить количество предметов труда в процессе обработки и объем хранения готовой продукции. Но основные достоинства состоят в повышении качества продукции, росте заинтересованности рабочих, а также в увеличении производительности труда.
Как это происходит? Рабочие получают по одной детали. Если она не годится, рабочий незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве основы для своего производства особенность национальных черт японского народа: трудолюбие, экономность, верность своему делу и фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий уровень образования.
Система « точно вовремя » является основой системы управления производством. Суть этой концепции: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки изделий, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Организация производства таким способом позволяет выявить проблемы, которые в других условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.
Наименование «канбан» данная система получила от металлического знака треугольной формы («канбан» – «буква», «табличка», «знак» и т. п.), который прикрепляется к контейнеру с деталями, поступающими на сборку. Такие же знаки имеют все обрабатываемые детали. На них ставятся номер детали, место ее изготовления и хранения, количество деталей в партии и точки подачи заказа сборщикам. Вместо знака используются соответствующие карточки в том случае, если присутствуют целые узлы изделий. Все перемещения обеспечиваются водителем автопогрузчика. Как только на сборке возникает необходимость в каких-либо деталях, мастер световым сигналом дает знать об этом на склад, по которому водитель получает детали и доставляет их на место сборки. Такая процедура позволяет обходиться без известных органов оперативного управления.
Такая система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тоета» рассчитаны на 1 час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл 3–4 раза в день. Для сравнения укажем, что на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. [38]
Такой способ организации производства впервые применила компания «Тоета», а затем этот подход получил распространение и на других японских предприятиях. Истоки его заключены в дефицитности запчастей и проблемах поставок, возникших сразу после войны. Когда в 1933 г. «Тоета мотор оэйлз» выделилась из заводов по производству автоматических ткацких и прядильных станков «Тоеда» и «Тоета» и в 1937 г. стала самостоятельной фирмой, проблемы снабжения комплектующими изделиями и увеличения объема производства были главными. Ежемесячный выпуск составлял лишь 1000–2000 автомобилей, и компания чувствовала, что спрос существенно превышает предложение.
Одним из руководителей, занимавшихся этой проблемой, был вице-президент фирмы «Тоета» Тайити Оно. На него оказала сильное влияние концепция американского супермаркета, который представляет собой не только огромный склад разнообразных товаров, но и точку, в которой потребитель лицом к лицу встречается с последним звеном цепи распределения. Именно здесь покупатель указывает на любые дефекты продукции, на ее нехватку или быструю порчу.
Под впечатлением этих свойств супермаркета Оно и руководство фирмы «Тоета» поставили задачу применить опыт обслуживающей организации типа «супермаркет» к массовому производству, в частности к автомобильной промышленности. В конечном счете производство автомобилей состоит в поэтапной сборке тысяч деталей и узлов. Каждая деталь подвергается нескольким видам преобразований. Эти виды сами меняются каждые 5 лет. Кроме того, автомобильная промышленность одновременно и трудоемкая, и капиталоемкая отрасль. Здесь требуется много квалифицированных и полуквалифицированных рабочих, а также нужны крупные инвестиции в территорию, заводское оборудование и систему распределения продукции.
Управленческая гибкость в системе общепринятого производственного планирования достигается путем накопления запасов на тех участках производства, где возможно возникновение провалов поставки или где работа малыми партиями неэффективна. Преимущества этой системы заключаются в возможности снижения неопределенности, порождающейся колебаниями спроса на продукцию. Компания «Тоета» и другие производители перестроили таким образом свое производство с ориентации на конечный спрос к работе по заказам, которая предполагает минимальные запасы. Основные составляющие этого метода – гибкость и быстрота перенастройки оборудования.
Помимо экономии на закупках больших партий деталей, обычная система управления производством обладает еще множеством преимуществ. Это усиление оперативного контроля за счет устранения неопределенности, связанной с исчерпанием запаса, т. е. с работой малыми партиями, возможность более гибко менять объем выпуска путем изменения уровня запасов. И, наконец, несвязанность этапов работы позволяет менеджерам использовать менее квалифицированную рабочую силу. Это происходит потому, что появляется возможность локализовать виды работ, требующие особых знаний. Смысл этой системы состоит в том, чтобы повысить уровень дробности работ для снижения степени их взаимозависимости.
Большинство правил проектирования организации согласуются с этим классическим подходом к производству. Например, многие издержки не известны или даже не рассчитаны. Очень часто не согласована работа складов как с высоким, так и с низким оборотом. Руководители могут предпочесть подстраховать рискованность своих ошибочных решений, увеличивая емкость складов, как правило, для того, чтобы снизить чувствительность к срывам, т. е. к прогулам, поломкам машин, ошибкам в прогнозах и т. д. Кроме того, усиление управленческого контроля и стремление к гибкости снижают веру в непосредственный труд при любой нехватке каких-либо материальных ресурсов, необходимых рабочему.
Фирма «Тоета» признает издержки и достоинства общепринятого производственного планирования, но приоритетным является принцип – устранить потери, поставляя необходимые узлы и детали точно к тому времени, когда они нужны. К этому принципу японские компании пришли, ощущая необходимость в экономии расходования сырья и устранении заводского брака. Внутрипроизводственные запасы устраняются или снижаются до абсолютного минимума. В данном случае расходы на хранение, рабочее время на складскую работу считаются потерей.
Как уже упоминалось, способ внедрения этой методики сотрудники «Тоеты» позаимствовали из концепции американского супермаркета: доставлять детали точно к тому моменту, когда в них возникает нужда. Вместо определения потребности в материалах на каждом этапе производства они поступают наоборот. Начало всему – конечный выпуск, и все этапы подстраиваются под него. Вместо «проталкивания» – «подтягивание». Информация также идет снизу – от рабочего, диктующего условия снабженцам, от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Так каждый шаг производства тщательно согласуется, и поставка материалов от одного исполнителя к другому осуществляется точно в срок. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. Перебои в потоке деталей и сырья на одной из стадий производства нарушают непрерывность всей работы. Непрерывность производственных потоков и интеграция всего конвейера зависят как от внутренней координации производственных участков, так и от упорядоченности снабжения. Потребности непрерывного производства определяют и проектирование рабочих мест, и связи с поставщиками (см. табл. 4.1.).
Обеспечивая установление прочных, долговременных связей с поставщиками, «канбан» захватывает в зону своего притяжения целые отрасли, ибо субподрядчики вынуждены подстраиваться под режим функционирования головного предприятия и в конечном счете вводить у себя аналогичную систему. В результате персонал всех уровней оказывается вовлечен в данную систему поведения.
Таким образом, система фирмы «Тоета» проистекает из научного управления. Более 50 лет назад ученик и помощник Тейлора Генри Гантт разработал инструментарий планирования, который сегодня применяется ко всей производственной цепи в попытке выработать методику балансирования совместной работы. Система «канбан» требует более высокого уровня фиксированных издержек на дополнительные средства производства, на управление вывозом готовых изделий, но при этом существенно снижаются текущие издержки. [39]
Рассмотрим, как применялась данная система на практике в компании «Тоета». Годовой производственный план, по которому работала «Тоета», состоит из двух частей. Первая содержит производственные показатели по каждому типу и модели выпускаемой продукции. Вторая – это собственно план производства, т. е. план основных операций. Обе составляющие передаются всем исполнителям и поставщикам сырья и комплектующих, чтобы они знали, что от них требуется. На этом этапе происходит выравнивание производства путем перевода месячного расписания в ежедневные рабочие графики. Дневной рабочий график и соответствующий график поставок деталей определяются на основе среднего времени выпуска одной единицы каждой модели.
В сборочном цеху на конвейере с компьютера считывается перечень деталей, необходимых для каждого собираемого автомобиля по мере его движения по конвейеру. С ленты выдаются время цикла, информация о деталях, особенностях отделки, цвета и т. п. Наличие этой информации позволяет рабочему действовать по системе «канбан», управляя снабжением.
Сначала «Тоета» использовала «канбан» только на нескольких особых участках работ. Потребовалось около 3 лет, чтобы перевести на нее всю компанию, а затем и главных ее поставщиков. В этом смысле внутренние операции на фирме «Тоета» осуществляются как слитный, согласованный конвейер, соединенный с «невидимым конвейером» снабжения, выходящим за пределы компании. Подобные системы, приспособленные к соответствующей специфике, действуют и в других фирмах. Например, «Ниссан мотор» – второй крупнейший японский производитель автомобилей – называет свою систему «метод таблиц действия». Стремясь сбалансировать все стадии производства и без увеличения складов не допускать нехватки деталей, «Тоета» и другие производители преуспели в снижении размеров поставляемых партий и уменьшении периода поставки с часов до минут. Разумеется, что при такой системе необходима очень большая надежность оборудования. Гибкость производства достигается несколькими путями. Из-за того, что большинство рабочих могут работать на нескольких видах оборудования, снижаются перемещение людей с места на место и наем временных рабочих, что ведет к росту выпуска продукции. Увеличивая продолжительность работы за счет раннего начала или изменяя темп производства, удается сделать выпуск гибким и соответствующим спросу. Временных рабочих увольняют в первую очередь, если спрос падает. Постоянные рабочие увольнению не подлежат, но их могут перевести на другую работу (техническое обслуживание, обучение смежным специальностям или изготовление деталей, обычно покупавшихся у сторонних поставщиков).
Важная черта системы «канбан» состоит в том, что она побуждает работников уделять максимум внимания качеству продукции. Сама рассматриваемая система невозможна без ориентации на качество. Напомним, что она предусматривает сведение до минимума всех заделов и подачу на последующие участки производства деталей и узлов поштучно. Даже небольшой процент брака в этих условиях привел бы к параличу всего производственного цикла. Поэтому буквально каждая поданная на последующий участок деталь должна быть совершенной, отвечающей всем требованиям стандартов. Роль персонала в поддержании качественного параметра на надлежащем уровне поистине невозможно переоценить. Рабочие осуществляют настолько жесткий контроль качества в процессе трудовых операций, что отпадает необходимость в специально организованном входном контроле, а также в проверке после изготовления изделия.
В японской системе управления производством человеческие отношения между руководителями разных рангов и рабочими, реализующиеся в таких системах, как контроль качества и добровольные группы рабочих по поддержке управленческих функций (называемые дзисю канри), являются решающим фактором. Японская манера использовать рабочие группы в качестве базовой структуры рабочей силы очень хорошо согласуется с графиками «канбан». Кружкам контроля качества помогают решать проблему по запросам группы инженерно-технических специалистов. Возможно, самый удачный результат такого взаимодействия состоит в установлении коротких периодов возобновления запасов для конкретных процессов, так как их краткость делает возможным производство малыми партиями и, следовательно, сильно уменьшает задающий период в планировании производства. В отличие от большинства западных фирм японские компании умеют наладить работу инженеров в непосредственном взаимодействии с рабочими. Действительно, они зачастую носят одну и ту же форму и поощряются по одной и той же схеме полугодовых бонусов.
Основные положения японского опыта управления качеством по системе «канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством коротко формулируют японской поговоркой: «Избегайте Muri, Muda, Mura», т. е. излишков, потерь и неравномерности.
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «канбан» являются следующие:
1) высокое качество продукции в Японии – принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – стратегия организации производства. Обеспечение качества является основной задачей, а объем производства занимает только 2 место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и, пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;
3) стремление устранить бюрократизацию, ликвидировать излишнее бумаготворчество там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;
4) обеспечение гибкости производства, его быстрая приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным непосредственно на фирме.
Как уже говорилось, система «канбан» появилась как реакция на обострившуюся потребность в экономии сырья, в сокращении производственных потерь, в общем росте эффективности. «Канбан» способствует экономии издержек на единицу изделия (например на производство автомобиля) по сравнению с мировыми стандартами. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тоета» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью системы «канбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тоета» выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого рабочего, «Форд» – 2; у «Тоеты» один дефект, да и то незначительный, приходится на 2 машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.
Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «канбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств. И хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. [40]
Компании «Форд» и «Дженерал моторс» внедрили данный метод на заводах США и Канады, но в ограниченных масштабах, поскольку более широкое применение этой системы захватывает и поставщиков, а это связано с некоторыми затруднениями. Например, в Японии связи между поставщиками и производителями очень тесные и не ограничиваются отношениями купли-продажи, как это принято в Северной Америке и Западной Европе. Ведущая компания не только покупает продукцию – она предоставляет кредиты, оборудование, технологические ноу-хау и управленческий опыт. Последнее зачастую осуществляется переводом высших руководителей, уходящих в отставку, из ведущей фирмы, в советы директоров фирм-поставщиков. Все автомобильные фирмы Японии имеют определенное количество таких фирм-спутников, связи с которыми распространяются на планирование продукции и стратегическое развитие.
В Северной Америке конкуренция между крупными предприятиями в отраслях, подобных автомобильной, ограничивается законными полномочиями корпораций. В Японии же, наоборот, отношения субконтрактования усложняют корпоративное планирование и делают олигополистическую конкуренцию жестче. Неформальное согласование планов распространяется не только на ведущую компанию и поставщиков, но и на торговые фирмы и банки. Эта система не только усиливает конкурентные позиции японских производителей, которые получают гарантированные графики и качество поставок, – она действует как барьер, затрудняющий проникновение в «рыночную семью» новых поставщиков, в том числе и иностранных. Этим в конечном счете объясняется и упорное нежелание японских промышленников выходить на североамериканский рынок прямыми зарубежными инвестициями. Дело в том, что их групповая семейная структура плохо приживается на чужой земле. Их системы планирования включают в себя тесную кооперацию старших и младших членов группы. Например, «Тоета» поддерживает такие отношения с более чем 200 фирмами, причем эти связи закрепляются и личными контактами и консультативными комитетами и информационным обменом. Важнейшими направлениями совместных усилий являются технология, методы производства и повышение производительности, тем более что автомобилестроение – это очень высококонкурентная отрасль. Так в производстве двигателей «Тоета» и «Дацун» стремятся заменить металлы керамикой, одновременно с этим все автомобильные фирмы ускоренно формируют связи с поставщиками электроники, стремясь оснастить свои машины новыми компонентами, системами и фурнитурой (цифровыми индикаторами скорости, топлива и т. п.). Еще одно препятствие применения этой системы за рубежом связано с ориентацией системы «канбан» на японские средства трудовой мотивации. В частности, большое значение для действенности системы «канбан» имеет приверженность всех работников к групповым усилиям, к специфической особенностью японского менталитета – так называемому «группизму». В свою очередь сама система «канбан» непрерывно укрепляет групповые отношения на предприятии и тем самым создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Однако, несмотря на то что система «канбан» ориентирована на сугубо японские средства мотивации и национальные социально-психологические особенности, внедрение этой системы в других странах также способствует росту эффективности производства. Об этом свидетельствует пример английской компании «Роллс-Ройс», которая использовала элементы системы «канбан» в своем цехе по производству компрессорных и турбинных лопаток для реактивных двигателей.
Компания была всерьез озабочена размерами своих складских запасов. Готовые детали на миллионы фунтов стерлингов ожидали заказов. Кроме того, в самом производстве 9 деталей ожидали, пока будет обработана 10-ая. Введя элементы «канбан» наряду с компьютеризацией и организацией станков в производственные ячейки, компания добилась замены двух тысяч станков сотней, резко сократила время на их переналадку и на выполнение заказов на новую продукцию. Складские запасы ушли в прошлое.
Рассмотрим эффективность данной системы управления производством. В простейшем виде чистый эффект можно оценить экономией на складировании, отнесенной на единицу продукции.
Эффективность системы « точно вовремя » определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.
Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.
В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означают, что товары становятся все более дешевыми и качественными.
В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока в силу повышения объема продаж.
Говоря о причинах «японского чуда», многие специалисты на первый план ставят умение менеджера эффективно использовать человеческий потенциал. Такое управление позволяет направлять энергию людей на благо общего дела. В значительной мере этому способствует система управления качеством.
Согласно японским представлениям управление качеством не ограничивается простым контролем. В основе управления лежит принцип предотвращения повторения ошибок путем устранения первопричины, а не симптома.
Показателями успешной работы системы управления качеством на японских предприятиях являются доверие покупателей к фирме, приверженность к ее продукции.
При внедрении системы комплексного управления качеством японские фирмы следуют принципу «качество прежде всего». Это и явилось залогом выпуска высококачественной продукции при низких затратах и высокой производительности труда, что обеспечило японским компаниям преимущество в борьбе за рынки сбыта. Японские товары с исключительно высоким уровнем надежности: автомобили, фотоаппараты и кинокамеры, цветные телевизоры, видеомагнитофоны, металлопродукты – пользуются широким спросом во всем мире. Фирмы, которые руководствуются принципом «качество прежде всего», смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало также значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.
В противоположность такому подходу руководители фирм и предприятий в США вступили на путь решения краткосрочных задач. Они следовали принципу «прибыль прежде всего» и в результате проиграли Японии в борьбе. В последние годы в западных странах начали это понимать, и в настоящее время в печати и в академических кругах все чаще говорят о том, что Запад должен учиться у Японии.
Что такое обеспечение качества? Обеспечение качества означает гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя.
Чтобы быть уверенным в правильности своего выбора, потребитель должен питать доверие к конкретной продукции конкретной фирмы, которая давно зарекомендовала себя как поставщик надежной продукции. Такого рода доверие сразу не возникает; фирма может добиться его только путем длительной деятельности по обеспечению качеством. На создание доверия к продукции фирмы уходит добрый десяток лет, а потерять его можно за один день. Об этом должны постоянно помнить все, кто связан с выпуском продукции.
Второе звено в этой цепи – удовлетворение запросов потребителей. Разумеется, продукция не должна иметь дефектов или изъянов, но одного этого недостаточно. Необходимо обеспечить качество проекта, приняв все меры к тому, чтобы продукция полностью отвечала своему функциональному назначению, чего и ждет от нее потребитель. Иными словами, продукция должна обладать фактическими показателями качества.
Обеспечение качества чем-то напоминает контракт, заключенный между изготовителем и заказчиком. В таком контракте между изготовителем и заказчиком следует учитывать и рекламу, которая создана товару. Ни к чему преувеличивать достоинства своей продукции. Каталоговые данные, содержание рекламной брошюры, то, как работники коммерческого отдела предлагают товар и дают по нему разъяснения заказчикам, а также слова, которые они для этого подбирают, – все это влияет на отношения заказчиков.
Для эффективного обеспечения качества высшее руководство фирмы должно определить твердую политику, которая бы охватывала следующие подразделения: научно-исследовательское, плановое, конструкторское, производственное, сбыта и обслуживания. Такая политика должна также распространяться на субподрядчиков, которые снабжают фирму комплектующими изделиями, и на сбытовые организации фирмы. Полное обеспечение качества невозможно без участия в этом процессе каждого, включая всех работников фирмы, субподрядчиков и оптовых торговцев.
Хорошо организовано обеспечение качества, например, на автомобильной фирме «Тоета», где следуют лозунгу «обеспечение качества – наше общее дело». [41]
Истоки системы обеспечения качеством лежат в проведении эффективного контроля. В Японии этот подход быстро ушел в прошлое и сейчас считается устаревшим. Однако на Западе технический контроль отождествляют с обеспечением качества. В силу низкой квалификации рабочих на производстве их действия не всегда предсказуемы, поэтому производственный отдел нуждается в строгом контроле. Для этого отдел технического контроля выделен в самостоятельную единицу с широкими полномочиями. Обеспечение качества достигается усиленным контролем. Это объясняет высокую долю контролеров в общем количестве производственного персонала на Западе. В Японии этот показатель по сравнению с Западом достаточно низкий, доля контролеров, как правило, составляет около 5 %, а в некоторых компаниях – всего лишь 1 %. На Западе в среднем он составляет 15 %.
В Японии в период, когда основное внимание отводилось контролю, управлением качеством занимались отдел контроля качества или отдел технического контроля. Такой подход вызвал ряд проблем. Рассмотрим подробнее некоторые моменты, характеризующие эти проблемы.
Во-первых, контролеры – это лишний персонал, который снижает общую производительность труда, поскольку ничего не производит. В целом контроль необходим, но только пока существуют дефекты и дефектные изделия. Когда все недостатки исчезнут, необходимости в контролерах не будет.
Во-вторых, в послевоенный период в Японии существовало представление о том, что ответственность за обеспечение качеством лежит на изготовителях. Это предпосылка в то время явилась основой развития системы обеспечения качества. В дальнейшем этот подход был распространен на субподрядчиков и предприятия-смежники. Обеспечением качества комплектующих изделий и материалов, поставляемых по подрядному договору, должны заниматься поставщики (в данном случае изготовители). Если надежность поставщиков вызывает сомнение покупателей (например сборочных предприятий), прибегают к контролю при закупке. Если поставщики пользуются доверием своего партнера и имеют эффективную систему обеспечения качеством, контроль при закупке может не осуществляться.
Третий момент касается обратного потока информации – от отдела технического контроля к производственному отделению фирмы. На это уходит слишком много времени, и получаемые данные классифицируются по партиям изделий. Не всегда легко использовать эти данные в производстве при принятии временных мер или при предотвращении повторения дефектов. Зачастую эти данные попросту бесполезны. Обратная ситуация, когда производственный рабочий, отвечающий за конкретное изделие, осуществляет самоконтроль, обеспечиваются мгновенная обратная связь и оперативное проведение корректирующего воздействия. Такой подход позволяет резко сократить количество дефектных изделий. [42]
И в настоящее время в системе обеспечения качества большое внимание уделяется контролю качества. Фирменная служба качества в Японии складывается из следующих элементов:
1) статистического анализа качества;
2) тотального контроля качества в рамках фирмы;
3) массового обучения персонала контролю качества;
4) пристального внимания к кружкам качества; руководства движением за качество со стороны высшего звена управления.
Контроль качества, по мнению японцев, требует тщательного статистического анализа всех трудовых процессов. Еще профессор Деминг подал японцам идею о том, что все, кто вовлекается в систему контроля, должны быть вооружены знанием прикладной статистики.
Суть философии Деминга-Журана в основном состоит в перевороте формулы 85/15. Предлагается заменить приоритет немногих руководителей и конторских служащих противоположным соотношением, когда контроль качества считается составной частью производственных заданий и непосредственного управления рабочими операциями. Все иерархические уровни: рабочие в цехе, мастера, средние руководители, высшие управляющие – должны заниматься статистическим, контролем качества продукции. Постоянное обучение и дискуссии должны были стать нормой, основанной на семинарах, учебных группах и лекциях.
Японская стратегия подобна профилактической медицине в сравнении с излечивающей. Она фокусируется на предотвращении дефектов, а не на их исправлении. Профилактический подход на самом деле может обходиться дешевле, чем традиционный, поскольку согласно исследованиям исправление уже совершенных ошибок обходится дороже. Например, на предприятиях Великобритании на неисправимый брак и исправление ошибок ушла очень большая доля расходов на контроль качества (т. е. на исправление) – 87 %. Только 3 % пошло на предотвращение ошибок. [43]
На многих японских предприятиях широко используется автоматизированный контроль качества, причем такая система применяется неразрывно с концепцией «канбан». Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организацию и автономный контроль над нарушением процесса обработки.
Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоеты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая защита от неосторожного или неумелого обращения является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. [44]
В японской системе управления качеством большое значение уделяется внутренним аудитам качества, которые по тактическим соображениям именуются диагностикой контроля качества, анализом контроля качества и т. д.
Высшие менеджеры на японских предприятиях должны устанавливать и внедрять определенную политику качества, формулировать среднесрочные и долгосрочные планы развития контроля качества. В их обязанности также входят контроль над исполнением этих планов и при необходимости применение корректирующих действий. Эта деятельность раскрывает конкретные точки контроля, на которые следует обратить особое внимание, а также дает возможность следить за достигнутыми результатами и выявлять проблемы.
Очень важно удержать ситуацию под всесторонним и своевременным контролем для выявления скрытых источников трудностей. Это помогает также открыть не отмеченные ранее таланты и способности некоторых работников, которые по каким-либо причинам остаются незамеченными (например не принимают участия в ежедневном процессе управления). Итак, целями внутреннего аудита качества являются поиск и решение проблем, исследование их причин и их устранение, выявление и стандартизация улучшений. В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны как для самих проверяющих, так и для тех, кто подвергается проверке. Вот почему многие японские компании избегают довольно жесткого и формально звучащего термина «аудит», а вместо него применяют словосочетания «диагностика контроля качества», «анализ контроля качества», «президентское отчетное собрание» и т. д.
Очень часто работники заранее узнают тему аудита и получают опросник. Благодаря этому цели аудита становятся прозрачными, что облегчает проведение проверки и делает аудит более эффективным.
Как правило, аудиты проводятся 1 или 2 раза в год (поскольку они связаны с подходом «хосин канри»), и поэтому аудитам, касающимся годовой политики компании, уделяется особое внимание.
Процесс проверки начинается с подготовки короткого письменного отчета о состоянии дел каким-либо подразделением предприятия. Это метод очень эффективен для получения различных идей. Иногда разрабатывают опросник.
Проверка может осуществляться различными способами в зависимости от сложившейся на предприятии практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. В отчете должны содержаться приоритеты отдела. В зависимости от того, что представляет собой аудит – бурное обсуждение проблем или простой формальный отчет, определяется уровень знаний тех, кто подвергается аудиту.
При проведении осмотра предприятия главным является правильное понимание полученных фактов. Например, в процессе проверки на предприятии порошковой металлургии поднимались проблемы, касающиеся частых несвоевременных поставок продукции и незавершенного производства. При осмотре завода аудиторами было выявлено, что продукция неоднократно переводится с одного этажа на другой и возвращается обратно и что большой объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. Устранить проблемы поставок продукции и незавершенного производства возможно путем изменения компоновки предприятия таким образом, чтобы свести к минимуму движение продукции по этажам.
При осмотре предприятия аудиторы должны иметь возможность обращаться к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Такого рода взаимодействия очень важны, поскольку общение с рабочими на заводе, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы, позволяет наиболее точно определить причины происходящих процессов и найти наиболее правильное решение.
Несмотря на все преимущества внутренних аудитов контроля качества, необходимо учитывать некоторые моменты. В том случае, если аудиты проводятся неправильно, они становятся поверхностными и формальными. Чтобы этого не произошло, необходимо периодически менять тактику проведения проверок, изменять методы проверки, менять членов команды аудита.
В 1949 г. в Японии была внедрена система обеспечения качества, основанная на управлении производственным процессом.
Внедрение данного подхода, делающего упор на управление производственным процессом, создает необходимость участия всех и каждого. Это означает, что, помимо отдела технического контроля, соответствующие обязанности по управлению качеством должны были выполнять отделы материально-технического снабжения и организации производства, производственное отделение фирмы, коммерческий отдел и все субподрядчики, работая в тесном контакте друг с другом. Это также означает, что в управлении качеством должны участвовать все работники фирмы: от руководителей высшего звона до производственных рабочих. Иными словами, необходимо было вовлечь в эту деятельность все подразделения и весь персонал.
В конце 1950-х гг. Япония начала проводить политику обеспечения качества, уделяющую основное внимание разработке новых видов продукции. На каждом этапе: от планирования производства повой продукции до дообслуживания – проводилась строгая оценка показателей и принимались меры по обеспечению качеством продукции. К этим этапам относились планирование выпуска новой продукции, ее проектирование, изготовление опытных образцов, испытание, заключение договоров с субподрядчиками, закупочная деятельность, подготовка производства, проектирование для массового производства, изготовление опытных образцов для массового производства, производство, сбыт, обслуживание и управление в период перехода от начального производства к нормальному производству. До наступления стадии изготовления следовало провести необходимый анализ качества, включая испытание на надежность при различных условиях. Таким образом, обеспечение качества и надежности были заложены в сам процесс разработки и подготовки производства новых видов продукции.
Отсюда и пошло выражение, что «качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс». [45]
В настоящее время на японских предприятиях широко применяется система комплексного управления качеством. Основные идеи данной концепции:
1) человек постоянно стремится к совершенству в работе. Если осуществлять руководство на основе этого принципа, то подчиненные могут совершенствовать свою работу бесконечно;
2) работник, исполняющий индивидуальную работу, – настоящий специалист в ней. Профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей в работе и улучшению системы производства;
3) каждый работник наделен определенными способностями. Он обладает подробным знанием работы и соответственно мастерством и стремится к успеху, не боясь ответственной работы. В случае, когда работник несет ответственность за качество своей работы, он получает дополнительный стимул для творческой активности в организации;
4) непременный атрибут любого японского предприятия и основа сотрудничества менеджеров и рабочих – кружки качества.
В японской системе при управлении качеством следуют формуле «Планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA). Это называется «круг управления», который предполагает 6 комплексов операций:
1 ) определение целей и задач;
2 ) определение способов достижения целей;
3 ) обучение и подготовку кадров;
4 ) выполнение работ;
5) проверку результатов выполненных работ;
6 ) осуществление соответствующих управляющих воздействий.
Японская компания «Бриджстоун», крупный производитель шин, получила премию Деминга в области качества в 1968 г. Эта компания отличилась в стремлении запустить цикл PDCA, вовлекая в этот процесс всех сотрудников. Приоритеты компании определялись в соответствии с ежегодной политикой и воплощались соответствующими ее подразделениями. Этот подход, получивший название «хосин канри», быстро распространился на другие предприятия и в настоящее время очень популярен.
Японская система обеспечения качества имеет свои отличительные признаки. Среди особенностей данной системы управления качеством выделяют:
1) управление качеством на уровне фирмы – это участие всех звеньев в управлении качеством;
2) подготовку и обучение методам управления качеством;
3) деятельность кружков качества;
4) инспектирование деятельности по управлению качеством;
5) использование статистических методов;
6) общенациональные программы по контролю качества.
На многих японских предприятиях получили широкое распространение так называемые «кружки качества». Типичный кружок качества состоит из небольшой группы работников для добровольного осуществления контроля над качеством труда и продукции. Члены таких кружков должны способствовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии творческую обстановку. Участник кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по улучшению производства. Между кружками качества в масштабе фирмы проводится соревнование, которое заканчивается подведением итогов в конце каждого месяца и награждением победителей. В качестве награды могут быть награждение золотой, серебряной или бронзовой медалями, или право маркировки продукции своим клеймом, или возможность участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.
Японские кружки качества распространились более чем в 50 странах мира. Очень важным преимуществом действия таких кружков является поступление большого количества предложений по совершенствованию производства.
Кружки качества в Японии известны под разными названиями: «группы самоконтроля», «группы движения за высшие достижения», «резервуары мыслей», «группы движения за обновленную жизнь» и т. д.
Активное распространение этих добровольных подразделений началось в 1960-е гг. Впервые группы качества появились в 1966 г. в электротехнической фирме «Мицубиси» под названием «группы движения за бездефектность». Постепенно в группах качества стало уделяться больше внимания повышению производительности труда, снижению себестоимости продукции, улучшению условий работы и другим вопросам, касающимся роста эффективности производства.
В 1977 г. после подведения итогов деятельности групп движения за бездефектность администрация обнаружила, что движение это благотворно отразилось на моральном климате в рабочих подразделениях, содействовало повышению производительности труда и качества продукции. Повышение качества сыграло решающую роль, и вскоре лозунг «За бездефектность!» был заменен лозунгом «За качество!».
Группы качества повсеместно выдавались на передовые роли реформаторов производственного процесса. Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам так: «Группа качества в японской фирме – это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников – от президента до рядового исполнителя».
В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяют обеспечить «встроенность» высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез. [46]
На практике кружки контроля качества объединяют, как правило, по 6 —10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. (Группы в 15–20 человек встречаются редко.) Группы очень четко ориентированы на конкретную проблему. Они собираются примерно раз в неделю и часто за пределами рабочего времени. Каждая группа имеет лидера (в большинстве случаев это мастер или бригадир), который координирует усилия команды и докладывает руководству о полученных решениях. Он не наделен диктаторскими полномочиями и организует деятельность участников группы на основе общего согласия. Лидер, в частности, выполняет функцию направляющего дискуссию. В ряде случаев ему помогает инструктор, который ведет журнал заседаний и следит за выполнением программ тренировки. Если на предприятии возникает достаточно большое количество групп, то выбирается координатор, основной задачей которого является осуществление связи одних групп с другими, с советом групп качества при фирме, с администрацией.
В состав используемого членами кружка инструментария входят разнообразные диаграммы и графики, представляющие статистические данные о производстве. Вклад статистического анализа весьма существен, хотя математические средства, применяемые для обработки, не слишком сложны. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы, разработанная Исикавой Каору – генеральным директором японской группой контроля качества. Диаграмма представляет собой каркас для анализа четырех «М»: материалов, мастеров, машин, манипуляторов (рабочей силы). Для каждой проблемы, например низкой производительности или определенных дефектов продукции, проводится изучение статистических данных по каждому из этих «М». Так по направлению «манипуляторы» причиной может быть их недостаточная квалификация, что в свою очередь может быть связано с недостаточной тренированностью, недисциплинированностью или возрастом работников. Однако в основе проблемы квалификации может лежать плохое отношение к работе, следующее из ошибок руководства, нестимулирующей оплаты труда или отсутствие других мотиваций.
Хотя работа кружков зачастую строится на добровольной основе, формальные руководители играют важную поддерживающую роль. Она может выражаться в обучении мастеров и лидеров кружков ведению записей, управлению дискуссиями, выдаче заданий и написанию отчетов. Хотя лидеры подвергаются ротации на основе голосования членов группы, они являются важным связующим звеном обмена идеями между рядовыми рабочими и руководителями.
Ориентация на коллективные, групповые ценности является главной характеристикой японской культуры, а также основой для интенсификации труда работников.
Характерную для японского народа клановую социальную психологию (необходимость принадлежать к какому-либо клану, группе) очень умело использовали японские руководители. Именно патерналистский характер взаимодействий между менеджерами побудил отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами компании. Любой работник в японской компании испытывает искреннюю гордость за свою фирму, особенно если она процветает.
Такое отношение определяет заботу японских работников о качестве продукции. Хорошее качество выпускаемой продукции благоприятно сказывается на репутации фирмы, поэтому работники стараются достичь высоких показателей качества.
Источники японской философии менеджмента берут свое начало в эпоху Токугавы. Его доктрина, являющаяся воплощением дзен-буддизма, до сих пор хранится в сознании японцев.
Смысл дзэн, как уже упоминалось, в инстинктивном проникновении в природу вещей (сатори). Суть этого учения состоит в безграничной вере в способность человека проникнуть в самые начала жизни, в глубины вещей.
Одной из особенностей национального характера японцев является культ труда, существующий в японском обществе на протяжении многих веков. Способность работников полностью отдаться делу, сконцентрировать свое внимание на происходящем в данный момент на работе, стремление выполнить наилучшим образом свою работу – настоящее счастье для менеджера. А вот в Японии такие основы заложены в сознании с детства благодаря дзен-буддизму. Повседневный труд дзэн рассматривает в качестве одного из главных условий достижения просветления.
Дзен-буддизм также отразился на межличностном общении работников друг с другом. Согласно укоренившемуся в сознании японцев учению в общении очень важным является стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью. Это благоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе. Ведь большинство конфликтов в повседневной жизни происходит из-за непонимания.
Менеджеры на японских предприятиях управляют таким образом, чтобы достичь максимально эффективной работы своих подчиненных. Для этого крупные японские компании внедрили американские методы управления кадрами (в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.). Однако японское управление кадрами существенно отличается от американского. Преданность своих служащих компаниям японские менеджеры активно используют в качестве моральной основы для достижения высокой эффективности труда.
Существует множество проявлений отождествления японских служащий с нанявшей их компанией. Так, например, каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании. Все работники, будь то высшие должностные лица или простые рабочие, считают себя представителями корпорации. На деловых встречах или банкетах во время знакомства японец в ответ на вопрос о его занятии в первую очередь называет компанию, где он работает. Японский работник редко берет дни отдыха и часто не полностью использует свой отпуск, демонстрируя таким образом свою преданность компании.
Применение в Японии системы пожизненного найма связано с приверженностью работников к компании (чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней). Обеспечивая такую приверженность к компании, японские предприятия гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, что предотвращает уход работника в другую фирму. Переход на работу в другую компанию лишает работника трудового стажа, и он начинает все сначала. Таким образом, вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Работник в свою очередь также получает определенные выгоды от этой системы. Это выражается в первую очередь в удовлетворении от собственной значимости, полезности на работе.
Японские рабочие отличаются своей методичностью и преданностью. Они пунктуальны. Самоотверженно трудясь, они могут позволить себе лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Природная любовь к чистоте и элегантности, развитое чувство долга позволяют японским работникам добиваться немалых результатов в процессе совершенствования своего труда. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма.
Большое значение в японской философии менеджмента имеет группизм. Групповая психология имеет определенное влияние на трудовой деятельности японцев. Работник не мыслит себя отдельно от группы. Устремления работника – это устремления группы; человек гордится не собственной индивидуальной работой, а работой группы в целом. Все это усиливает координацию в организации производства, слаженность работы, а личные трения сводятся к минимуму.
Таким образом, в основе японской философии менеджмента лежит ориентация на группу. Поскольку японцы работают всегда вместе, как сплоченная команда, ответственность за успех, так же как и за неудачи, лежит на группе. Отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если неудачи связаны с внедрением творческих идей, нововведений.
Работа в группе предполагает групповое принятие решений (об этом уже говорилось при рассмотрении характерных особенностей японского менеджмента). Происходит это так. Подчиненные выражают свои предложения заинтересованным лицам. При постановке общих задач групповым обсуждением каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если менеджер среднего звена заметит, что подчиненный не справляется с ситуацией, то он вмешивается в процесс и лично осуществляет руководство. Такое взаимодействие внушает работнику, что личные неудачи и ошибки в общем-то не страшны, высший руководитель всегда поможет выйти из сложного положения. Так осуществляется стремление к достижению положительного результата, что требует взаимопонимания.
Каждая японская компания имеет собственную корпоративную философию, в основе которой лежат такие понятия, как «искренность», «гармония», «сотрудничество со смежниками», «вклад в улучшение жизни общества» и т. п.
В обязанности менеджеров в Японии входит постоянное разъяснение целей и политики фирмы своим подчиненным, которые могут свободно вносить свои предложения и высказывать свое мнение по этому поводу.
Очень показательна в этом плане политика компании «Мацусита электрик». Компания дает своим работникам четкое изложение корпоративной философии, понятное толкование миссии и целей компании. Это усиливает у работников чувство отождествления себя с компанией. Философия корпорации подробно излагается в брошюре, с помощью которой новый работник знакомится с компанией. В брошюре подробно описаны история компании, информация о выпускаемой продукции, организационная структура и политика каждого производственного подразделения. Всестороннее знакомство с компанией осуществляется для того, чтобы работник выбрал такую линию поведения, которая наилучшим образом позволяла бы ему осуществить свой вклад в общее дело, учитывая при этом особенности философии компании, ее традиции и приоритеты.
Для получения технической квалификации, вдохновения работников философией, ознакомления с целями и политикой компании тратится немало времени. На это уходит около 8 месяцев. По утрам в каждом подразделении проводится собрание, которое начинается с исполнения гимна компании. Затем хором зачитываются «семь духов» (его текст вывешен на стене), после чего кто-то из служащих излагает перед своими сотрудниками свое мнение о работе.
Под Новый год около 7 тыс. менеджеров компании собираются вместе. Они прилетают со всех концов страны для того, чтобы председатель совета директоров и президент компании объявили им базовую политику на следующий год. После разработки долгосрочного плана информация об изменениях, новых направлениях стратегии компании распространяется всем работникам компании через журнал компании.
Для некоторых пример компании «Мацусита» может показаться крайностью, но на самом деле это не так. В Японии «Мацусите» противопоставляют компанию «Сейко», которая является крупнейшим производителем часов в мире. «Сейко» заслужила репутацию практичной компании. С момента ее создания у нее никогда не было официально объявленного делового кредо. Тем не менее она выпускает брошюру, доводимую до сведения каждого работающего, в которой дается подробное описание компании. Обязательно проводятся ежедневные утренние собрания для доведения до работников информации о политике фирмы. Движение кружков повышения качества отличается также повышенной активностью (в группы качества входит почти каждый работник).
В компании имеется очень активная система рассмотрения предложений, и каждый сотрудник выдвигает в среднем 15 идей в год. На территории завода висит лозунг: «Доверия потребителя я добиваюсь. На основе информации я совершенствуюсь». Здесь царит атмосфера поощрения притязаний на первенство и одобрительного отношения к новым попыткам. Благодаря подобным инициативам и практическому опыту складываются образцы поведения, ориентированного на сотрудничество.
Большинство преуспевающих японских компаний на практике намного ближе к «Мацусите». «Тоета», «Хитати», «Кэнон» и «Хонда» имеют объявленное деловое кредо, а деловые цели компании доводятся до сведения множеством способов. Во многих компаниях для подобного оповещения применяются следующие средства: деловое кредо; наставления для новых сотрудников объемом от 30 до 150 страниц; ежемесячный или двухнедельный журнал компании; лозунги; кампании; утренние собрания; все виды обучения; новогоднее послание президента; краткий обзор долгосрочного плана и бюджета. [47]
Как видно, большинство японских компаний очень большое значение придают корпоративной философии. Это обеспечивает доверительные отношения между работниками и предприятием и между работниками предприятия, что выступает основой для плодотворной трудовой деятельности, особенно для японцев, в менталитете которых заложена такая моральная основа, как группизм. Повторим, группизм – это философия ориентации на группу, т. е. предпочтение интересов группы личным интересам.
Таким образом, взаимоотношения на японских предприятиях носят «семейный» характер, а человек рассматривается как член «семьи» и неотделим от группы. В этом и заключается философия в большинстве японских фирм.
Признание человека в обществе зависит главным образом от престижа фирмы, в которой он работает. Трудовая жизнь в японском сообществе равнозначна личной. Индивидуальное развитие человека зависит от коллектива, в котором он находится, от развития предприятия, на котором он работает. Так работник отождествляет себя с предприятием, в котором он трудится.
Среди особенностей материального стимулирования в Японии выделяют следующие моменты: во-первых, отсутствие существенных различий в оплате труда менеджеров высшего звена и рядовых исполнителей; во-вторых, если компания испытывает финансовые затруднения, сокращается зарплата, в первую очередь высших руководителей. При этом заработная плата рабочих может оставаться на том же уровне.
В основе таких систем, как пожизненный наем, упор на обучение, система продвижения работников и повышения его зарплаты за выслугу лет, лежит такая особенность японской философии, как уважение к человеку. В соответствии с этой философией стоятся системы социального обеспечения, система равного отношения и участия. Высокое социальное обеспечение в Японии говорит о важности этого принципа.
Многие японские компании предоставляют своим работникам ссуды для покупки дома, приобретения пакета акций частично за счет компании, открывают сберегательные счета в компании с выплатой высоких процентов.
Японские компании всячески заботятся о своих работниках. Важную роль играет забота о здоровье. Очень часто проводится совместный отдых.
Компании частично финансируют многочисленные спортивные (теннисные, конькобежные, бейсбольные) секции и мероприятия. Различные групповые занятия вне работы благотворно сказываются не только на физическом и психическом здоровье, но и способствуют укреплению группового духа.
Групповая самодеятельность – обычное явление на большинстве предприятий. Вопросы определяет сама группа. Это могут быть контроль качества, снижение издержек, технология производства или совершенствование машин и материалов. Формируется группа, как правило, в рамках формальной организации, поэтому она представляет собой неформальную группу внутри формальной. Лидер группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы пли после работы, и это время оплачивается как рабочее. Самодеятельность группы – это разновидность производственной деятельности. Она способствует не только повышению качества продукции, но и укреплению чувства идентификации с компанией. [48]
Для японского стиля управления нехарактерен принудительный характер отношений. Управление базируется на убеждении работников. Руководитель не выделяет себя из массы подчиненных, не делает акцент на своем положении, не превозносит себя, его задача – не руководить работой, а способствовать взаимодействию сотрудников, своевременно оказывать им необходимую поддержку, поддерживать гармонию в отношениях.
Формально эти обязанности не закреплены, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Новый работник, придя на работу, получает лишь справку о назначении, в которой содержится информация о том, какого числа, в какой отдел направлен работник и какой тарифный разряд ему назначен. Попадая в подразделение, работник постепенно изучает трудовые операции, которые он должен будет выполнять, особенности межличностных отношений в коллективе.
Отождествление себя с компанией и ориентация на групповое поведение – основа формирования упомянутых выше кружков качества.
Следует отметить, что деятельность кружков качества опирается на человеческий потенциал, а цели их рассчитаны на добровольное участие всех работников компании в производстве высококачественной продукции. Это объясняет бурный рост количества кружков качества после принятия ориентации на человеческий потенциал: если в 1967 г. было создано 10 тыс., то в 1985 г. – уже 200 тыс. кружков. Деятельность групп качества привела не только к значительному повышению качества продукции, но и к сокращению числа контролеров, что снизило издержки предприятий. Эффективность работы групп качества определяется экономией от внедрения рационализаторских предложений. В некоторых крупных компаниях число проблем, решенных внедрением предложений, составляет десятки тысяч в год, а выгода от работы групп качества по некоторым оценкам составляет 80 млрд долларов в год.
Хороший работник в Японии должен отличаться общительностью, стремлением к сотрудничеству, ответственностью и крепким здоровьем. По мнению японских менеджеров, такие качества позволяют работнику получать удовольствие от работы, ориентироваться в иерархии должностей, осознавать важность выполняемой работы.
Руководящий пост должен занимать человек, преданный общему делу, целеустремленный и непоколебимый. Прежде всего мастер должен ориентироваться на перспективные цели. Приоритет долгосрочных целей является характеристикой, свойственной японскому бизнесу. Неспособность видеть перспективу считается в Японии крайне негативным для руководителя явлением и рассматривается как отсутствие склонностей к лидерству. Черты лидера должны содержать также умение обучать, слушать, умение ставить себя на место собеседника. Очень важным качеством хорошего мастера считается справедливость.
Хорошая рабочая обстановка тоже очень важна на японских предприятиях. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка – непременное условие функционирования групп. [49]
Японцы рассматривают каждого человека как имеющего психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев могут быть выдающимися.
Западные экономисты очень много говорят о секретах японских компаний, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные исследования показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры. Она накладывает свой отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составные части, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д. Японская культура, как указывалось выше, характеризуется высокой оценкой группового поведения. Сила духа и психологическая энергия социальной группы всегда оценивались значительно выше качеств индивида. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности, о которых уже не раз говорилось, преобладает в сознании японца.
В обеспечении высокой эффективности работы японских компаний играют немаловажную роль упомянутые выше кружки качества. Путь к их успешному функционированию открывает и высокая социальная оценка образованности. Достигнутый ныне образовательный ценз занятых (свыше 90 % их общего числа являются выпускниками полных средних школ и около 40 % – выпускниками вузов) служит не преградой, а, напротив, стимулом к вовлечению работников в различные «образовательные мероприятия», видное место среди которых принадлежит лекциям и целым курсам, предназначенным для передачи специальных знаний и навыков в области повышения качества продукции. Лекции и курсы организуются буквально во всех крупных японских фирмах. В фирме «Мацусита дэнки», например, работники устремляются на них, жертвуя свободным временем. Подобную картину можно наблюдать повсеместно. Помимо всего прочего, это означает, что группы качества постоянно пополняются «сливками» фирменного коллектива, что они обладают крупными кадровыми резервами, что они опираются в своей работе практически на весь персонал фирмы.
Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к секретам успеха. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их новых успехов.
Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации «Судзуки», например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по семи критериям:
1) количество рационализаторских предложений – 2 балла за каждое предложение;
2) продолжительность заседаний группы в месяц – 3—13 баллов;
3) посещаемость – 2–5 баллов;
4) улучшение работы технологической линии – 1–5 баллов за одно предложение;
5) доклады о правилах контроля качества на конференции – 40 баллов за каждое выступление;
6) публикации в прессе по похожим проблемам – 40 баллов за каждую публикацию;
7) внесение поправок в существующие стандарты – 10–15 баллов за каждую поправку.
Использование подобного рода измерителей значительно активизирует творческую деятельность членов групп, хотя результаты осуществляемых сопоставлений не влекут за собой каких бы то ни было поощрений или наказаний. Налицо стимулирование чисто морального свойства. [50]
Здесь же хотелось бы отметить, что принципы, которыми руководствуются группы качества, перешагивают границы непосредственно производственной сферы, становятся своеобразными социальными нормами регуляции поведения в современной Японии. Известный японский исследователь Камэмацу Мацуда считает, например, что эти принципы могут с успехом регулировать отношения между продавцом и покупателем. Покупатель и продавец, по его мнению, должны вместе содействовать утверждению высоких и стабильных качественных стандартов. Для этого им следует:
1) нести ответственность за качество товаров;
2) вступая в сделку, оперировать четкими критериями качества и стоимости товаров;
3) приходить к соглашению по вопросам качества;
4) обмениваться информацией о качестве товаров;
5) осуществлять контроль над программой заказов, производства и складирования товаров;
6) учитывать при осуществлении сделок интересы широкой общественности.
Данные взаимодействия покупателя и продавца очень хорошо иллюстрирует следующий пример. Совсем недавно создателя скандально известной компьютерной программы «Уинни» 33-летнего Исаму Канэко посадили под стражу. Дело в том, что созданная им программа позволяет бесплатно скачивать через Интернет новейшие художественные фильмы, музыку и видеоигры. Против Канэко, которого также называют компьютерным преступником номер один, выдвинуто обвинение в содействии нарушению закона об авторских правах. Примечательно, что в Японии подобное обвинение предъявляется впервые! Для нашей (и не только) страны, где контрафактная продукция занимает значительную часть ранка, а судебные дела такого характера у всех на слуху, данный факт покажется просто удивительным. Для потребителей-японцев, содействующих качеству продаваемой продукции, поступок Исаму является одиозным.
По совокупности черт японский стиль управления кадрами можно определить как общинную организацию, поэтому степень удовлетворения работников высока. Объективным свидетельством удовлетворенности являются показатели текучести рабочей силы и невыхода на работу. Для успешно действующих японских корпораций показатель текучести рабочей силы, включая уход на пенсию в 55 и 60 лет, равен 5–7 % в год для мужчин (обычно он выше для первых 5-и лет работы вновь нанятых и ниже для последующих лет до выхода на пенсию) и около 20 % для женщин.
Экономическую эффективность этой системы лучше всего можно оценить по качеству и уровню издержек продукции, выпускаемой лучшими японскими корпорациям. Рассмотрим некоторые факты эффективности производства автомобилей, опубликованные в 1995 г. в результате исследования консультативной фирмы Harbour and Associates, Inc. Речь идет об эффективности производства на заводах различных автомобильных компаний на территории США. Первые места по эффективности производства заняли японцы. [51]
Наиболее эффективным в 1995 г. признано производство «Ниссан» на заводе которой в г. Смирна, штат Теннеси, для сборки одного легкого грузовика требуются 2,05 рабочего, легковые автомобили Sentra, 200SX и Altima собирают 2,11 рабочего, а средний показатель по заводу составляет 2,09 человека.
На 2-м месте оказалась компания «Тойота», на 3-м – «Хонда». На ее заводе в г. Ист Либерти, Огайо для сборки автомобиля Civic требуются 2,41 человека.
Американские компании по этому показателю значительно отстают. Средний показатель для «Дженерал моторс», худший для американских производителей, составляет 3,64 человека на автомобиль.
На 1-м месте среди американцев в 1995 г. впервые оказалась «Крайслер», потеснившая компанию «Форд», занимавшую первую ступеньку с 1981 г. Правда, объем производства у «Крайслер» меньше, чем у соперников большой тройки.
Если бы американцам удалось добиться японской эффективности производства, то «Дженерал моторс», например, смогла бы экономить 4,3 млрд долл. в год и сократить персонал на 53 362 человека. Для компаний «Форд» и «Крайслер» эти показатели составили бы 1,9 млрд долл. (23 535 человек) и 1,7 млрд долл. (20 534 человека) соответственно.
Эффективность производства в докладе оценивалась и другим способом: по количеству денег, которые компания зарабатывает на каждом выпущенном автомобиле.
Здесь картина совершенно иная. На 1-м месте третий год подряд находится «Крайслер» – 628 долл. с машины (в 1994 г. корпорация зарабатывала 1 259 долл.). На 2-м, впервые за 10 лет потеснив компанию «Форд», оказалась «Дженерал моторс» – 431 долл. (125 долл.). На 3-м «Форд» соответственно – 415 долл. (667 долл.). Лидер по показателю трудозатрат – «Ниссан», на каждом выпущенном автомобиле теряла 760 долл.
Причинные связи эффективности производства японских автомобильных компаний (и не только автомобильных) – это уважение к людям – исходная точка всех других характеристик. Система пожизненного найма вызывает чувство «все вместе в одной лодке», и работники понимают, что чем больше они будут работать, тем больше выгоды принесут себе. Существует много возможностей для продвижения наверх и повышения заработной платы, а дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. Также упор на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшают понимание роли своего труда. Эти два пронизывающих всю систему фактора приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и в конечном счете – к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.
Эти причинные связи можно объяснить с помощью теории экспектаций, согласно которой есть прямая связь между затраченными усилиями, результатами, вознаграждением и ценностью вознаграждения, а объем затрачиваемых усилий определяется:
1) вероятной зависимостью результатов от затраченных усилий;
2) вероятностью вознаграждения за достигнутые результаты;
3) ценностью вознаграждения;
4) тем, что чувство движения «в одной лодке» увеличивает ощущаемую вероятность связи «результаты – вознаграждение»;
5) тем, что слабая дифференциация в системе продвижения и повышения заработной платы повышает вероятность связи «затраченные усилия – достигнутые результаты – вознаграждение»;
6) тем, что хорошие личные достижения делают определенной связь «затраченные усилия – достигнутые результаты». Хорошая подготовка и участие в управлении повышают результаты, достигаемые при одинаковых усилиях.
Отождествление с компанией при японском стиле управления повышает ценность получаемого вознаграждения.
Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения? Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наем и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою очередь позволяло успешно разрабатывать наукоемкие продукты. Одним из результатов этого является распространение стратегии диверсификации в рамках своей компании. Приобретение чужих компаний не получило широкого распространения, а конгломератных объединений нет вообще.
Пожизненный наем и система оплаты по выслуге лет влияют также на вертикальную интеграцию. Получила распространение квазивертикальная интеграция, поскольку долгосрочные связи между фирмами выгодны обеим сторонам.
Успех зарубежных японских филиалов отчасти вызван успешной трансплантацией философии уважения к людям.
Стратегия также влияет на стиль управления персоналом. Технология быстро обновлялась после Второй мировой войны, и спрос на наукоемкую продукцию (например автомобили и электронику) также быстро рос. Наукоемкое производство нуждается в такой разновидности долгосрочного найма, как пожизненный наем, а также в постоянном обучении и само питается им. Стратегия компании и управление кадрами взаимно зависят друг от друга. В сфере услуг, где подобные условия отсутствуют, движение рабочей силы остается на высоком уровне.
Как видно, японский стиль управления персоналом резко отличается от других стилей, и, несомненно, доказывает свою эффективность. Но в реальности данные методы управления не идеальны, и данная система имеет свои недостатки.
Существует немало исследований, посвященных международному сопоставлению степени удовлетворенности наемных работников. Исследование показывает, что японские рабочие – самые неудовлетворенные в мире. Это удивительный результат, который показывает, что уважение к человеку и стабильная занятость не находят явного отражения в высокой удовлетворенности трудом. Причины неудовлетворенности различны, но колебания ее степени по странам незначительны.
Возможны две интерпретации. Согласно одной японские рабочие принуждаются к тяжелому труду компанией и своими коллегами, и, поскольку они не могут избежать этого давления в течение всей трудовой жизни, они испытывают неудовлетворенность.
Другое объяснение состоит в том, что высокий уровень образованности и эгалитарные тенденции в обществе, а в бизнесе повышают духовный уровень наемных работников, вызывая неудовлетворенность работой и оплатой. Автор исследований склоняется ко второму объяснению. Свидетельством в пользу такого вывода является высокая производительность труда японских рабочих в промышленных отраслях на протяжении длительного периода.
Вы удовлетворены своим местом работы или нет?
Примечания: к молодым отнесены люди 18–24 лет, к пожилым – старше 35.
Обследование проведено аппаратом премьер-министра в 1978 г. среди 1 500 рабочих в каждой стране. (При краткосрочном рассмотрении производительность труда не обязательно связана с удовлетворенностью трудом.)
Система пожизненного найма влечет за собой такую проблему, как недостаточная мобильность рабочей силы. При такой системе трудно, если не невозможно, быстро увеличить человеческие ресурсы. «Сони» и «Пайониэ» набрали много ученых и инженеров зрелого возраста из других компаний, но это исключительный случай. (В то же время эти компании нелегко расстаются со своими работниками.) Если человек, который не может найти подходящее применение своим способностям в одной компании, не может перейти в другую фирму, это неудобно для обеих сторон. Компания не выгоняет некомпетентного работника, даже если он не приносит ей пользы.
Повышение среднего возраста также является недостатком японской системы управления. Растет средний возраст работающих. В результате замедления темпов роста компаний приток молодых работников сокращается, а пенсионный возраст увеличен с 55 до 60 лет в связи с ожидаемым повышением продолжительности жизни. В этих обстоятельствах система продвижения работника и повышения его заработной платы по мере увеличения стажа работы в компании ставит две взаимосвязанные проблемы: слишком много работников поднимается на высшие ступени по иерархии статусов, а значит, получает более высокую заработную плату, и это в свою очередь увеличивает издержки производства по статье «затраты на заработную плату». Чтобы справиться с этой проблемой, компании вынуждены перемещать акцент на способности и личные качества работников как основу для продвижения. Однако, возникает конфликт потребностей между компанией и персоналом. Чем старше работник, тем острее его потребность в продвижении по статусу, но тем больше потребность компании делать упор на личные качества, чтобы контролировать повышение издержек на оплату труда. [52]
Тем не менее, несмотря на все свои недостатки, японская система управления производством доказала свою эффективность всему миру. Подтверждением тому может стать тот факт, что японские методы управления производством пытаются внедрить многие крупные и мелкие зарубежные компании. Насколько успешно они это делают, речь пойдет в следующей главе.
Субъективные и объективные предпосылки определяют эффективность управления. И среди этих предпосылок большое значение имеют личностные качества и умения менеджера, а также такие его способности, как умение правильно оценивать ситуацию, быстро принимать правильные решения, а также особенности характера и тип личности. Существуют общие, универсальные черты характера, навыки и умения, которыми, по мнению большинства, должны обладать управляющие: это настойчивость, смелость, ответственность, энергичность. Но имеются школы менеджмента – американская, японская, европейская, которые по-своему рассматривают слагаемые успеха в управлении. Рассмотрим различия европейской и японской школ не только в понимании личностных качеств, необходимых настоящему менеджеру, но и в целом в подходе к управлению.
Доверие к своим подчиненным и интерес к общему делу при ориентировании на успех; создание необходимых и наиболее подходящих условий коммуникации; умение определить правильную периодичность воздействия на подчиненного – вот необходимые составляющие эффективного управления в европейской модели.
В Японской системе управления приоритетными считаются несколько другие моменты.
Во-первых, отношения на предприятии аналогичны отношениям в семье, и для хорошего менеджера самое главное – добиться гармонии в таких «семейных» отношениях. Это достигается тем, что работники взаимно дополняют друг друга, т. е. отсутствие каких-то качеств или умений у одного члена группы дополняется присутствием этих качеств у другого. Во-вторых, очень важна гласность и коллективное принятие решений. В третьих, эта система пожизненного найма, т. е. японский менеджер гарантирует своему работнику пожизненную занятость; в-четвертых, японское управление, опирается на качество. И, наконец, руководство на предприятии постоянно присутствует на производстве.
Как мы уже говорили, отличительные черты японского менеджмента определяются историческими особенностями, культурой и общественной психологией. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских. Можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. [53]
Основное отличие японского менеджмента от европейского заключается в отношении к работнику. Например, девизом японской компании «Хитати», определяющим взаимосвязь руководителей с подчиненными является выражение «Суть предприятия – это люди». Подготовка кадров осуществляется, как правило, в пределах предприятия. А потребность в обучении исходит из нужд компании, а также из морального обязательства любой компании уважительно относиться к своим работникам. Европейские компании в этом плане схожи с американскими и имеют другую точку зрения, согласно которой человеческие ресурсы можно купить на рынке труда.
Как уже говорилось, человеческие ресурсы являются основой успешного функционирования японских компаний. Исторические традиции, для которых характерна групповая сплоченность японцев, и тяготение качественно выполнять свою работу послужили основой формирования японского менеджмента.
Склонность к гармонии на предприятии, как в единой семье, дополняется своеобразным отношением к служащим. Истоки такой особенности японского менеджмента берут свое начало в исторически сложившихся традициях, а они, как известно, существенно отличаются от традиций Запада. Это затрудняет функционирование японских компаний за рубежом. Пример несовместимости японских традиций с европейскими приводит Тоехиро Конно: «При открытии корпорацией «УКК» в 1980 г. своего филиала в Италии в нем работали около 12 японцев и 100 итальянцев. Когда японский менеджер предложил итальянцам внедрить принцип «сделал сам – помоги другому, но не сиди без дела», профсоюз не согласился, мотивируя отказ тем, что если кто-то не справляется со своими обязанностями, то это вызвано либо неправильной загрузкой, либо недостаточной его квалификацией. А у того, кто будет ему помогать, увеличится интенсивность, т. е. ухудшатся условия труда. Японцы проигнорировали такое «странное» решение профсоюза: «это часть японской философии», на что профсоюз возразил, что в Италии, такая философия не приемлема, и объявил забастовку. Японские менеджеры попытались встать к станкам. Тогда профсоюз обратился в суд (ссылаясь на итальянский закон о труде, согласно которому, если забастовка объявлена официально, ей должны следовать все) – спор был решен не в пользу японцев. Они понесли убытки и были вынуждены адаптировать свою философию к местным условиям». [54]
Еще одним отличием европейского и японского менеджмента являются значение и роль образования в этих системах управления. В Европе образование и опыт рассматриваются всегда как нечто единое. Образование предполагает наличие определенного опыта, а наличие опыта считается невозможным без образования. Поэтому опыт и знания здесь имеют одинаковую ценность. Выпускники вузов, особенно престижных, дающих гарантию качественного образования, имеют полную уверенность в получении должности (иногда даже руководящей), соответствующей своей квалификации. В Японии при трудоустройстве выпускников вузов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест.
Пожизненный наем предполагает, что человек работает всю жизнь на каком-либо предприятии. А система ротации кадров означает, что он будет занимать разные должности, переходя из одного отдела в другой по определенному кругу. Например, экономист-аналитик может быть переведен из финансового отдела в производственный, а затем, стать руководителем предприятия. В этом случае он получает богатый опыт, сохраняя при этом свою базовую квалификацию. В отличие от японских фирм в европейских компаниях работники не подвергаются процедуре ротации, оставаясь узким специалистом своего профиля.
Выпускники факультетов социальных наук будут приобретать опыт в области сбыта, учета и кадровой работы. Ни одна из этих областей не образует особой специальности. И опять-таки у него нет опыта работы в другой компании, зато есть богатый опыт работы в своей компании. У него есть базовая квалификация, и он также приобретает более широкий взгляд и обширную сеть человеческих контактов, чем если бы, оставаясь узким специалистом, переходил из компании в компанию». [55]
Об эффективности европейской и японской системы обучения и приема на работу среди исследователей возникло множество споров. Некоторые из них считают, что «…недостатки системы образования сделали Англию наиболее идеологизированной страной. Слова, поза, форма, цифры и законы господствуют над делами, практикой и действительностью. Зато статус чистой науки непомерно высок. И потому требование «связи науки с жизнью» в Англии выглядит абсурдом. Чем больше ученый заинтересован практическими проблемами, тем ниже его социальный статус. Поэтому инженеры, психологи и социологи находятся на «социальном дне». Талантливые люди сторонятся всяких связей с экономикой, поскольку традиционная английская культура не имеет с ней ничего общего». [56]
Выпускники европейских вузов, особенно престижных, уверенны в том, что им не придется работать простыми рабочими на производстве, и заранее нацелены на работу в кабинетах. На такие требования выпускников колледжей в Сингапуре представитель компании «Мацусита Электроникс» ответил: «Мы не берем людей такого типа, потому что не испытываем в них нужды». В соответствии с принципом обязательного присутствия руководства на производстве у японских компаний нет необходимости в управленцах, которым не нравится постоянное присутствие в производственных помещениях.
Для японской системы управления до развития капиталистического способа производства характерным было уравнительное вознаграждение за труд. Оно появилось в сельской общине и наложило свой отпечаток на японский менталитет. Уравнительное вознаграждение является еще одним отличием между европейской и японской школами менеджмента. Примером может служить деятельность компании «Ниссан» в Великобритании. Здесь японские управляющие попытались побороть различие между менеджерами высшего и среднего звена, характерное для большинства европейских стран. Они отдали распоряжение всем менеджерам заниматься квалифицированным трудом по 8 ч в день, что повлекло за собой забастовку «белых воротничков».
Некоторые различия европейского и японского менеджмента связаны с тем, что большое значение имеет малый бизнес в экономике большинства европейских стран. Большое количество мелких и средних предприятий порождает жесткую конкуренцию между ними. А это ведет к тому, что для мелких фирм наиболее важной является потребность в выживании. Конкурируя в этих условиях, предприятия должны быстро реагировать на любое изменение. Таким образом, стремление к гибкости является одной из основных тактических целей европейских предприятий. Целевые ориентиры японских фирм несколько отличны: повышение производительности, качества продукции, создание принципиально новых товаров, захват наибольшей доли рынка. А гибкость определяется особенностью управления.
Большинство авторов, противопоставляя европейский и американский менеджмент японской школе управления, проводят аналогию между ними. Объясняется это, скорее всего, близостью культур Европы и США, что является причиной легкости обмена опыта между ними. Тем не менее некоторые авторы отмечают присутствие некоторых различий. Например, одно из наиболее важных отличий заключается в том, что дочерние компании крупных европейских фирм имеют определенную независимость. Независимость эта проявляется в производственной, финансовой сфере, в управлении нововведениями, а также в наличии юридической самостоятельности дочерних компаний.
Однако при сопоставлении европейского, американского и японского менеджмента следует помнить, что Европа состоит из множества стран, каждая из которых имеет свою историю, традиции и национальные особенности, которые отражаются в особенностях национальной системы управления. Поэтому при сравнительном анализе европейского и японского менеджмента целесообразно рассмотреть сходства и различия управления в Японии и отдельных европейских странах.
В последнее время Германия показала очень хорошие результаты экономического развития (внушительные темпы роста за сравнительно короткий период) и тем самым обратила на себя внимание большинства стран, особенно стран Восточной Европы, которых привлекла возможность использования германского опыта. Поэтому при рассмотрении европейского менеджмента обратимся к опыту управления в Германии. Для немецкого менеджмента характерна своеобразная система корпоративного управления, которая отличается от англо-американской и японской и определяется во многом деловой культурой. Но также имеются сходные черты у японского и немецкого менеджмента.
Макаренко выделяет следующие характеристики германской экономической культуры: запоздалая индустриализация; инновации имеют место только в наиболее важных технологических секторах; правительство знает сильные стороны экономически развитых государств, сотрудничает с частными предпринимателями, облегчает индустриализацию и выполняет конструктивную функцию; доминирует мезоэкономика – динамика отдельных отраслей и секторов промышленности; социальная политика включена в процесс индустриализации – правительство рассматривает расходы на социальные нужды как принцип, без которого оно не может удержаться у власти; трудовые отношения гармоничны, начинаются с низкой, но постоянно растущей зарплаты (по мере приближения и обгона передовых стран); управляемая конкуренция и протекционизм способствуют выбору ключевых отраслей промышленности и заимствованию «учителей» из других стран; долгосрочное институциональное банковское финансирование промышленности для снижения риска, определенность, глубокие знания и близкие связи социальных групп и институтов.
Высокие темпы экономического развития Германии, по мнению В. Макаренко, не являются достижением отдельных лиц (или фирм). Это результат взаимодействия групп, корпораций, банков, потребителей, снабженцев, профсоюзов и системы образования, что очень сходно с японской системой управления и причинами «экономического чуда» в Японии. Экономика других европейских стран характеризуется четким разделением государственного и частного сектора. Германские организации и предприятия отличаются согласованием государственных и частных интересов, что характерно также для японских ориентиров.
Германская деловая культура характеризуется двойственным отношением к деньгам, системой образования и отношением к инновациям.
Рабочие на немецких предприятиях, подобно японским рабочим, получают удовольствие от самого процесса труда, а не высокого заработка. Сами по себе деньги для немцев не имеют ценности. Их задача заключается в обеспечении дальнейшего труда. Поэтому на немецких предприятиях преобладают долгосрочные вложения, которые считаются наиболее доходными, нежели прибыль от оборота.
Таким образом, германская деловая культура в некоторых моментах имеет точки соприкосновения с японской.
Германская система непрерывного образования, по мнению В. Макаренко, – это разновидность социальной мимикрии (имитация поведения и мнения окружения). Об этом свидетельствует специфика немецкого отношения к повышению квалификации. Почти все немцы на протяжении жизни чему-либо учатся. Характерной особенностью немецких работников является умалчивание и нежелание говорить о своих неудачах. Для них немыслима возможность поражения.
В целом же экономическая культура Европы отличается от японского мышления. «Образ западного порядка – машина и лестница, японского – организм и горная тропа. Гармония отдельных случаев (исключений из правил) – главный принцип японского социального порядка. Он кардинально отличается от западного принципа «золотой середины», который является применением западного объективизма к любым субъектам, сферам и ситуациям. В Японии существует «множественная гармония» человеческих чувств, реакций, динамики, эстетики и связей. Люди как элементы групп и ситуаций меняют порядок, уклад и конфигурацию до тех пор, пока не достигнут идеала. Это выражается в привязанности японских менеджеров к групповым церемониям (гимнастика, поклоны, любезности и пр.)» [57]
В философии Запада отражается противопоставление целостного и частичного подхода. Более глубокое понимание целого можно найти в некоторых философских системах Запада, но в повседневной жизни и в процессе управления такое понимание полностью отсутствует. Для Японии свойственно противоположное. Макаренко выделяет следующие моменты, характерные для японской культуры: релятивизм и дискуссионность истины; поверхностная логика; отсутствие сильной интеллектуальной традиции; приоритет господства и подчинения; одобрение неморального поведения представителей власти. Все эти явления причинно-следственно связаны. В большинстве цивилизаций с развитыми религиозно-философскими системами истина стоит выше социально-политических целей. В синтоизме и буддизме это убеждение отсутствует. Японцы «стирают» идеи в порошок. В японском сознании сосуществуют взаимно противоположные идеи.
Религиозное влияние и традиции отражаются также в положении высшего руководства. Так, например, в Германии и США положение руководителя опирается на высокое качество его труда. Для Японии главным является приоритет власти.
В европейском и американском обществе приветствуются объективные знания. Япония поощряет множество точек зрения и субъективное отношение к знанию. В японском языке вообще не существовало слова «объективность» до контактов с европейцами. Западная логика изобретений связана с индуктивным мышлением, а логика реконструкции – с дедуктивной комбинацией уже известного знания и технологических решений. На Западе существуют определенные стандарты качества и выбор ценностей, подчеркивается значение условий, целей и задач, соперничества и механической бюрократии. Для Японии характерны безошибочность технологических решений, комбинация ценностей, совершенствование связей, конкурентное сотрудничество и органические формы общности.
Планирование также отражает различия европейского и японского менеджмента. На Западе планы составляются на 2–3 года, поскольку не принято рассчитывать дальше. Японцы разрабатывают проекты на 10–20 лет вперед (с высокой вероятностью положительных результатов) и мыслят в категориях технологических гибридов разных отраслей промышленности: «Технологический гибрид – это связь одной или нескольких технологий без существенных изменений свойств каждой из них». На Западе давно толкуют о междисциплинарности, но ни одна фирма не собирается предоставлять другим свои промышленные секреты. Поэтому в западной экономике нет междисциплинарных связей и институтов. [58]
Еще одно отличие японского управления от западного состоит в наличии сильной эмоциональной связи руководителей и подчиненных. Японские руководители чувствуют свою ответственность перед рабочими, уделяют им отцовское внимание и заботу. Подчиненные отвечают им доверием и привязанностью. Отношения на предприятии подобны отношениям в семье, а чувства подчиненных и руководителей аналогичны отношениям младшего и старшего братьев в семье. По мнению японского социолога М. Марияма, в основе деятельности работников на предприятии лежат в первую очередь человеческие связи, а затем уже идет ориентация на труд и семью. Семейный характер отношений на предприятии определяет и оценивает любой поступок японского работника. Служебное продвижение, например, не означает бегство от бывших подчиненных, а окружение их еще большей заботой. Уважительное отношение к старшим и ценность таких кадров на предприятии объясняется убеждением о том, что пожилой работник имеет больше опыта и потому может советовать молодежи, как избежать некоторых ошибок. Такое отношение оказывает определенное влияние на разрешение конфликтов. Подчиненные надеются на снисходительность начальника, в ответ проникаются к нему доверием, уважением и имеют моральную зависимость от него. Здесь имеется в виду особый расчет. Например, в деловой беседе рассказ о причинах невыполнения обязанностей настолько волнителен для японцев, что они легко забывают о контрактах. В итоге «человек с острыми зубами и копями» оказывается в проигрышном положении. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большую ответственность он несет за своих подчиненных.
В особенностях французского управления также прослеживается некоторое сходство с японским менеджментом. Выражается это в связях коллективизма с внутренней управляемостью индивидов. Социальные конфликты позволяют сохранить свободу, а равенство и братство существуют внутри групп. В управлении культивируется назначение, а не личный успех. Прошлое считается важнее настоящего и будущего, а социальный статус индивида зависит от происхождения. «Благодаря этим свойствам французской культуры централизованное и дирижистское (руководящее экономикой) правительство блестяще использует индивидуальные и общепризнанные успехи для достижения целей государства». [59]
Французские бизнесмены-менеджеры не имеют такого веса, как представители интеллигенции (писатели, художники, интеллектуалы). И правительство во Франции с особой строгостью следит за деятельностью малых предприятий.
Зато среди французских менеджеров сильно развита тяга к власти. Об этом свидетельствует проверка гипотезы о различии инструментального и социополитического образа фирмы. Исследованием были охвачены менеджеры США, стран северо-западной Европы, Франции и Италии. Приведем только три вопроса. 1. «Согласны ли Вы, что главное свойство менеджера – детальные ответы на все вопросы подчиненных, связанные с характером труда?» Распределение положительных ответов (в процентах к массе опрошенных) выглядит следующим образом: Италия – 66, Франция – 53, Германия – 46, Бельгия – 44, Швейцария – 38, Великобритания – 27, Дания – 23, США – 18, Швеция – 10. 2. «Согласны ни Вы, что главный мотив деятельности менеджера – власть, а не реализация профессиональных целей?» Положительные ответы выглядят так: Италия – 63, Франция – 56, Швейцария – 51, Швеция – 42, США – 36, Великобритания – 32, Германия – 29, Голландия – 26, Дания – 25. 3. «Согласны ли Вы, что на основе профессионального труда менеджер играет важную политическую роль в обществе?» Положительные ответы гласят: Франция – 76, Италия – 74, Швейцария – 65, Швеция – 54, США – 52, Германия – 47, Голландия – 45, Великобритания – 40, Дания – 32. [60]
В дополнительном исследовании вопрос о детальных ответах был адресован менеджерам Японии и Индонезии, Франции и Италии, Швеции и США. Положительные ответы дали соответственно 75, 63, 59, 16 %. Отсюда следует, что Япония и Франция схожи в том, что подчиненные не осмеливаются задавать вопросы, если предполагают, что начальник затрудняется с ответом.
В. Макаренко имеет следующую позицию по вопросу о месте высшего руководства в системе управления Японии и Франции. Распространенность убеждения «начальству виднее» прямо пропорциональна степени безгласия подчиненных и невежества начальства. В такой системе любой начальник испускает «сияние власти» во всех направлениях даже тогда, когда не выполняет свои прямые задачи и выходит за рамки компетенции. Власть становится «постоянно действующим фактором» и приписывается членам отдельной группы. По этой причине японские и франко-итальянские менеджеры открыто стремятся к власти, отождествляя подчиненных с орудиями труда, бизнес – с политикой.
В отличие от коллег из США и стран северо-западной Европы японские и франко-итальянские менеджеры считают себя прежде всего важными спицами в «государственной телеге», а не профессионалами-исполнителями конкретных задач. Американцы и представители стран северо-западной Европы полагают, что фирма улучшает эффективность путем договора членов о совершенствовании общих ресурсов. Французы соперничают за власть над ними. Американцы реализуют власть через сотрудников. Это порождает ряд следствий в иерархической системе власти.
Короче говоря, власть во французских фирмах принадлежит элитам. Одни и те же люди (президенты фирм) являются членами разных комиссий, управлений, советов и т. п. Они держатся друг за друга, препятствуя переходу фирм в другие руки. Принятие решений не связано с голосованием, поскольку это считается недоверием к президенту. Такое положение вещей мешает эффективному управлению. Франция занимает 19-е место (в группе 24 развитых стран) с точки зрения передачи прав подчиненным. А нежелание французских менеджеров делиться информацией с сотрудниками стало «притчей во языцех». [61]
Среди отличий американского управления от японского особое место занимает целевая направленность управления. Как мы уже говорили, главными целями японских предприятий является повышение эффективности работы, захват большей доли рынка и т. п. В противоположность этому деятельность американского менеджера подчинена выполнению основной цели – максимизации прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды наименьшими затратами.
Особенности японского менеджмента обеспечивают предприятиям гибкость и устойчивость. Формирование такого стиля управления происходило в послевоенный период в условиях развития современного крупномасштабного производства.
Американский менеджмент базируется на основных законах классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Современный американский менеджмент в настоящее время опирается на такие исторические посылки, как: наличие рынка, индустриальный способ организации производства, корпорация как основная форма предпринимательства.
При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к управлению, следует рассмотреть формирование целевых ориентиров этих компаний. Главной целью типичного американского предприятия является максимизация прибыли. Отличие в целях дополняется различием в способах их достижения. Все это формирует особенности этих школ менеджмента в построении аппарата управления на предприятиях США и Японии.
Итак, американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Как уже упоминалось, японские компании в качестве основных тактических целей выделяют расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, качества этих товаров, что, по мнению большинства руководителей японских компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию компаний, а также на специфику работы всей системы управления.
Для более наглядного представления о различии в моделях управления, используемых американскими и японскими компаниями, можно получить, рассмотрев в общем виде модель функционирования крупной американской и японской компаний.
Так, для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для реализации таких установок в большой степени подходят формализованные организационные схемы с четким определением наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, ответственность, предприимчивость, навыки лидера и способность в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения.
В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании ориентируется на принципы, предусматривающие долгосрочное сосредоточение управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров и привязку их к данной компании в течение длительного периода времени.
Такие различия в тактических установках определяют производственно-сбытовую деятельность и обусловливают некоторые отличия американских и японских компаний в выборе наиболее приоритетных сфер деятельности. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как данная структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.
Японские компании наибольшую долю инвестиционных средств направляют на проведение фундаментальных исследований, разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате период оборота этой части финансовых средств затягивается, но изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли в долгосрочном периоде.
Принципиально важным моментом при таком подходе к практике управления является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.
Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себе весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна. Такое построение системы управления уже само по себе ориентировано на низкий уровень взаимодействия и возникновение конфликтов между лидерами отдельных групп.
Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. Причем каждая группа ориентируется на самые разные методы мотивации и контроля, на выполнение групповых целей. При этом создаются условия по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный японский управляющий является человеком, способным обеспечить эффективное функционирование коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.
Японский менеджер должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот, старательно демонстрируя полное (однако показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность ориентировать деятельность работников в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.
Различия в ценностной ориентации оказывают существенное влияние также и на осуществление самого процесса управления в Японии и США. Следует, однако, отметить, что, несмотря на принципиальные различия, существующие между американской и японской школами управления, имеется реальная возможность использования отдельных элементов как в том, так и в другом случае. Так, в частности, в одном из докладов, представленных в экономический комитет конгресса США и посвященных анализу японского опыта управления, отмечалось: «Многие аспекты японской системы управления могут быть перенесены в США, несмотря на различные социологические условия и подход к производственной деятельности. Наиболее впечатляющими при этом являются методы управления персоналом, являющимся отражением стиля управления, ориентированного на максимальное использование потенциала работников».
Рассмотрим подробно некоторые области управления, в которых наблюдаются основные различия в методах управления американскими и японскими компаниями.
Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и, соответственно, вся информация ориентирована на отдельных лидеров, как правило, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь принятых решений. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег или его коллеги будут поддерживать реализацию принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой.
В японской компании процедура принятия решений иная. Она основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятие решения распределены между всеми управляющими того или иного уровня – система «ринга». В данном случае каждое решение подвергается оценке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, так как они убеждены в его полезности для компании в целом. При использовании такой процедуры подготовка каждого управленческого решения требует длительного времени.
Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании, поскольку все участники данного процесса уверены в правильности и необходимости принятого решения. В западной системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является скорость его принятия, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе менеджера. [62]
Помимо различий в стилях управления и системах принятия решений, различаются японские и американские представления о времени и процессах планирования на предприятиях. Япония, как правило, занята долгосрочным планированием, тогда как в США такое планирование не является первостепенным. Различия в представлении о времени определяются особенностями психологии японцев и американцев. Для американцев будущее является отдаленным, потому всерьез к нему не относятся. Американские управляющие свои усилия сосредотачивают на работе, которая приносит выгоду в настоящий момент.
В противоположность этому отношение японцев к будущему более обстоятельное. Оно рассматривается как основа при построении планов, проектов, технологий.
С представлением о будущем времени связано также отношение к знанию, а также отношения к носителем этого знания. Японские учителя выполняют важную социальную роль в циркуляции знания, поэтому получают зарплату на уровне высших слоев среднего класса. В США социальный статус и зарплата учителя значительно ниже, что объясняется рядом причин: большинство учителей относятся к бюджетной сфере государства, поэтому их зарплата трактуется как аванс за то, что произведут ученики в будущем; поскольку учителя оплачиваются из государственного кармана, они стоят на стороне государства и потому представляют лишнюю обузу для частного сектора; благородные порывы учителей наталкиваются на угнетающую силу рынка (например, если 25 % населения пожелает стать учителями по социальным мотивам, их зарплата упадет пропорционально количеству «учительского товара»).
Различия в отношении ко времени проявляются в стратегиях «напора» и «тяги». Первая стратегия присуща предприятиям США. Она начинается с настоящего момента и состоит в создании плана, в котором завершение какого-то действия становится началом следующего. Если процесс протекает без нарушений, конечный продукт появляется при помощи «толкачей», которые ускоряют темп труда. Стратегия «тяги» состоит в договоре с поставщиками о поставке определенного товара с определенными свойствами и качеством в определенный срок. Потребность клиента в данном товаре на определенное время позволяет осуществлять предварительный расчет с учетом будущего товара, предвидеть расходы и синхронизировать процессы и элементы, которые ведут к завершению цикла.
Первая стратегия менее гибка по сравнению со второй, если даже соблюдаются условия договора. Линейные и последовательные формы американского мышления отражают не только ментальность, но и географию США.
Анализируя цикл «исследования – разработки – планирование – производство – товар», авторы приводят показательный пример: при производстве автомобильных моторов (200 этапов) американские фирмы тратят на 60 %, а при монтаже автомобилей и грузовиков (1000 этапов) на 80 —100 % больше рабочего времени по сравнению с японскими фирмами. [63]
Организация процесса управления также значительно отличается в американской и японской моделях. Формирование организационных структур в американской школе менеджмента основано, главным образом, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в крупных американских компаниях сконструированы так, что власть концентрируется на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность.
В крупной японской компании в основе формирования организационной схемы управления лежит принцип групповой ответственности. То есть организационная структура управления в японском варианте ориентирована на обеспечение деятельности не отдельных руководителей, а определенных структурных звеньев – отделений, отделов, служб. При таком построении организационной системы упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций, что формирует координирующий механизм. Таким же образом осуществляется и кооперация различных функциональных подразделений в ходе процесса управления. Более того, «в условиях использования при продвижении принципа выслуги лет зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т. е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при их решении стараются проявить себя с самой лучшей стороны». [64]
Исторически сложившиеся особенности рассматриваемых стран в области координации и иерархии являются еще одним отличием в системе управления. Японии присуща большая иерархичность общества по сравнению с США, но это не препятствует ее достижениям. Западная мудрость гласит: «Чем более сложен труд и чем более обширные знания требуются для решения проблемы, тем меньше менеджер знает все ответы и тем больше потребность в демократических консультациях». Индивидуалистические американские общества главными качествами руководителя считают: смелость принятия решений и ответственность менеджера. Он является инициатором, главным источником всего. Менеджер спускает череду указаний по ступеням иерархии. Но по мере усложнения задач монополия на знание становится невозможной.
На Западе иерархия порождает падение личной ответственности и заинтересованности подчиненных. Для устранения такого недостатка американской системы управления канадский профессор Ж. Эллиот предложил поставить зарплату и статус в зависимость от времени работы без контроля и надзора. Иерархия стимулирует потоки информации лишь в том случае, если сама наследует структуру информации: на вершине находятся общие законы, философия и главные цели, внизу – конкретные данные и непосредственный опыт. А творческий слой менеджеров находится на средних уровнях управления, выполняя роль источника новых концепций.
Но, несмотря на такую позицию канадского профессора, в реальности западная «цепь указаний» противостоит японской «шкатулке». В Японии управление осуществляется от среднего уровня к верхнему и нижним. Суть этой системы сформулировал японский менеджер из отдела исследований и разработок концерна «Хонда»: «Идеи возникают тогда, когда людей прижимают к стенке до границ выносливости». Например, правительственные агентства Японии уже описали проект индустриального общества XXI в. и показали пользу технологических гибридов. В Японии вершина иерархии не отвечает за выбор определенной стратегии. Ответственность лежит на тех, кто занимается толкованием общих указаний. По американским стандартам японцы отличаются верноподданностью, поскольку способ высказывания свидетельствует о социальном статусе индивида. Японцы не задают вопросов и не критикуют вышестоящих лиц. Но добиваются успеха в сферах высоких технологий. [65]
По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.
Разное отношение ко времени накладывает определенный отпечаток на оценки работников японских и американских предприятий. Японские сотрудники оцениваются за более длительные промежутки времени и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Характерно также то, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому японскому работнику, определяется за счет «преданности» работников компании, но это не единственная причина. Эффективность японских работников объясняется также наличием тщательно продуманной системы стимулов как материальных, так и моральных. Все это усиливается «группизмом» (чувством обязательной сопричастности к группе) в менталитете японцев. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого коллектива, в котором внутренняя деятельность при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства – от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.
Повышенную отдачу японских работников стимулирует также специфичная система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей работы. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.
В американских фирмах управляющий имеет больше возможностей организовать процесс управления так, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением. [66] Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить в виде таблицы.
Таблица 5.1 . Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления 
Из приведенных показателей заметно, что большинство элементов, образующих «американскую» и «японскую» модели управления, в чистом виде существенно различаются между собой. Многие специалисты уверены, что некоторые элементы японского менеджмента имеют более или менее универсальный характер и легко могут быть перенесены в практику управления компаний других стран. Но существует группа элементов, имеющих специфичный характер, привязанный к культурно-историческим условиям Японии и национальным традициям японцев, и перенос их в практику зарубежных компаний весьма затруднителен.К универсальным элементам японской системы управления относят следующие: четкая постановка долгосрочных целей, создание групповых органов принятия управленческих решений, крупный и укомплектованный высококвалифицированными специалистами аппарат штаб-квартиры компании, постоянная ориентация на модернизацию оборудования, высокая доля расходов на исследования и разработки, создание условий для участия в работе различных уровней управления, повышенное внимание к работникам и т. п.К элементам японской системы управления, которые перенести в практику компаний других стран затруднительно относят: ожидание от работников полного подчинения своих целей целям компании в рамках «философии фирмы», способность жертвовать краткосрочной прибылью, «пожизненный наем», продвижение по службе и увеличение заработной платы, главным образом, на основе выслуги лет и др.Многие специалисты в области управления основательно занимались проблемой приспособления некоторых методов японского менеджмента к управлению в западных компаниях и в результате добились высокой эффективности внедрения этих методов.В этом плане характерным примером являются рекомендации профессора У. Оучи. Он рекомендует американским предприятиям для повышения производительности труда, эффективности и прибыльности воспитание у сотрудников доверия, лояльности к компании, перестройку стиля управления от бюрократического к демократическому и т. п.В качестве наиболее приемлемых рекомендаций представителей этого направления можно выделить следующие. Удлинение периода занятости и обеспечение ее гарантии на достаточно длительный период времени; внедрение системы постоянного повышения квалификации кадров, включая перемещение с одной должности на другую по горизонтали; использование групповых органов принятия решений и контроля их выполнения на среднем и высшем уровнях; повышенное внимание к работникам через установление развитой системы неформальных связей; переход от бюрократических к совещательным методам принятия управленческих решений. Нацеленность американских фирм на перспективную ориентированность управления, заставляет их прислушиваться к советам специалистов, которые, как правило, стоят на позиции применения некоторых достижений японского менеджмента. Высокий интерес к этому возрос в период осознания того факта, что американские корпорации уже далеко не во всех областях являются лидерами и во многих случаях проигрывают своим японским и западноевропейским конкурентам, особенно в плане повышения производительности труда и эффективности производства.Из всей совокупности японских концепций, методов и техники управления на практике, пожалуй, наибольшую популярность получили «кружки качества». Эта форма вовлечения производственных рабочих и инженерно-технического персонала в решение проблемы повышения производительности и качества труда является очередной попыткой увеличить интенсивность не только физического, но и умственного труда наемных работников с помощью специфических механизмов организации труда, морального и материального стимулирования и неявного психологического принуждения.Осмысливая недостатки традиционно используемых методов руководства крупными производственными организациями в условиях ускорения научно-технического прогресса и обострения конкурентной борьбы, руководители американского бизнеса пытаются использовать опыт других стран в этой области для преодоления своеобразного методологического кризиса, с которым столкнулась западная школа менеджмента в 70—80-е гг. XX в. В этом плане особое место занимает именно японский опыт управления, который позволяет за счет применения весьма специфических управленческих механизмов более активно использовать «человеческий фактор» в управлении, выявить и направить на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников. [67]Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания производительность труда на этом предприятии в 2 раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. [68]Некоторые сложности при попытках экспорта японского менеджмента за границу возникли в результате различных условий, психологического климата, характерного для американских корпораций, и национального характера. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы-семьи, когда японские менеджеры, как заботливые папаши, интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходя за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь. К своему удивлению, японцы не только столкнулись с такой «нелепостью», как иск работника, уволенного за несоответствующий этому духу отказ посетить после работы ресторан вместе с другими сотрудниками компании, но и стали эти иски проигрывать. Японские страховые компании, оплачивающие все судебные издержки по этим искам, стали распространять на зарубежных филиалах японских фирм специальные видеокассеты с описанием типичных ситуаций непонимания между японскими менеджерами и местными работниками.В начале 70-х годов, когда «Хонда» начинала свою деятельность в Америке, предпринималась попытка заставить квалифицированных инженеров проходить практику, обязательную для японцев, в отделе продаж. Это вызвало возмущение опытных технологов и конструкторов, привыкших получать рекомендации о тех или иных изменениях в конструкциях не от клиентов, а от специалистов по торговле.Опросы, проводившиеся среди служащих местных зарубежных филиалов японских фирм, показали и еще один источник конфликтов: стремление этих работников постоянно «проявлять себя». В Америке и в Европе человек должен доказать свою дееспособность, умело «подать» и «продать» себя, поэтому он добивается реализации своих идей весьма настойчиво. По японской же традиции, служащий, который придумал, как улучшить организацию работы на фирме, выскажет свою идею только непосредственному начальнику, причем лишь один раз. Если ответа на его предложение не будет, он никогда о нем не напомнит. [69]Первые попытки использования японских методов управления, таких как групповые формы принятия решений, «кружки качества» и т. д., заканчивались неудачей, и первоначальные восторги от возможностей использования эффективных японских методов управления прошли. Специалисты стали более настороженно относиться к таким управленческим нововведениям. Среди ученых, специалистов развернулась крупная дискуссия о том, какая модель наиболее эффективна.По мнению многих специалистов, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский – не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринять новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.Показательным примером тому является компания «Сони», считающаяся символом японской электроники и лидером среди японских корпораций на международном уровне.Уважение к индивидуальности – одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В фирме считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад по меньшей мере нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.Еще одно интересное новшество, не характерное для типичных японских компаний, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения с учетом его интересов, способностей и склонностей.На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой работник предприятия независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного уйти с прежнего места работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы обеспечить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Однако слишком активное желание сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, который свидетельствует о недостатках в работе менеджера данного звена.В последние годы большинство западных исследователей выделяет в качестве основных объектов для изучения их возможного переноса на зарубежную почву три крупные области японской управленческой школы. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Сюда включают систему найма, оплаты труда, систему и методы стимулирования, профессиональной подготовки и повышения квалификации и т. д.; во-вторых, методологию и практику принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, систему организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции.
Повышенный интерес к японским методам управления персоналом со стороны американских руководителей крупных компаний вполне ясен, – их использование позволяет достичь более высокой отдачи наемного персонала, обеспечивая «преданность» работников своей компании, готовность трудиться с максимальной эффективностью и производительностью.
Стоит отметить, однако, что специфика американского стиля управления – ориентация работника на выполнение четко поставленных целей, на проявление инициативы только в узких рамках служебных обязанностей, оценка труда на основе индивидуальных результатов – препятствует быстрому перенесению японских методов управления, имеющих совершенно другую направленность. Тем не менее применение некоторых методов, в частности, в плане использования творческих способностей работников является весьма перспективным и стимулирует американские предприятия на трансформацию этих методов с последующим их внедрением.
При сопоставлении российской системы управления с японским менеджментом необходимо определиться прежде всего с основными чертами этих моделей управления.
Особенности японского менеджмента были достаточно подробно изложены. Рассмотрим характерные черты российского менеджмента и соотнесем их с японской системой управления.
В качестве целевых ориентиров большинство российских предприятий выбирают максимизацию прибыли в отличие от японских компаний, ставящих во главу угла завоевание большей доли рынка, повышение производительности труда и т. п.
Основная характерная особенность японского менеджмента – система пожизненного найма – является также основным отличием этой системы управления от российской. Хотя на этот счет некоторые исследователи имеют противоположное мнение.
Долгое время между специалистами в области менеджмента не затухал спор о том, какая модель управления все-таки ближе к российской. Некоторые ученые стоят на позиции о том, что российский менеджмент ближе к американскому. Среди аргументов этих исследователей можно отметить следующие.
Для российских предприятиях характерна: единоличное принятие управленческих решений, высокая концентрация функций руководителей, низкая их взаимозаменяемость – никто не возьмет на себя ответственность принять решение за другого. При этом низкий уровень ответственности за принятые решения и их исполнение дополняется большим их количеством и низким качеством. Оперативность управления также оставляет желать лучшего. Здесь очень сильна разница с японским стилем управления, характеризующимся групповым характером принятия решений и распределением ответственности на всех членов группы.
В отличие от информированности японских работников для российских сотрудников, как правило, информационное поле ограничивается, и сотрудник на российском предприятии знает ровно столько, сколько ему необходимо для исполнения определенной работы. Характерная для японских компаний гласность и открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников отнюдь не свойственна российским предприятиям.
Для большинства российских предприятий в отличие от японских характерна формализованная структура. В общем виде это выглядит следующим образом. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор является представителем фирмы во всех учреждениях и организациях, самостоятельно распоряжается имуществом предприятия, открывает в банках счета компании.
Каждый отдел на предприятии имеет определенные функции. Например, планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, следит за их выполнением, назначает способы устранения их недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и т. д.
Управление структурными подразделениями предприятия осуществляется в зависимости от сферы их функционирования и имеет различные черты: от бюрократического управления в производственных подразделениях до элементов органического управления в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.
Что касается профессионализма управленческого персонала, то здесь следует отметить его высокую степень на верхних ступенях иерархии и резкое снижение к низовым уровням, что напрямую связано с оплатой труда.
При анализе отрицательных особенностей группового поведения российских работников некоторые исследователи отметили, что работа в группе плохо структурирована, отсутствует четкость в определении обязанностей и функций каждого работника. При групповой работе россияне опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.
На Западе при работе в группах используется индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. В России же в группу «сбросили» задание, которое ведет за собой многочисленные споры и выяснения, которые, естественно, мешают эффективной работе. Хотя работа в группе на сегодня является наиболее действенным способом организации труда.
Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И эта работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. Участию в управлении, как уже не раз говорилось, в Японии уделяют особое значение. Работники на японских предприятиях вовлечены в процессы подготовки и принятия управленческих решений, контроля за их выполнением. Ответственность при этом лежит на всей группе. В России под участием в управлении понимается несколько иное. Российские работники стремятся «пролезть наверх» и внести какие-то предложения, проявляя таким образом себя, при этом избегая ответственности за реализацию своих предложений.
Из всего вышеперечисленного многие специалисты делают выводы о схожести модели российского менеджмента с американской моделью – формализованная структура, индивидуальность принятия решений, ограниченность информации и т. д.
Однако более поздние исследования (А. Наумова), позволили подметить, что российская система управления удалена от западноевропейской, включая США. При этом неожиданно близко от средних характеристик России, вычисленных по данным нескольких исследований, оказывается Япония.
Значительные различия менталитета российских менеджеров и североамериканских демонстрируют некоторые исследования, которые обратили внимание на ряд расхождений по параметрам «феминность-маскулинность» и «индивидуализм-коллективизм». Исследователи показали, что для россиян-руководителей отношения между людьми в большинстве случаев важнее бизнеса (для североамериканцев, наоборот), люди работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов). Если россияне (по данным исследования Пушных и Струковой полагают, что руководители разных уровней должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористыми и амбициозными.
По российским понятиям, отношения начальников и подчиненных должны регламентироваться моральными нормами, как в семье (отнюдь не контрактом, основанным на взаимной выгоде). Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив с применением психологии группы (напомним, что англосаксонская модель менеджмента основана на психологии личности, а управление осуществляется через воздействие на индивидуума). Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские менеджеры считают важнее коллективный успех, а североамериканские лидеры выше всего ставят достижение высоких личных результатов. Вновь ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес-стандартами. [70]
Обратим внимание на изменения в российском менеджменте, происходящие в постсоветский период. Первоначально вопросы управления трудовыми коллективами ставились социологической и социально-психологической школами (70-е годы XX в.). Именно наши отечественные ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное число предприятий внедрили этот подход через планы социального и социально-экономического развития.
С переходом к рыночным условиям хозяйствования произошли существенные изменения в системе управления персоналом. Например, до 1991 г. на отечественных предприятиях основной целью при работе с кадрами являлось достижение всеобщей занятости. В рыночных условиях главное – «разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда». [71] Если в советскую эпоху кадровая работа входила в стратегию предприятия через планы социально-экономического развития, то в условиях рынка кадровая работа имеет возможность встраиваться в стратегию предприятия и становиться одним из ведущих направлений в управлении персоналом.
Исторически сложилось так, что объектом социального управления в нашей стране является коллектив. Выделение коллектива как единицы управления накладывает отпечаток на все стороны работы с персоналом и определяет особенность психологии российских коллективов.
Что характерно для них? По мнению Л. И. Бобровой, это, прежде всего, наличие общинности, соборности, т. е. стремление решать все сообща, советоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат родственно-дружеские отношения, которые формируют коллектив по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллектива зачастую распределены по семейному принципу (есть «отцы», «деды», «тети», «бабули» и пр.). Социологические исследования, проведенные Л. И. Бобровой на одном из крупных предприятий в 2000 г., показали, что около 60 % рабочих и 50 % специалистов и служащих считают главным в работе взаимоотношения, а саму деятельность воспринимают как повод для реализации этих взаимоотношений, т. е. трудовые отношения для российских коллективов носят социальный характер. Результат труда очень часто рассматривается как результат сплоченности коллектива, благоприятного психологического климата.
Все вышеперечисленные особенности российских трудовых коллективов поразительно схожи с японскими. Как известно, «группизм» (групповая психология), является ключевой чертой японского менталитета. А так называемые «семейные отношения» в трудовом коллективе повсеместно распространены. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образует семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа. Японская философия управления людьми, о чем уже не раз говорилось, ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их и защите.
Сходство российской трудовой психологии с японской открывает благоприятные перспективы использования на отечественных предприятиях японских методов управления. Однако имеются существенные различия национального характера россиян, которые необходимо учитывать в условиях применения японского опыта.
По мнению Л. И. Бобровой, кадровики должны для себя выделить такие негативные качества общинности, как: круговая порука (особенно в сфере, где есть доступ к материальным благам), деление на клановость («наши» и «ваши»), гражданский инфантилизм («пусть думает обо всем начальник»), уклонение от трудовой деятельности, отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабская покорность, воровство на рабочем месте, желание мало работать, но много получать. Все эти отрицательные характеристики трудовых коллективов сложились как защитная реакция незрелого работника на разрушительный менеджмент: низкая оплата труда при «выжимании пота», нерациональное распределение заданий, равнодушие со стороны руководства к потребностям работников и пр. Трудовой коллектив в этих случаях действует как ребенок, который обижен на своих родителей.
Таким образом, делая вывод о сходстве российского и японского менеджмента, следует отметить, что разные исследователи по этому вопросу стоят на различных позициях. Некоторые специалисты видят сходство российской системы управления с американской школой, другие склоняются к мнению о некоторой схожести российского менеджмента с японским. В целом можно сказать, что российская система управления имеет черты американской и японской школ.
Характерным для российского менеджмента является тот факт, что на предприятиях не используется опыт мировой практики в области менеджмента. На протяжении многих десятилетий во многих странах мира активно изучают японский опыт управления. Причем особый интерес к японским методам управления проявляют в США, где в какой-то период времени пришли к выводу о неэффективности многих западных принципов управления, не позволяющих в полной мере использовать человеческие ресурсы. Японская же система управления дает возможность в наиболее полном объеме использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации. В последнее время все большее число американских предприятий внедряют в свою деятельность наиболее рациональные методы японского управления, позволяющие им создать условия для более производительной работы сотрудников, и добиваются при этом хороших результатов. [72]
С точки зрения А. Е. Хачатурова и А. Н. Белковского японская система управления более близка к российскому хозяйственному менталитету. И посему наиболее целесообразно внедрять на российские предприятия методы управления напрямую из Японии, а не, спустя какое-то время, использовать эти методы, исходя из опыта западных компаний. Причем положительный результат такого внедрения возможен в случае адаптации японских методов управления к российскому менталитету.
Среди причин японского «экономического чуда» исследователи выделяют следующие: немаловажная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее существенным фактором японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление.
Профессор Академии труда и социальных отношений, приглашенный профессор Института экономических исследований университета Киото в Японии Эмиль Рудык выявляет определенные уроки японского опыта управления для России. Приведем некоторые из них.
1. Ущербность попыток насадить в России морально устаревшие западные модели и системы управления трудом авторитарного типа, от которых все больше уходят развитые страны (те же США) и часть развивающихся стран.
Начиная со второй половины XX в., устойчивой тенденцией мирового социально-экономического развития стала тенденция демократизации собственности – хозяйственной власти на предприятии. Общий эффект, как показала практика, получаемый в различных странах при внедрении демократии на предприятии, не всегда положителен. В целом многочисленные исследования обнаружили, что плюсов такая тенденция приносит больше, чем вероятных минусов, но при условии сочетания участия работников в управлении, доходах и, соответственно, убытках предприятия и ряде других условий эффективного вовлечения работников в принятие управленческих решений.
Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной власти на предприятии посредством ее перехода от капитала к труду либо ее раздела между ними способно привести (при наличии соответствующих условий) к образованию так называемых экономик нетрадиционного типа. В первую очередь «экономики, управляемой трудом», а также «экономики участия» или «экономики партнерства».
Направленность российских реформ в сфере управления предприятием имеет иную тенденцию. В ходе проведения этих реформ вся полнота власти в экономике на всех ее уровнях переходит от старой партийной и хозяйственной номенклатуры к узкому кругу крупных частных собственников, высших менеджеров (представленных на уровне предприятия в первую очередь его генеральным директором) и государственных чиновников. Работники в еще большей степени оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении его результатов.
Разнонаправленное общемировое развитие и развитие России в сфере управления трудом чревато серьезными негативными последствиями как для самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для национальной экономики и общества в целом:
1) сохранение архаичной системы принятия внутрипроизводственных решений отбрасывает Россию по уровню социально-экономической организации управления предприятием на много десятилетий назад;
2) выведение предприятий за границы демократии делает эфемерными возможности построения в нашей стране полноценного гражданского общества;
3) блокирование достижения социального согласия на производстве делает невозможным переход от конфронтационного типа трудовых отношений к согласительному, а тем более к партнерскому и т. д.
2. Наличие тесной связи успехов в управлении трудом с культурой, национальными ценностями и традициями страны. После поражения Японии во Второй мировой войне крупные компании этой страны в преобладающей своей массе взяли курс на проведение того, что можно назвать «опережающей модернизацией» системы управления трудом (в отличие от так называемой «догоняющей» модернизации – модернизации по образцу и подобию страны-лидера в этом вопросе). Сделанный ими упор на максимальный учет национальных особенностей страны и ее народа позволил при активной поддержке государства:
во-первых, за достаточно короткий срок выйти (за редким исключением) на мировой уровень организации управления производством и трудом, прежде всего с точки зрения обеспечения конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынках;
во-вторых, превзойти этот уровень по ряду наиболее значимых его показателей: качество произведенных товаров и услуг, мотивация труда, социальный климат на предприятии и некоторым другим;
в-третьих, добиться реализации ряда новых для традиционного управления трудом целевых установок, которые не ставит вовсе или ставит, но не в качестве приоритетных предприятие, имеющее единственной или доминирующей целью получение прибыли.
При проведении опережающей модернизации системы управления трудом были должным образом учтены универсальные для всех стран принципы ее построения и отметены те ее специфические особенности, которые воспринимались как неприемлемые для японского общества (например, американский принцип ориентации на сугубо индивидуалистическую систему ценностей).
Был также использован (с определенными условностями) успешный зарубежный национальный опыт управления трудом (и не только западный) с учетом специфики Японии, менталитета ее граждан, устоявшихся национальных ценностей, традиций, культуры.
Но главное, был «задействован» весь накопленный многовековой национальный опыт организации производства, труда и быта. Прежде всего в расчет был принят архетип японцев, сформированный на протяжении всей их истории. Следует отметить, что видоизменить этот архетип, также как и архетип человека любой другой национальности, в угоду требованиям господствующей в настоящее время западной цивилизации, для которой в качестве доминирующих признаков характерны товарный фетишизм, преобладание в гипертрофированной форме материальных основ жизни над духовными и т. п., невозможно по крайней мере в короткий исторический отрезок времени. А главное – непродуктивно, если, конечно, думать о сохранении страны и ее народа. Как свидетельствует история, страна может сохранить свое название, как например Пруссия, и даже свою целостность, но утратить народ, ее создавший.
3. Вероятность успешного использования отдельных элементов добуржуазного наследия страны: многолетние традиции коллективного принятия решений в сельской общине, работы в группе на селе и в городе, ответственность сюзерена перед его вассалами (в настоящее время – работодателя перед его работниками) за их «жизнеобеспечение», самурайский кодекс чести и многих других.
4. Отсутствие тесной связи между демократизацией хозяйственной власти на предприятии и формой собственности на его капитал. Об этом свидетельствует не только японский опыт – один из наиболее показательных в этом плане, но и опыт многих других стран. [73]
Несмотря на всю привлекательность использования японских достижений в области управления, многие специалисты приводят ряд аргументов, противостоящих использованию японского опыта:
1) генезис японской системы управления тесно связан исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому использование японских методов управления в других странах весьма затруднителен, а иногда и вовсе невозможен;
2) составные части японской системы управления взаимосвязаны, поэтому использование отдельных ее элементов нецелесообразно;
3) в настоящее время (в период определенных затруднений в экономики Японии) данная модель управления неэффективна, и в будущем она сменится на западную.
Все вышеперечисленные аргументы представляются исследователям Ю. Л. Мокринским и Е. А. Новиковой спорными и нуждающимися в опровержении. Для этого, проанализировав каждый из этих аргументов в отдельности, исследователи получили следующие выводы по каждому аргументу.
1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.
Для того, чтобы сделать вывод о возможности применения элементов японской системы управления в других странах, в частности в России, необходимо ответить на вопрос: связано ли возникновение японского менеджмента исключительно с японской ментальностью и с их историческими, культурными и религиозными особенностями или является преимущественно следствием рационального подхода к управлению?
Действительно, долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.
Однако не только господствующая философия и религиозные традиции являются причинами «экономического чуда». Профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.
Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.
Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 1950-е гг. и применяется в основном лишь на крупных предприятиях. [74]
Учитывая все вышеперечисленное, авторы склоняются к мнению о том, что японский менеджмент, скорее, является результатом прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, хотя его значение не отрицается, и, стало быть, японский опыт может применяться и в других странах.
Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.
Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию всех ее элементов: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.
Большинство исследователей схожи во мнении о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако указанные японские системы нам проще воспринять, чем например американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.
Проанализируем элементы японской системы управления по отдельности.
В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По мнению исследователей, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.
Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам.
Таким образом, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.
Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание действенной системы мотивации на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда, тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе. [75] Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.
3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.
Данная точка зрения представляется необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.
Мнение о неэффективности американских управленческих технологий было высказано одним из первых. И тогда впервые была сделана попытка привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.
Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы – пожизненный наем – становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного найма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:
1) фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;
2) сотрудникам трудно поменять работу;
3) талантливые работники оплачиваются не по достоинству.
Западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм является отличительной чертой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управление, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие составляющие, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.
Однако тенденция последнего времени ведет к встречному движению хозяйственных культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой – долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.
Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет основательного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к наиболее лучшим образом отвечающим современности моделям. А именно это является наиболее важным для российской практики управления.
Как показывает практика, японский менеджмент, в своем развитии не отказывается от традиционно восточных элементов управления, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. Для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев такое умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. [76]
1. Акио Морита «Сделано в Японии». М., 1990.
2. Арджири 1973. Миллер, 1981.
3. Барон Л. От чего зависит процветание японских компаний. // Человек и труд. № 9. 1995 г.
4. Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. № 5. 2004 г.
5. Бондаренко А. Управление персоналом по-японски. // Человек и труд. № 7. 1993 г.
6. Быков Павел. Тонущие острова. // Эксперт. № 11. 2001 г.
7. Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 1998 г.
8. Глиньский Б. М. «О японском опыте управления». // Проблемы теории и практики управления. № 4. 2001 г.
9. Исикава Каору. Японские методы управления качеством, 1998 г.
10. Как работают японские предприятия. Ред. Я. Монден и др.
11. Курицин А. Н. Управление в Японии. М.: Наука, 1981 г.
12. Ли Якокка. Карьера менеджера. М., 1991 г.
13. Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования // Общество и экономика. № 6. 2002 г.
14. Макмиллан Ч. «Японская промышленная система». М., 1988 г.
15. Менеджмент в России и за рубежом № 3. 1999 г.
16. Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1998 г.
17. Мильнер Б. З., Олейник И. С., Рогинко С. А. Японский парадокс. М., 1985 г.
18. Мокринский Ю. Л., Новикова Е. А. Опыт работы лучших японских фирм. Воронеж: Тавров ЛТД, 1994.
19. Моритани Масанори. Современная технология и экономическое развитие Японии (пер. с яп.), М., 1986 г.
20. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993 г.
21. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: 1987. С. 152–153.
22. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Японцы. Этнопсихологические очерки. М., 1985 г.
23. Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000 г.
24. Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен // МЭМО. 1998. № 5.
25. Рудык Э. Н. Управление трудом в Японии: уроки для России. // Москва: № 4. 2004 г.
26. Салимжанов И. Х. «Менеджмент», Ростов-на-Дону, 2003 г.
27. Сульповар. «Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом». Т., 1992 г.
28. Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987 г.
29. Теория управления. Под. ред. А. Л. Гапоненко и др. М., 2003 г.
30. Целищев И. С. Японская фирма на пути к новой модели. // МЭМО. № 9. 2001 г.
31. Человек и труд. № 9. 1995 г.
32. Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применим ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. № 1. 2005 г.
33. Япония: экономика, общество и научно-технический прогресс. Ред. В. К. Зайцев и др., М., 1988 г.
34. Hampden-Turner C., Trompenaars A. Op. cit.
35. Ibid.
36. Clark R. Op. cit.
Примечания
1
Ли Якокка Карьера менеджера. М., 1991. С. 350–354.
2
Павел Быков. Тонущие острова // Эксперт. 2001. № 11. С. 48.
3
Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.
4
Рудык Э. Н. Управление трудом в Японии: уроки для России // Москва. № 4. 2004. С. 163, 164.))
5
Пронников В. А. Ладанов И. Д. Японцы. Этнопсихологические очерки. М., 1985. С. 30.
6
Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1998.
7
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 302.
8
Мескон М. Основы менеджмента. М., 1998. С. 339.
9
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 342–345.
10
Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.
11
Как работают японские предприятия. / Монден Я. и др., М. 1989 С. 50–51.
12
Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.
13
Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 48–50.
14
Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 54.
15
Ли Якокка. Карьера менеджера. М., 1991.
16
Теория управления // Под ред. А. Л. Гапоненко и др. М., 2003.
17
Салимжанов И. Х. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003.
18
Рудык Э., «Управление трудом в Японии: уроки для России» / Независимая газета. 1995.
19
Япония: экономика, общество и научно-технический прогресс // Ред. В. К. Зайцев и др. М., 1988.
20
Барон Л. От чего зависит процветание японских компаний. // Человек и труд. № 9. 1995 г.
21
Барон Л. От чего зависит процветание японских компаний. // Человек и труд. № 9. 1995 г.
22
Человек и труд. № 9. 1995.
23
Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 1999.
24
Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. № 5. 2004 г.
25
Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 1998 г.
26
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989, с. 87.
27
Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами. // Управление персоналом. № 5. 2004 г.
28
Пронников В. А., Ладанов И. Д… Японцы: этнопсихологические очерки – М: Наука, 1985.
29
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. С. 183.
30
Курицин А. Н. Управление в Японии. М.: Наука, 1981. С. 62.
31
Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен // МЭМО. 1998. № 5. С. 45.
32
В. А. Пронников, И. Д. Ладанов. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 152–153.
33
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 52–55.
34
И. С. Целищев. Японская фирма на пути к новой модели // МЭМО. 2001. № 9. С. 84–88.
35
И. С. Целищев. Японская фирма на пути к новой модели // МЭМО. 2001. № 9. С. 84–88.
36
В. А. Пронников, И. Д. Ладанов. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 70.
37
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 58–59.
38
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 88–89.
39
Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 258–260.
40
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 91–92.
41
Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1998. С. 90–93.
42
Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1998. С. 94–96.
43
Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 207–208.
44
Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена Р. Сибакавы и др. М.: Экономика, 1989. С. 64. // – 65.
45
Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика. 1998. С. 96–98.
46
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 130, 131.
47
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 97, 98.
48
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 374, 375.
49
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 132.
50
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 135, 136.
51
Тоехиро Коно Стратегия и структура японских предприятий, М.: Экономика, 1987. С. 376.
52
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М: Экономика, 1987. С. 376.
53
Салимжанов И. Х. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003.
54
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 66.
55
Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 66.
56
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования… // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 156.
57
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 160.
58
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 158–163.
59
С. Hampden-Turner, А. Trompenaars. «Op.cit.», p. 307.
60
С. Hampden-Turner, А. Trompenaars. «Op.cit.», p. 320.
61
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 169–173.
62
Мильнер Б. З. и др. «Японский парадокс». М.: 1985. С. 218–220.
63
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6.
64
R. Clark. «Op.cit».
65
Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6.
66
Мильнер Б. З. и др. Японский парадокс. М.: 1985. С. 218–226.
67
Мильнер Б. З. и др. Японский парадокс. М.: 1985. С. 229–230.
68
Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. // 58—60.
69
Барон Л. От чего зависит процветание японских компаний // Человек и труд. 1995. № 9.
70
Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 125–126.
71
Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом, 2004. № 5. С. 39.
72
Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 126.
73
Рудык Э. И. Управление трудом в Японии: уроки для России // М: 2004. № 4. С. 169–171.
74
Мокринский Ю. Л., Новикова Е. А. Опыт работы лучших японских фирм. Воронеж: Тавров ЛТД, 1994.
75
Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 1998. С. 255.
76
Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 128–133.