15.1. Роль стандартизации и качества в операционном менеджменте
Концепция TQC (тотальный контроль качества) не является новым понятием, и хотя до сегодняшнего дня эта концепция концентрируется в Японии, она не была изобретена японцами. Оригинальная книга, названная «Total Quality Control» («Тотальный контроль качества»), была написана А. Фейгенбаумом (A. Feigenbaum) в 1951 г. В книге впервые четко обозначено решающее значение качества для потребителей: «Качество – основной фактор, на фоне растущего с гигантской скоростью числа продуктов и услуг принимаемый во внимание покупателем независимо от того, является ли покупатель домохозяйкой, индустриальной корпорацией, правительственным учреждением, сетью универмага или военной программой защиты».
Фейгенбаум предложил, чтобы методологии и понятия качества были распространены из производства, где они в тот момент развивались, и на остальную часть компании. «Качество – это суть успешного управления организацией», – считал он.
Произошло распространение концепций контроля качества (QC) на все подразделения и всю деятельность компании.
Термин TQC, однако, не совсем подходил к сложившейся американской системе управления, и в соответствующих кругах американских ученых и практиков он был преобразован в термин TQM – тотальный менеджмент качества. Стандарт BS.4778:Part 2(1991) охарактеризовал его так: «Философия управления, охватывающая все действия, через которые потребности и ожидания клиентов и сообщества, а также целей организации удовлетворены самым эффективным и малозатратным способом, сосредоточив потенциал всего персонала в его деятельности, направленной на постоянные улучшения».
TQM был хорошо принят и стал очень популярной международной модной темой. Однако, как с большинством модных увлечений, слова о TQM всюду говорились, но с выполнением основных положений этой методики в большинстве компаний были существенные проблемы. Для многих так и осталось главным не долговременные настойчивые усилия по постоянному улучшению, а наказание первых попавшихся под руку и обвинения в неудачах всех окружающих, но не осуждение собственных мелких промахов, накапливающихся и ведущих к краху компании.
В то же время концепция TQC, развиваясь в первую очередь в Японии, продолжает совершенствовать три базовые основы эффективного операционного менеджмента: Time, Quality and Cost (время, качество и стоимость). Понимание их неразрывного единства и взаимной поддержки присуще не всем руководителям. Зато те, кто это понимает, получают мощнейший инструмент для победы в конкурентной борьбе.
Существует несколько подходов к комплексному решению проблем вплоть до полного уничтожения их истоков. Самые эффективные из них основываются на вышеупомянутых TQC и TQM. Наиболее официально и бюрократически признанным является подход, основанный на стандартах ISO серии 9000. С него и начнем.
Чтобы хорошо жить, необходимо иметь постоянные и надежные источники дохода. Их может быть много, но все они сводятся к одному, известному как розничный потребитель (покупатель), деньги у которого изымают продавцы и производители в процессе продажи товара (продукты и услуги). Приобретая товар, потребитель надеется не допустить ошибки. На практике это бывает далеко не всегда. Поэтому решение вопроса «как не допустить ошибку при покупке» является актуальным во все времена для всех видов покупок и продаж.
Для решения этого вопроса необходимо иметь гарантии того, что купленный товар соответствует обещаниям производителя и продавца товара. Их гарантии в связи с очевидной заинтересованностью в выручке не могут быть достоверными на 100 %. Необходимы другие механизмы, позволяющие дать потребителям уверенность в том, что производитель не может произвести, а продавец продать товар, не соответствующий ожиданиям потребителя. Важность наличия таких механизмов, формализованных в виде стандартов различного уровня, разрабатываемых на основе лучших отраслевых и мировых практик, сегодня признают все. Для покупателей же продукции важно подтверждение того, что производитель продукции и услуг придерживается в своей операционной деятельности некоторых организационных стандартов, получивших название «документированные системы менеджмента качества».
Практика показала, что реализация такого механизма возможна в виде системы требований к организации бизнеса, выполнение которых исключает создание и продажу товара, не соответствующего ожиданиям потребителя. Системы требований эволюционировали вместе с ростом культуры потребления и повышением возможностей производства удовлетворять растущие потребности и основывались на методах оптимального и эффективного управления. Впервые эти методы были разработаны школой Тейлора в США в начале XX в. при налаживании массового производства автомобилей и другой потребительской техники и базировались на контроле качества продукции и отбраковке.
Усовершенствование концепций Тейлора инженером «Bell Laboratories» Шухартом (в дальнейшем крупным ученым в области менеджмента) заключалось в переносе внимания с контроля качества на настройку процессов. Настройка процессов на то, что потребитель получит нужный продукт в нужном месте исходя из ваших обещаний – главная цель менеджмента. Главная цель настройки процессов в рамках операционного менеджмента – достижение идеальной воспроизводимости выделенных процессов и минимизация их вариабельности. Существует тщательно отработанная система управления этими настройками, в основе которой лежат работы Шухарта, Деминга, Тагучи и Синго.
Эта настройка осуществляется при проектировании с применением ортогональных матриц планирования эксперимента. Для настройки технологических процессов проводится специальное исследование выделенных процессов для определения шумовых факторов, соотношений сигнал-шум и дальнейшей работы по уменьшению стандартных отклонений воздействием на шумовые факторы.
15.2. Стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества
На основе британского стандарта BS 5750 Международная организация по стандартизации (ISO) разработала и ввела в действие с 1987 г. серию стандартов ISO 9000, в том числе стандарты ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003, которые определяли требования к организации систем отбраковки несоответствующей продукции, получившие название «системы качества». Другие стандарты устанавливали терминологию в данной области, порядок аудита и сертификации систем качества и т. д.
В 1994 г. на основе опыта, накопленного в разных странах, и отзывов пользователей стандартов, ISO издала вторую редакцию стандартов. В ней были учтены некоторые достижения в области управления качеством, в определенной степени и опыт японских компаний по разработке и внедрению новой идеологии менеджмента. Достижения японских компаний основывались на работах учеников Тейлора и Шухарта Э. Деминга, Дж. Джурана и А. Фейгенбаума, которые развили идеи своих учителей о переносе акцента в менеджменте с контроля продукции на обеспечение качества настройкой процессов и их стабильным управлением.
На базе этих учений была создана японская модель управления, основанная на процессном подходе и человеческом факторе, пронизанном командным духом. Простое воспроизведение внешне несложных японских подходов на американских и европейских фирмах, без учета философских и технологических положений, оказалось в большинстве случаев безуспешным. Причина заключается в том, что подходам Деминга и Джурана американские промышленники противопоставили исключение человеческого фактора, моделирование процессов и автоматизацию, что подразумевает минимизацию ошибок и повышение эффективности бизнеса фактической централизацией управления.
Под давлением очевидных преимуществ подходов, основанных на настройках процессов, стандарты были вновь и на этот раз радикально пересмотрены в 2000 г. ISO издает новую версию стандарта ISO 9001:2000, которая заменяет все три названных выше стандарта. В этой версии учтены недостатки предыдущей и опыт, накопленный в разных странах по развитию систем. Одновременно был переиздан стандарт ISO 9000:2000 «Основные положения и словарь», в котором определена новая идеология систем менеджмента качества и дана новая терминология. В 2005 г. последний стандарт подвергся незначительной корректировке, о которой сказано ниже.
Идеология систем менеджмента качества содержится в восьми принципах ISO 9000 и базируется на принципах японской системы KAIZEN. Использование этих принципов необходимо в первую очередь руководству предприятий, чтобы постоянно совершенствовать базу для конкурентоспособного производства.
Новая редакция не вводит никаких изменений основных принципов системы менеджмента качества, как это было сделано в редакции 2000 г. Однако некоторые определения были уточнены, объяснительные примечания добавились или расширились, что было необходимо для взаимного согласования недавних документов Международной организации по стандартизации и Международной электротехнической комиссии. Изменения коснулись 15 определений, которые привели в соответствие термины, установленные в следующих стандартах:
• ISO 19011 (Аудит) – 10 терминов;
• ISO 10012 – 2 термина;
• ISO 10005 – 1 термин;
• ISO 10007 – 1 термин;
• ISO 10019 – 1 термин.
Наиболее важное изменение произошло с термином «требование», что позволяет создать основу для обеспечения эффективности системы.
Рассмотрим принципы системы менеджмента качества.
Принцип 1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Принцип 2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Принцип 3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Принцип 4. Процессный подход (подход к управлению качеством как к процессу). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Ко всем процессам можно применять подход, известный как «цикл Деминга» (рис. 15.1).
Рис. 15.1. Цикл Деминга
Цикл Деминга (цикл PDCA – Plan, Do, Check, Act)) разделяет управленческий цикл на четыре этапа: планирование, осуществление, проверка, действие. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.
Каждый этап цикла основывается на четкой постановке целей, гарантированном обеспечении ресурсами, глубинной проверке и безусловном исключении из последующих действий факторов, ведущих к несоответствиям.
15.3. Стандарт ISO 9004
Стандарт ISO 9004:2009 «Управление устойчивым развитием организации» является третьим изданием стандарта, впервые опубликованного в 1987 г. Стандарт предназначен для содействия достижению устойчивого развития любой организацией независимо от размера, типа или вида деятельности. Bob Alisic, лидер группы, об основной задаче ISO 9004:2009 сказал: «Хотя начальная цель – обеспечить производство «хороших» товаров и услуг, ведущее к достижению удовлетворенности потребителей, долгосрочная цель заключается в обеспечении экономического выживания организации. Новое издание стандарта дает рекомендации, как организация должна принять системный подход к достижению этой цели».
ISO 9004:2009 дает ориентиры на постоянное повышение общей эффективности организации и эффективности на основе процессного подхода. Он фокусируется на удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе и в сбалансированной форме.
По сравнению со стандартом ISO 9001:2008, который обеспечивает управление качеством товаров и услуг и повышение удовлетворенности потребителей, ISO 9004:2009 предоставляет более широкие перспективы управления качеством, особенно для повышения производительности. Он будет полезен для организаций, руководство которых хотело бы выйти за рамки ISO 9001 в стремлении к постоянному совершенствованию через удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
ISO 9004:2009 дает возможность организациям повысить качество товаров и услуг для своих потребителей путем поощрения самооценки как важного инструмента, позволяющего:
• осуществить Benchmark (тест производительности) от уровня зрелости, охватывающего руководство, стратегии, систем управления ресурсами и процессами;
• определить свои сильные и слабые стороны;
• определить возможности для улучшений, инноваций.
Самооценка может стать ключевым элементом процессов стратегического планирования в любой организации.
ISO 9004:2009 заменяет ISO 9004:2000. В нем произошли существенные изменения в структуре и содержании по сравнению с предыдущим изданием на основе опыта восьми лет реализации стандарта во всем мире. Примером важного изменения (может быть, и самого важного) в структуре ISO 9004:2009 является то, что содержание стандарта начинается с главы, дающей указания о том, как управлять организацией, направленной на устойчивое развитие, а не с советов, как построить систему менеджмента качества.
Хотя стандарты ISO 9004:2009 и ISO 9001:2008 дополняют друг друга, ISO 9004:2009 может быть использован самостоятельно. Он не предназначен для сертификации третьей стороной, нормативного или договорного использования или использования в качестве руководства по сертификации в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.
15.4. О роли сертификации в операционном менеджменте
Практически одновременно с первым изданием стандарта ISO 9001 в 1987 г. устанавливается система аккредитованной сертификации систем качества третьей стороной как способ гарантирования соответствия систем качества требованиям стандарта. Несколько организаций, ранее занимавшихся смежными вопросами, становятся органами по сертификации систем качества. Ряд из них получает признание в большинстве стран. Среди них BVQI, TUV, «Регистр Ллойда», SGS и др.
Однако для большинства успешных фирм сертификат третьей стороны не является достаточным. Эти фирмы создают отраслевые стандарты требований, на основании которых осуществляют аудит поставщиков. Даже такие конкуренты, как «Ford», «General Motors», «Crysler», объединившись, организовали общую группу экспертов, которая разработала на основе стандартов ISO 9000 серию специализированных стандартов QS 9000 (сегодня это ТС 16949) для поставщиков продукции предприятиям автомобильной промышленности. Разрабатываются также другие отраслевые системы качества, устанавливающие требования для своих поставщиков.
Еще одним способом определить и зафиксировать уровень совершенства операционной системы является сертификация на соответствие требованиям TQM. Этот подход широко применялся многими компаниями уже в 1980-х гг., но наибольший размах приобрел начиная с 1990 гг. Сам подход TQM заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов доводятся критерии качества, разработанные так называемыми гуру по вопросам качества: Э. Демингом, Дж. Джураном и Ф. Кросби. Для облегчения процесса оценки степени совершенства системы управления качеством вначале в Японии, а затем и в других странах были учреждены национальные премии за соответствие системы менеджмента качества предприятия требованиям TQM. Наиболее популярные и признаваемые из них следующие.
1. Европейская награда за качество (European Quality Award) EQA (для компаний Европы) была учреждена в 1992 г. Европейским фондом управления качеством (The European Foundation for Quality Management – EFQM) при поддержке Европейской организации качества (The European Organisation for Quality – EOQ) и Европейской комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.
Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский фонд управления качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.
С 1994 г. EQA включает:
• европейскую награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя номинально в течение одного года;
• европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством как основном процессе в непрерывном улучшении.
2. Национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) (США) была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества.
Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа, который оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации.
Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.
3. Премия Деминга (Deming Application Prize – DAP) (Япония) была учреждена в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий контроль качества компании (Company Wide Quality Control – CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC).
Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению премии Деминга было принято решение о присуждении премии Деминга и зарубежным компаниям, для чего была учреждена специальная премия Японского комитета – премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies – DAPOC), условия присуждения которой были впервые объявлены в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этой премией, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 г. только две зарубежные компании были отмечены премией Деминга.
4. Барбадосская национальная награда за качество для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) была учреждена в 1970-х гг. для того, чтобы показать промышленному сектору важность качества и признать компании, достигшие выдающихся успехов в области качества. Награда является государственной; она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом стандартов.
5. Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality Award) была учреждена в 1992 г. для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего управления качеством.
6. Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий была учреждена в конце 1990-х гг. Европейской организацией по качеству (EOQ) и Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейского союза.
Контрольные вопросы и задания
1. Какова роль стандартизации и качества в операционном менеджменте?
2. Как изменились подходы к пониманию качества и управлению им?
3. Перечислите стандарты ISO, касающиеся менеджмента качества?
4. Перечислите восемь принципов системы менеджмента качества.
5. Какова роль сертификации в операционном менеджменте?