16.1. Инновации

Инновационные решения отличаются тем, что их принятие связано с гораздо большим уровнем риска, чем принятие решений для неизменной ситуации. Этот риск обусловлен тем, что инновационные решения принимаются для будущего времени, а в их основе лежат факты прошлого и опыт прошедших решений.

Наиболее рисковыми и затратными являются решения, принимаемые на высшем уровне. Поэтому целесообразно разбить все инновационные решения на группы:

• стратегические;

• оперативные, связанные с внешней средой;

• оперативные, связанные с внутренней средой.

Стратегические решения принимаются в пределах управляющей системы, а оперативные – на различных уровнях инновационного менеджмента. Причем решения, связанные с внешней средой, принимаются, как правило, в пределах маркетингового менеджмента.

Все затраты, осуществляемые на инновационную деятельность, являются на конкретный момент времени убыточными, так как будут скомпенсированы из доходов будущих периодов. Поэтому их величина, определенная бизнес-планами инновационного проекта и бюджетом инновационной группы, не может быть повышена без привлечения внешних источников.

К таким источникам можно отнести как банковский капитал, так и различные инвестиционные и венчурные фонды и компании. В любом случае сохранение инновационных структур в составе компании и отражение их деятельности за счет прибыли нельзя считать оптимальным для предприятия, поскольку уровень этого финансирования значительно ограничен. Более интересным является вариант выделения инновационных структур и их совместное финансирование из консолидированных источников, включая средства венчурных инвесторов (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Вариант выделения инновационных структур и их совместное финансирование из консолидированных источников

Лимиты финансирования инновационной деятельности устанавливаются исходя из стандартных схем расчета, принятых для инвестиционных проектов. Задаваемый при этом срок окупаемости и точки безубыточности и являются теми контрольными нормативными финансовыми требованиями, из которых исходит расчет пределов инновационного финансирования. Учитывая значительный риск, появляющийся из-за ошибки прогноза экономических характеристик параметров сбыта, в планы финансирования может закладываться значительный запас, позволяющий снизить риски.

Вместе с тем высокий уровень квалификации разработчиков, аналитиков и менеджеров, занимающихся инновациями, требует высоких уровней вознаграждения. Это еще один аргумент в пользу обособления инновационных подразделений с присоединением их к компании в случае успеха.

Обычно выделяют четыре фазы становления инновационной команды, сложность которых обусловлена новизной любой инновации, а также проблемами, связанными с восприятием деятельности команды остальной частью организации (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Фазы становления инновационной команды

Процесс планирования деятельности инновационной команды должен осуществляться на самом первом этапе ее работы. При этом психологический настрой в команде будет тем лучше, чем более тщательно распределены обязанности, ответственность и полномочия между членами команды.

Распределение обязанностей, ответственности и полномочий необходимо проводить с учетом возможностей организации выполнить определенный комплекс работ. Применяемые при этом сетевые графики могут оказать медвежью услугу, если предварительно не распределены работы между внешней научной, внутренней проектно-конструкторской и внешней производственной сторонами.

Проблема усугубляется тем, что в процессе разработки появляются темы и вопросы, которые проектная инновационная команда не всегда может решить. В таком случае необходимо применять аутсорсинг, что, например, и делают американские и европейские разработчики IT-решений. Это требует определения для команды круга обязанностей, касающихся взаимодействия с аутсорсинговыми соисполнителями, что подразумевает не только организаторские работы, но и отслеживание проблем безопасности и патентной чистоты разработки.

Список обязанностей может быть закреплен вначале по принципу личных пожеланий, а затем, по мере втягивания членов команды в процесс разработки, распределение обязанностей может быть изменено в соответствии с выявившимися наклонностями и навыками. Список обязанностей может быть следующим:

• анализ цепочек поставок и внешних потребителей;

• анализ будущих производств и их внутренних потребителей;

• генерирование и отбор идей;

• управление аутсорсингом;

• разработка идей и их экспериментальная проверка;

• разработка конструкции и конструкторское документирование;

• разработка технологии и технологическое документирование;

• разработка процессов и правил закупок и их документирование;

• разработка процессов и правил продаж и их документирование;

• исследование и оптимизация производственных процессов;

• анализ ресурсов;

• управление системностью разработки;

• решение проблем демонстрации и коммуникаций.

При соблюдении всех требований планирование деятельности становится тем инструментом, который позволяет стабилизировать ситуацию на этапе пессимистического настроения.

Рис. 16.3. Компоненты успеха

Важным элементом успеха инновационной команды является настройка на положительный результат внешних и внутренних потребителей инновации, а также других заинтересованных сторон. Для такой настройки команда должна постоянно демонстрировать компоненты успеха, затрагивающие перечисленные категории лиц (рис. 16.3).

Такое кольцо взаимного обеспечения успеха становится мощным психологическим фактором поддержки инноваций.

 

16.2. Улучшения, не являющиеся инновациями

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR) был придуман М. Хаммером и Дж. Чампи как технологический, а затем как системный метод совершенствования бизнеса, повышения его эффективности. Эффективность достигается значительным снижением совокупных затрат, вследствие чего происходит рост прибыли и скорости реагирования бизнеса на сигналы рынка. Определение этой технологии в редакции ее авторов: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость».

Определение понятия бизнес-процессы: «Под бизнес-процессами понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя». В системе мероприятий, осуществляемых в ходе BPR, можно выделить несколько основных методов.

1. Введение интегрированных процессов – несколько различных работ и видов деятельности объединяют в один бизнес-процесс. При этом количество сотрудников значительно уменьшается.

2. Делегирование полномочий на нижние уровни с децентрализацией системы принятия решений, что позволяет резко уменьшить число иерархических уровней.

3. Распараллеливание процессов, что приводит к уменьшению сроков выполнения работ и к уменьшению численности благодаря сокращению циклов.

4. Упрощение бизнес-процессов путем их специализации под конкретные потребности клиентов, что сокращает потребность в сложных взаимодействиях подразделений и снижает численность руководителей и промежуточных исполнителей.

5. Перемещение конечных стадий выполнения работ в места, в которых сосредоточены внутренние потребители, вплоть до передачи права выполнения работ внутренним потребителям.

6. Снижение доли работ по проверке и контролю.

7. Уменьшение числа согласований и количества согласующих подписей.

8. Создание плоских бригад с установлением одного лица, осуществляющего внешние контакты.

9. Централизация стратегических бизнес-процессов и децентрализация тактических и текущих.

BPR дает очень быстрый результат благодаря резкому сокращению количества выполняемых работ, что ведет к значительному сокращению персонала. Поэтому эта методология получила наибольшее распространение в США, в тех регионах, где минимизировано влияние профсоюзов. Однако получаемый эффект не всегда соответствует ожидаемому. Снижение эффективности обусловлено тем, что в ходе работ по реинжинирингу роль и мнение персонала сводятся к минимуму.

В отличие от других технологий совершенствования бизнеса BPR всегда осуществляется как хирургическая акция, поэтому в полном комплексе его можно применять только в самых крайних случаях, к которым иногда можно отнести и автоматизацию информационных систем, ибо этот процесс часто считают прорывом в организации эффективного бизнеса, где элементы этой технологии вполне применимы.

По требованию стандарта ISO 9001:2008 улучшения должны основываться на системе информационного обеспечения исполнителей и руководителей о событиях и процессах, происходящих в операциях, создающих ценности (и не создающих ценностей). Стандарт дает различные источники для получения данных, которые затем могут быть использованы для улучшений. На первом этапе повышения эффективности системы этих источников достаточно. Самым важным требованием для системы менеджмента качества, настроенной под процессный подход, является требование, касающееся получения данных для настройки и совершенствования процессов.

Процесс, который не добавляет ценности, но создает видимость управления качеством, – межоперационный контроль качества продукции. Для правильного применения методов улучшения, основанных на настройке процессов, необходимо глубоко понимать следующее требование.

Неизбежно появляющаяся в результате выполнения процессов продукция, не соответствующая как требованиям, так и ожиданиям потребителей, – предмет отдельного рассмотрения в системе менеджмента качества.

В результате обработки данных необходимо получить информацию, минимальный перечень которой установлен в пункте 8.4 ISO 9001.

Форматы этой информации, периодичность и регламенты представления должны разрабатываться исключительно на основе конкретных потребностей внутренних потребителей, определяемых по диапазону и содержанию принимаемых решений. Кроме того, эта информация должна быть предназначена для тех специалистов, которые являются внутренними потребителями и поставщиками непосредственных пользователей информации.

Анализ этой информации необходим для разработки эффективных корректирующих и предупреждающих действий и переходу к реальным улучшениям. Реальными являются только те улучшения, которые повышают способность предприятия и его продукции соответствовать требованиям.

Можно выделить (следуя Исикаве) отстающие улучшения, которые связаны с несоответствиями, и опережающие улучшения, суть которых – в приближении параметров к номиналу.

Исправление несоответствий и устранение их причин ‒ это действия, основанные на работе с несоответствующей продукцией (пример отстающих улучшений). Работая с несоответствующей продукцией, персонал предприятия обязан собирать данные таким образом, чтобы на их основе провести корректирующие действия.

Все данные собираются в соответствии с требованиями пункта 4.2.4 «Записи». Форматы записей, ответственные за сбор данных и их полномочия, – вот основа для создания эффективной информационной пирамиды для улучшений. Но сама система улучшений подразумевает, что решение принимаются по уже готовой информации, полученной в результате обработки данных.

Несоответствия – всегда убыток, поэтому они не должны повторяться. Чтобы повторений не было, необходимо выявление глубинных причин несоответствий.

Фактически все сводится к скрупулезному анализу причинно-следственных связей, для чего необходима организация постоянного мониторинга процессов, продукции и учета всех действий по исправлению причин. Понятно, что все эти действия – из арсенала отстающих улучшений, поскольку речь идет о грубом несоблюдении неких регламентов.

Предупреждение несоответствий ‒ это действия, близкие к опережающим улучшениям.

Анализ тенденций позволяет не допустить появления несоответствий. Соотношение количества корректирующих и предупреждающих действий может характеризовать зрелость системы.

 

16.3. Система подачи предложений

Прежде чем рассматривать вопрос о том, для чего нужна система подачи предложений (СПП) в современном бизнесе, необходимо понять, почему он возникает. Может быть по крайней мере три причины появления этого вопроса:

1) необходимость снять замечание аудитора по системе менеджмента качества предприятия, выполненной по ISO 9001;

2) желание внедрить бережливое производство или KAIZEN по указанию высшего руководства или по требованию потребителей;

3) разочарование во внедрении этой системе после неудачных попыток, основанных на рекомендациях литературы или модных консультантов.

Рассмотрим каждую причину.

Первая причина: действительно, ISO 9001 содержит требования об улучшениях, которые осуществляются на основе анализа данных (8.4) путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (8.5.2 и 8.5.3). И хотя в стандарте ничего не говорится о системе подачи предложений, логика функционирования системы менеджмента качества требует создания и настройки процесса сбора и внедрения предложений, которые смогут обеспечить высокую эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Как это сделать – отдельная тема, вызывающая появление этого вопроса.

Вторая причина связана с недостаточно точным описанием в литературе путей достижения высшего совершенства на пути к бережливому производству. Так, в классическом труде Вумека и Джонса пятый принцип бережливого производства – постоянное совершенствование – основывается больше на схеме «сверху-вниз», чем на предложениях, поступающих от рядовых сотрудников. В то же время в работах Имаи «Kaizen» и «Gemba Kaizen» утверждается, что достижение совершенства в бизнесе возможно только при всеобщем вовлечении персонала, создании системы предложений от каждого работника как в индивидуальном порядке, так и в составе малых групп. Противоречие между этими подходами, а также не совсем четкое описание самой сути совершенствований приводит к тому, что требования потребителей не удовлетворяются, а указания высшего руководства не выполняются из-за сопротивления персонала и его пассивности в генерации усовершенствований.

Третья причина вытекает из второй и первой, поскольку повторение чужого опыта, следование стандартам, отработанным на других предприятиях, и просто копирование литературных рекомендаций и стандартных советов консультантов может привести к временному успеху. Однако этот успех по мере своего развития тает, оказавшись без базовых поддержек. Чтобы создаваемая в рамках операционной системы предприятия система подачи предложений была действительно эффективной, необходимо создать несколько важных компонентов в системе менеджментов предприятия, цель которых – максимально возможное вовлечение персонала в деятельность по непрерывному повышению эффективности достижения стратегических целей .

Основное назначение системы подачи предложений – повышение операционной эффективности. Каков же результат применения системы подачи предложений «в сухом остатке»? Известны показатели, характеризующие эффективность системы подачи предложений в разных подходах (табл. 16.1).

Приведенные в таблице данные взяты из разных источников и относятся к 1997–2004 гг. Удобно расположить компоненты системы подачи предложений в виде практической схемы (рис. 16.4).

Таблица 16.1

Показатели, характеризующие эффективность системы подачи предложений

Рис. 16.4. Графическое представление системы подачи предложений

Представление системы подачи предложений в виде замкнутого цикла подчеркивает непрерывность этих процессов, а также их полную зависимость от стратегических целей и сформированных ожиданий потребителей. Можно выделить требования к целям, стратегиям, механизму, движущим силам, компетентности, мотивации и самим предложениям.

Требования к целям системы подачи предложений:

1) побуждать к инициативам;

2) развивать потенциал персонала;

3) давать полезный результат (не обязательно материальный) и повышать эффективность.

Требования к стратегиям системы подачи предложений:

1) обучать и создавать лидеров;

2) продвигать и пропагандировать технологию знаний;

3) создавать и развивать инструментарий улучшений;

4) развивать стимулирование;

5) совершенствовать и развивать информирование;

6) развертывать и поддерживать исследования.

Требования к механизму системы подачи предложений:

1) должен быть системой и функционировать в составе системы;

2) прямая ответственность руководителя за организацию системы подачи предложений, направление ее деятельности и критерии оценки;

3) открытая и понятная система стимулов и вознаграждений;

4) формы, форматы и формуляры предложений.

Требования к движущим силам системы подачи предложений:

1) политика руководства должна быть направлена на развитие системы подачи предложений;

2) руководители всех уровней должны способствовать вовлечению в систему подачи предложений;

3) должна быть организована конкуренция идей и предложений (а не количества и планов).

Требования к компетентности системы подачи предложений:

1) четкие, однозначные и понятные цели, позволяющие правильно выбрать направления улучшений и определить требования к компетентности;

2) целевое обучение;

3) умение работать в группах;

4) умение обучаться на выставках, конференциях и других отраслевых и межотраслевых сборах;

5) обучение вне предприятия, например в командировках.

Требования к предложениям в системе подачи предложений:

1) должны относиться к рабочему месту и рабочей функции сотрудника;

2) должны представлять не абстрактные идеи, а четко описанные нововведения, которые можно осуществить на практике;

3) должны давать очевидный эффект, заключающийся в уменьшении затрат ресурсов.

Требования к мотивации системы подачи предложений:

1) должна быть понятной, связанной с конкретными результатами и дифференцированной по видам;

2) вознаграждение должно быть единовременным, периодическим кумулятивным и по итогам года;

3) должна поощрять работу в группах;

4) должна предусматривать особенности, связанные с групповыми предложениями.

Большое количество требований не должно смущать, ибо система подачи предложений является стержнем системы непрерывных улучшений.

Для организации непрерывной системы подачи предложений и поддержки постоянной инициативы необходимо осуществлять постоянное выравнивание компетентностей, т. е. способностей применять свои знания и умения. Этот процесс может быть отражен в следующей форме (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Форма таблицы для выравнивания компетентностей

Для более качественного управления системой следует ознакомиться также с некоторыми приемами, позволяющими осмысленно направлять подачу предложений.

Руководителей всех уровней необходимо специально обучать, включая в их должностные инструкции ответственность, обязанности и полномочия по поддержке инициатив, чтобы они могли осуществлять поощрение сотрудников. Поощрение инициатив может быть следующим:

1) прямая поддержка любых инициатив сотрудников со стороны всех руководителей организации, их обсуждение в малых группах с привлечением специалистов;

2) целевое обучение активистов умению выявлять проблемы и находить пути их решения;

3) командирование лидеров малых групп для участия в различных конференциях и выставках, где можно получать дополнительную информацию;

4) создание программ и проектов по малым улучшениям на основе обсуждения с сотрудниками направлений улучшений, которые в результате накоплений в дальнейшем ведут к прорывам;

5) организация специальных собраний для периодического объявления о поданных и внедренных предложениях, эффекте от их внедрения.

Категорически не допускается выставлять инициаторов в отрицательном виде, высмеивать идеи, не дающие эффекта или не подлежащие внедрению. К поощрениям можно отнести и традиционные денежные вознаграждения, величина которых устанавливается в процессе оценки.

Следует помнить, что любые, в том числе денежные, поощрения могут быть, в зависимости от вида предложения, четырех типов:

1-й тип . Поощрение за предложение, ведущее к росту эффективности и объема продаж, – как доля от этого увеличения.

2-й тип . Поощрение за предложение, позволяющее уменьшить издержки любого типа, – как доля из этого уменьшения.

3-й тип . Поощрение за предложение, позволяющее улучшить что-то без явного затрагивания экономических категорий, – выделение денег из специального фонда, образуемого из средств, направляемых на проектирование и разработку, с выплатой по группам оценки.

4-й тип . Поощрение за предложение, относящееся к своему рабочему месту и организации внутренней среды, – неденежное поощрение, поскольку реализация этого предложения и так финансируется предприятием, т. е. является скрытым поощрением.

Величина поощрения устанавливается комиссией по оценке дважды. Первый раз устанавливается предварительное значение суммы, величина которой определяется в специальном положении, учитывающем тип предложения и источник поощрения. Поощрения первых двух типов рассчитываются в основном после внедрения по реальному эффекту либо от продаж, либо от уменьшения издержек.

Величина поощрения для предложений третьего типа должна быть незначительной, поскольку в предложениях этого типа главное – показать, что сотрудник этим предложением не зарабатывает деньги, а повышает свой статус и способствует росту авторитета. Рекомендуется максимальную величину вознаграждения для этого типа устанавливать в размере не более 1–5 % от уровня заработной платы этой категории работников на предприятии.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы особенности инновационных решений в бизнесе?

2. Перечислите основные фазы становления инновационной команды.

3. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

4. Перечислите методы, используемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессов.

5. В чем заключается суть системы подачи предложений?

6. Какие показатели характеризуют эффективность системы подачи предложений?

7. В чем заключается суть системы стимулирования и мотивации подачи предложений?