13.1. Ориентация на ценность потребителя в закупках

Большая ошибка, которую очень часто допускают предприятия на постсоветской территории, заключается в отнесении процессов закупки к коммерческим процессам. На самом деле закупка – это процесс, осуществляемый не для получения прибыли и не для минимизации цены товара, а для обеспечения эффективной деятельности стоящего за ним внутреннего потребителя. Это может быть производство, склад с комплектацией или другой логистический узел. Допускаемая ошибка присуща бизнесу с давних времен. Э. Деминг, возвращаясь из Японии после завершения работ по созданию новой эффективной экономики, отмечал, что необходимо прекратить осуществлять закупки по минимальным ценам.

Жесткая ориентация закупок на потребителя должна заключаться в правильном применении системы покрытия затрат на основе процессно-ориентированного бюджетирования, а также в определении персоналом, осуществляющим закупки, максимального соответствия параметров закупаемых товаров требованиям потребителей (внутренних и внешних). Безусловно, никто не отрицает требований по минимизации стоимости, добавляемой к исходной цене поставщика. Но главным экономическим требованием к закупкам в операционном менеджменте является именно эффективная стоимость на границе следующего бизнес-процесса, а также минимальное отклонение параметров закупаемых товаров от номинала критических характеристик.

 

13.2. Операции по закупке, снабжению и управлению поставщиками

Цели и задачи управления снабжением и закупками во многом связаны с терминологическими аспектами этой части менеджмента и определением сферы ответственности снабжения/закупок фирмы. В основе проблемы лежат отраслевые особенности и традиции, а также национальные особенности ведения бизнеса.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы-производителя или торговой компании традиционно называется Purchasing/Procurement – «закупки/управление закупками (снабжением)». Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническое снабжение (обеспечение)». На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы русскоязычные ученые и специалисты по логистике (вышедшие в основном из сферы «снабжения») все чаще стали определять эту область как «закупочную логистику». В структуре большей части российских торговых компаний имеются отделы (службы) закупок. Дело, конечно, не в названии, а в том, что в развивающейся на наших территориях капиталистической экономике изменился сам характер обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения – к свободной оптовой торговле. Это изменение потребовало новых форм и методов работы снабженческих подразделений предприятий с поставщиками, решения принципиально новых стратегических и тактических задач, относящихся к области логистики.

В зарубежном логистическом менеджменте также нет единого подхода к терминологии в исследуемой области. В практике общения бизнесменов и управленцев термины «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и подобные являются практически взаимозаменяемыми. Единой терминолгии не существует. В некоторых источниках под термином «закупка» подразумевают разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т. д. Эту деятельность с большим основанием можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

Приведем несколько наиболее популярных определений понятий «снабжение» и «закупки».

Профессорско-менеджерское определение (Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс): «Снабжение» включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных или торговых предприятий или в розничные магазины». Эти же ученые утверждают, что «в производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют “закупками”. В государственном секторе традиционно применяется термин “снабжение”. В розничной торговле и складском хозяйстве широко используется термин “покупки”. Часто этот же процесс определяют как “логистика на входе” или “внутренняя логистика”».

Определение Ассоциации операционного менеджмента: «Снабжение – связанные между собой бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль, управление отходами».

Определение Европейской логистической ассоциации: «Закупки (управление закупками) – термин, используемый в менеджменте и промышленности для обозначения функций и ответственности за снабжение материалами, продукцией и услугами».

Определение Российской ассоциации логистов: «Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи».

Операции по закупке и снабжению. Номенклатура закупаемой продукции обычно представляется в виде четырех групп:

1) внеоборотные активы, на которые начисляется амортизация, и услуги, связанные с ними;

2) сырье, материалы, полуфабрикаты, узлы и детали для основного производства, а также для поддержания его в актуальном состоянии;

3) ресурсы, относящиеся по американской классификации к группе MRO (Maintenance, Repairs, Operations) – от канцелярских принадлежностей до программного обеспечения;

4) товарная продукция, готовая к употреблению (особенно из категории Fast Moving Consumer Goods – FMCG), для последующей перепродажи.

В каждой из этих групп в бизнесе (и не только) закупки и снабжение решают следующие задачи:

• обеспечение выполнения всех параметров поставок, для чего ведется выбор, оценка и повторная оценка поставщиков;

• предупреждение проблем с поставками, для чего выполняется мониторинг поставок;

• обеспечение гармонизации всех параметров поставок с параметрами, установленными потребителями поставок, для чего осуществляется аудит поставщиков;

• обеспечение информационного (в первую очередь документального) сопровождения поставок;

• управление запасами и минимизация сопутствующих издержек;

• соблюдение финансовой поддержки поставок;

• эффективное использование человеческого фактора.

В свою очередь, перед персоналом, работающим в области снабжения и закупок, стоят следующие задачи:

• определение потребности в материальных ресурсах;

• поиск потенциального поставщика;

• оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

• выбор метода закупки;

• установление приемлемой цены и условий поставки;

• мониторинг товара до момента его доставки;

• оценка продукции поставщика и услуг.

Как минимум этот же персонал принимает участие в решении следующих задач:

• инвентарный контроль;

• транспортировка;

• приемка закупаемой продукции;

• контроль логистических процессов на всех этих этапах.

Сфера деятельности, связанная со снабжением и закупками, подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому целесообразно выделить по крайней мере три группы функций, осуществление которых гарантирует решение задач, перечисленных выше:

• управление поставщиками;

• управление запасами и их оптимизация;

• управление логистикой доставки закупленных товаров внутренним потребителям.

Набор таких сложных функций привел к тому, что во многих компаниях появился снабженческий (материальный) менеджмент, под которым понимается планирование и контроль над всеми входящими материальными потоками, поступающими на фирму. Сюда относятся следующие виды деятельности:

• планирование поступлений материальных ресурсов и/или готовой продукции и контроль на этом этапе;

• собственно закупки;

• доставка;

• приемка и контроль качества;

• хранение и отпуск на производство, или отбор и отгрузка;

• распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

• утилизация отходов производства.

Однако при этом появляется опасность, что поступление закупленных материалов и компонентов в нужное место и в нужное время в соответствии с заранее установленными планами перестает соответствовать реальным расходам, что ведет к росту запасов и появлению неликвидов. Поэтому требуется специальный подход к настройке процессов снабженческого (материального) менеджмента в соответствии с тактами производства и отгрузок.

Операции по управлению поставщиками. Определение типа и степени управления по отношению к поставщикам включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение административного уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

2) определение технического уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

3) определение необходимости согласования с поставщиком изменений в планах производства или планах действий на рынках;

4) определение необходимости участия поставщика в НИР и ОКР предприятия;

5) определение необходимости в оказании помощи поставщику при работах по усовершенствованию условий производства, переходу к поставкам «точно в срок» и оптимизации действий после поставок;

6) определение необходимости оказания помощи поставщику при углублении и совершенствовании его системы менеджмента качества;

7) определение необходимости оказания помощи поставщику в проведении работ по уменьшению издержек его производства и повышении уровня его конкурентоспособности.

Определение типа и степени управления по отношению к закупленной продукции включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение уровня документации, по которой осуществляются поставки (ГОСТ, ОТУ, технические требования, приложения к договору и т. д.);

2) определение необходимости проведения у поставщика мероприятий, позволяющих уменьшить объем работ по входному контролю (верификации) продукции;

3) определение необходимости оказания помощи поставщику при работах по усовершенствованию характеристик продукции в соответствии с результатами анализа данных эксплуатации, ее измерений, испытаний и оперативных улучшений;

4) определение необходимости постановки у поставщика системы улучшений, позволяющей стабильно снижать уровень несоответствий в поставляемой продукции и повышать удовлетворенность.

Тип и степень управления устанавливает лицо, ответственное за управление закупаемым продуктом. Необходимость согласования этих действий с руководителем соответствующего подразделения и утверждения у директора определяется традициями предприятия и конкретной ситуацией.

Построение системы выбора и оценки поставщиков включает выделение групп поставщиков с близкими оценками в три различные группы (А, В и С) по степени важности для предприятия путем построения диаграмм Парето на основе графиков оценочного анализа (рис. 13.1). На верхней половине графика показано разделение поставщиков на три группы в зависимости от объемов потребления, а на нижней – их количественная доля в общем количестве поставщиков.

Рис. 13.1. Диаграмма Парето, построенная на основе оценочного анализа

После распределения поставщиков по группам А, В и С необходимо выделить группы закупаемой продукции и поставщиков, прогноз по которым различается в значительной мере. На этом этапе закупаемая продукция разделяется по характеру потребления на три группы: X, Y и Z:

В группу X включается продукция с постоянными объемами потребления, в группу Y – та продукция, потребление которой имеет четкую тенденцию к увеличению или уменьшению объемов, в группу Z – продукция с нерегулярным и непредсказуемым объемом потребления.

Для ранжирования поставщиков критерии могут быть следующими:

• абсолютный и относительный объем потребления;

• значимость закупаемой продукции для предприятия;

• характер потребления закупаемой продукции (постоянные объемы, четкая тенденция к увеличению или уменьшению объемов, нерегулярный и непредсказуемый объем);

• качество поставляемой продукции (количество и причины возврата);

• формы оплаты;

• минимальный объем поставок и дискретность поставляемых партий (по объему, срокам, цене);

• качество сопроводительной документации (с учетом возможностей идентификации и прослеживаемости);

• квалификация персонала поставщика;

• возможности поставщика по наращиванию или снижению объемов, изменению качества поставок;

• оценка системы менеджмента качества у поставщика;

• оценка инновационной деятельности поставщика и возможности ее синхронизации с планами предприятия.

Рис. 13.2. Диаграмма оценки поставщика

По выбранным критериям строится диаграмма оценки для каждого поставщика (рис. 13.2).

Партнерство – высший уровень отношений между поставщиком и потребителем, заключающийся во взаимной поддержке бизнеса. Стратегические поставщики обеспечивают не только материальные поставки, но и их финансовую и инновационную поддержку. Большие объемы работ с поставщиками требуют концентрации внимания на ключевых поставщиках и партнерах отдельных групп менеджеров.

Все закупаемые продукты и услуги могут быть разбиты на 9 различных групп, поэтому можно выделить 9 различных типов и степеней управления ими. Наиболее важные для предприятия, более затратные и менее предсказуемые должны поручаться для управления наиболее опытным менеджерам, способным к творческим, нестандартным подходам при решении задач и имеющим прямой доступ к руководству. В то же время продукты группы АZ должны быть заботой снабженца самого высокого ранга, а продуктами группы СX может заниматься и рядовой работник службы снабжения, если, конечно, процесс его закупки хорошо налажен. Аналогичный подход должен использоваться к каждой конкретной группе закупаемых продуктов и услуг.

 

13.3. Работа с запасами на операционном уровне

В международных стандартах серии ISO (9001 и 9004) ничего не говорится о запасах и заделах. Однако на постсоветских территориях этот элемент деятельности служб материально-технического снабжения очень важен, поскольку реальное производство пока не может функционировать без буфера, смягчающего непредвиденные остановки потоков. Поэтому очень важно классифицировать запасы для их оптимизации.

Обычно выделяют следующие виды запасов в системе обеспечения рабочих мест:

• текущие;

• подготовительные;

• технологические;

• страховые;

• сезонные;

• запасы оснастки, инструмента и материалов для планово-предупредительного ремонта и других видов обслуживания оборудования;

• межоперационные (заделы).

Анализ этих запасов и способы их уменьшения связаны с необходимостью оптимизации продукции и технологии ее изготовления. Поэтому персонал службы закупок может выступать здесь лишь как инициатор, но не исполнитель.

В зависимости от причин создания запасы бывают:

• связанные с размером партии (переход на более мелкие партии сдерживается стоимостью переналадки оборудования);

• обусловленные колебаниями спроса и предложения (страховой запас и накопление поступающих в обработку деталей на рабочих местах – задел);

• создаваемые в связи с ожидаемым спросом (в период спада, перед периодом массовых отпусков, в преддверии забастовок, для создания первоначального запаса новых товаров);

• связанные с неоптимальной транспортировкой материалов со склада к месту потребления.

Объем запасов и заделов обусловлен существующей на предприятии системой управления движением товарно-материальных ценностей. Если на предприятии не создан и не поддерживается поточный, вытягивающий подход к деятельности, объем запасов и заделов максимальный. В любом случае для управления этими объемами необходимо определить конкретных лиц, ответственных за запасы и заделы, представив последние как процессы. Собственно говоря, управление запасами и заделами для обеспечения производства и есть главная задача системы материально-технического снабжения на предприятии.

Под буферизацией запасов понимается такое распределение материальных ресурсов и оснастки в логистических цепочках, которое позволяет производственным ячейкам работать с необходимой степенью автономии. Таким образом, понятие буферизации вводится для облегчения управления запасами. Чем выше уровень развития производственной и заготовительной логистики, тем меньший уровень запасов, т. е. буферизации, необходим для беспрепятственного прохождения материальных потоков по узлам переработки. Для каждой группы закупаемой продукции (имеются в виду группы, выделяемые в процессе ABCи XYZ-анализа) применяется конкретный метод управления запасами и буферизации.

Для оптимизации запасов целесообразно применение системы «барабан – амортизатор – веревка» – из теории ограничений Голдрата. Ее использование позволяет создавать буферные накопления только перед ограничителем и пополнять их в соответствии с ритмом, задаваемым «барабаном» – ограничителем, путем передачи сигналов непосредственно в точку снабжения через связь («веревку»).

Управление складами и запасами осуществляется в зависимости от характера внутреннего спроса. Внутренний спрос может быть зависимым и независимым.

Независимый спрос характерен для производства продукции, которая не связана ни между собой, ни с другой продукцией. При зависимом спросе изделия входят друг в друга, поэтому изменение потребности в одном ведет к изменению потребности во всех, входящих в него или связанных с ним.

Управление процессами закупок во втором случае усложняется из-за необходимости учета разницы в потребностях в разных потоках и их согласования с маркетинговыми планами и потребностями в соответствующих точках сборки.

Управление складами предполагает четкое описание, распределение по ответственным лицам и выполнение следующих складских операций:

• рутинные операции отпуска, поступления, внутреннего перемещения и списания материалов с автоматическим формированием бухгалтерских проводок;

• инвентаризация, проводимая по видам материалов, товарным группам или складам;

• оценка запасов, позволяющая прогнозировать новые цены на продукцию в стандартных (учетная, последняя закупочная и средняя закупочная), текущих или в других вариантах цен;

• расчет оборачиваемости по материалам или товарным группам для заданных интервалов времени;

• анализ неликвидов;

• учет дефицита для заданных товарных групп и кураторов.

Управление запасами на складах связано с проблемой достижения оптимального равновесия между двумя конкурирующими факторами: минимизацией капиталовложений в запасы и максимизацией уровня (качества) обслуживания.

При централизованном управлении используются два подхода.

1. Для деталей с независимым спросом исходят из принципа: момент выдачи заказа зависит от размера последнего заказа и размера текущей партии хранения с учетом наличия остатка. Этот подход особенно целесообразен, когда дефицитны соответствующие мощности.

2. Для деталей с зависимым спросом используется метод дискретного определения размера партии хранения, сводящийся к выравниванию выпуска деталей по периодам. Для выравнивания используется аппроксимация методом периодизированного размера заказа. При этом считается, что понятия дефицита и уровня обслуживания имеют статистическую природу. Страховой запас исчисляется на уровне комплексного графика, а затем развертывается по компонентам, а не рассчитывается по каждому компоненту.

В ISO склады внутри предприятий и управление запасами на них не рассматривается вообще, поскольку априори принимается минимизация операций между поставщиком и производством.

Чтобы управлять разными типами запасов, можно использовать два альтернативных подхода:

1) системы с точкой заказа;

2) планирование материальных потребностей, что существенно больше, чем управление запасами.

Системы с точкой заказа решают две группы задач: когда и сколько заказать. Момент оформления заказа определяется в нормативной точке заказа. Для обоих подходов могут применяться два основных метода управления запасами:

1) по изменению потребности на рынке в продукте, производимом с использованием рассматриваемого вида закупаемого продукта;

2) по расходованию закупаемого продукта.

Первый метод целесообразно применять к наиболее дорогим и важным для предприятия продуктам групп AY, AZ, второй – к продуктам групп X и Y. При централизованном планировании применение первого метода традиционно. Однако вытягивающая методика позволяет и здесь значительно ускорить обеспечение продуктом и уменьшить объем затрат.

Существуют следующие подходы к расчетам потребности и объемов заказов. Для независимого спроса используются модели с фиксированным объемом и с фиксированным периодом. В первом случае происходит заказ одного и того же объема, но в разные сроки, что удобно для поставщика с точки зрения производства, но затруднительно с точки зрения логистики. Во втором случае объем заказа не регламентируется (в определенных пределах), зато жестко устанавливаются сроки проведения процедуры заказа, отгрузки и поставки, что неудобно для производства, зато лучше с точки зрения логистики. Сравнения этих подходов сведены в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Сравнение подходов к расчетам потребности и объемов заказов

В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:

• ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;

• количество изделий в загрузке для групповой обработки;

• время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;

• минимальный объем и дискретность закупок;

• расходы на заказ и на хранение;

• потери от очередей и ожиданий.

Для каждого предприятия необходимо ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу следует делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.

 

13.4. Учет рисков на операционном уровне

Страховой уровень запасов определяется при устоявшейся системе снабжения только размером резерва, необходимого для исключения дефицита, который рассчитывается исходя из колебаний внутреннего спроса. Поэтому для снабжения изделиями с зависимым спросом такой подход оправдан. Однако он не учитывает другой фактор, оказывающий влияние на дефицит, – фактор риска. Этот фактор определяется по правилам, установленным в рамках систем риск-менеджмента, и состоит из вероятностей непоставок, обусловленных:

• транспортными рисками;

• коммерческими рисками;

• рисками недостаточно точной оценки поставщика;

• финансовыми рисками;

• политическими рисками;

• форс-мажорными рисками.

Все эти риски обсчитываются, и на основе полученных коэффициентов определяется размер страхового запаса.

Страховые запасы по материалам можно планировать на уровне комплексного графика. Исчисление страхового запаса способно точно компенсировать:

• колебания спроса в течение срока поставки;

• независимые колебания срока поставки;

• независимые колебания спроса.

При расчете страхового запаса учитываются следующие факторы:

• ошибка прогноза;

• возможность возникновения дефицита;

• срок выполнения заказа;

• требования к качеству обслуживания.

Управление страховой частью подразумевает изменение отношения к процессам снабжения со стороны высшего руководства, ибо в некоторых случаях для снижения определенных категорий рисков необходимо подключать к процессам закупки самые высокие инстанции. Это означает стратегическое планирование закупок и включение закупок в повестки дня высоких форумов.

 

13.5. Аутсорсинг и альянсы

Один из способов повышения эффективности операционного менеджмента – перенос выполнения процессов, непрофильных для данного бизнеса, на сторону, т. е. передача их на аутсорсинг . В конечном счете передача процессов на аутсорсинг увеличивает нагрузку на службу закупок, поскольку приемка продукции, изготовленной по аутсорсингу, становится компетенцией именно этого подразделения.

Принятие решения производить самим или закупать на стороне осуществляется путем анализа точки безубыточности по данному виду закупаемой продукции после построения соответствующих графиков, которые в данном случае применяются исключительно как инструмент визуализации. Поэтому при построении такого специфического графика безубыточности чрезвычайно важно учесть в соответствующих группах затрат изменения в рассматриваемых вариантах, касающиеся инфраструктуры, производственной среды, персонала, характеристик аутсорсера и особенностей взаимоотношений с ним. В простейшем случае очевидно, что при увеличении объемов потребления данного продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. В то же время продукты и услуги из группы Z выгоднее закупать на стороне, конечно, если этот продукт или услуга изначально характеризуются меньшими издержками на изготовление, чем на закупку на стороне.

Альянс – такая группировка компаний, в которую входят только партнеры, минимизируюшие процессы, не добавляющие ценности и максимизирующие успех всех участников альянса. Формирование альянсов вызвано необходимостью консолидации компаний для повышения совместной конкурентоспособности участников. Причины создания альянсов связаны с появлением на рынках агрессивных и сильных конкурентов, потребителей или поставщиков. Участники создания альянсов, как правило, ставят перед собой цели, связанные с улучшением каких-либо параметров своей деятельности.

Необходимо учитывать и то, что создание альянсов может осуществляться и с целью получения таких преимуществ перед конкурентами или другими участниками цепочек поставок, которые находятся вне правового поля. Например, это может быть альянс, направленный на монополизацию рынка, повышение барьеров на вход, уничтожение конкурентов, создание лоббистских платформ и т. д. В этих случаях участники цепочек поставок должны, используя методы стратегического менеджмента, принимать меры, включающие в том числе привлечение к разрушению таких альянсов государственных структур.

Главная трудность в создании альянсов – согласование интересов их участников, т. е. нахождение таких компромиссов, которые обеспечат совместный успех при строгом следовании условиям соглашения. Очень важна роль лидера альянса, которым чаще всего оказывается сильный потребитель, но не всегда инициатор создания альянса.

Чтобы задачи альянса реализовывались, необходимо придерживаться некоторых правил:

• правило взаимной открытости;

• правило взаимной поддержки;

• правило выполнения достигнутых договоренностей;

• правило гармонизации и согласования своих действий. Эти правила обеспечивают возможность функционирования альянсов на основе взаимного доверия между их участниками.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Какие задачи решают в бизнесе закупки и снабжение?

2. Как оценить поставщиков?

3. Как классифицируются запасы по логистическим причинам?

4. Какова роль складов в деятельности компании?

5. Перечислите основные методы и модели управления запасами.

6. В чем заключается суть учета рисков на операционном уровне?

7. Раскройте механизм аутсорсинга и функционирования альянсов.