9.1. Системная и операционная база проектирования и разработки

Операционный менеджмент имеет дело с системами, состоящими в первую очередь из людей, т. е. операции по производству ценностей – действо коллективное. И хотя производимый продукт, стратегия развития, корпоративный кодекс и прочие атрибуты и регламенты устанавливаются владельцами бизнеса, воплощение идей и стратегий осуществляется коллективным образом через совокупность операций. То, как будет создан коллектив, как он будет функционировать и насколько действия каждого члена коллектива будут синхронизированы с деятельностью остальных, определит успех или неудачу предприятия. Одно из главных назначений операционного менеджмента и заключается в такой синхронизации.

Одним из способов такой синхронизации, одновременно являющимся и критерием отлаженности операционной системы бизнеса, является система подачи и реализации предложений (обозначим ее для удобства сокращенно СПП), направленная в систему проектирования и разработки (обозначим ее для удобства сокращенно СПиР) для накопления малых улучшений и подготовки прорывов. Существует две радикально отличающиеся модели инновационного предприятия (а сейчас все предприятия, желающие быть успешными, должны быть инновационными), основанные на этом критерии:

1) стабильная между инновациями (прорывами);

2) развивающаяся между инновациями (прорывами).

Отличия в моделях видны на рис. 9.1 (аналогичные рисунки были впервые приведены в работе Масааки Имаи, но сейчас активно используются во всех изданиях).

Подход с комбинацией СПП и СПиР известен и как система «малых шагов и прорывов». Он является базисной основой системы постоянных улучшений KAIZEN, в принципе, на нем должна быть основана и LEAN MANUFACTURING (THINKING), однако по ряду объективных причин это не всегда возможно.

Рис. 9.1. Отличия в моделях инновационного предприятия

Новые подходы к проектированию и разработке были подготовлены в рамках KAIZEN, но сейчас широко применяются уже в виде абсолютно самостоятельных методологий. Суть их изложена далее.

Исходя из логики, предполагающей улучшение продукта перед его радикальной модернизацией или заменой на новый продукт, необходимо создавать базу данных для прорывов. Необходимо также иметь базу предложений для технологического прорыва и базу фундаментальных идей ученых, которые можно использовать для прорывов. Одновременно нужно оптимизировать все процессы, касающиеся порядка и этапов разработки.

Создаваемые проекты внедряются только после тщательной отработки в условиях производства, которая осуществляется в процессе проектирования. Для этого необходимо соответствующим образом организовать взаимодействие служб на этапах переговоров с потребителями, а также при анализе проекта и разработки.

Повышение эффективности разработки и ее ускорение могут быть обеспечены такой последовательностью действий:

1) анализ инновационных вариантов развития продукта для своевременного их использования;

2) подготовка и выдача предложений по новой разработке для поддержания жизненного цикла товара или создания совершенно нового изделия;

3) получение заключения маркетологов о своевременности и стратегов о целесообразности;

4) принятие решения о разработке;

5) разработка технического задания (маркетологи и конструктор);

6) назначение руководителя работ (главного конструктора);

7) установление этапов и сроков разработки, ее бюджетирование;

8) формирование плоской бригады для проведения разработки и утверждение графика разработки (трехэтапный вариант);

9) проведение анализа разработки специальной комиссией по графику;

10) рассмотрение результатов анализа и принятие решений по рекомендациям комиссии;

11) продолжение разработки;

12) окончание разработки;

13) проведение верификации;

14) проведение валидации и принятие решения о возможности изготовления нового изделия для выполнения тендеров;

15) использование нового изделия для победы в тендерах.

Этапы 8 и 9 могут повторяться многократно. Остальные этапы могут вестись параллельно и в очень короткие сроки. В составы комиссий по анализу, верификации и валидации обязательно должны включаться все заинтересованные лица.

Схема организации процессов создания товаров на смену товарам, находящимся на исходе жизненного цикла, демонстрирует, что проектирование и разработка осуществляются параллельно проведению маркетинговых мероприятий (рис. 9.2).

Конструктор, не будучи напрямую связан с потребителем, имеет возможность абстрагироваться от сиюминутных потребностей и ориентироваться на те ожидания, которые будут создавать у потребителя маркетологи. Для этого он должен строить свою деятельность на базе мониторинга и изучения инновационных решений.

Мониторинг инновационных решений должен вестись в соответствии со стратегическими установками. Критерий пригодности результатов научных исследований для использования в разработках двойной: с одной стороны, это подтверждение их востребованности тенденциями развития потребительских предпочтений, а с другой – соответствие стратегическим установкам. Если все эти этапы успешно пройдены, материал научных исследований может быть использован для проектирования и разработки с какой-либо конкретной целью, например:

Рис. 9.2. Схема организации процессов создания товаров

• замена существующего на рынке товара, находящегося на исходе жизненного цикла;

• создание новой потребности на базе имеющихся товаров;

• создание новой оригинальной потребности без базы предыдущих товаров.

Параметры нового продукта, создаваемого взамен уходящему, определяются на основе данных, получаемых маркетологами от непосредственных потребителей товара, т. е. из процессов их потребления. Для их перевода в технические требования необходимо использовать инструменты, обеспечивающие создание таких требований для нового продукта, которые действительно соответствуют ожиданиям потребителей сегмента, контролируемого будущей разработкой.

 

9.2. Инструментарий для разработки продукции: СФК, ФСА

В основе процессов переработка потребностей в требования лежит настраиваемые по правилам логистики процедуры создания требований на основе данных о потребностях и ожиданиях потребителей. Схематично это может быть представлено в следующем виде (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Схема переработки потребностей в требования

Как следует из схемы, для создания последовательности требований надо двигаться от потребительских характеристик, определяемых на основе выявления и глубокого осознания потребностей, к техническим, конструкторским, технологическим, закупочным. Требования к закупкам являются потребительскими характеристиками для поставщиков. Точно так же выявленные потребительские предпочтения покупателей, с их точки зрения, являются параметрами для закупок.

Последовательный анализ требований должен учитывать связь каждой последовательной группы требований с потребительскими характеристиками, что удобно осуществлять с помощью метода структурирования функции качества ( СФК ) , матрица которого представлена на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Матрица СФК

Модельный вариант матрицы применяется не всегда. Более удобный для заполнения, анализа альтернатив и учета бенчмаркинговой информации вариант представляет собой многотабличные электронные листы. Заполнять такую матрицу СФК можно поэтапно. Представление этого набора матриц в виде «домика» можно осуществить сшивкой таблиц на большом экране или ручным способом.

Рассмотрим подробнее функционально-стоимостный анализ (ФСА). Напомним определение функции.

Функция – содержание или назначение процесса, системы, объекта или субъекта, характеризующее его ценность, т. е. способность выполнять некоторые виды действий, в том числе необходимые потребителю.

Цена продукта состоит из двух стоимостных частей: функционирующей, приносящей ценность потребителю, и избыточной, лишней для потребителя.

Ценность ( полезность ) – это способность товара удовлетворять потребности его пользователя.

Потенциал ценности ( полезностный потенциал ) товара устанавливает максимальную ценность (полезность), которую от него может получить потребитель. Потенциал ценности (полезностный потенциал) состоит из функционального, параметрического и ресурсного потенциалов.

Для анализа ценности в рамках ФСА необходимо иметь возможность осуществлять анализ всех трех частей потенциала ценности. При этом анализу путем сравнения того, что требуется потребителю, и того, что может создать и изготовить предприятие, подвергаются характеристические составляющие потенциала (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Потенциал ценности и его составляющие

Окончание табл. 9.1

Выделение характеристических составляющих позволяет построить карты сравнения стоимости (что получается у изготовителя) и ценности (что необходимо потребителю) по каждому изделию. Для этого необходимо анализировать изделие и процессы его изготовления на каждом этапе проектирования и разработки, а также по мере получения данных об эксплуатации от потребителей и данных об изготовлении от производства.

При анализе разрабатываемого и выпускаемого изделия выявляют функциональную и параметрическую избыточность, приводящую к созданию стоимости, которая может превышать ценностный потенциал, необходимый потребителю. Для реализации ФСА проектируемый объект надо представить в таком виде (рис. 9.5), который наглядно позволит выделить функции, классифицировать их и привязать к ценностям и стоимостям.

Рис. 9.5. Виды функций в методологии ФСА

Последовательность действий может быть такая:

1) выделить общеобъектные (главные и добавочные) функции с точной передачей их сути и назначения, количественных и качественных характеристик и взаимодействия с внешней средой;

2) выделить внутриобъектные (основные и вспомогательные) функции с точной передачей их сути и назначения, количественных и качественных характеристик и взаимодействия с внешней средой;

3) провести классификационное разделение на полезные функции, определяющие ценность для потребителя, и бесполезные функции, подразделив последние на избыточные и побочные;

4) в рамках первого этапа проектирования разработать функционально-предметную модель, предназначенную для дальнейшего стоимостного анализа с декомпозицией узлов до мельчайших деталей.

Данные действия удобно осуществлять с применением инструментов системы автоматизированного производства (САПР), поскольку при проведении такого анализа возникают противоречия и нестыковки. Поэтому стоимостную часть необходимо наглядно привязать к функциям и узлам, опускаясь к деталям по мере проектирования.

При использовании аналитических таблиц для ФСА следует помнить, что структурирование требований является параметрической частью анализа ценностного потенциала, а анализ функций – его функциональной частью.

Конструкторский ФСА осуществляется параллельно с разработкой задания на проектирование при создании нового изделия или совершенствовании выпускаемого и является основанием для проведения и регулярного повторения экономического ФСА – ABC (Activity Based Costing). ABC и ФСА позволяют связать цену изделия и его функции с затратами на изготовление компонентов, реализующих их, т. е. не только точно определять затраты, но и управлять ими. Эти методы дают возможность:

• предоставлять информацию о ценностях и стоимостях в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути повышения доли ценностных компонентов в себестоимости продукции, т. е. улучшения структуры стоимостных показателей, и достигать оптимизации цены, стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения при проектировании и разработке.

Результаты применения методологии по отношению к себестоимости отражаются в графике безубыточности.

 

9.3. Роль САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Основные задачи, решаемые ТРИЗ

Программные продукты, обеспечивающие реальную помощь при проектировании и разработке, можно разбить на три группы:

1) минимальной конфигурации – AutoCAD LT, КомпасГрафик, T-Flex 2D;

2) средней конфигурации – Solid Works, Solid Edge, Autodesk Inventor и Mechanical Desktop;

3) максимальной конфигурации – UG, Catia, Pro/E в зависимости от версии.

Российские компании «АСКОН» и «Топ-Системы» выпускают продукты, претендующие на средний уровень.

Интеграцию различных продуктов осуществляют системы PLM (Product Lifecycle Management), обеспечивающие управление всеми аспектами жизненного цикла изделия, начиная с выработки требований и разработки и заканчивая производством, поставками, сервисным обслуживанием и утилизацией. И хотя впервые об этой технологии заговорили несколько лет назад, ее активное внедрение и на Западе, и у нас началось недавно. Все ведущие поставщики САПР объединили свои системы автоматизации проектирования (CAD), инженерных расчетов (CAE), автоматического управления производством (CAM) и управления инженерными данными (PDM) в интегрированные комплекты управления данными о жизненном цикле и энергично их продвигают, не жалея маркетинговых усилий.

Компания IBM выпустила несколько готовых комплектов PLM-продуктов для малого и среднего бизнеса, организовала центр компетенции для помощи предприятиям из ряда отраслей в реализации этой технологии и вместе со своим главным партнером на рынке САПР компанией «Dassault» начала поставки специализированных PLM-систем для разных отраслей: автомобилестроения, электротехники, строительной промышленности и др.

Компания PTC опросила 350 предприятий и представила набор рекомендаций по внедрению PLM, основанных на лучших методах организации работ. Задачу интеграции осложняет несовместимость различных САПР и отсутствие стандартов для обмена данными. Поэтому создано сообщество JT Open, цель которого – продвижение единого формата для описания трехмерных моделей. Известен проект в корпорации «Тактическое ракетное вооружение», направленный на реализацию комплекса из CAD/CAM/CAE/PDM/ERP-систем.

Методология теории решений изобретательных задач (ТРИЗ) разработана Генрихом Альтшуллером еще в конце 1940-х гг., но мощное признание и широкое распространение получила лишь в последние годы. Ее главное назначение – оказание помощи при решении различных технических задач, которые не поддаются простым стандартным подходам. В 2007 г. в издательстве «Альпина Бизнес Букс» вышла книга создателя метода Генриха Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ». Суть метода ТРИЗ состоит в выделении того технического противоречия, которое не позволяет улучшить одно качество без ухудшения другого. При этом применяется простейшее, можно сказать гениальное, правило: Техническая система идеальна, если системы нет, а функция выполняется.

Был разработан программный продукт, позволяющий использовать ТРИЗ для решения прикладных задач. Он состоит из девяти этапов.

Этап 1. Анализ задачи и построение ее простой схемы, в которой обязательными элементами являются конечная цель, варианты решения, результаты патентного анализа и сравнения с имеющейся базой знаний по теме.

Этап 2. Моделирование задачи, в которое включаются возможность и запрет использования ресурсов: времени, пространства, вещественно-полевых (внутрисистемных, внесистемных, надсистемных), а также определение элементов, которые можно заменить.

Этап 3. Создание образа идеального конечного результата, выявление физических противоречий, которые не позволяют достичь идеального конечного результата.

Этап 4. Определение вариантов устранения физических противоречий путем широкого привлечения различных вариантов вещественно-полевых ресурсов.

Этап 5. Анализ вариантов устранения физических противоречий и вариантов возможного использования вещественно-полевых ресурсов на основе данных информационного фонда предыдущих решений задач и баз знаний.

Этап 6. Корректировка условий задачи, наложенных ограничений, смысла задачи без изменения поставленных целей и объема вещественно-полевых ресурсов.

Этап 7. Анализ примененного способа устранения физических противоречий путем сравнения с теоретическими положениями ТРИЗ, с возможным усовершенствованием.

Этап 8. Выявление возможности применения полученного решения к другим проблемам и задачам.

Этап 9. Анализ хода и результатов решения, внесение в базу знаний и в фонд ТРИЗ.

Дальнейший опыт применения методологии и данного продукта значительно расширил его и сделал коммерческим проектом.

Данный метод показал свою высокую эффективность вначале при решении технических задач, а затем и для более широкого круга проблем. Но наибольший эффект дает ТРИЗ при проектировании и разработке. Предлагая простое техническое решение сложных задач, ТРИЗ позволяет одновременно значительно сократить как затраты на разработки, так и себестоимость изготовления.

Еще одна задача, решаемая ТРИЗ, – вовлечение в творческую деятельность рабочих. В самом деле, обучение этой методологии может быть осуществлено достаточно быстро, а ее применение требует от персонала увеличения объема знаний, что ведет к повышению квалификации и росту качества продукции и процессов.

Роль САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Сегодня ни одна успешная фирма в мире не обходится без САПР и ТРИЗ в процессе разработки. Их применение дает возможность:

• избавить разработчиков от рутинного труда;

• исключить глупые ошибки;

• значительно повысить скорость разработки и внедрения.

Многие считают, что программное обеспечение САПР сегодня можно купить на рынке, установить в компьютерной сети на предприятии и эффективно его использовать. Однако для действительно эффективного использования этого продукта необходимо иметь базу данных и базу знаний, которые позволяют применять ТРИЗ.

Для применения ТРИЗ необходимо создавать специальные базы данных и базы знаний, содержащих решения задач различного творческого уровня (изобретений). Поэтому удобно интегрировать САПР и ТРИЗ в единую систему, что дает возможность использовать их и для постоянных улучшений, и для прорывов.

 

9.4. Методологии ускоренного и робастного проектирования (метод Тагучи)

Метод Тагучи, известный еще как робастное проектирование, задействует экономический фактор, вводя функцию потерь, связывающую стоимость и качество в одну характеристику. Анализ и управление процессом осуществляются на основе идеальной функции параметров изделия, определяемой отношением между сигналом на входе и сигналом на выходе с помощью установления и минимизации шумовых составляющих процесса, приводящих к нарушению устойчивости и отклонениям. Управление осуществляется с помощью специальных таблиц и упрощенного дисперсионного анализа. Воздействующие факторы, шумы, приводящие к искажению сигналов и идеальной функции, У. Шухарт и Э. Деминг разделяют на внешние и внутренние по отношению к рассматриваемой системе:

• внешние (специальные) – индивидуальные особенности работника, изменение температуры, влажности, запыленности, градиента потока воздуха и т. д.;

• внутренние (системные или общие) – изменение параметров станка, изделия, инструмента и т. д.

Суть робастного проектирования заключается в нахождении таких конструктивных вариантов, которые минимизируют зависимость конструкции от шумов. Чтобы действительно реализовать робастные подходы, Тагучи выделил неуправляемые факторы, назвав их факторами помех и разделив на три группы: внешние факторы, производственные несовершенства, деградация изделия.

Задача проектировщика – создать изделие, которое будет робастно ко всем факторам помех. Для этого функциональные характеристики изделия должны быть нечувствительны к разбросам и изменениям факторов помех. Эта деятельность осуществляется на соответствующих этапах проектирования, которых должно быть три: системное, параметрическое, проектирование допусков и создание конструкции и технологии.

Первый этап – системное проектирование. Заключается в разработке (с применением САПР) модели изделия, основанной на потребительских характеристиках и их номиналах, определенных по уровню чувствительности потребителей к отклонениям. В модели необходимо найти компромисс между требованиями потребителей и реальными возможностями производства.

Модель определяет варианты одновременного достижения требований потребителей и технических требований в концептуальном виде и устанавливает такие лимитные контуры для будущего изделия, которые позволят ему быть привлекательным с точки зрения набора ценностей, актуальных для потребителя (в том числе цены).

Второй этап – параметрическое проектирование. На этом этапе идентифицируются такие значения параметров изделий или процессов, которые снижают чувствительность конструкции к различным факторам, влияющим на нее. Другими словами, на данном этапе создается структура конструкторских и технологических параметров, обеспечивающих устойчивость к различным условиям эксплуатации у потребителя и к различным технологическим воздействиям на производстве исходя из статистически определенных разбросов.

Такой подход позволяет не только уменьшить себестоимость изделия при изготовлении, но и снизить совокупную стоимость владения им. На этом этапе устанавливаются номинальные значения конструкторских параметров, связанные с номинальными значениями потребительских характеристик и чувствительностью потребителя к их изменениям. Главная задача этапа – установить такие уровни регулируемых факторов, которые минимизируют влияние факторов помех на функциональные характеристики. На этом этапе становится понятным содержание подготовки производства.

Третий этап – проектирование допусков и создание конструкции и технологии. Суть его – в переносе в конструкции и технологии акцента с соответствия допускам на приближение к номиналам. Этап состоит в установлении допусков на технологические процессы и изделия по этапам переделов. Главная задача этапа – сузить допуски для факторов помех, влияющих на функциональные характеристики, которые невозможно робастно защитить конструкторскими и параметрическими методами.

Допуски должны позволять производству создавать изделия, параметры которых находятся в пределах отклонений от номинала, установленных на основе предыдущего этапа (т. е. в пределах чувствительности потребителя). Этот этап основан на понятиях вариабельности, воспроизводимости и функции потерь.

Чтобы с самого начала этапа в плоских бригадах, а также у производственников и инженерных служб возникло понимание того, что в конструкции и технологии акценты смещаются с соответствия допускам на приближение к номиналам, необходимо:

• выделить параметры и допуски, влияющие на воспроизводимость ПХ и расположение центров распределения в номинале;

• применить к этим параметрам и допускам технологию повышения робастности, основанную на управлении соотношения сигнал – шум с помощью матриц параметров проектирования и факторов помех;

• спроектировать конструкцию и определить пути оптимизации технологии, позволяющие минимизировать составляющую «шум» в матрице факторов для постоянного повышения воспроизводимости технологическими методами;

• установить допуски на технологические процессы и параметры продукции, основываясь на требуемых значениях среднеквадратичных отклонений, гарантированно обеспечивающих попадание производственных характеристик в пределы чувствительности потребителей с минимальным отклонением от заданного потребителем номинала.

Описанная последовательность действий требует специальных подходов.

 

9.5. Проектирование цепочек поставок и размещения логистических узлов и систем

Проектирование предприятия, которое будет выполнять определенные бизнес-функции, необходимые для достижения стратегических целей компании, начинается с осмысливания и проектирования цепочек поставок, в которых предприятие будет функционировать.

Проектирование цепочек поставок. При проектировании цепочек поставок необходимо согласовать множество противоположных интересов различных бизнес-подходов, а если организации находятся в разных странах, то необходимо учитывать и различие законодательства. Таким образом, в конечном счете проектирование цепочек поставок должно осуществляться в соответствии с теми принципами, которые являются базовыми для методологии SCM.

В ходе проектирования цепочек поставок, которое представляет собой перманентный процесс, осуществляемый в ходе жизненного цикла клиента, происходит синхронизирующая интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управления взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживания потребителей;

3) управления спросом;

4) управления выполнением заказов;

5) поддержания производственных процессов;

6) управления снабжением;

7) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8) управления возвратными материальными потоками.

Эти бизнес-процессы принадлежат различным операционным функционалам, поэтому операционные менеджеры, отвечающие за их интеграцию в рамках цепочек поставок, должны разрабатывать требования к бизнес-процессам, позволяющие добиться гармоничного сочетания их действий. Это теоретическое положение на практике означает необходимость глубокого анализа деятельности не только данной компании, но и компаний, которые покупают и продают ее продукцию. В практической деятельности предпринимателям и их менеджерам очень трудно выделить время на теоретические изыскания, поэтому для бизнеса необходимо иметь более эффективный инструментарий интеграции, создаваемый в рамках проектирования цепочек поставок. Такой простой и эффективный инструментарий – набор требований к компонентам сети (узлам и системам), входящим в цепочки поставок. Эти требования должны разрабатываться на основании трех источников:

1) ожиданий конечных потребителей в цепочке поставок;

2) интересов производителей в цепочке поставок;

3) интересов посредников, оптимизирующих взаимоотношения производителей и конечных потребителей.

Руководители предприятий (систем) и подразделений (узлов), входящих в цепочки поставок, актуальных для данной компании, должны строить свою деятельность в соответствии с этими требованиями. Проектирование цепочек поставок желательно осуществлять на основе совместных проектов участников цепочек поставок, на основе, например, соглашений типа альянса.

Проектирование размещения предприятия как базы для инфраструктуры. Проектирование инфраструктуры осуществляется только после полного понимания места предприятия в цепочках поставок. Этот процесс заключается в первую очередь в нахождении ответа на вопросы, которые касаются размещения предприятия и тесно связаны с необходимостью удовлетворения двух конкурентных требований.

1-е требование – победа в борьбе за выигрыш времени (time-based competition), обеспечивающий высокую скорость заключения торговых соглашений и минимизацию логистических (в первую очередь транспортных) расходов. Достигается размещением производства вблизи потребителя.

2-е требование – эффективность работы персонала. Достигается путем размещения производства возле источников дешевой и высококвалифицированной рабочей силы.

Исходя из конкурентных требований, можно выработать критерии, соблюдение которых при выборе места расположения производственных предприятий и товарных складов обеспечит базу для конкурентных преимуществ:

• близость к потребителям;

• деловой климат;

• общие издержки (региональные издержки, внутренние и внешние издержки распределения);

• степень развития инфраструктуры;

• качество профессиональной подготовки рабочей силы;

• наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков;

• местонахождение других объектов компании;

• возможность использования зон свободной торговли. Политические риски;

• государственные барьеры;

• торговые союзы.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов по выбранным критериям обычно называют макроанализом. При выполнении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра тяжести. Каждый из этих методов следует применять вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией предприятия.

 

9.6. Проектирование внутренней инфраструктуры предприятия на основе логистических подходов

Оценку конкретных участков в уже выбранном населенном пункте называют микроанализом. На его основе, используя материалы макроанализа, уже на следующем, втором, этапе проводят работы, связанные с проектированием инфраструктуры. На этом этапе ведется разработка проекта размещения подразделений, цехов, участков, складов, а также проектирование путей перемещения товарно-материальных ценностей по территории предприятия, а транспортных и людских перемещений – внутри и вне предприятия, в пределах территории, входящей в зону его ответственности. Чрезвычайно важно при таком проектировании отталкиваться от результатов логистического анализа инфраструктуры.

Выделяют четыре варианта согласованных подходов к построению потоков движения товарно-материальных ценностей:

1) по технологическому принципу (компоновка одинакового оборудования или процессов);

2) по предметному принципу (по ходу движения технологических процессов);

3) по принципу групповой технологии (формирование производственных или технологических ячеек либо рабочих центров);

4) по принципу обслуживания неподвижного (точечного) объекта.

Технологический принцип размещения оборудования. Как правило, структурирование цехов заключается в разделении их на участки. При традиционном подходе участки создаются по технологическому признаку, а внутри участков расположение оборудования больше связывают с удобством его обслуживания, чем с необходимостью прямолинейного движения обрабатываемых изделий в виде потоков.

Главная черта технологического принципа: обрабатываемые продукты имеют достаточно большую номенклатуру, потока как такового не существует, изделия многократно меняют маршрут своего движения. Поэтому наибольшие затраты при таком методе размещения приходятся на транспортные процессы, а оптимизация размещения оборудования чрезвычайно сложна. Существует большое количество программных продуктов, основанных на нескольких фундаментальных подходах:

1) минимизация взаимного технологического влияния;

2) минимизация транспортных расходов;

3) оптимизация производственной среды.

Для решения задачи обычно строится граф, учитывающий перечисленные требования, и оптимизация размещения участков производится на основе матрицы затрат. В эту матрицу вводятся коэффициенты попарных предпочтений, вытекающих из первого и третьего пунктов подходов. Компьютерная программа должна осуществить выбор оптимального варианта путем перебора вариантов.

Как показывает практика, такая оптимизация – достаточно дорогой процесс, результирующая эффективность которого не всегда соответствует ожиданиям. Существуют более эффективные способы, связанные с другим подходом к расстановке оборудования.

Предметный принцип размещения оборудования. Балансирование потока во времени. При этом способе каждая предметная линия строится в соответствии с определенным технологическим процессом. Для исключения проблем имеются, как правило, резервные единицы оборудования. Главное преимущество данного принципа – прямолинейное движение материального потока, что дает существенную экономию на транспортных расходах. Наиболее ярким примером такого подхода являются поточные линии. Существует несколько отработанных вариантов этих линий, последовательно усовершенствовавшихся от конвейеров «Ford» к современным линиям «Toyota»:

• линии, выполняющие только транспортные функции (транспортеры, последовательность кранов);

• прямолинейные линии;

• ветвящиеся линии;

• U-образные линии.

Организация работ в потоках также различна и зависит от типа и номенклатуры изделий, характеристик рабочих мест, длины и характеристик транспортной линии.

Применение этих вариантов на огромном количестве предприятий позволило выявить наилучшие. К ним можно отнести преобразование прямой предметной последовательности в поток ячеистых или групповых узлов переработки изделий – вариант, исторически последовавший за широким применением и улучшением U-образного конвейера. Их суть состоит в разделении конвейера на U-образные участки, создаваемые по подобным или стыкуемым процессам.

Принцип групповой технологии размещения оборудования. Данный принцип – результат развития производства в рамках KAIZEN.

Главная цель, которая достигается применением этого подхода, заключается в последовательном приближении фактического времени изготовления изделий к операционному циклу. Для этого необходимо осуществить и реализовать следующее:

1) провести классификацию и кодирование всех конструктивных элементов, изготавливаемых на предприятии;

2) анализ конструкции и технологии изготовления деталей и узлов после классификации и кодирования с точки зрения общности этапов обработки, может быть, не всегда совпадающих во всех переходах;

3) построить графы прохождения изделий по потоку переработки с выделением ячеек с единообразными и подобными наборами процессов;

4) выделить технологические отрезки потоков и оборудования, которые невозможно включить ни в одну из ячеек, и сформировать из них «остаточные» участки потоков;

5) переместить оборудование в ячейки по выделенным семействам;

6) формировать бригады рабочих, обслуживающих ячейки на принципах «хозяев» ячеек.

При формировании ячеек важным моментом является выделение вспомогательных процессов и подведение к ячейкам потоков этих процессов. В первую очередь речь идет о перенастройке оборудования в точках модификации при переходе от одной группы или модификации к другой.

Таким образом, путем создания производственных ячеек длительность производственного цикла может быть существенно уменьшена, а эффективность повышена. Производственные ячейки обладают высоким уровнем специализации и выстраиваются в логистическую цепочку в последовательности, минимизирующей количество и длительность процессов, в которых не создаются ценности для потребителя.

Выбор процессов и оборудования лучше осуществлять путем сравнения всех возможных вариантов с помощью анализа соотношения постоянных и переменных издержек и выручки от продаж, т. е. с помощью графика безубыточности. На нем можно наглядно увидеть изменение соотношений издержек и выручки не только при покупке, но и при эксплуатации оборудования с учетом оптимального подбора технологических процессов для рассматриваемых вариантов. Выбор технологии и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными капиталовложениями и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально изменению объема выпускаемой продукции.

 

9.7. Проектирование логистических потоков в материальном производстве

Общие подходы к проектированию процессов подразумевают необходимость наличия бюджетов, привязанных к ресурсному обеспечению, а по времени ‒ к жизненному циклу товара предыдущего поколения или конкурента. Организация продвижения товара задолго до начала серийного производства и сокращение времени освоения с помощью команд плоского типа – это основа своевременного создания нового производства.

Главное, на что необходимо обратить внимание, – это возможность осуществлять на основе выходных данных подготовку и развитие производства. Выходные данные проектирования и разработки и записи результатов анализа требований, относящихся к продукции, должны содержать необходимую и достаточную информацию для проведения подготовки производства, четко показывать связь и обоснованную стоимость изготовления изделия исходя из стоимости реализации конструкторских, технологических и прочих требований, в том числе требований к закупкам. Можно выделить организационную, техническую и технологическую подготовку производства.

На многих предприятиях для проектирования процессов существуют специальные подразделения, административно и технически не связанные с производственными подразделениями. Это не позволяет встроить их в производственные потоки и связать их ответственность и полномочия с экономическими факторами, обеспечивающими достижение стратегических, тактических и текущих целей.

Более продуктивный вариант заключается в создании бригад из специалистов различных подразделений, экономически привязав выходы их процессов ко входам соответствующих процессов производства. Заказчиком услуг таких бригад является, как правило, один из руководителей производственного блока, непосредственно отвечающий за начало работ по изготовлению изделия, для которого ведется проектирование процессов. Тогда административная подчиненность членов бригады не будет препятствовать эффективной деятельности по проектированию процессов благодаря разрушению межфункциональных барьеров.

Задача плоской бригады, занимающейся проектированием, ‒ создать такой маршрут изготовления, в котором сочетание различных типов процессов позволяло бы не только минимизировать количество вновь проектируемых и оптимизируемых процессов, но и уменьшить все виды затрат на проектирование производства (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Сочетание различных типов процессов

Процессы критического передела могут проектироваться для каждой новой серии. Они могут быть уникальными, но их должно быть очень мало. Остальные процессы не требуют специального проектирования.

Для выделения узких мест и точек модификации и определения программы минимизации времени переналадки в этих точках необходимо создать список всех рабочих мест, которые:

• основаны на оборудовании, требующем длительных переналадок при увеличении размеров партий;

• оснащены оборудованием и инструментом, требующими частой перенастройки при изменении модификаций обрабатываемых изделий, если время перенастройки превышает ритм цеха.

Каждый пункт списка должен быть проанализирован с помощью ресурсной циклограммы с точки зрения содержания работ, необходимых для включения рабочих мест в основной ритм цеха. На основе анализа следует установить цели работы с этими рабочими местами и увязать сроки достижения целей с имеющимися ресурсами.

Организационная подготовка производства включает все процессы, необходимые для организационной поддержки внутренней среды на рабочих местах, четкого разделения ответственности и полномочий, штатного наполнения и наличия всех регулирующих и лицензионных документов, в том числе процессы аутсорсинга и аудита поставщиков. Эта часть проектирования процессов часто упускается из виду на предприятиях, не подверженных частым изменениям номенклатуры и объемов производства. Для реализации этой части проектирования процессов должны быть проанализированы альтернативы реализации.

Ответственность за этот вид проектирования процессов несут вспомогательные подразделения, которые отвечают за организационную поддержку процессов жизненного цикла продукции на производстве, таких как охрана труда и техника безопасности, транспортировка и погрузка-разгрузка, использование специальных материалов и т. д.

В техническую подготовку производства входят процессы, обеспечивающие инфраструктурную поддержку производства. Выходы этих процессов должны быть настроены после проведения проектирования процессов так, чтобы поддержание внутренней среды на всех рабочих местах настраиваемых потоков обеспечивало безусловное выполнение всех планов. Ответственность за этот вид проектирования процессов лежит, как правило, на техническом директоре (главном инженере) предприятия.

В технологическую подготовку производства входит весь комплекс работ, который обеспечивает настройку всех процессов, необходимых для выпуска данного изделия в установленных объемах. Этот вид проектирования процессов должен осуществляться силами автономных малых групп на рабочих местах после верификационной приемки инфраструктуры и может включать дополнительную настройку технологических процессов, которая не должна привести ни к уменьшению степени управляемости ими, ни к увеличению вариабельности, ни к снижению воспроизводимости. Поэтому в такой настройке принимают участие вместе с технологами и операторами работники службы контроля качества процессов и продукции.

 

9.8. Проектирование процессов обслуживания

Существует, по крайней мере, семь основных особенностей процессов обслуживания, которые должны учитываться при их проектировании:

1) кажущаяся доступность и понятность процессов сервиса, позволяющая практически каждому потребителю ощущать себя специалистом в ней;

2) обслуживанию присущ ярко выраженный идиосинкразический (от греч. idios – свой, частный, особенный, syn – с, вместе и krasis – характер): то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях;

3) высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания;

4) большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package);

5) обслуживание осуществляется в условиях тесного контакта с клиентом, т. е. в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса;

6) операционные менеджеры, работающие в сфере услуг, должны быть компетентны в области маркетинга и операций, а также в управлении персоналом и ведении переговоров;

7) маршрутизация процесса оказания услуг должна основываться на определении и оптимизации последовательности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т. п.

Эти особенности необходимо учитывать и при проектировании цепочек поставок, поскольку добавление к материальному продукту комплекса услуг дает значительные конкурентные преимущества.

Существует три основных метода предоставления услуг:

1) метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald’s);

2) метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания);

3) метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

Развитие каждого метода осуществляется во взаимодействии с другими и широко используется для повышения конкурентоспособности.

База конкурентного превосходства на рынках услуг. Перечисленные особенности приводят к необходимости выделения следующих приоритетов (Performance Priorities), которые являются базой конкурентного превосходства на любом рынке, основывающемся на услугах:

• внимательное и вежливое обращение с клиентами;

• высокая скорость и удобство предоставления услуг;

• цена услуги;

• разнообразие услуг (основывается на философии «купи все за один раз»);

• качество материалов, используемых при предоставлении услуг;

• уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Эти приоритеты являются своеобразным фильтром для компаний, недооценивающих человеческий фактор и психологию потребителя. Чтобы спроектированная сервисная система была способна к конкурентной борьбе, она должна соответствовать следующим семи требованиям.

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы.

2. Система должна быть дружественна к потребителям.

3. Система должна быть способна эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов, т. е. быть жизнеспособной.

4. Система должна быть обеспечена надежными и полезными вспомогательными технологиями, способствующими эффективной работе персонала и других элементов системы.

5. Система должна обеспечивать быстрое и простое взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с остальными подразделениями компании для беспрепятственного выполнения всех заявленных операций.

6. Система должна постоянно демонстрировать материальную и производственную поддержку своих операций, а также мгновенно и на высоком уровне реализовывать возможности, предоставляемые оборудованием и специальным оснащением.

7. Система должна быть экономически выгодна потребителям не только по сравнению с общим уровнем услуг в отрасли, но и по отношению к тем представлениям, которые имеются у клиента о предлагаемом комплексе услуг.

Совокупность перечисленных требований, заложенных в проект создания системы, может широко использоваться также при модернизации и реструктуризации сервиса.

Инструментарий анализа и совершенствования услуг. Наиболее популярный и широко применяемый инструмент для анализа и совершенствования деятельности сервисных фирм – сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix) (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

В верхней части матрицы (соответствующая числовая ось – снизу), показана степень контакта клиент – канал обслуживания:

• защищенное ядро;

• проницаемая система;

• реагирующая система.

Оцифрованная матрица позволяет рассчитывать проектируемый сервисный бизнес и достаточно точно отслеживать его эффективность в процессе функционирования предприятий, созданных по проекту. Однако эта матрица, обозначая проблему, не способна в большинстве случаев дать рекомендации по ее решению. Особенно это касается такого феномена сферы услуг, как очереди.

Очереди – это не уникальный признак сферы услуг. Они присущи и производству, и сфере информационной логистики, и другим отраслям. Поэтому и управление ими – один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т. д.

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т. п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

Теория массового обслуживания ( ТМО ) – раздел теории вероятностей, целью исследований которого является рациональный выбор структуры системы и процесса обслуживания на основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящих из нее, продолжительности ожидания и длины очередей. ТМО изучает процессы, в которых возникают требования на выполнение каких-либо видов услуг и происходит обслуживание этих требований, для чего используются методы теории вероятностей и математической статистики. В основе ТМО лежит теория потока однородных событий, которую разработал советский математик А.Я. Хинчин. Первые задачи ТМО были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании Агнером Эрлангом в период между 1908 и 1922 гг., когда стояла задача упорядочить работу телефонной станции и заранее рассчитать качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств.

Объектами ТМО могут быть производственные процессы, процессы снабжения, транспорт, торговля и даже военные операции. Общей особенностью всех задач ТМО является случайный характер исследуемых явлений:

• количество требований, поступающих на обслуживание, и интервал времени между моментами их поступления являются случайными величинами;

• длительность обслуживания каждой заявки носит случайный характер.

Система массового обслуживания ( СМО ) условно делится на две части: обслуживаемая система (население, часть производства) и обслуживающая система (транспорт, почта, магазины). Она включает:

1) источник – устройство или группа устройств, люди или группа людей, от которых поступают требования в обслуживающую систему;

2) входящий поток требований – последовательность появления во времени требований, поступающих от источника. Правильная работа системы зависит от того, как хорошо изучены характеристики входящего потока;

3) очередь – совокупность требований, которые не могут быть сразу удовлетворены (очередь присуща не всякой системе, существуют системы, в которых очередь не допускается);

4) обслуживающее устройство – обслуживающий аппарат или канал обслуживания. От организации обслуживающего устройства, его характеристик зависит время обслуживания требований, длина очереди, время ожидания в очереди;

5) поток обслуженных требований, выходящий из обслуживающего устройства.

Системы массового обслуживания могут быть следующих типов:

• с отказами, когда требования в связи с отсутствием свободных приборов обслуживания получают отказ и теряются (традиционная телефонная сеть);

• с ожиданием, когда возможно появление как угодно длинной очереди требований (пропускная система в метро);

• с ограниченной длиной очереди, т. е. допускающие очередь с ограниченным числом мест в ней;

• с ограниченным временем ожидания, т. е. допускающие очередь с ограниченным сроком пребывания каждого требования в ней.

По количеству обслуживающих устройств или каналов СМО классифицируются следующим образом:

1) одноканальные – система имеет один прибор или один канал;

2) многоканальные – система имеет более одного прибора или канала.

По местонахождению источника требований СМО классифицируются следующим образом:

1) разомкнутые – источник требований находится вне системы;

2) замкнутые – источник требований находится внутри системы.

В зависимости от характера потока обслуживаемых объектов выделяют системы:

1) с простейшими потоками, т. е. подчиняющиеся распределению Пуассона;

2) со стационарными потоками, в которых вероятность появления событий зависит только от длины участков системы;

3) с потоками однородных событий, в которых все заявки равноправны и их содержание не принимается во внимание;

4) с потоками без последствий, т. е. не зависящими от событий, не пересекающимися с рассматриваемыми в данный интервал времени.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями. Практическая диаграмма, позволяющая графически решить задачу конкретной очереди, приведена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Определение оптимальной пропускной способности

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой затрат на нахождение в очереди и прямой затрат на увеличение пропускной способности.

Есть несколько очень полезных рекомендаций, придерживаясь которых можно не допустить катастрофического финиша развития проблемы очередей.

1. Время ожидания в очереди необходимо напрямую связать с теми потерями, которые может позволить себе клиент (или служащий). Это время должно быть заложено в техническое задание на проектирование или оптимизацию услуги.

2. При полной невозможности ликвидировать очередь необходимо сделать пребывание в ней максимально комфортным и незатратным.

3. Необходимо постоянно держать клиента в полной информированности о состоянии услуги и скорости ее продвижения, о мерах, принимаемых для ускорения.

4. Очень важно исключить из поля зрения клиента всех свободных или недостаточно занятых сотрудников, которые могли бы помочь клиентам, и сделать все возможное для поддержания мнения клиента, что все сотрудники максимально стараются.

5. Если есть возможность, необходимо разбивать услуги на сегменты, позволяющие уменьшить очереди.

6. Самое простое решение с точки зрения техники, но сложное психологически – обеспечить максимально дружелюбное поведение персонала (это дает максимальный эффект).

7. При неравномерном посещении точки услуги необходимо вводить стимулы для роста посещений в моменты, когда очередей нет. Клиенты должны иметь информацию об этих периодах.

8. Если есть возможность, процесс оказания услуги надо максимально автоматизировать и избавить от бюрократических нагрузок.

Как видно из перечня, самая главная проблема – человеческий фактор (это касается и потребителей, и операционного персонала).

Операционные менеджеры, сосредоточивающиеся на управлении операциями в виде схем и диаграмм, не имеют права упускать ту важнейшую часть своей деятельности, которая связана с управлением персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. В современных сложных условиях эта деятельность самая важная, к тому же отнимающая львиную долю рабочего времени управленцев и отбирающая силы у управляющих и управляемых. Разнообразие требований к персоналу по уровню культуры и образования в сочетании с частой организационной реструктуризацией требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, какой был необходим еще совсем недавно.

Целью проектирования трудовых процессов является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует это проектирование для такой организации труда, которая удовлетворяет как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых приемов ее выполнения используют нормирование труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них – денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждение не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но и для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Подходы к управлению персоналом можно представить в простом виде, позволяющем провести их анализ для улучшений в операционной системе (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Подходы к управлению персоналом

Окончание табл. 9.2

Разработка оптимального варианта определяется корпоративными правилами, традициями предприятия и предпочтениями его владельцев.

Проектирование системы управления персоналом на основе центров ответственности. Для реализации гармоничной и понятной системы управления персоналом и его трудом необходимо такое структурирование предприятия, которое позволит выделить лицо, ответственное за все показатели функционирования элемента структуры. Такой элемент структуры называют центром ответственности. Структурное содержание центра ответственности должно совпадать с элементами структуры, выделяемыми в ходе создания системы менеджмента качества, т. е. с точки зрения процессного подхода, «владелец процесса» должен одновременно быть и менеджером (руководителем) центра ответственности.

Существуют следующие виды центров ответственности: центры нормативных издержек, центры дискреционных расходов, центры поступлений, центры прибылей и инвестиционные центры (рис. 9.9).

Рис. 9.9. Центры ответственности

Все центры ответственности должны выстраиваться в поток потребителей и поставщиков, что позволяет обеспечить наиболее эффективное планирование и расходование ресурсов, а также зарабатывание вознаграждения каждым работающим. Очевидно, что инвестиционным центром может быть только предприятие в целом, а центром прибыли – его функционально полноценное подразделение.

Существует три варианта подходов к управлению центрами ответственности:

1) на основе сметного планирования и контроля;

2) исходя из эффективности, оцениваемой по результатам деятельности всего центра прибыли (или инвестиционного центра);

3) на основе учета нефинансовых показателей.

Наилучший эффект дает сочетание второго и третьего подходов. Измерение и оценка деятельности центров ответственности осуществляется исключительно на основе анализа отклонений от запланированных параметров бюджета, показателей стратегического развития, результативности и эффективности выполнения текущих заданий исходя из оценки внутренних и внешних потребителей.

Контролируемые и неконтролируемые факторы (зоны ответственности). При формировании структуры необходимо включать в зону ответственности руководства и сотрудников центра только те сферы деятельности, на которые они могут оказывать влияние. Это требование позволяет исключить распределение по подразделениям тех расходов, к которым они не имеют отношения и на которые не могут оказать влияние.

Существуют факторы, влияние на которые нельзя оказать в принципе: природные, политические и конкурентные. Влияние этих факторов может быть снижено путем применения приемов риск-менеджмента, которыми менеджеры, находящиеся в зоне этих факторов, должны хорошо владеть.

Нормирование затрат и управление по отклонениям. Так как под качеством понимается «степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», зафиксированная величина издержек соответствует определенному уровню качества. Поэтому любое изменение степени соответствия требованиям ведет к изменению издержек в данном процессе.

Чтобы зафиксировать какой-либо уровень затрат для данного уровня качества, необходимо провести нормирование затрат, что позволит измерять изменение затрат при изменении качества, и наоборот.

Нормативные затраты – это издержки, которые можно установить заранее. Как правило, нормативные издержки являются удельными, т. е. рассчитываются на единицу продукции.

Самым продуктивным является нормирование издержек в местах их возникновения, поэтому их форматы базируются на бизнес-процессах, управление которыми осуществляет конкретное подразделение.

При таком подходе можно выделить следующие виды нормативов издержек:

1) идеальные;

2) основные (базовые);

3) достижимые для реальной ситуации.

Нормативы первой группы являются целевыми, их достижение может быть осуществлено через длительный период времени (а может не осуществиться никогда). Вторая группа нормативов может быть включена в документацию и использоваться для внешней отчетности. Третья группа – реально используемые значения издержек для нужд управленческого учета.

Существуют пределы применения нормативного метода. При процессном подходе нормативы должны устанавливаться в первую очередь именно для процессов, а не для готовых изделий. Нормативы для готовых изделий в этом случае определяются простым суммированием нормативов для процессов.

Не вызывает проблем применение нормативных подходов к подавляющей части производственных процессов, к материальным потокам, к повторяющимся наработанным стандартным процессам в любом центре ответственности.

Вместе с тем нормативный подход не может применяться в полной мере к тем бизнес-процессам, в которых отсутствует повторение действий и ситуаций. Поэтому оптимальным является нормирование издержек на основе их формализации и оценки по признаку подобия, исходя из данных статистики (на основе личных карточек издержек). Желательно привязывать такое нормирование к конкретным товарным потокам и типовой ситуации. Данный подход позволяет установить некий исходный базис для сравнения фактических данных, анализа причин, их связи с изменением качества и определения необходимости корректирующих или предупреждающих действий.

В процессе проектирования и разработки последовательность установления нормативов может быть такой:

1) вычисление нормативов на основе конструкторского и технологического анализа;

2) определение диапазонов отклонений нормативов от рассчитанных на основе наблюдений;

3) определение направления оптимизации нормативов на основе анализа выполнения процессов «скрытой камерой»;

4) усреднение результатов для реальной ситуации.

Первый этап является обязательным при проектировании и разработке. Однако реальные нормативы должны учитывать множество факторов, связанных с процессами производства, закупок, продаж и человеческим фактором.

Стимул – это определенное воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Стимулирование и мотивация, факторы мотивации. Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Согласно теории человеческих потребностей, предложенной А. Маслоу, иерархия потребностей включает следующие компоненты:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) социальные потребности;

4) потребность в самовыражении;

5) потребность в самоактуализации.

Если удовлетворен первый уровень потребностей по Маслоу, мотивация из материальной переходит в другие виды. В этом случае можно выделить несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым стремится).

Мотивационные факторы у рабочих и у топ-менеджеров на предприятиях с уровнем оплаты труда выше среднего в регионе и по отрасли выстраиваются в определенной последовательности (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Мотивационные факторы

Показатели мотивации устанавливают исходя из требуемых параметров безубыточности и соответствия продукции требованиям. Стабильно показываемая экономия по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличивающемуся заработку (как доле от экономии).

Необходимо при этом строго соблюдать правило: мотивироваться может только то, что зависит от данного работника.

Мотивация определяется для каждого работника индивидуально, исходя из его функциональных обязанностей, ответственности, полномочий, уровня компетенции и целей.

Существует две модели мотивации: жесткая вертикальная и либеральная горизонтальная. Модель от единицы основана на наказании, присуща жестким вертикальным структурам управления. Модель от нуля, основанная на поощрении, присуща современным горизонтально организованным фирмам.

 

9.9. Использование лидерства

Выделяют лидеров двух типов:

1) лидер инструментальной деятельности, который ориентирован на достижение целей, стоящих перед группой (мастера, организаторы, эрудиты, инициаторы);

2) лидер экспрессивной деятельности, который ориентирован на поддержание комфортной внутренней среды, на интеграцию различных психотипов работников.

С целью определения лидеров возможно применение следующих методик:

• статическая тестовая – подразумевает разработку (использование уже имеющихся) тестов, выявляющих отношение членов исследуемой группы друг к другу в различных модельных ситуациях, требующих лидерства;

• референтометрическая – предполагает выявление методом простого опроса или беседы лиц, мнение и взгляд которых на различные события и варианты решения проблем являются определяющими у членов группы;

• динамическая – чаще всего игровая или ситуационно-тренинговая. В этом случае претенденты на лидерство испытываются в различных тренинговых кейсах или специально создаваемых проблемных ситуациях.

Для выделения лидеров и их дальнейшего использования в целях оптимизации управления необходимо наличие на предприятии психолога-социолога, своего или аутсорсингового, но знающего персонал предприятия.

Работа с лидерами. Наилучший вариант работы группы при наличии в ней лидеров – статусно обозначить лидеров и нагрузить их работой, которая будет постоянно подчеркивать их лидерское превосходство, и поддерживать их управленческие и организационные притязания. Чаще всего лидерских функций две:

1) лидерство в компетентности;

2) лидерство в подаче и реализации предложений об улучшениях.

Первое подразумевает постоянное повышение квалификации лидеров, а затем подтягивание до их уровней остального персонала.

Второе означает не только инициацию и сбор предложений лидерами, но и собственное генерирование предложений. Каждый из компонентов требует тщательной предварительной проработки на уровне высшего руководства всех методологических аспектов для определения реальных последствий изменения статуса персонала, изменения характера расходуемых средств и влияния на стратегию корпорации. Поэтому для каждого лидера должен быть разработан «Персональный план личного совершенствования и участия в стратегии развития предприятия». Это повышает и статус, и ответственность лидеров, а также облегчает управление ими и использование их для развития корпорации. Если на предприятии точно определены ответственности и полномочия, можно заниматься стимулированием и мотивацией. Для этого необходимо пересматривать положения, регулирующие как оплату труда и премирование, так и другие способы вознаграждения.

 

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть системы подачи и реализации предложений?

2. Опишите схему общих подходов к совершенствованию.

3. Какова связь инновационных и конструкторских работ?

4. Ценность и стоимость: в чем принципиальная разница?

5. Охарактеризуйте потенциал ценности и его составляющие.

6. В чем заключается суть методологии ТРИЗ?

7. Что такое робастное проектирование?

8. Как осуществляется проектирование цепочек поставок и размещение логистических узлов и систем?