8.1. Подходы к управлению проектами

Любая работа, осуществляемая для создания или модернизации и не входящая в стандартный набор деятельностей, может быть представлена как проект. Это очень удобно, поскольку позволяет определить цели и затраты на работу, но самое главное – понять ее полезность и будущие последствия от ее реализации. Проектами необходимо управлять. Существуют различные подходы к определению «управление проектами».

Определение PMBоK (Project Management Body of Knowledge). Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими, как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Определение P2М (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation). Управление проектами ‒ сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт, который удовлетворил бы миссию проекта путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создающей наибольшую ценность и демонстрирующей эффективные результаты работы.

Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. PMBоK в 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету. В данном стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции и взаимодействия между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation – стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 г., который позволил визуализировать проекты с большей добавленной ценностью и инновационные программы. P2M – это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Управление проектом в рамках операционного менеджмента осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют некий скелет конгломерата действий. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу ученых, разработчиков, инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Такой график не является застывшей схемой будущего, а отражает реальную действительность, позволяя сравнивать запланированное с выполненным. В идеале и руководители работ, и рядовые исполнители должны иметь доступ к таким компьютеризированным графикам, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, и определить, что следует делать дальше, на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь.

Наличие графика не является полной гарантией успешного выполнения проекта. До создания графика и в процессе его разработки необходимо четкое распределение ответственности за выполнение работ, подкрепление ответственности соответствующими полномочиями, создание системы своевременной отчетности о ходе проекта и правильном управлении персоналом.

Необходимо понимать, что проект может провалиться, в первую очередь из-за недостаточного внимания к фазе планирования. Еще большая опасность подстерегает проект, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Сегодня существует три подхода к организации проектных работ:

• обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов;

• функциональный проект (Functional Project), характеризующийся тем, что осуществляется в существующих функциональных подразделениях;

• матричная ( классическая ) организационная форма , которая характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проекта.

В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Когда речь идет о подходах к планированию, имеются в виду варианты построения наглядных графиков, позволяющих не только визуализировать последовательность действий при выполнении проекта, но и проследить ресурсную и временную базу проекта, а также эффективность действий персонала, задействованного в проекте. Учитывая широкий диапазон параметров этих факторов, при выборе метода планирования исходят из тех исходных особенностей, которые характерны для данного проекта:

• проекты с неограниченным доступом к ресурсам, с жестко регулируемыми сроками выполнения. Методы PERT, СРМ (метод критического пути);

• проекты с особенно высокими требованиями к качеству, выражающемуся в степени соответствия характеристик продукта ожиданиям потребителей. Метод «гибкая методология разработки»;

• проекты с неизменными предсказуемыми требованиями и низкими управляемыми рисками. Классические методы, описанные в регулирующих документах PMBоK и P2M;

• проекты с очень высокими, слабо регулируемыми рисками. Методы, подробно описанные в различных регулирующих документах, касающихся инноваций (стартапы);

• проекты, не имеющие каких-то выраженных особенностей или требований, что позволяет использовать сбалансированные подходы:

• метод, основанный на взаимодействии исполнителей – PRINCE2;

• метод, основанный на взаимодействии процессов – все методологии, разработанные апологетами подхода Processbased management.

Все описанные подходы основаны на наглядном представлении планируемых событий, заданий, взаимодействий, получивших общее название «сетевые графики». Современные подходы к созданию и исполнению сетевых графиков широко используют логистический подход, а также представление взаимодействий между участниками проекта на основе методов управления цепочками поставок.

 

8.2. Сетевые графики

Работы, выполняемые в рамках проектов, весьма разнообразны как по характеру, так и по длительности. Перетекание работ друг в друга и невозможность выполнения некоторых без завершения предыдущих составляют огромную проблему. По сути, можно говорить о сети работ, паутиной затягивающей участников и являющейся причиной крушения многих проектов. Выходом являются сетевые графики.

Сетевые графики представляют собой набор графических методов, предназначенных для наглядного представления последовательности и взаимосвязи работ, осуществляемых в ходе проекта, и эффективного управления ими. Для любого типа проекта основными параметрами, определяющими его эффективность, являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Методы управления, основанные на сетевых подходах, были разработаны для планирования и отслеживания всех этих параметров как факторов, выступающих и по отдельности, и в различных комбинациях.

Наиболее популярные методы были созданы либо в военной промышленности США, либо при реализации крупных проектов в химических отраслях. В настоящем курсе мы будем рассматривать два наиболее эффективных и широко применяемых метода.

PERT (Program Evaluation And Review Technique – метод оценки и пересмотра программ). Разработан в 1958 г. под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office). Использовался вначале как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris.

СРМ (Critical Path Method – метод критического пути). Создан в 1957 г. учеными Дж. И. Келли (J.Е. Kelly, компания «Remington-Rand») и М.Р. Уокером (М.R. Walker, компания «Du Pont»). Данный метод начинался с идеи критического пути и развивался вначале как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

TCM-модели (Time-Cost Models), или модели типа «время – затраты», представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.

Операции в сетевых графиках обозначаются узлом (ранее в PERT они обозначались стрелкой), а последовательность выполнения работ – стрелками. Применяют три оценки продолжительности операций: оптимистическую, наиболее реальную и пессимистическую, что позволяет использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Связывают сетевые последовательности работ с помощью графиков Гантта, позволяющих развернуть работы в календарном поле.

Прежде чем применять эти методы, необходимо выполнить следующие требования, касающиеся характеристик проекта.

1. В проекте должны быть точно определены действия в виде заданий, которые обозначают начало и окончание проекта.

2. Задания должны быть по возможности взаимно независимы в пределах определенной последовательности, т. е. чтобы их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.

3. Должен быть намечен точный порядок последовательности выполнения операций и заданий.

Для выполнения этих требований удобно разрабатывать пояснительные или аналитические записки, причем на самых первых этапах проекта.

Сетевой график – главный плановый документ проекта, и отраженные в нем этапы – главный руководящий маршрут проекта. Исходя из практики и рекомендаций международных руководящих документов, можно выделить следующие типовые этапы составления сетевого графика:

1) создание проектной группы;

2) идентификация операций. Проектная группа должна выделить узловые события и их список положить в основу последующей декомпозиции событий на задания. Буквами обычно обозначают операции, а цифрами – их продолжительность;

3) определение последовательности операций в виде элементарной таблицы и построение сетевого графика;

4) расположение сетевого графика во временных координатах по типу графика Гантта;

5) определение критического пути.

Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью и нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляют отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между самым поздним разрешенным и пессимистическим сроком завершения работ и самым ранним оптимистическим сроком завершения работ. Другой подход: резерв описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time – ES);

• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time ‒ EF);

• поздний срок окончания операции (Late Finish Time ‒ LF), т. е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;

• поздний срок начала операции (Late Start Time ‒ LS), т. е. поздний срок окончания за вычетом времени, необходимого для выполнения операции.

Все эти параметры необходимы для получения возможности маневра в процессе выполнения проекта.

Некоторые проекты, особенно при появлении обстоятельств, повышающих их эффективность при сокращении сроков, настоятельно требуют изменения графиков и мотивации. При необходимости ускорения реализации проекта применяется модель TCM. При ее применении добавляется еще один этап – определение приращения стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (например, за час). На этом этапе рассматриваются последствия ускорения работ с точки зрения дополнительных расходов. Задача – найти компромисс между увеличивающимися затратами и сокращением временных промежутков, что также может привести к определенным финансовым последствиям.

 

8.3. Программные ресурсы для управления проектами

Наибольшую популярность на рынке программных продуктов для управления проектами получили следующие программные средства (расположены в алфавитном порядке):

• ARTA Software – система ARTA Management;

• Epicor Software;

• Microsoft Project Professional;

• Oracle E-Business Suite;

• PeopleSoft Project Management;

• Primavera Project Planner;

• SAP Professional Services Automation.

Наиболее простая и популярная из списка – программа Microsoft Project Professional. Она позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по уровням и между операциями, управлять трудоемкостями, заработной платой и мотивацией персонала проектов, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты, полностью готовые к использованию.

При работе над очень крупными проектами (в том числе сложными комплексными программами, состоящими из нескольких проектов) удобнее применять программу Primavera Project Planner.

Для простейших применений подходит программа Milestone, Etc. компании «Kidasa». Созданные с ее помощью графики Гантта способны отображать особенности взаимодействий между операциями по мере развертывания проекта, и если в ходе реализации проекта графики нуждаются в обновлении, данные о начале и окончании операций в них легко заменяются новыми.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите подходы к организации проектных работ.

2. В чем заключается суть сетевого графика?

3. Перечислите наиболее распространенные сетевые методы.

4. Каковы типовые этапы составления сетевого графика?

5. Какие программные продукты существуют для управления проектами?