10.1. Системы и потоки в цепочках поставок
Цепочки поставок, позволяющие увидеть всю историю товара от сырья до конечного потребителя, совершенно по-новому представляют в своем составе системы и потоки на операционном уровне. Компоненты цепочек поставок, по сути представляющие собой системы процессов, могут быть и полностью логистическими, и производственными, и смешанного типа. Объединение систем по принципу товарных потоков позволяет выделить сквозные связи от сырья до конечного потребителя, что значительно облегчает задачу регулирования деятельности добывающих компаний.
Выделение в цепочках поставок логистических узлов, отличающихся друг от друга целевым назначением и содержащимся в нем набором бизнес-процессов, требует затем объединения их в композиции, находящиеся под одним корпоративным руководством. Это приводит к появлению в цепочках поставок систем, включающих от одного до нескольких логистических узлов, расположенных по определенным товарным направлениям и настроенных на быстрое протекание товарных потоков. Каждая такая система имеет право отбора поставщиков и управления ими. Чтобы видеть степень свободы участников и определять выгодность и убыточность различных направлений, необходимо наглядное представление цепочек поставок.
10.2. Анализ и декомпозиция операций в цепочках поставок
Анализ систем создания ценностей, частью которых являются логистические системы, может быть осуществлен только тогда, когда в системах, представляемых в виде «черных ящиков» с понятными входами и выходами, выделяют их взаимодействующие компоненты. Это процесс последовательной декомпозиции системы на потоки, узлы, бизнес-процессы, процессы, функции и прочие компоненты, начинающийся как минимум с уровня предприятия. Он должен совмещаться с идентификацией выделяемых компонентов и их взаимодействий и заканчиваться на исполнителях логистических процессов.
Следующий за анализом синтез заканчивается как минимум на уровне предприятия как системы, а начинается с исполнителей логистических процессов. В процессе синтеза важно выделять границы предприятий. С точки зрения логистики – это границы компетенций фирм как логистических систем. В начальных или конечных пунктах систем локальных потоков предприятия находятся начальные или конечные процессы потоков, принимающие или сдающие продукцию. Конечные, или граничные, процессы, которые замыкают каждый логистический поток на выходе (или открывают на входе), в идеале совпадают с входными процессами внешнего потребителя или выходными – внешнего поставщика. С точки зрения практики бизнеса на этих границах происходит передача продукта от одной системы к другой, что означает необходимость создания и поддержания постоянного функционирования процессов верификации и, где это необходимо, валидации товаров. Именно выделение границ систем необходимо всем участникам цепочек поставок на всех уровнях, ибо сигналы в этих точках обеспечивают постоянное совершенствование систем на основе реакции потребителей.
Как известно, задачи логистики сводятся к тому, чтобы доставить нужный товар в нужное место в нужное время по нужной цене. Поэтому анализ потоков и их составляющих исходит из точного определения точки возникновения необходимости в ресурсе для организации доставки ресурса в момент начала его потребления. Дальнейший анализ должен быть направлен на выявление узких мест и проблем, возникающих при организации комплексного, взаимоувязанного движения информационных и ресурсных потоков, в первую очередь финансовых (стоимостных), для обеспечения эффективной переработки материальных ресурсов в точках их потребления. Результаты анализа должны давать исчерпывающую информацию о структуре потребностей и динамике расходования ресурсов в материальных потоках. Эта информация может обеспечивать эффективное движение потоков только тогда, когда она основана на точном знании структуры материальных потоков.
Материальные потоки включают следующие процессы:
• перерабатывающие;
• сохраняющие;
• перемещающие;
• поддерживающие;
• вспомогательные;
• обслуживающие.
Перечисленные процессы выполняются рабочим персоналом, несущим ответственность и имеющим полномочия только в пределах установленных параметров процессов, т. е. по отношению к принимаемым и перерабатываемым материальным ресурсам. При декомпозиции и рассмотрении функционирования материальных потоков необходимо помнить, что только в них могут создаваться ценности продуктов, обеспечивающие функциональную конкурентоспособность товаров. Поэтому анализ этих потоков сосредоточивается на поиске вариантов оптимального построения систем создания ценностей на рабочих местах и поддержания их сохранности вплоть до точки потребления.
При анализе информационных потоков необходимо помнить, что они включают все, что касается сбора, обработки, перемещения и хранения информации. Информационные потоки охватывают различные уровни иерархии и могут иметь даже виртуальный характер. Их анализ – это фактически рассмотрение построения и функционирования всей системы управления начиная от инфраструктуры и заканчивая высшими уровнями стратегического управления. Поэтому анализ этих потоков направлен на поиск вариантов увеличения доли ценности информации, предназначенной для внутренних потребителей и необходимой для повышения эффективности функционирования бизнеса (включая продажи).
Финансовые потоки – частный случай информационных, поэтому почти все, что свойственно информационным потокам, может быть отнесено к финансовым. Специфика анализа финансовых потоков исходит из того, что наличие в их составе стоимостных или финансовых компонентов затрудняет выделение ценностной составляющей на их выходе. Поэтому анализ этих потоков должен сосредоточиваться на той части деятельности, которая касается бюрократической составляющей финансовых потоков.
Необходимо помнить, что анализ информационных и финансовых потоков должен проходить одновременно, чтобы гармонизировать все процессы в них по тактам, задаваемым потребителями.
10.3. Особенности планирования в цепочках поставок
В составе SCM условно можно выделить две составляющие:
1) SCP (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели;
2) SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. В состав SCE входят DRP (Distribution Resource Planning) и ECR (Efficient Customer Response).
Входящие в состав исполнительной части дистрибьюторский и покупательский компоненты являются программными продуктами, хотя и созданы на основе достаточно простых электронных таблиц и набора действий персонала маркетинга, работающего на операционном уровне. Входящий в состав исполнительской части DRP включает:
• прогноз продаж компании – прогнозирование недельных/ дневных продаж товара;
• управление запасами – оптимизационное планирование гарантийного, текущего и других запасов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
• управление пополнениями – оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.
По мере развития концепции древо SCM образует новые ветки:
1) Supply Сhain Сollaboration – сотрудничество компаний в цепочках поставок;
2) Supply Chain Event Management – система слежения за статусом заказа;
3) Supply Network Management – управление сетями поставок, где практически каждое звено – это отдельная сеть поставок.
Из SCM выросла SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model), базовый инструмент моделирования, планирования и управления цепями поставок для предприятий разных отраслей, которую многие консалтинговые фирмы рассматривают как «рекомендуемую модель операций в цепях поставок». SCOR – это референтная модель, которая была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Она задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепочки поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепочками поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и понять эффективность улучшений и совершенствований бизнес-процессов как фокусной организации, так и других участников цепочек поставок. SCOR основана на стандартном описании процессов управления цепочками поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепочками поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.
SCOR охватывает следующие сферы: управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ-компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Базисные бизнес-процессы
Разберем эти бизнес-процессы подробнее.
PLAN – планирование. Процесс начинается с анализа потребностей, их динамики и оценки возможных изменений, обусловленных влиянием различных факторов. Это позволяет осуществить планирование деятельности компонентов сети (запасы, требования к системе дистрибуции, объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции). На этом этапе происходит анализ и определение возможных поставщиков исходя из оптимальности источников поставок, решается вопрос о самостоятельном производстве или закупке на стороне. На этом же этапе принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара. В процессе планирования необходимо найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом реализуемых на следующих этапах.
SOURCE – закупки. Это классические процессы, направленные на обеспечение деятельности конкретного предприятия. На данном этапе выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, их аудит и верификация качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и оприходование. Все процессы происходят в точном соответствии с планируемым и текущим спросом.
MAKE – производство. На данном этапе осуществляется синхронизированное с поставками и закупками производство, что подразумевает перевод производственной деятельности от асинхронных циклов к тактам, задаваемым графиками выполнения потребностей.
DELIVER – доставка. Данный этап включает процессы управления заказами, складом и транспортировкой. Все они, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым и текущим спросом.
RETURN – возврат. В эту часть деятельности входят все процессы, связанные с возвратом продукции с любого из этапов по любой причине. В идеале этого этапа быть не должно. Но реальная практика не позволяет избавиться от возвратов, связанных с рекламациями, отказами в пределах гарантийных сроков, излишками и пересортицей. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.
Таким образом, в будущем из стратегии по управлению цепочками поставок SCM может превратиться в систему управления целыми конгломератами сетей.
Рассмотренные этапы – это естественный ход событий в цепочках поставок. Однако нельзя предполагать, что они являются типовыми. У некоторых организаций часть этапов может совмещаться с аналогичными у партнеров и выпадать из собственных функций. Некоторые этапы могут отсутствовать вообще, если, например, это цепочка поставок услуг или дистрибьюторская сеть крупной корпорации, минимизирующей количество логистических узлов для уменьшения добавления стоимости (не путать с ценностью!).
10.4. Организация сетей цепочек поставок
Сети поставок – та часть структуры предприятий-поставщиков, которая непосредственно соединяет производство поставщиков и производство потребителей для варианта В2В.
Каждый компонент сети представляет собой некий логистический узел, где узлы объединяются в цепочки, а цепочки могут образовывать сети. В идеале сети должны состоять из потоков (японский вариант).
На розничного потребителя сети выходят через розничные магазины различного формата (от фирменных и шаговой доступности до гипермаркетов) с широким использованием службы закупок. Сети поставок функционируют благодаря их востребованности (вытягиванию) конкретными потребителями. Невостребованные сети, не имеющие необходимого числа клиентов, теряют рентабельность и уходят со сцены. Предприятие, пользующееся сетями поставок, вынуждено воздействовать на них, чтобы минимизировать свои затраты на закупки и риски, связанные с поставками.
Работая с сетями, служба закупок минимизирует свою численность и деятельность, не добавляющую ценности, что позволяет ей наиболее эффективно выполнить главную функцию : обеспечение эффективной закупки и поставки закупленной продукции на рабочие места, сервис, обслуживание. В конечном счете этим обеспечивается поддержка такта (ритма) выпуска готовой продукции, задаваемого конечным потребителем. Поэтому состояние сети поставок сегодня едва ли не самый важный параметр, обеспечивающий поддержку лояльности и удовлетворенности потребителей от параметров продукции предприятия.
Оптимизация SCM представляет собой задачу, решение которой основано на понимании потребителя и точности выполнения его требований. Первая часть – информационная (была рассмотрена в предыдущих разделах). Вторая часть – материальная, и она связывает маркетинг, производство и закупки в единый материальный поток.
В рамках систем управления цепочками поставок требования участников к организации производства, сбыта и закупок выстраивают взаимодействие потоков в операционных системах следующим образом (рис. 10.2).
На рисунке стрелка от производителя к потребителю показывает возможность прямой связи, минуя посредника. Однако это не всегда целесообразно, что обусловлено особенностью взаимодействия процессов в логистических и перерабатывающих системах. Логистические процессы естественным образом взаимодействуют с процессами переработки продуктов (продукты – это результаты процессов). Процессы, добавляющие ценность c точки зрения их покупателей, – это технологические процессы передела продукции на производстве и процессы комплектования в складском хозяйстве. Остальные процессы или не добавляют, или уменьшают ценность, поэтому они подлежат постоянному совершенствованию с точки зрения повышения степени сохранности параметров, созданных в процессах переработки, и минимизации их доли в конечной стоимости (и в цене) путем уменьшения потребности в оборотных ресурсах.
Границы предприятий с точки зрения логистики – это границы систем процессов, которые образует каждый поток на выходе из предприятия, совпадающем со входом внешнего потребителя. Аналогичная картина складывается и со стороны закупок.
Рис. 10.2. Границы материальных потоков между предприятиями
Контрольные вопросы и задания
1. В чем суть декомпозиции как инструмента анализа?
2. Перечислите отличия в анализе материальных, информационных и финансовых потоков.
3. Перечислите составляющие элементы системы управления цепочками поставок.
4. Как осуществляется оптимизация управления цепочками поставок, образующими сети?