В предыдущих трех темах курса «Бизнес с нуля» вы ознакомились с информацией, которая помогает определиться с бизнес-идеей, выбрать сегмент рынка, четко прописать профиль клиента, выявить прямых конкурентов, описать их слабые и сильные стороны, сформировать свое уникальное торговое предложение. Следующим шагом в создании бизнеса является выбор бизнес-стратегии.

Изучив четвертую тему, вы узнаете, что такое бизнес-стратегия, каким образом в зависимости от выбранного типа стратегии должна результативно осуществляться каждодневная работа компании; научитесь определять ваших прямых конкурентов, устанавливать цели в бизнесе и достигать их.

Данная тема рассказывает о стратегии для одного бизнеса, предназначена для владельцев малого и среднего бизнеса или для компании, входящей в состав больших корпораций. Для крупного бизнеса, объединяющего в себе несколько компаний и предлагающего широкий спектр продукции, рекомендуется изучить тему «Стратегии корпоративного и глобального уровня» (источник 1).

 

1. Определение и суть бизнес-стратегии

Задумайтесь: что для вас означает бизнес-стратегия? Как вы понимаете ее, какие ассоциации у вас возникают с данным термином?

Участники тренингов «Бизнес с нуля» предложили следующий вариант: «Бизнес-стратегия – это план действий и поведение, которое вырабатывается предпринимателем для выполнения задуманных целей в бизнесе».

Давайте сравним двух предпринимателей. Первый предприниматель, готовясь построить свой бизнес, изучил рынок, составил бизнес-план, наметил цели развития компании. Благодаря этому он всеми силами стремится добиться намеченного результата, фокусируется на главном, не колеблется в принятии долгосрочных решений. Второй стартапер решил сразу действовать, не до конца понимая, почему он выбрал именно этот тип бизнеса, руководствуясь только одним мотивом – заработать побольше денег.

Очевидно, что при равных условиях предприниматель с четким видением быстрее и качественнее построит бизнес и добьется желаемого роста, нежели стартапер, который постоянно колеблется, теряет время и силы, перебирая возможные варианты. Определите для себя, хотите ли вы понимать, начиная бизнес, чего вы добьетесь через 5 лет, или вам все равно, и вам подходит надежда на «авось повезет».

Если вы тот предприниматель, который желает знать, на какой результат можно рассчитывать, то вам предстоит определить бизнес-стратегию на старте. Изучив данную тему, вы будете способны создать собственную стратегию бизнеса.

Обычно бизнес-стратегия ассоциируется с крупными корпорациями, большими компаниями. Однако на практике, чем меньше компания, тем важнее выбрать подходящий вам тип бизнес-стратегии на начальном этапе, чтобы сократить количество ошибок, эффективно использовать имеющиеся силы и ресурсы, неотступно следовать намеченным целям, не позволяя обстоятельствам сбивать вас с выбранного курса. Бизнес-стратегия помогает сразу определить, в какую сторону следует двигаться на рынке и куда инвестировать средства. К примеру, японские компании долго оценивают ситуацию, а затем принимают решение. Как сказал один из управляющих корпорации Bridgestone, «мы долго стучим палочкой по мостику, проверяя его на прочность, и как только переправа проверена, мы действуем молниеносно, реализуя свои планы». Как показывает практика ведения бизнеса, те компании, которые тщательно и осознанно выбирают бизнес-стратегию, успешно двигаются и достигают хороших коммерческих результатов.

Бизнес-стратегия призвана обеспечить сильную конкурентную позицию бизнесу, который через некоторое время начнет приносить своим учредителям стабильную прибыль и будет это делать в течение долгого времени. Стратегия необходима потому, что внешние обстоятельства постоянно меняются и могут неожиданным образом влиять на бизнес. Она же устанавливает последовательность приоритетов компании и делает их устойчивыми, насколько это возможно. К тому же это дает возможность персоналу четко понимать цели, в соответствии с ними принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции и адаптироваться к изменениям, не противореча общей концепции компании. Такой подход позволяет клиентам и партнерам постоянно получать заявленные компанией ценности и выгоды, которые им предлагает продавец. Таким образом, бизнес становится устойчивым в постоянно меняющейся среде. Поэтому для того, чтобы бизнес стал стабильным и прибыльным, нужно определиться со стратегией на старте создания своей компании.

В целом, бизнес-стратегию можно определить как:

1. план — сознательно намеченный курс действий для достижения бизнес-целей;

2. закономерность — устойчивая модель умышленного и неумышленного поведения в срочных вопросах;

3. позиция — по отношению к существующим и потенциальным конкурентам;

4. перспектива — представление целей организации обществу;

5. выгода — очевидная и ценная для покупателей.

Источник 1

«Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции для клиентов, которая отражается во всех видах деятельности компании. Сущность стратегического позиционирования заключается в осуществлении бизнеса особым способом, чтобы отличаться от конкурентов» (Майкл Портер, 1996, источник 1).

Цель предпринимателя – создавать, удерживать и увеличивать количество клиентов благодаря тому, что потребители будут довольны уникальным набором товаров и услуг, получаемых в компании, которую они будут ценить.

На тренингах «Бизнес с нуля» участники задали вопрос: «Чем отличается уникальное торговое предложение (УТП) от бизнес-стратегии»?

УТП является элементом бизнес-стратегии, оно может изменяться и обновляться в соответствии с найденными в результате исследований пробелами на рынке. Строится УТП на основе слабых и сильных сторон конкурентов и неудовлетворенных запросов потребителей. Оно должно базироваться на ценных параметрах для клиентов, кроме цены и качества, и соответствовать курсу выбранной стратегии, доносить четко и ясно краткосрочную предлагаемую выгоду потребителям. Одна компания может создать ряд УТП для каждого товара/услуги (подробно см. тему 3).

Бизнес-стратегия же носит долгосрочный характер, она должна быть основана на анализе отрасли/рынка и быть постоянной. Замена одной бизнес-стратегии другой требует кардинальных долгосрочных изменений всей деятельности компании.

«Делать хорошо то, что делают конкуренты, – это не стратегия. Делать хорошо то, что конкуренты не могут, – это стратегия» (Портер, 1996).

Сущность бизнес-стратегии заключается в конкурентном преимуществе, которое достигается через создание компании и ведение деятельности отличным от конкурентов способом.

Если конкуренты догоняют, значит, нужно сделать что-то еще лучше, чтобы продолжать привлекать и удерживать клиентов. Те, кто ведут бизнес по этому принципу, становятся миллионерами и даже миллиардерами.

Понимание различных типов бизнес-стратегий помогает предпринимателям определять рынки с наибольшей и наименьшей концентрацией продавцов, четко выявлять своих прямых конкурентов и целенаправленно работать над рыночным преимуществом.

 

2. Типы бизнес-стратегий

В данном пункте будут более детально рассмотрены типы бизнес-стратегий, их особенности и характеристики.

Вспомните компанию, которая вам очень нравится, продукцию которой вы покупаете постоянно. Почему вы покупаете продукцию именно этой компании? Какие ключевые факторы влияют на ваше решение о покупке?

На тренингах «Бизнес с нуля» учащиеся привели как примеры следующие компании и указали причины, по которым они покупают ту или иную продукцию постоянно.

«Аксай нан» (хлебобулочные изделия) – достойное качество, конкурентная цена, упаковка, защищающая хлебобулочные изделия от загрязнения.

«Праздник шаров» (магазин воздушных шаров и товаров для праздников) – узкоспециализированный ассортимент, уникальные услуги, готовые решения для оформления праздников.

Личный парикмахер – индивидуальный подход, знание предпочтений клиента.

Apple (цифровые технологии) – престижность бренда, комфорт в использовании, защита от вирусов.

Посмотрите на картинки А, Б, В, Г и постарайтесь определить, чем привлекают представленные компании своих покупателей и почему клиенты вновь и вновь у них покупают.

Сравните ваши ответы с предложенными ответами автора.

а) Adal (производство молочной продукции) – натуральные ингредиенты, адекватная цена за предлагаемое качество продукции, наличие в любом местном магазине.

б) Interfood (магазины качественных товаров) – специализация на немецкой продукции.

в) Оптовый склад (строительные материалы) – удобство для оптовых покупателей, низкие цены, наличие большого количества продукции, доставка.

г) «Хозяюшка» (мелкооптовые магазины бытовой химии) – узкоспециализированный ассортимент по низким ценам рядом с домом.

Представленные выше компании имеют разные типы бизнес-стратегий, которые согласуются со стратегиями, в 1980 году сформулированными Майклом Портером в виде двухмерной модели Generic Strategies («Общие стратегии»).

Источник 3

Портер определил основные стратегии поведения фирм на рынке, используя двухмерную модель, которая включает конкурентное преимущество с одной стороны и масштаб рынка – с другой. По оси Х конкурентное преимущество представлено в виде низкой (или справедливой) цены и уникального отличия бизнеса. По оси Y приведен размер конкурентного рынка, на который рассчитан бизнес: удовлетворение узкого сегмента потребителей со специфическими запросами и широкий сегмент, ориентированный на масштабные продажи. На пересечении двух переменных формируется один из типов «Общих стратегий». Например, на пересечении «Узкий сегмент» и «Низкая цена» формируется стратегия «Фокус на снижении стоимости».

В основе конкурентных стратегий лежат два подхода, основанные:

• на снижении издержек (в результате установления справедливой/низкой цены на продукцию);

• или на создании особого ценного отличия для потребителей.

Другими словами, в зависимости от используемого конкурентного преимущества компанией и масштабов работы образуется одна из четырех стратегий. Если организация нацелена на всю индустрию, то в этом случае можно выбрать одну из двух стратегий: «Лидер в минимизации издержек» или «Специалист». Если же компания нацелена только на определенную часть индустрии, как, например, на конкретный сегмент рынка, то стратегиями могут стать «Фокус на снижении стоимости», «Фокус на отличии». Первые два типа стратегии, нацеленные на массовый рынок, требуют больших инвестиций, используются опытными игроками – крупными компаниями. Стратегии, нацеленные на узкий сегмент, подходят для малого и среднего бизнеса. Существуют важные различия между стратегиями, нацеленными на всю индустрию, и сфокусированными только на определенной нише рынка. Предпринимателю следует научиться различать бизнес-стратегии, чтобы выбрать и умело применять одну из стратегий в каждодневной работе своей компании.

а) Стратегия «Лидер в минимизации издержек»

Первая бизнес-стратегия по Портеру «Лидер в минимизации издержек» образуется на пересечении переменных «Низкая или справедливая цена» и «Широкий сегмент рынка». Из приведенных примеров сюда подходят компании «Аксай-нан», «Адал».

Стратегия «Лидер в минимизации издержек» означает лидерство в минимизации издержек производства и реализации продукции. Компания постоянно работает над снижением затрат, сохраняя достойное качество товаров и услуг. В результате за счет лучшего соотношения цены и качества на аналогичную конкурентную продукцию компания завоевывает больше покупателей. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, отличную технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также налаженную систему распределения продукции, чтобы быть лидером в снижении себестоимости продукции.

Характерные особенности стратегии «Лидер в минимизации издержек»

• Более низкие затраты на единицу продукции, чем могут добиться конкуренты в данной отрасли.

• Лидерство обязывает организацию быть впереди по снижению затрат среди схожих организаций, конкурирующих по цене.

• Чем больше доля рынка в индустрии, тем большей экономии можно добиться от масштабов и объемов.

• Лидерство в минимизации затрат не означает автоматически низкие цены.

• Ассоциируется с кривой опыта – удвоение производства снижает себестоимость товара на 20–30 % благодаря применению знаний, специализации и увеличению масштабов деятельности. Чем больше производится схожей продукции, тем ниже себестоимость.

Возможными преимуществами для снижения издержек могут быть:

• наличие собственных знаний, технологий, площадей;

• преференции доступа к каналам дистрибьюции и к поставщикам ресурсов в индустрии;

• эффективное управление затратами и т. д.

Компании, которая выбрала стратегию «Лидер в минимизации издержек», важно достичь наименьших затрат на единицу продукции, чем этого могут добиться ее конкуренты или любой потенциальный соперник, работающий в этой же индустрии.

Слово «Лидер» имеет большое значение в этой стратегии, потому как оно требует от компании быть лучшей в минимизации издержек, а не просто быть одной из тех, кто конкурирует по издержкам. Чем большую долю рынка имеет компания по сравнению с ее конкурентами, тем больше это дает возможности экономить на объемах и масштабах. Экономия на масштабах достигается благодаря экономии на издержках при работе с большими объемами товаров, что позволяет сократить затраты на единицу продукции. Экономия на объемах предполагает экономию издержек путем использования одного и того же оборудования и/или помещений для нескольких видов продукции.

Например, при создании уникального наряда для одного человека расходы на дизайн будут включены в одно платье, и такие затраты могут составлять 50–70 % от себестоимости готового изделия. Если же предприниматель заплатит за уникальный дизайн и произведет 100 платьев одной и той же модели, то дизайнерские расходы будут пропорционально включены в каждое платье. Таким образом, данный вид затрат уменьшится в себестоимости продукции в 100 раз и составит лишь около 1 % в цене каждого изделия. В этом же случае при производстве 10 000 платьев одной модели дизайнерские расходы сократятся в 10 000 раз и составят только 0,01 % в себестоимости продукции. Дополнительно можно сократить административные и фиксированные расходы на единицу продукции, если параллельно производить еще несколько моделей одежды, используя одно производственное и складское помещение, оборудование и т. д. Следуя стратегии «Лидер в минимизации издержек», компания должна стремиться увеличивать масштабы бизнеса, повышать эффективность расходов, контролировать качество выпускаемой продукции.

Преимущество масштаба и объема связано с эффектом кривой опыта. Брюс Хендерсон, основатель «Бостон Консалтинг Групп», утверждает, что со временем организация, увеличивая свои объемы продаж вдвое, потенциально может сократить затраты на единицу продукции на 20–30 % с учетом инфляции. Такой результат достигается не только благодаря объемам, а в совокупности с опытом, специализацией, инвестициями и увеличивающимся масштабом бизнеса. Другими словами, чем больше компания работает, тем меньше у нее затрат. Когда совокупный объем удваивается, дополнительные затраты, включая административные, маркетинговые, дистрибьюторские и производственные расходы, снижаются на постоянный и предсказуемый процент (источник 1).

Идея опыта кривой вдохновляет компании стремиться завоевать большую долю рынка быстрее, инвестируя значительные средства и агрессивно снижая цены на товары и услуги; высокие первоначальные затраты могут окупиться в долгосрочной перспективе, как только организация станет лидером на рынке. Такой компании следует постоянно искать возможности и улучшаться быстрее своих конкурентов.

Источники ценового преимущества могут варьироваться и включать в себя запатентованные знания и технологии, преимущества в доступе в индустрии к дистрибьюторским каналам и поставщикам, эффективное управление затратами и т. д. «Лидер в минимизации издержек» часто предлагает товары и услуги стандартного исполнения или без излишеств. «Лидер» в значительной мере ориентирован на использовании масштабов, но и, скорее всего, готов воспользоваться любой другой возможностью снижения себестоимости.

«Лидер в минимизации издержек» необязательно должен устанавливать цены ниже своих конкурентов. Он, конечно же, может сделать это, чтобы завоевать больше клиентов и добиться большей экономии от масштабов. Однако лидер будет зарабатывать выше среднего только в том случае, если его издержки ниже среднего по индустрии. Все, что требуется от лидера, – это ставить цены на уровне или близко от среднеиндустриального уровня. Другими словами, цена может быть такой же, как у конкурентов, но стоимость «Лидера» будет включать больше выгод для потребителей, чем у конкурентов.

Однако «Лидер в минимизации издержек» не может полностью игнорировать дифференциацию, так как его продукция и сервис должны восприниматься клиентами как широко сопоставимые с его конкурентами, иначе «Лидер в минимизации издержек» может быть вынужден снижать свои цены намного ниже своих конкурентов для достижения требуемого объема продаж.

Выбирая стратегию «Лидер в минимизации издержек», владельцу компании следует тщательно планировать затраты, искать возможные пути для их оптимизации, привлекать как можно больше потребителей для достижения требуемого объема продаж. Это приведет к экономии затрат на масштабах бизнеса и позволит достичь выгодного соотношения цены и качества произведенной и/или проданной продукции, тем самым даст возможность компании отличаться на рынке, лидировать среди конкурентов и получать прибыль.

В казахстанской практике можно увидеть, как внедряются принципы данной стратегии, изучая деятельность таких компаний, как «Рахат», «Адал», Zeta, «Кағанат» и др.

У фабрики «Рахат» стартовым преимуществом на рынке было наличие помещений, технологических процессов и унаследования рецептов производства кондитерских изделий от предыдущих производителей. У компании «Адал» организованы собственные фермы, производственная база и дистрибьюторская сеть, что позволяет слаженно управлять производством и сбытом, без перебоев и быстро распределять свежую продукцию в полном ассортименте по магазинам. Как результат, это дает компании конкурентное преимущество на рынке.

Так как данная стратегия подразумевает работу с большими объемами и/или требует масштабного производства, то все процессы должны быть автоматизированы и четко отлажены, что требует серьезных капиталовложений. Такой тип стратегии больше подходит крупным компаниям. Однако начинающим предпринимателям важно видеть и отличать игроков на своем рынке, которые использует данную стратегию. Для того чтобы понимать, какую выгоду они предоставляют покупателям, а какую – нет.

б) Стратегия «Специалист – отраслевое отличие»

Стратегия «Специалист» подразумевает ориентацию бизнеса на широкий сегмент потребителей и создание особого отличия, которое бы потребители ценили и были готовы платить за это цену выше среднего рыночного уровня. Сюда можно отнести компанию Interfood.

Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» предусматривает предоставление таких товаров и/или услуг, которые не могут или не хотят предоставлять конкуренты, но которые востребованы широким сегментом потребителей, например, предоставление разнообразного ассортимента одного типа товаров.

Характерные особенности стратегии

• Компания имеет уникальные или отличные относительно своих конкурентов атрибуты в товарах и сервисе, которые определенно ценятся потребителями.

• Это может быть комбинация специализированных товаров и качественного сервиса, предложение спектра дополнительных товаров, доставки, гарантии, надежности, имиджа бренда, послепродажного сервиса и т. д.

• Дополнительные затраты и уникальность позволяют получать больше прибыли (в основном за счет установления более высоких цен), их оплачивают клиенты за дополнительную ценность, которую они получают.

• В одной индустрии может действовать несколько компаний с данной стратегией, особенно если они нацелены на разные группы клиентов (например, розничная продажа одежды для мужчин, женщин, детей).

Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» требует от компании иметь уникальные (или отличающиеся) продукты и сервис в сравнении с конкурентами в своей индустрии, которые ценятся клиентами. Например, особое качество продукции, доставка и надежность, корпоративный имидж, бренд, технологии, сервис, поддержка клиентов и т. д. Это дает возможность компании-специалисту привлекать прибыль, покрывающую дополнительные издержки. Конечно же, организация озабочена снижением затрат, но только способом, не влияющим на источник своего отличия. Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» одна из тех, что покрывает весь или большую часть индустрии и ее рынков. В отличие от «Лидера в минимизации издержек», на рынке может быть более одной компании со стратегией «Специалист», особенно если имеются значительная разница и отличия клиентских групп, которые ценят товары и сервисные атрибуты разного исполнения (источник 1).

Примером успешной дифференциации является создание отличительной позиции в индустрии компанией Canon по отношению к Xerox. Xerox доминировала на корпоративном рынке копировальной техники, следуя четкой стратегии поставлять высокоскоростное копировальное оборудование, расчитанное на большие объемы. Машины Xerox предлагались в аренду крупным индустриальным клиентам вместо приобретения. Компания Canon, в свою очередь, нацелилась на малые и средние организации. Она производила меньшие машины для индивидуального использования. Их продавали через дилерские сети и не сдавали в аренду. Canon решила диференциировать себя от Xerox, предлагая компактность и приемлемую цену. В отличие от сложной техники Xerox, требующей квалифицированного обслуживания, копировальные машины Canon не ломались и были просты в использовании, их стоимость была более доступной, и клиенты могли приобрести собственные копировальные аппараты (источник 3). В настоящее время эти две компании занимают успешные позиции на копировальном рынке во многих странах, используя один тип стратегии, но нацеливаясь на различные группы клиентов.

Данная стратегия связана со специализацией компании на уникальном отличии, которое ценят потребители. Благодаря созданному отличию покупатели приобретают продукцию и/или услуги у «Специалиста» даже по ценам выше, чем у конкурентов. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения исследований, совершенствования дизайна, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Примерами компаний на отечественном рынке, использующих принципы стратегии «Специалист – отраслевое отличие», могут послужить «Тау-Дастархан», DHL, Nicole, «Сентрас Иншуранс» и т. д. Они предлагают товары и услуги по ценам выше среднего уровня, однако им все же удается успешно продавать свою продукцию, предоставляя особую выгоду, которую ценят клиенты и за которую сознательно платят больше, удовлетворяя свои особые потребности. Такой подход позволяет привлекать и удерживать клиентов, как следствие, формировать базу постоянных лояльных потребителей и получать дополнительные прибыли.

Выгода «Специалиста» может быть выражена в виде специализации на определенных товарах и/или услугах либо их удобной комбинации для клиентов. Конечно же, создание отличия требует дополнительных капиталовложений, и это позволяет формировать особое качество продукции или особенный сервис для клиентов и, как результат, устанавливать цену выше среднерыночной. Например, компания Apple инвестировала значительные средства в дизайн, работу инженерного состава, что позволило представить инновационные технологии потребителям по высоким ценам.

Эта стратегия, так же как и «Лидер в минимизации издержек», рассчитана на широкий сегмент и больше подходит для представителей крупного бизнеса.

Рассмотрим третью стратегию, которая рекомендована к внедрению в малом бизнесе.

в + г) Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии»

Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» основаны на акцентировании бизнеса на узкой части индустрии, на сегменте рынка или нише. Благодаря чему организация может создать стратегию, отвечающую потребностям определенной группы клиентов более точно, чем у ее конкурентов на массовом рынке. В данной стратегии компания не имеет общего индустриального конкурентного преимущества, но способна достичь его в одном из сегментов, основываясь на низкой стоимости или отличии своей продукции и/или уровне сервиса для определенной группы клиентов. Обе эти стратегии зависят от осознания того, что целевой сегмент отличается от других в индустрии.

При внедрении стратегии «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии» компания не стремится работать для всех потребителей, а нацеливается на удовлетворение четко определенной группы потребителей, досконально выясняя их потребности и предпочтения при совершении покупок. Фирма может стремиться к снижению издержек, что позволяет предлагать более низкие цены по сравнению с конкурентами, либо же специализироваться на определенном отличии на своем рынке. Возможно и совмещение этих двух подходов. Обязательным условием данных стратегий является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов (источник 1).

Характерные особенности стратегий

• Узкий рынок является определенной частью индустрии, такой как рыночный сегмент или ниша, в которой организация может предложить продукты и/или сервис, удовлетворяющие особенную потребность некоторых клиентов лучше, чем компании со стратегиями «Лидер минимизации издержек» и/или «Специалист».

• Отличие стратегий «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» от предыдущих в том, что конкуренты, ориентирующиеся на широкий сегмент потребителей, не могут поставить ценность, которая необходима более узкому сегменту клиентов.

• Игроки широких сегментов плохо справляются с задачами узких рынков, потому что предлагают товары со слишком обобщенными характеристиками. Для крупных игроков очень дорого фокусироваться на определенных сегментах.

• По причине ориентации бизнеса на узкий сегмент потребителей эти стратегии могут сочетать в себе сразу два подхода – более низкую цену и отличие.

• Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» хорошо подходят для малого бизнеса, потому что, сфокусировавшись, предприниматели могут более четко контролировать уровень затрат и увязывать цену со стоимостью продукции, удовлетворять особые потребности определенных клиентов, тем самым избегать конкуренции с крупными компаниями.

Смысл стратегий «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» в том, что конкуренты, которые нацелены на более широкие рынки, не могут предоставить заслуживающую сравнения ценность для конкретного сегмента, на который нацелена компания с фокусом. Конкуренты могут быть достаточно эффективными в удовлетворении общей потребности клиентов, но они не способны удовлетворить более специфичные нужды и желания отдельных групп потребителей. Или себестоимость их продукции может включать больше чем необходимо затрат по причине обслуживания нескольких сегментов, что завышает конечную стоимость продукции. В обоих случаях они будут получать в этом сегменте меньшую прибыль в сравнении с компанией, целенаправленно работающей с этим сегментом.

Внутри одной индустрии имеется достаточно места для большого количества сфокусированных стратегий, если компания с фокусом выберет определенный целевой сегмент. Например, индустрия общественного питания включает в себя множество сегментов, таких как рестораны, столовые, фастфуд, еда с доставкой, выездные банкеты, детские кафе, шашлычные, бары и т. д. Индустрию одежды также можно условно разделить на множество ниш и сегментов, например, спортивная/деловая; бюджетная/элитная; детская/взрослая; зимняя/летняя; традиционная/модная; синтетическая/хлопчатобумажная; униформа/одежда свободного стиля; верхняя/нижняя одежда и т. д.

Фокус-стратегии

«Фокус на снижении стоимости». В стратегии, нацеленной на узкий сегмент и низкую цену, предпринимателю будет необходимо работать над тем, чтобы все затраты были минимальными: на закупаемые товары, на операционную деятельность, на сервис и т. д. Примером внедрения такой стратегии может быть оптовый склад, в котором нет красивых полок, где товар продается оптом, бизнес-процессы максимально автоматизированы и т. д.

«Фокус на отличии». В стратегии, нацеленной на узкий сегмент и отличие, предприниматель может запросить более высокую цену благодаря индивидуальному подходу к клиентам. Такой подход будет пониматься клиентом как справедливая цена, потому что продукт или услуга уникальна и подходит только ему. В малом бизнесе можно создавать добавочную стоимость, которую будут ценить потребители, как, например, компания с индивидуальным подходом в обучении, костюмерное ателье, сдающее в аренду наряды для различных праздников с индивидуальной подгонкой.

«Фокус на снижении стоимости + отличие». Пример комбинации параметров – низкая цена и отличие – представлен в популярной бизнес-модели магазина «Хозяюшка». Такой магазин рассчитан на обслуживание узкой аудитории домохозяйств по месту жительства. Магазин предлагает специализированный ассортимент (бытовую химию и хозяйственные товары для дома) и более привлекательные цены, чем другие местные универсамы и мелкие ларьки.

Благодаря тесной работе со своим сегментом формируется особая ценность, что высоко ценится определенной группой клиентов, которые становятся постоянными потребителями. Например, небольшой фитнес-клуб лечебной физкультуры, где для клиентов индивидуально составляется программа занятий тренером на основании рекомендаций врача, будет более предпочтителен для людей, нуждающихся в реабилитации, после различных операций, нежели крупный фитнес-клуб, который не может предложить индивидуальный подход к таким клиентам. Из-за гибкости и особого подхода к определенной группе клиентов предприниматель получает стратегическое преимущество перед крупными компаниями. Потому что цель крупных компаний – снизить затраты на единицу продукции, на одного клиента. Они выпускают продукт, рассчитанный на массовое потребление по адекватной цене с приемлемым качеством, либо с характерной особенностью по премиальной цене.

В связи с чем на рынке имеется пространство для малого бизнеса. С помощью исследований можно выбрать сегмент и составить профиль своей группы клиентов, выяснить неудовлетворенные потребности, которые не могут или не хотят удовлетворять крупные компании, определить платежеспособность и готовность платить, просчитать объем спроса и прибыльность бизнеса, составить программу продвижения, в результате успешно занять свою нишу на рынке и завоевать постоянных клиентов.

Малый бизнес из-за небольших размеров может быстро изменить ассортимент продукции или измениться согласно предпочтениям своей группы потребителей, адаптироваться под эти изменения. Поэтому стратегии «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии» подходят для небольшого бизнеса благодаря гибкости и близости к определенной группе клиентов. Со временем, когда бизнес начнет расширяться, возможно, придется заменить одну стратегию другой и перейти с узкого сегмента на широкий.

Упражнение 1. Примеры стратегий

Определите стратегии компаний, которые работают на вашем рынке.

Опасность застрять посередине

Важно запомнить, что стратегии исключают друг друга. Организация должна выбрать только одну и не пытаться совмещать стратегии. Фирма, которая стремится скомбинировать элементы разных стратегий, рискует застрять посередине. Поэтому предпринимателю следует выбрать только одну стратегию и следовать ей. У потребителей не будет ощущения значимости выгоды, которую предлагает продавец, если стратегии будут объединены или выполнены не должным образом. Клиенты следят за обещаниями продавцов и постоянно сравнивают предлагаемые ими выгоды, стремясь найти более выигрышные условия для себя на рынке. Потребители не любят, когда их обманывают или случайно забывают выполнить заявленные обещания.

К примеру, делая покупки в супермаркете, который заявляет о себе как о магазине с низкими ценами, потребитель не обращает внимания на цены, ожидая выполнения обещания продавцом по всем позициям. После совершения покупки покупатели склонны проверять свои чеки и сравнивать цены с конкурентами. И только в случае выполнения обязательств, данных продавцом, покупатель станет завсегдатаем данного супермаркета. Если же обещание не выполнено или выполнено не полностью, то клиент перейдет к конкурентам и будет избегать нечестных продавцов, рассказывая о своем негативном опыте другим покупателям. Выбирая одну из стратегий для своего бизнеса, вы заявляете потребителям, какую выгоду они всегда будут получать, покупая у вас. Тем самым берете на себя обязательство доставлять эту выгоду на постоянной основе.

Быть посередине – обычный результат организации, не желающей сделать выбор, каким образом она будет конкурировать. Каждая стратегия имеет принципиальную особенность, позволяющую поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы внедрить любой из рассмотренных выше типов стратегии, требуются целенаправленные действия, подходящие именно под выбранную стратегию. В связи с чем затруднительно внедрять одновременно две стратегии. Поэтому следует сфокусироваться и выбрать только одну. В противном случае прилагаемые усилия будут бессмысленными, а конкурентное преимущество – неэффективным.

«ДЕЛАТЬ ВСЕ ДЛЯ ВСЕХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ – ЗНАЧИТ БЫТЬ ПОСРЕДСТВЕННЫМ НА РЫНКЕ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ТОВАРЫ/УСЛУГИ НИЖЕ СРЕДНЕГО УРОВНЯ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ, ЧТО КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЕТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ВОВСЕ»

(Портер, 1986).

Делая все для каждого, компания теряет специализацию и не может создать и предложить ту выгоду, которую ценит та или иная группа потребителей, поэтому, работая без стратегии, компания рискует не запомниться клиентам и с трудом сможет создать базу лояльных (постоянных) покупателей.

Убедитесь, что вы выбрали одну из стратегий, и следуйте ей. Специалисты предупреждают: если вы выбираете несколько стратегий сразу, а затем перестанете следовать им, то ваша компания может застрять посередине без конкурентного преимущества. Покупатели не будут ощущать выгоды для себя и уйдут к конкурентам.

Упражнение 2. Отсутствие бизнес-стратегии

Приведите примеры фирм, которые, на ваш взгляд, не используют бизнес-стратегию в вашей отрасли.

1.

2.

3.

Укажите причины, почему вы так думаете?

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

 

3. Гибрид стратегий «Лучшая стоимость и отличие»

Появление новой японской конкуренции в конце XX века поставило под вопрос выбор одного из двух конкурентных преимуществ: издержки или отличие. Японцы, казалось, предложили одновременно отличие с более низкими издержками в нескольких индустриях. Они добились этого в основном благодаря превосходной организации бизнеса, внедряя экономичное производство, управляя бизнес-процессами и фокусируясь на клиентах. Таким образом, японские компании создали гибридную модель.

Источник 3

Как это ни удивительно, но японские компании сумели объединить главные ценности стратегий, разработанных Портером, создав пятую – гибридную стратегию. Такая стратегия требует высокого уровня мастерства в бизнесе, превосходной организации производства и бизнес-процессов и их постоянного совершенствования. Стратегия «Гибрид лучшей стоимости и отличия» основана на постоянном улучшении продукции и сервиса, нацелена на неизменное увеличение ценности (полезности) товаров/услуг для клиентов (источник 1).

Ключевые составляющие гибридной стратегии

• Предложение суперценности за счет удовлетворения ожиданий клиентов по поводу качества товаров/услуг и превосходство ожиданий по цене – она меньше, чем, казалось бы, должна быть.

• Нацеленность на минимизацию затрат за счет масштаба производства (чем больше произведено товара, тем дешевле себестоимость).

• Использование самых современных систем управления, автоматизация, контроль качества бизнес-процессов, применение метода «размещение заказов клиентами (работа под заказ)». Важным элементом данной стратегии является постоянное улучшение качества товаров и услуг.

Гибридная стратегия «Лучшая стоимость и отличие» нацелена на то, чтобы предлагать превосходную ценность клиентам, удовлетворяя их ожидания на ключевые товары и сервисные атрибуты, одновременно превосходя ожидания клиентов по цене. Эта стратегия выходит за рамки справедливого соотношения цены и качества в пользу клиентов. Качество товаров в данной стратегии постоянно улучшается.

Применяя гибридную стратегию, многие японские компании умело производят товары, великолепные по качеству и по более выгодным ценам, чем у конкурентов. Такое сочетание придает потребителям ощущение приобретения выгодной покупки – суперценности. В результате это делает весьма популярной продукцию предприятий, применяющих данный вид стратегии (источник 3).

 

4. Цепочка создания ценности

 

Освоим принципы построения цепочки создания ценности, для того чтобы научиться графически представлять то, каким образом выбранный тип стратегии меняет цели каждого звена компании в каждодневной работе.

Деятельность любой компании может быть представлена в виде схемы цепочки создания ценности.

Источник 3

Бизнес-процесс любой компании включает в себя главную и вспомогательную деятельность.

Главная деятельность напрямую направлена на рост продаж. Сюда относятся: входящая логистика, операционная деятельность, дистрибьюция, маркетинг, продажи и послепродажный сервис. Так, практически в любой компании существует входящая логистика, т. е., прежде чем что-то продать, компания должна закупить материалы, оборудование, товары, человеческие ресурсы и т. д. Затем требуется организовать операционную деятельность – упорядочить бизнес-процессы для того, чтобы создавать товары и/или услуги. Цель операционной деятельности – увеличить ценность закупленных материалов, создать товар с новой добавочной стоимостью. Вновь произведенные товары и/или услуги требуется доставить потребителю. Здесь важную роль играет дистрибьюторская сеть. Одновременно требуется привлечь целевой сегмент потребителей, заявить о товаре на рынке и добиться выполнения планов продаж. За эти функции отвечают специалисты компании по маркетингу и продажам. Удерживать клиентов и предлагать поддержку должен послепродажный сервис.

Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать всем необходимым главную деятельность для достижения намеченных планов продаж. Сюда могут входить функции управления структурой компании, персоналом, технологиями, снабжением.

Для успешного создания ценности и получения прибыли в бизнесе подразделения, осуществляющие главную и вспомогательную деятельность, должны действовать согласованно, руководствуясь определенной стратегией, например, одной из стратегий Портера:

а) «Лидер в минимизации расходов» (широкий сегмент/низкая цена);

б) «Специалист» (широкий сегмент/отличие);

в + г) «Фокус на низкой цене» и/или «Фокус на отличии» (узкий рынок/низкая цена и/или отличие).

Или «Гибридной стратегией» (оптимизация издержек + отличие).

Ознакомимся более подробно с моделью «Цепочка создания ценности» для того, чтобы понять, каким образом на практике внедряются стратегии.

Цепочка создания ценности – это организационная модель стратегически значимых мероприятий, направленных на создание добавочной стоимости, значимой для клиентов. Концепция изначально была предложена Майклом Портером. Эта модель используется для определения тех стратегически значимых мероприятий, которые связаны с конкурентным преимуществом компании. Ценность – удовлетворение и выгоды клиентов, получаемые от покупки и использования продукции и сервиса. В цепочке создания ценности это выражается в количестве клиентов, желающих платить за продукцию и сервис компании. Измеряется данный фактор общим объемом продаж, являющимся произведением цены на количество проданных единиц продукции. Организация является доходной, если ценность созданных товаров превышает расходы на создание ценности, т. е. генерирует маржу.

Цепочка создания ценности включает две широких категории – главную и вспомогательную деятельность.

Главная деятельность добавляет ценность через преобразование ресурсов в продукцию и сервис посредством следующих стадий:

• входящая логистика: деятельность, связанная с организацией материально-технического обеспечения предприятия;

• операционная деятельность: преобразование входящих ресурсов в готовую продукцию;

• исходящая логистика: поставка готовой продукции клиентам;

• маркетинг и продажи: деятельность, дающая возможность клиентам покупать и получать товары;

• сервис: деятельность, поддерживающая и улучшающая ценность.

Выше на рисунке приведены четыре примера вспомогательной деятельности (возможно также иметь дополнительную или другую вспомогательную деятельность, как, например, контроль качества):

• инфраструктура фирмы: такая деятельность, как планирование, правовые вопросы, финансы и бухгалтерия, которая поддерживает общее руководство главной деятельностью;

• управление человеческими ресурсами: деятельность, обеспечивающая наем и развитие персонала;

• технологическое развитие: такая деятельность, как предоставление экспертизы и технологий, включая исследования и развитие, которые поддерживают производство и процесс доставки;

• снабжение: закупка товаров и услуг для внутреннего использования.

Цепочка создания ценности используется не только как система идентификации стратегических ресурсов, но также для управления этими ресурсами согласно принципам выбранной стратегии.

Концепция «Цепочка создания ценности» может выходить за пределы границ организации, включая те стратегические ресурсы, которые связаны с дистрибьюцией и деятельностью поставщиков. Это может быть проиллюстрировано на диаграмме как серия связанных цепочек создания ценности для относящихся к делу дистрибьюторов и поставщиков.

Ресурсы цепочки создания стоимости и ее деятельность взаимосвязаны и должны рассматриваться как целостная система. Обычно главная и вспомогательная деятельность пересекаются. Таким образом, существует возможность для оптимизации и координирования деятельности, чтобы они работали вместе эффективно для поддержания выбранной стратегии. Связь между стратегическими ресурсами и сопутствующей деятельностью настолько же важна, как отдельные ресурсы и деятельность сами по себе. Изменение управления одним набором ресурсов и деятельностью в любой части организации, вероятнее всего, повлияет на то, что будет происходить в других частях.

Например, неоптимальное снижение издержек в одном месте может привести к увеличению издержек в другом месте, и, как следствие, возрастут общие издержки. Координирование необходимо для связи видов деятельности друг с другом. Например, необходимо скоординировать доставку, сервис и оплату таким образом, чтобы эти функции работали совместно друг с другом, а не по отдельности, – для создания ценности для клиентов. Для хорошего управления взаимоотношениями с клиентами требуется оптимизировать и координировать контроль за этими функциями, которые влияют на каждую часть клиентского опыта. Не следует просто полагаться на отдельные специализированные отделы, выполняющие функции продаж или приема клиентских заказов.

Рассмотрим на примерах то, каким образом может быть организована цепочка создания ценности в разных стратегиях.

 

4.1. Цепочки создания ценности для разных стратегий

Цепочки создания ценности для стратегии «Лидер в минимизации издержек»

Рассмотрим пример цепочки создания ценности для стратегии «Лидер в минимизации издержек».

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке ниже.

Источник 3

Пример цепочки создания стоимости «Лидер в минимизации издержек» на рисунке представлен для страховой компании, которая предлагает страховые полисы по низким ценам. Компания нацелена на достижение экономии от масштабов путем завоевания большой рыночной доли. Внутри организации делается акцент на эффективность. Затем задания в цепочке создания стоимости координируются для оптимизации затрат всей деятельности, чтобы сократить постоянные издержки.

Пример из практики

Закупщик сети супермаркетов Х со стратегией «Лидер в минимизации издержек», ведя переговоры с поставщиками, отказывается закупать полный предлагаемый ассортимент, выбирая лишь две-три самые ходовые позиции в его прайс-листе. Одновременно закупщик добивается дополнительной скидки, мотивируя поставщиков крупными объемами продаж ходовых позиций. Такое поведение сотрудника по закупкам сети супермаркета Х продиктовано пониманием бизнес-стратегии «Лидер в минимизации издержек». Т. е. сотрудник стремится всеми возможными способами достичь наименьшей цены на товары, продаваемые в супермаркете Х, в сравнении с конкурентами.

Операционная деятельность «Лидера» ориентирована на массовый сбыт, создавая условия лучше, чем у конкурентов, с наименьшими затратами. Этого можно достичь с помощью автоматизации некоторых процессов. Например, экономии на обслуживании. Так, в сети супермаркетов Tesco в Англии используются автоматы самообслуживания для расчета потребителей. Покупатели подходят, сами считывают штрих-код на товарах, рассчитываются и уходят. Эти машины занимают меньше места, и покупатели обслуживаются быстрее. Таким образом компания добилась уменьшения очередей и затрат на персонал.

Также можно сэкономить на масштабах с помощью создания вспомогательных департаментов в своей компании, которые будут производить дополнительные товары и услуги по адекватной цене с заданными параметрами качества (в результате соотношение цена/качество будет лучше, чем на рынке). Таким образом, достигаются снижение общих издержек, стабильность в сроках поставки и качестве сырья. Например, производитель молочной продукции «Адал» для снижения себестоимости и поддержания качества закупаемого молока содержит собственную молочную ферму.

Цель дистрибьюторской деятельности «Лидера» – стать ближе для большего количество людей. Добиться этого можно, открывая торговые залы в различных частях города, страны, контролируя наличие товаров во всех торговых точках.

Рекламная деятельность будет сфокусирована на тех товарах, которые привлекательны для большинства покупателей, чтобы заинтересовать как можно больше сегментов потребителей.

Продавцы организуют мотивацию потребителей для продажи большего объема продукции, например, устраивают акции: при покупке двух единиц товара третий в подарок и т. д.

Сервисная служба будет стремиться обеспечивать потребителей только самым необходимым при допустимом уровне комфорта, минимизируя затраты на обслуживание, например, с помощью кол-центра.

Вышеприведенный пример показывает, как важно принять один тип стратегии и донести основополагающие принципы работы компании до каждого сотрудника. Это помогает каждому сотруднику в ответственные моменты принимать грамотные объективные решения без согласования с руководством, слаженно работая с другими коллегами. В нашем случае понимание сотрудником по закупкам стратегии и приоритетов компании позволяет ему определять ход переговоров с поставщиками самостоятельно, для того чтобы добиться итоговой выгодной цены для своих клиентов.

Цепочка создания стоимости «Специалиста»

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке.

Источник 3

В данном случае компания поставляет офисное электронное оборудование для индустриальных клиентов. Она установила относительно высокие цены за хорошую и быстро реагирующую сервисную поддержку. Здесь культура в организации коллегиальная и неформальная, в работе используется инновационный подход. Компания занимает относительно большую долю рынка и специализируется на предоставлении своим клиентам персонализированного сервиса. Задания в цепочке создания стоимости координируют и оптимизируют деятельность, которая поддерживает клиентский сервис.

Пример из практики

Следует отметить, что сети супермаркетов, которые следуют двум разным стратегиям – «Специалист» и «Лидер в минимизации издержек», будут преследовать различные цели, обговаривать разные условия с поставщиками и ориентироваться на разных покупателей.

В компании «Специалист» входящая логистика будет направлена на поддержание своей уникальности, например, руководитель, скорее всего, будет искать поставщиков, которые помогут осуществить уникальность заявленной бизнес-стратегии, например, наилучшее качество продукции, широкий ассортимент одного наименования товара, престижность бренда, скорость доставки и т. д. Операционная деятельность будет также преследовать цель создать ощущение уникальности компании в глазах потребителей. Например, с помощью быстрого сервиса, высокого уровня квалификации специалистов или создания специфической обстановки в торговом зале и т. д.

В первых двух стратегиях маркетинг будет широкомасштабным, его цель – привлечь широкий сегмент потребителей. В этом случае может подойти дорогостоящая теле– и радиореклама, потому что масштабы продаж оправдывают затраты на рекламу.

Цепочка создания ценности «Гибрид – лучшая стоимость и отличие»

Для реализации гибридной стратегии требуется организовать входящую логистику, производство, распределение продукции по торговым каналам, маркетинг и продажи, сервис и вспомогательную деятельность оптимальным образом, ликвидируя все лишние расходы во всей деятельности компании. Тем самым создав конкурентоспособное качество продукции по меньшей цене, чем у конкурентов. Это нелегкая задача, требующая особой организации, автоматизации процессов, внедрения новых технологий. На рисунке ниже представлена цепочка создания ценности, которая демонстрирует пример организации главной и вспомогательной деятельности на предприятии с гибридной стратегией.

Источник 3

Цепочка создания ценности, представленная на рисунке выше, – пример для автомобильной компании. В то время как автопроизводитель нацелен на минимизацию своих издержек посредством экономии на масштабах, экономичного производства и применения принципов менеджмента «точно в срок», одновременно используется более персонализированный подход к клиентам (комплектация автомобилей под заказ).

Управление ресурсами «Точно в срок» подразумевает отсутствие собственных запасов, складских помещений. Сырье, детали поставляются по контракту сотнями поставщиков по четкому расписанию. Например, на завод по сборке автомобилей все детали поставляются множеством мелких производителей. Компания, производящая автомобиль, контролирует сборку и соответствие требуемого качества всех компонентов и готовых автомобилей. Таким образом, автопроизводители в Японии экономят на помещениях, рабочей силе, избегают перепроизводства и замораживания денежных средств в ненужной продукции. Автопроизводители получают только те детали, которые требуются для производства автомобилей, чаще всего уже оплаченных клиентами.

Компания с гибридной стратегией «Лучшая стоимость и отличие» должна мониторить качество своих товаров и услуг и улучшать их. В связи с чем производителю важно постоянно опрашивать клиентов, оценивать их удовлетворенность и знать о вновь возникающих потребностях и пожеланиях потенциальных покупателей относительно товаров, услуг, следить за новинками конкурентов. Все это необходимо для того, чтобы предлагать наилучшее качество на рынке по цене лучшей, чем у конкурентов. Нужно стремиться увеличивать полезность предлагаемой продукции. Все отзывы и пожелания клиентов сразу учитываются, берутся на вооружения дизайнерами, конструкторами компании для улучшения товаров.

В управлении японские компании используют систему PDCA (План – Реализация – Контроль – Действие) и систему Total quality control, которая позволяет контролировать и слаженно управлять предприятием. В данной стратегии важны как эффективность, так и результативность, поэтому компании применяют политику управления как сверху вниз – для воодушевления персонала, так снизу вверх – для улучшения качества продукции. К тому же на японских предприятиях применяется система Кайдзен, которая призывает каждого сотрудника каждый день 5 минут уделять улучшению своей работы.

В гибридной стратегии преимущественно используется пул-маркетинг (pull – «затягивать»), в отличие от пуш-маркетинга (push – «проталкивать»), который применяется в других стратегиях. Пуш-маркетинг подразумевает сначала производство/подготовку товаров, а потом поиск заказчиков, формирование потребностей в товаре с помощью инструментов продвижения (подробно см. тему 5). Суть пул-маркетинга состоит в том, чтобы сначала найти клиентов, даже заключить сделки, контракты, получить предоплату, другими словами, определить объем заказов и обеспечить сбыт еще до производства/закупки продукции. Это достаточно сложная, но жизнеспособная система, которая минимизирует расходы на продвижение и дистрибьюцию товара и помогает избегать издержек, связанных с затовариванием складов готовыми товарами (источник 3).

Например, в японских автосалонах покупателям чаще всего предлагают готовые укомплектованные всеми опциями дорогие модели автомобилей. Также возможен вариант собрать машину с опциями по индивидуальному заказу. Однако в этом случае потребителю придется внести предоплату и подождать несколько месяцев прибытия его персонализированного автомобиля.

Многие европейские и американские компании уже заимствовали данную методику работы с заказчиками. Очень часто пул-маркетинг используется в интернет-продажах. Т. е. товар может быть представлен на сайте, но реально его может не быть у поставщика. Только при получении заказа и предоплаты от клиентов поставщик начинает заниматься поставкой уже оплаченного товара. Стоит отметить, что в гибридной модели продвижение нацелено на точечный маркетинг – работу с клиентами. Постпродажный сервис в этой модели минимальный, только самый необходимый сервис предоставляется клиентам по гарантии. Внеочередной сервис оплачивается дополнительно по желанию клиента.

Вспомогательная деятельность в гибридной модели очень динамичная, настроенная на развитие ключевых навыков и обучение персонала, внедрение современных разработок и технологий. Снабжение осуществляет контроль четкого выполнения условий и качества поставляемой продукции.

Задания в цепочке создания стоимости координируют и оптимизируют основную и вспомогательную деятельность компании с целью создания суперценности для клиентов и ее постоянного улучшения.

Как отличать гибридную стратегию от опасности застрять посередине стратегий?

Что значит застрять посередине? Это когда предприниматель не может определиться, какую стратегию выбрать, какую выгоду предложить клиентам, неожиданно заменяет элементы одной стратегии другой без осознания последствий. Например, сначала бизнесмен завез дорогую уникальную продукцию, не уделил достаточно времени продвижению, решил, что это невыгодно и начал реализовывать дешевый товар, стремясь продать его всем, после неудачных попыток и низких оборотов предприниматель пришел к выводу, что нужно работать только с определенной группой клиентов, и т. д. Такое непостоянное поведение не дает ощущения устойчивой особой выгоды потребителям, и вскоре они теряют интерес к таким продавцам.

В гибридной же стратегии компания формирует отличие высокого качества по выгодной цене, которая дает ощущение приобретения суперценности.

Упражнение 3. Гибридная стратегия или опасность застрять посередине?

Подумайте, в чем разница между гибридной стратегией и опасностью застрять посередине стратегий с точки зрения покупателей. Запишите ваш ответ.

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Цепочка создания ценности «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии»

Цепочка создания ценности для узкого сегмента будет строиться исходя из предпочтений целевого сегмента с акцентом на снижение цены или построение уникального отличия.

Предпринимателю важно закупать те товары и материалы, которые предпочитает заказчик. Например, при индивидуальном пошиве одежды следует выслушать пожелания клиента и предложить максимально подходящий вариант материи, модели, качество исполнения и т. д. В то же время нужно убирать все лишние расходы, за которые клиент не готов платить.

Если взять пример «Английских завтраков», то в случае ориентации точки быстрого питания на женщин владельцу ресторана со временем следует изучить предпочтения постоянных посетительниц и ввести новые блюда, которые они желали бы покупать. Например, разнообразить меню мюсли, салатами, легкими десертами, можно предложить рассчитывать калорийность блюд и т. д.

Сервис в данной модели будет отвечать требованиям и совершенствоваться в соответствии с запросами главного сегмента покупателей. Например, можно предложить офисным сотрудникам заказывать обеды через Интернет с доставкой на рабочее место.

Маркетинг будет нацелен на удержание постоянных и привлечение новых клиентов одного сегмента. Здесь важно определить самый действенный способ работы с потенциальными покупателями. Это могут быть личные продажи, система лояльности клиентов или прямая рассылка. Например, с помощью введения накопительных бонусных карт, оповещения об акциях, розыгрышах призов, новинках посредством электронных рассылок и т. д. Подробнее о методах продвижения смотрите в теме 5.

В этой стратегии важно быть на короткой ноге с потребителями, использовать индивидуальный подход, знать своих клиентов по именам, изучать их потребности, быть гибким, позволять вносить изменения в стандартный заказ потребителям, при необходимости меняться вместе со своими клиентами.

Исходя из вышеизложенных примеров стратегий, подумайте, чем будет отличаться главная деятельность предприятий, работающих по разным бизнес-стратегиям. Выполните упражнение 4.

Упражнение 4.

Если рассматривать компании, которые более 10 лет успешно работают на отечественном рынке, например, сеть супермаркетов Interfood, возникают вопросы: «Неужели никто из конкурентов не смог повторить модель и использовать отличие этой компании? Каким образом нужно вести свой бизнес, чтобы оставаться на вершине своего отличия?» Ответы кроются в неуклонном следовании заданной бизнес-стратегии, а точнее, в развитии и усовершенствовании конкурентного отличия, для того чтобы конкуренты не поспевали за вами и им было сложно скопировать ваше отличие. Следует стремиться быть на вершине в своем деле, внедрять новые технологии, новый товар, новые услуги, отличные от конкурентов, усиливая выбранную стратегию. Конечно, конкуренты могут определить с помощью исследований, какой товар по какой цене вы продаете и воспользоваться этой информацией, чтобы продавать что-то похожее. Но гораздо сложнее скопировать бизнес-модель, закономерность работы компании, чтобы создавать похожее отличие.

Вышеприведенные примеры подтверждают то, что важно сделать выбор бизнес-стратегии на начальном этапе создания компании. Благодаря этому любой сотрудник вашей фирмы, зная выбранную бизнес-стратегию, сможет принимать самостоятельно качественные решения в рамках своей компетенции, ориентируясь на цели предприятия. Тем самым вы сможете доверять своим сотрудникам, вам не нужно будет участвовать во всех вопросах и тратить время на то, чтобы вникать в детали работы персонала, думать о том, какие скидки выбил ваш директор по логистике или какой ассортимент будет закуплен в ваше отсутствие и т. д. В то же время бизнес будет развиваться по задуманному вами сценарию, вам необходимо будет лишь контролировать, корректировать и улучшать деятельность компании.

Следует также подчеркнуть, что выбранную бизнес-стратегию должен знать весь персонал, работающий как в главных, так и во вспомогательных подразделениях, для того чтобы адекватно вести себя по отношению к поставщикам и заказчикам. К сожалению, в отечественном бизнесе случается, что у клиента нет замечаний при совершении покупки, т. е. главная деятельность налажена безупречно. Но когда он сталкивается с работой подразделений, выполняющих вспомогательную деятельность, например, при оформлении заказа и обращении в бухгалтерию или, скажем, при заключении контракта и работе с юристами, у него пропадает желание покупать. Важно не просто выбрать стратегию, а донести ее суть до каждого сотрудника вспомогательных и основных подразделений: от топ-менеджера до техперсонала, чтобы все ей следовали и формировали ту выгоду, ту особенность вашей компании, которую ценят потребители.

Майкл Портер подчеркивает, очень важно выбрать один тип стратегии и следовать заданной концепции постоянно. Это связано с тем, что внедрение каждой из упомянутых стратегий подразумевает тщательную проработку деталей в каждодневной работе компании, с одной стороны, и привыкание клиентов к предлагаемому преимуществу – с другой. Для внедрения в практику каждого типа стратегии требуется достаточно длительный период времени. При частой же смене стратегий покупателям трудно определить и привыкнуть к выгоде, которую им предлагает компания. В связи с чем, не видя различий между такой компанией и ее конкурентами, покупатели не задерживаются и совершают лишь эпизодические покупки. А ведь секрет создания выгодного и устойчивого бизнеса заключается в удержании клиентов, которые лояльны к продукции компании.

Как показывает практика, любая стратегия может быть успешной при тщательном и настойчивом ее внедрении. Выбирая одно направление, компания работает над созданием той выгоды, которая будет привлекать и удерживать покупателей. И здесь важна стабильность в бизнесе, чтобы клиенты смогли оценить и привыкнуть платить за то, что вы делаете лучше других, и разобраться, почему им нужно покупать именно у вас, а не у конкурентов.

Почему необходимо выбирать определенный тип стратегии и следовать ей?

Плюсами следования стратегии являются:

• конкурентам сложнее скопировать модель бизнеса;

• привлечение и завоевание своего сегмента клиентов, построение лояльных отношений с клиентами;

• ясный имидж, явная выгода для потребителей, честные отношения, долгосрочное сотрудничество с клиентами;

• ясность в управлении предприятием, взаимосвязь основной и вспомогательной деятельности (взаимопонимание между сотрудниками, клиентами, партнерами);

• обоснованность ценовой стратегии (ясные аргументы для клиентов, почему вы продаете дороже или дешевле);

• ясные цели, возможность создания долгосрочного плана развития компании, стабильность развития (будет понятно, как осуществлять деятельность своей компании в разрезе 5 лет);

• отличие от конкурентов.

Источник 1

 

5. Предназначение бизнеса

Определив тип стратегии для своего бизнеса, следует создать предназначение бизнеса (миссию, видение, ценности компании), которые будут формировать имидж и давать представление об участии предприятия в жизни общества. Все это помогает слаженно работать сотрудникам предприятия, привлекать целевых клиентов, возможных партнеров, инвесторов.

Краткое изложение стратегических постулатов на сайте компании, в корпоративной брошюре дает возможность сформировать имидж компании на рынке и быстро понять всем заинтересованным лицам, что она собой представляет.

После формирования предназначения бизнеса предпринимателю открываются долгосрочные перспективы, благодаря чему уже становится возможным составить прогноз развития своей компании на 3–5 лет, а затем спланировать действия в более близкой перспективе. Другими словами, сначала требуется описать цели компании, а затем перевести текстовую информацию в цифровую, например, в показатель прироста продаж. Далее следует действовать таким образом, чтобы достичь намеченных планов, расчетов, вносить корректировки в прогнозы при необходимости.

Источник 1

Сочетание стратегии с предназначением бизнеса, выраженным посредством видения, миссии, ценностей компании, позволит утвердить бизнес-модель, представить желаемые результаты в индикаторах, цифрах, продумать культуру организации и добиться успеха в бизнесе.

Видение – это желаемое состояние, будущая или идеальная позиция для организации.

Формулируя видение, предпринимателю следует фокусироваться на направлениях, которые помогут достичь будущих целей в бизнесе. Для этого следует задаться вопросом: куда мы идем? Видение может выражать стремление войти на новые рынки, создать инновационные технологии, продукты, ориентироваться на клиента или, к примеру, создать особый тип управления компанией и т. д.

Как показывает практика, сотрудникам, клиентам, партнерам необходимо знать планы компании на будущее. Это дает уверенность и формирует лояльность к фирме. Лично руководителю четкое определение предназначения бизнеса позволяет постоянно двигаться и добиваться поставленных целей.

После создания видения (долгосрочного направления) компании следует определиться с миссией, отражающей сегодняшнее положение фирмы.

Миссия – это утверждение, отражающее основную деятельность компании в настоящем времени.

Миссия должна быть сфокусирована на текущей деятельности бизнеса, отвечать на вопрос: кто мы и что мы делаем? В миссии могут быть упомянуты заинтересованные лица, для кого создается миссия, кратко представлены товары и услуги компании, отражены способы удовлетворения потребностей клиентов, общества в целом, приведены используемые технологии, бизнес-возможности и т. д.

Упражнение 5*. Выбор стратегии и предназначения собственного бизнеса

Найдите примеры компаний, использующих различные типы стратегий в индустрии, в которой вы хотите начать свой бизнес, изучите примеры в различных странах, в разных направлениях бизнеса. Найдите примеры видения и миссий, которые могли бы подойти для вашего бизнеса. Параллельно проведите анализ рынка (см. тему 3) и, исходя из результатов исследования, выберете стратегию для вашей компании и сформулируйте собственные видение и миссию для вашего бизнеса.

Напишите видение и миссию для вашего бизнеса ниже:

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Укажите ниже название выбранной стратегии, обозначьте главные принципы стратегии, составьте цепочку создания ценности для собственного бизнеса:

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Ценности компании – ожидаемые нормы поведения каждого сотрудника в организации.

• Элементы базируются на системе убеждений в организации и контроле выполнения принятых норм.

Ценности организации могут быть описаны в корпоративном кодексе или своде правил, но их трудно представить несколькими предложениями, чаще всего они находят отражение в корпоративной культуре, в каждодневной жизни компании. Дают понимание приоритетов, норм поведения – взаимодействие как сотрудников друг с другом, так и с клиентами и партнерами.

Как наилучшим образом представить предназначение бизнеса?

• Необходимо ясно понимать, для чего формируется предназначение бизнеса (видение, миссия, ценности, цели).

• Предназначение не всегда является стратегическим, оно часто используется как слоган для мотивации, для связей с общественностью и нацелено расположить людей к компании и ее продукции.

• Если предназначение носит слишком общий характер, то оно может казаться бессмысленным, незапоминающимся.

• Если предназначение слишком вдохновляющее, то может восприниматься как хвастовство или нереализуемые планы, в которые трудно поверить.

Составляя предназначение бизнеса, следует руководствоваться реальными целями, которые будут достигнуты, а не пустыми амбициями.

Если предназначение бизнеса сформулировано правильно, коллектив вашей компании будет работать слаженно, проще будет отвечать на сложные вопросы партнеров и клиентов. Прописанные постулаты компании позволят быстро представлять политику компании каждому сотруднику, знать, что будет завтра, к чему стремится ваша команда. Известно, что внимание человека можно привлечь в первые 30 секунд, и если вам удастся заинтересовать его в течение 2-х минут, то это может перерасти в полноценный диалог. Продуманные и сформулированные видение, миссия, цели компании помогут вам привлекать клиентов и партнеров, профессионально вести переговоры.

Примеры миссий отечественных компаний

Миссия страховой компании «Сентранс ИНШУРАНС»

Внедрение на казахстанский рынок качественных страховых продуктов, основанных на лучших западных традициях.

Источник 4

Миссия Компании SMEs-Link

Оказывать информационную поддержку в виде консультирования, тренингов, бизнес-литературы для начинающих предпринимателей и представителей малого и среднего бизнеса. Создать сообщество грамотных предпринимателей в СНГ с целью взаимовыгодного сотрудничества и обмена опытом.

Источник 5

 

6. Установка стратегических целей

Долгосрочное планирование (3–5 лет) рекомендуется осуществлять в показателях. Для этого заявленные в стратегии выгоды и обещания потребителям трансформируются в ключевые показатели эффективности с помощью системы сбалансированных показателей (Balance Score Card).

Все слова переводим в цифры, но не в денежное выражение, а в индикаторы, проценты, коэффициенты и т. д., которые позволят нам отслеживать и замерять достижение целей бизнеса.

Источник 3

Система сбалансированных показателей включает в себя информацию о бизнесе с различных перспектив:

• финансовые индикаторы должны отражать ожидание прибыли, ее рост. Эти данные крайне интересуют учредителей и инвесторов;

• измерение клиентской базы. Здесь важно обозначить, какими показателями будут определяться эффективность работы с клиентами, улучшение имиджа и знаний о продуктах компании среди клиентов, как должны нас видеть клиенты;

• процессы. В этом пункте важно указать индикаторы, которыми должны измеряться внутренние бизнес-процессы компании, они будут определять, чем мы выделяемся среди конкурентов;

• важную роль в карте сбалансированных показателей занимают обучение и развитие персонала, а также информация об использовании инноваций в бизнесе. Этот пункт должен демонстрировать, как мы планируем создавать и увеличивать предлагаемую ценность товаров и услуг среди наших клиентов.

Система сбалансированных показателей позволяет перевести качественную стратегическую информацию в индикаторы, соотношение, показатели, в пропорции и т. д. То есть определить, каким образом запланированные цели компании будут измеряться, и выявить результативность деятельности компании для контроля и внесения корректив с целью улучшения бизнеса.

Приведем пример выражения бизнес-стратегии в некоторых сбалансированных показателях.

Например, компания со стратегией «Лидер в минимизации издержек» установила своей финансовой целью быть лидером в минимизации затрат на казахстанском рынке в 2012 году. Данную цель можно описать в системе сбалансированных показателей таким образом: в цене товара А добиться более низкой себестоимости, чем у конкурентов, не во вред качеству продукции.

Или, скажем, предприятие стремится снизить отток клиентов на 75 % в течение 12 месяцев, измерить результат данного пункта можно посредством анализа повторных сделок, частоты покупок клиентами и вычисления процента удержания клиентов. Либо, например, решено нацелиться на максимальное удовлетворение имеющихся клиентов. Для этого можно собирать отзывы и пожелания клиентов, проводить опросы, определять, как клиенты оценивают работу компании, и т. д.

Подобным образом вы можете установить цель согласно вашей стратегии, сформулировать предназначение бизнеса и обозначить показатели, с помощью которых удастся контролировать достижение установленных целей. Другими словами, после выбора бизнес-стратегии определяются индикаторы для основной и вспомогательной деятельности по системе сбалансированных показателей. Это необходимо для того, чтобы измерять эффективность и контролировать деятельность предприятия и постоянно следовать своей стратегии. Таким образом, абстрактное описание бизнес-стратегии переводится в конкретный план действий с помощью системы сбалансированных показателей в долгосрочном периоде.

Выполните упражнение 6, составьте систему сбалансированных показателей для вашего бизнеса.

Упражнение 6*. Система сбалансированных показателей

Заполните таблицу ниже, обозначив главные цели и способы измерения ваших целей.

 

7. Установка тактических целей

Краткосрочные цели компании (от 1 месяца до 1 года) должны исходить из долгосрочных планов и представлять собой внедрение стратегических целей по этапам. За основу берется информация, обозначенная в системе сбалансированных показателей. Чтобы наметить тактический план работы фирмы и обозначить цели в цифрах, в количестве, в денежном выражении, применяется SMART-методика.

Слово SMART является аббревиатурой английских слов, которые описывают, какой должна быть цель: Specific – определенной, Measurable – измеримой, Achievable – достижимой, Realistic – реалистичной, Timed – определена сроками исполнения.

Источник 6

Например, в системе сбалансированных показателей, опираясь на выбранную стратегию «Лидер в минимизации издержек», предприниматель определил своей целью на три года стать лидером в минимизации затрат на казахстанском рынке. Для этого обозначен показатель, которым будет измеряться результат, – себестоимость за единицу продукции. Далее следует детализировать выбранную цель по системе SMART на ближайший год, выразить в числовом выражении установленную цель, указать сроки выполнения цели, оценить достижимость желаемого.

Чем отличается система сбалансированных показателей от SMART-целей? Прежде чем начать бизнес, предпринимателю важно определиться с бизнес-стратегией и способами ее достижения, чтобы создать конкурентное преимущество. И для этого компании предстоит поработать не один год, а три-пять лет. Поэтому система сбалансированных показателей определяет коэффициенты, параметры, пропорции для измерения результатов в долгосрочном периоде (3–5 лет). Система SMART, напротив, применяется для выражения бизнес-целей в краткосрочном периоде (до одного года). Для того чтобы долгосрочные (стратегические) показатели сделать измеримыми и ощутимыми, их переводят в SMART-методику.

Другими словами, для оценки эффективности работы предприятия предприниматель определяет шкалу оценки своего бизнеса, которая будет ему показывать, насколько задуманное осуществляется в бизнесе. SMART-цели могут меняться год за годом, одновременно согласуясь с ранее принятой сбалансированной картой показателей. Таким образом, предприниматель последовательно сможет достичь долгосрочных планов развития компании, следуя намеченной бизнес-стратегии.

Источник 6. Адаптировано автором

Вышеприведенные примеры целей отвечают всем требованиям SMART-системы, они определены в цифровом выражении, являются реалистичными и достижимыми, а также имеют четкие сроки исполнения. Таким образом, вы определяете вашу финишную прямую и предписываете себе шкалу, по которой будете оценивать успех своей деятельности за год. В случае если какие-то SMART-цели не будут достигнуты к заданному периоду, следует проанализировать ситуацию, выявить ошибки, внести корректировки и продолжать двигаться для достижения стратегических целей.

После того как SMART-цели описаны, можно назначить сотрудников, ответственных за достижение результатов, и преобразовать цели в детальный план действий. Пример приведен ниже.

SMART-методика является удобным инструментом как в планировании бизнеса, так и в оценке результативности собственной работы.

С помощью SMART-методики можно планировать каждодневную деятельность, переводить желаемое в конкретный план действий, например, составить план по созданию собственного бизнеса.

Упражнение 7. SMART-цели.

Составьте свой план на год, применяя SMART-методику.

 

Источники

1. UEA, Masters, NBS-MA17, Marketing and Strategy: Markets, Competitors, and Customers, Dr Kevan Williams.

2. «Что такое стратегия?», Майкл Портер, 1996 г.

3. Witcher, B and Chau, V. Strategic Management: Principles and Practice, 2010, ISBN-13: 9781844809936 / ISBN-10: 1844809935.

4. http://cic.kz/О компании.

5. http://www.smes-link.com/О компании.

6. http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-objectives.html, дата доступа 14.09.2012. Адаптировано автором.

Рекомендуемая литература

«Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов». Портер М.

«Пять конкурентных сил, которые формируют стратегию». Портер М.

«Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора». Остервальдер А., Пинье И.

«Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Орлова Т.М., Каплан Р. С., Нортон Д. П.