6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры
Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:
• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);
• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;
• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.
Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.
Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:
• тактические;
• текущие.
Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).
Подход « иерархическое планирование производства » ( Hierarchical Production Planning ‒ НРР ) – плод американской операционной мысли. Из философии НРР, разработанной ее апологетом Харлэном Милом (Harlan С. Meal), вытекает, что представители различных слоев иерархии должны выполнять только те работы, которые находятся исключительно в пределах их компетенции. Так, высший эшелон управления не следует привлекать к текущим проблемам, например к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре. Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.
Менеджеры высшего звена часто полагают, что за счет централизации принятия решения они смогут устанавливать ассортиментные и объемные планы для каждой производственной единицы. Но этот подход не может быть эффективным, потому что, во-первых, количество анализируемых переменных слишком велико, а во-вторых, централизация руководства ведет к тому, что менеджеров производственных подразделений лишают полномочий принимать решения, которые принадлежат им по праву. Внедрение иерархического планирования разделяет процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено только распределяет среди производственных подразделений годовую номенклатуру производства. Принятие решений о накоплении запасов, количестве и компетентности рабочих и прочих параметрах производства с учетом сезонных факторов становится обязанностью администрации каждого производственного подразделения. Преимущество иерархического планирования – повышение качества и эффективности решений, принимаемых каждым уровнем управления благодаря меньшему объему данных и более простой структуре взаимодействий.
Подход « совокупное планирование производства » относится к среднесрочному планированию. Оно преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями, представляющими исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев) оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема незавершенного производства.
Темп производства – это количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (час, день).
Численность рабочей силы ‒ это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Незавершенное производство представляет собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.
В совокупном планировании производственные параметры связывают следующим образом: объем выпуска продукции P t , уровень материальных запасов I t и численность рабочих Wt рассчитывают на основе прогнозируемого спроса F t на каждый период t временного горизонта планирования, содержащего Т периодов, так, чтобы соответствующие издержки для каждого из периодов t = 1, 2, …, Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.
Методологии этого подхода часто являются довольно эффективными, поэтому некоторые его положения широко применяются в реальном бизнесе.
В существующих сегодня подходах к планированию разделение на планы и программы не принято, а система планирования может иметь следующий вид (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Система планирования на предприятии
На приведенной схеме под стратегическими планами подразумеваются различные бизнес-планы развития бизнеса и производства, а также наборы технико-экономических показателей (например, как это предусмотрено в системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана (BSC – Balanced Scorecard)).
На этой схеме не отражены уровень и горизонт планирования, поскольку их реализация зависит не только от подходов к планированию, но и от традиций и правил конкретного предприятия. Общим является то, что, как правило, на высшем уровне и на уровне начальника цеха планы разрабатываются так, что планы более низкого уровня охватывают более короткий период и реально связаны с вышестоящими и более длительными планами только финансовыми показателями. Но это подразумевает, что каждый планирующий и исполняющий уровень имеет соответствующий бюджет и право распоряжения теми ресурсами, которые необходимы как для точного планирования, так и для безусловного выполнения планов. Формы планов и их содержание должны определяться особенностями конкретных предприятий.
Факторы, влияющие на планирование, можно разделить на внешние и внутренние. Их удобно представить в виде схемы (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Факторы, влияющие на планирование
Наиболее важным внутренним фактором является операционная эффективность, включающая все, что связано с совершенством организации производственной системы предприятия, в том числе качеством процессов, системой планирования и принятия решений. Среди внешних факторов определяющими являются факторы, связанные с внешними потребителями и конкурентами.
Содержание факторов и характер их влияния на параметры планирования определяются отраслевыми особенностями и спецификой рыночной конъюнктуры. Дискретность в каждом конкретном случае определяется особенностями организации производственных процессов, инфраструктурой и спецификой спроса. В зависимости от типа и вида производства вместе с дискретностью меняются характер и содержание планов. Рассмотрим типы и виды производств на основе различных подходов к классификации планов и их дискретности.
Можно говорить о следующих видах планов и их уровнях дискретности (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Виды планов и их уровни дискретности
Окончание табл. 6.1
Виды планов и их дискретность, безусловно, уточняются в каждом бизнесе по отношению к уровням администрирования и горизонта планирования.
6.2. Источники операционного планирования и его функциональная сущность
Любое планирование в бизнесе не является локальным и независимым, так как предназначено для гармонизации действий персонала. Операционное планирование нацеливает всех и каждого на обеспечение выпуска такой продукции, которая дает возможность поддерживать постоянно высокую эффективность бизнеса, т. е. оно встроено в горизонтальные и вертикальные потоки деятельности на предприятии и имеет поэтому вертикальный и горизонтальный источники.
Вертикальный источник операционного планирования – стратегии предприятия.
Функции системы стратегических планов:
1) стратегическое планирование, включающее анализ альтернатив и создание механизма доведения стратегических планов до персонала;
2) планирование объемов финансовых поступлений и необходимого объема маржинальной прибыли по кварталам и месяцам, вытекающее из первого раздела;
3) мониторинг соответствия параметров текущей деятельности стратегическим установкам, доведенным согласно первому разделу;
4) совокупный мониторинг угроз и возможностей на основе всех видов внутренней и внешней информации, в том числе отчетов стратегического маркетинга. Бенчмаркинг.
Горизонтальный источник операционного планирования – конечные потребители продукции и услуг предприятия. На основе стратегических показателей строится система тактических и текущих планов.
Функции системы тактических и текущих планов:
1) бюджетирование (годовые сметы по товарным направлениям и подразделениям);
2) декадное, недельное и ежедневное планирование;
3) ежедневная отчетность по подразделениям с доведением до пользователей релевантной информации;
4) мониторинг дебиторской и кредиторской задолженности и анализ их соотношения;
5) налоговое планирование, включающее расчет будущих платежей при различных вариантах и мониторинг исполнения;
6) анализ соответствия финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности;
7) анализ и планирование издержек, включающие ведение альбомов издержек и личных карточек издержек;
8) мониторинг точек безубыточности, включающий планирование параметров безубыточности на основе бюджетирования и оперативную деятельность по их достижению;
9) анализ отклонений между стратегическими, тактическими и текущими планами;
10) мониторинг своевременности платежей и поступлений и их анализ, включающий составление графиков мобилизации их гармонизации с бюджетами.
При распределении ответственности возможно изменение функций и перераспределение обязанностей. При этом варианты воплощения и формы планов весьма разнообразны.
6.3. Подходы к планированию логистической деятельности
Логистическая деятельность на предприятии, даже если это логистическая фирма, не является определяющей по отношению к созданию ценности изделий, но может быть определяющей по отношению к созданию ценности услуги. Она относится к видам деятельности, обеспечивающим потребителям материальных потоков получение соответствующих услуг. Поэтому логистическая деятельность планируется в том объеме, с теми видами используемых инфраструктурных компонентов, транспорта, информационных и человеческих ресурсов, которые способны обеспечить достижение целей предприятия и его сетей поставок. Причем в основе подходов к этому планированию лежат следующие основные требования:
• синхронизация действий поставщиков и потребителей с планами фокусной фирмы;
• высокая скорость отклика на запросы потребителей по всей цепочке поставок;
• обеспечение точности доставки;
• оптимизация запасов и исключение дефицита;
• минимизация стоимости, добавляемой логистическими процессами к исходным ценам.
Таким образом, можно сказать, что планирование логистической деятельности следует за планами продаж и производства продукции. Однако производственные планы и планы проектирования и разработок также зависят от логистических характеристик. Стратегия предприятия, определяющая расположение рынков, способы доставки и логистической переработки товаров, используемые варианты транспорта и маршрутов, директивным образом влияет на параметры среднесрочного и текущего планирования. Все определяется особенностями конкретного бизнеса и отрасли, в которой он действует.
6.4. Планирование логистической поддержки при производстве материальных продуктов
Производственное планирование определяется планом продаж и начинается со стратегии развития производства и соответствующих политик. Организация процессов планирования зависит от многих факторов. Место каждого из видов планирования в общей структуре деятельности предприятия по отношению к временным и иерархическим уровням можно представить в виде схемы (рис. 6.3).
Такая схема позволяет точно распределить ответственность в системе организации операционного планирования бизнеса от потребителя к поставщику. Особое значение в схеме имеют категории «базис для планирования» и «постоянный анализ альтернатив».
Рис. 6.3. Виды планирования в общей структуре деятельности предприятия
Для осуществления качественного планирования необходимо иметь базис, который позволяет избежать межфункциональных проблем, организовать процессы планирования и обеспечить доведение до каждого работника ожиданий потребителей. Такой базис удобно создавать в виде набора баз данных, к которому планировщики должны иметь простой доступ. Его составляющими могут быть:
• планируемые и фактические параметры денежного цикла, включая нормативы для оборотных ресурсов;
• основные параметры жизненного цикла каждой единицы продукции;
• возможности процессов по выполнению требований;
• функциональная структура изделий и деревья входимости;
• ресурсные циклограммы с выделением узких мест;
• карты потоков движения товарно-материальных ценностей с выделением точек создания ценности;
• актуальная информация о состоянии элементов инфраструктуры, включающая данные о нормативах переналадки и связи с узкими местами.
Такой постоянно актуализируемый базис, находящийся в состоянии простого доступа с дружественным интерфейсом, позволяет значительно повысить качество планирования.
Анализ альтернатив проводится для оптимизации издержек и параметров планирования на следующих уровнях.
Главная цель такого анализа – нахождение и определение путей поддержания оптимального сочетания ритма производства, количества работающих и объема материальных запасов, которые можно себе позволить исходя из актуальной рыночной ситуации и принятых стратегических планов. Такой анализ невозможно осуществлять без наличия базиса для планирования, описанного выше.
В качестве основных выходных величин, на оптимизации которых целесообразно сконцентрироваться в процессе анализа, могут быть установлены следующие:
1) производственные (переменные и постоянные) издержки, которые предприятие может себе позволить для конкретных видов продукции исходя из складывающейся конъюнктуры на рынке;
2) издержки, связанные с нестабильностью и неравномерностью объемов и номенклатуры заказов, а также с изменением цен и необходимостью стимулирования сбыта путем применения скидок, отсрочек платежей и т. д.;
3) издержки, связанные с закупками, складскими и цеховыми запасами и заделами;
4) потери, связанные с продажами – с невыполнением (срывом) заказов или с низким качеством отгруженной продукции, обусловленные экономией на настройках процессов и повышенной бюрократизацией системы менеджмента качества.
Сводная аналитическая таблица может иметь следующий вид (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Анализ альтернатив
Сводная таблица в рабочем виде может представлять либо несколько исходных таблиц, либо (в электронном варианте) несколько расчетных листов. Базис и анализ альтернатив необходимы в первую очередь для планирования мощностей и разработки планов на тактическом уровне.
6.5. Планирование мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных продуктов
Выбранный уровень и характер производственной мощности оказывают огромное влияние на способность предприятия реагировать на действия конкурентов, на структуру его издержек, на политику управления финансовыми потоками и материальными запасами и на особенности организации эффективной работы всего персонала. Если рассчитанная и запланированная мощность недостаточна, компания не сможет быстро отслеживать колебания спроса и изменения его номенклатурного наполнения и поэтому будет терять клиентов.
Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, то предприятие не сможет добиваться высокого уровня рентабельности, не сможет полностью задействовать механизм стимулирования и мотивации и вынуждено будет пересматривать свои номенклатурные планы. Возможным вариантом выхода из такой ситуации может оказаться необходимость прорываться на другие рынки или заниматься банальным демпингом на своих рынках.
В операционном менеджменте под термином «мощность» (capacity – способность владеть, получать, хранить или приспосабливать) подразумевается тот объем выхода продукции (или услуг), которого предприятие способно достичь в определенный временной период.
В зависимости от продолжительности этого периода различают долгосрочное (более 1 года), среднесрочное (от 1 до 18 месяцев) и краткосрочное (меньше 1 месяца) планирование производственных мощностей.
Декларируя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции, поскольку при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно принимать во внимание, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, предприятие, производящее широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие, что не означает, что на выпуск продукции второго вида не хватает мощностей.
Операционный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т. е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах с точным определением временных параметров. Необходимо принимать во внимание и то, что не принято вводить в штатное расписание отдельную должность «менеджер производственных мощностей», так как эффективность использования мощностей – компетенция многих специалистов.
Таким образом, можно сказать, что производственная мощность – это доступный для использования в процессе производства продукции объем ресурсов, вводимых в конкретный временной период. В существующих методологиях управления мощностями обычно на этапе планирования не различают эффективное и неэффективное использование мощностей. Но производственная мощность, не имеющая соответствующей логистической поддержки, не сможет использоваться эффективно. Поэтому при планировании вначале рассматривают наличные производственные мощности в их последовательном расположении по ходу обработки товарно-материальных ценностей.
Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. Правильное планирование производственных мощностей и сопутствующих ресурсов жизненно необходимо для тактического и календарного планирования.
На основе исторических данных и с использованием информации из базиса можно осуществлять планирование на тактическом уровне, которое включает:
• планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах (в виде графика);
• планирование распределения покрытий затрат (можно в рамках бюджетирования);
• планирование обеспечения производства: рабочей силы, рабочего времени, материальных потребностей, инфраструктуры на основе анализа альтернатив.
При планировании обеспечения потребности в финансовых ресурсах речь идет о трансформации потребности в ресурсах для выполнения стратегических установок на тактический уровень. Для этого может использоваться следующая форма (табл. 6.3).
Таблица 6.3
Планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах
* Устанавливает руководитель маркетинговой службы (функционал продаж).
Сроки поступления и объем поступающих финансовых ресурсов – это четкие и понятные ориентиры для служб, отвечающих за все процессы взаимодействия с потребителем. Для подразделений и лиц, занимающихся непосредственной реализацией продукции, это планы, которые представляют собой и текущие цели, подлежащие реализации при заключении договоров с покупателями, и основу для управления жизненным циклом товаров. Одновременно это и источник покрытия затрат подразделений-поставщиков по отношению к подразделениям, занимающимся продажами.
Планы продаж – это планы по тем изделиям, по которым получена санкция на их изготовление либо на основе заключенного разового контракта, либо на основе пролонгированного контрактного соглашения, либо исходя из необходимости выполнения какого-то графика поставок постоянному потребителю. В качестве определителя сроков выступает график поступления финансовых ресурсов, в котором на основе расписания потребностей предприятия и его финансовой политики в плане продаж устанавливаются реальные сроки поступления финансовых ресурсов на счета предприятия от покупателей продукции (табл. 6.4).
Таблица 6.4
График поступления финансовых ресурсов
План продаж является источником информации для производственного календарного планирования. Базовым документом для календарного планирования производства и его функции выступает главный календарный план.
Главный календарный план – это базовый документ для календарного планирования, представляющий предполагаемый график производства изделий, включенных в план продаж с определенными сроками отгрузки, объемами и номенклатурой. Следовательно, производственные календарные планы строятся на основе планов продаж.
В качестве примера можно привести один из вариантов главного календарного плана для одного из предприятий (табл. 6.5).
Таблица 6.5
Главный календарный план предприятия
Приведенный вариант плана актуализируется не реже, чем раз в пять календарных дней, что означает скользящее планирование. На самом деле формы главных календарных планов могут быть самыми разными, главное, чтобы они, основываясь на традициях предприятия и его опыте, могли реализовывать следующие функции:
• определять на периоды с дискретностью, принятой на предприятии, номенклатуру производства, и по каждой ее единице четко устанавливать объемы производства, объемы закупок и объемы запасов исходя из объемов спроса;
• обеспечивать гармонизацию используемых мощностей, людских ресурсов и запасов;
• распределять предсказуемо ресурсы предприятия по товарным направлениям, заказам, подразделениям.
Главный календарный план является основой для текущего планирования.
Исходя из понимания того, что выручка, пришедшая на счета предприятия, должна быть распределена таким образом, чтобы затраты на создание ценностей были покрыты поступившими финансовыми ресурсами, планирование этого распределения необходимо осуществлять, основываясь на бюджетировании.
После проведения анализа альтернатив и окончательного выбора варианта для данного периода становится понятным набор действий, которые должны быть осуществлены для эффективного функционирования производства. Речь идет об оптимизации взаимоотношений руководителей и исполнителей уже на таком уровне, который непосредственно связан с обеспечением продаж. Иными словами, необходимо связать средний и текущий временные периоды единым подходом, основанным на логистических принципах единого сквозного потока.
6.6. Планирование, связывающее средний и текущий временные периоды
Данный вид планирования должен обеспечить:
• оптимальное распределение ресурсов по производственным участкам и рабочим местам (центрам);
• определение оптимального размера партий;
• установление приоритетности работ (существует 10 правил формирования приоритетов, о которых речь пойдет ниже);
• текущее перераспределение приоритетов и централизованное управление движением (диспетчирование, характерное для выталкивающего управления);
• периодическая актуализация информационных панелей о состоянии потоков (диспетчирование, характерное для вытягивающего управления);
• цеховое управление производственной деятельностью, заключающееся в ежедневном планировании рабочих мест и распределении ресурсов, контроле прохождения заказов и предупреждении остановок;
• проталкивание срочных заказов – процедура, характерная только для выталкивающего управления, не обеспечивающего участия в анализе контрактов производственников и закупщиков.
Собственно производственная часть операционного планирования, находящаяся исключительно в компетенции цеховых работников, начинается именно с этапа текущего планирования.
Порядок планирования для каждого предприятия имеет свою специфику. Текущее планирование отражает показатели стратегического планирования и одновременно является декомпозицией маркетинговых планов (продаж). Очевидно встраивание в потоки текущей деятельности бюджетирования, которое осуществляется на основе потоков и покрытия затрат внутренних поставщиков внутренними потребителями и связывает все эти планы.
6.7. Организация текущего планирования
Перед лицами, отвечающими за планирование, должны быть поставлены определенные цели, которые необходимо достигнуть в результате планирования и выполнения планов. Цели могут быть следующие:
• безусловное (или обусловленное) выполнение сроков изготовления и поставок;
• достижение специальных качественных характеристик с ослаблением требований к срокам;
• жесткие сроки и уровень соответствия требованиям;
• минимизация длительности всех процессов для соблюдения установленного такта;
• минимизация оборотных ресурсов, в том числе незавершенного производства;
• исключение простоев и очередей;
• минимизация процессов, не добавляющих ценности. Могут быть и другие целевые установки, связанные, например, с минимизацией издержек или повышением скорости реагирования на изменения требований рынка.
Рассмотрим варианты организации и техники планирования.
Существует, по крайней мере, два варианта организации планирования: с использованием техники «планирование вперед» и техники «планирование назад».
Техника «планирование вперед». Применяется при работе на неустойчивом, слабо предсказуемом рынке, когда цеховое планирование осуществляется в «горящих» условиях. Тогда ведут отсчет «вперед» от текущей даты, пытаясь уменьшением длительности процессов и цикла в целом приблизиться к сроку выполнения заказа, установленному потребителем. В этом случае чаще всего востребована функция проталкивания срочных заказов.
Техника «планирование назад». Применяется при работе на рынках с регулярным устойчивым планированием. В этом случае рассчитывают сроки запуска изделий в производство, отсчитывая эту дату от срока поставки, установленного заказчиком, «назад», к поставщикам.
Ситуация в бизнесе складывается так, что успешные предприятия благодаря плотным партнерским отношениям с потребителями все большую часть планирования переводят на второй вариант.
Рассмотрим методы текущего планирования, основанные на его функциях. Их применение позволяет на практике для каждого предприятия устанавливать порядок планирования, наилучший с точки зрения сочетания и последовательности выполнения этих функций.
Оптимальное распределение ресурсов по производственным участкам и рабочим местам (центрам). Для реализации этой функции в каждом цехе по каждому рабочему месту должны быть разработаны оптимальные схемы работы в режиме поддержания установленных параметров и в режиме с переналадкой. Кроме того, должно быть предварительно спланировано оптимальное размещение рабочих мест, обеспечивающее минимальное применение процессов и операций, не добавляющих ценности.
Должны быть также предварительно определены оптимальные правила взаимодействия между рабочими местами по поводу передачи изготовленных изделий, обеспечения их ресурсами и управляющей информацией. Для каждого рабочего места необходимо установить перечень выполняемых работ, правила замены, совмещения профессий и подтверждения квалификации и компетентности.
Документирование этих требований может быть осуществлено с помощью стандарт-планов для рабочих мест, в которых устанавливаются:
1) требования к производственной среде;
2) параметры подготовительных работ для рабочих мест;
3) параметры настроечных работ для рабочих мест;
4) параметры прочих работ для рабочих мест.
Соединение рабочих мест в поток целесообразно проектировать в виде циклограмм, которые объединяют в себе логистику потоков и технологические циклы в привязке к ритмам, устанавливаемым в зависимости либо от параметров продаж, либо от «барабана» узких мест. Если все это имеется, для дальнейшей реализации данной функции необходимо управлять приоритетами.
Определение оптимального размера партий. Необходимо иметь возможность оптимизировать размеры партий, увязывая их с экономическими показателями. В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:
1) ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;
2) количество изделий в загрузке для групповой обработки;
3) время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;
4) минимальный объем и дискретность закупок;
5) расходы на заказ и на хранение;
6) потери от очередей и ожиданий.
Вывод формулы возможен, но лучше всего для каждого предприятия ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу необходимо делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.
Установление приоритетности работ. Существует 10 правил, определяющих варианты формирования приоритетов:
1) по принципу «Первым вошел – первым обработан и поставлен»;
2) по самому короткому совокупному циклу изготовления;
3) по установленным срокам выполнения заказа и поставки;
4) по дате заключения контракта;
5) по минимальному оставшемуся времени на выполнение заказа;
6) по расчетному минимальному времени, остающемуся на конкретные критические операции;
7) по критическому отношению, величина которого рассчитывается как отношение периода времени, оставшегося до выполнения заказа, к технологически необходимому. Чем меньше коэффициент, тем раньше необходимо изготовить партию (изделие);
8) по отношению времени, остающегося до срока выполнения заказа, к нормативу пребывания в очереди, если на предприятии существуют эти нормативы;
9) по принципу «Последним вошел – первым обработан и поставлен»;
10) в порядке, устанавливаемом руководителями, плановиками или самими исполнителями.
Применение этих правил обусловлено тем, какие циклограммы реально установлены для различных вариантов изготовления изделий и исполнения заказов. Результаты такого планирования должны отражаться на оперативных графиках движения товарно-материальных ценностей, например в виде графиков Гантта, имеющих очень простую и удобную форму (табл. 6.6).
Таблица 6.6
Оперативный график движения товарно-материальных ценностей
График Гантта напрямую связан с циклограммами, а также с реальными сроками планово-предупредительного ремонта, подготовительных, транспортных и прочих операций.
Диспетчирование (текущее перераспределение приоритетов или периодическая актуализация информационных панелей о состоянии потоков). Главная задача диспетчирования – обеспечить актуальность графиков Гантта в режиме реального времени. Для его нормального соблюдения необходимо создать систему привязки вспомогательных процессов к основному потоку. В графиках Гантта для этого могут быть предусмотрены столбцы «Вспомогательные входы», позволяющие управлять связями с ответственными лицами, которые должны планировать свою деятельность в зависимости от реальной ситуации с планом и фактом на входах и выходах основного процесса.
Для исключения невыполнения заданий при централизованном планировании полезным является создание ежедневных списков очередей, формируемых по иерархии, начиная от центральной диспетчерской службы.
Цеховое управление производственной деятельностью. Включает следующие функции:
1) организация выполнения тактических календарных планов и заданных уровней качества;
2) оперативное планирование производства на каждом участке;
3) планирование и поддержание инфраструктуры в состоянии, обеспечивающем вовлечение персонала в выполнение планов и позволяющее постоянно повышать результативность и эффективность;
4) обеспечение рабочих мест материалами, полуфабрикатами, сервисом механиков и энергетиков;
5) обеспечение настройки, идентификации и прослеживаемости;
6) обеспечение сбора данных и обработки текущей информации;
7) управление незавершенным производством;
8) поддержка текущего календарного планирования;
9) цеховое диспетчирование;
10) мониторинг и оптимизация выполнения заказов;
11) управление входами и выходами;
12) сбор информации и обеспечение отчетности.
Проталкивание срочных заказов. Эта процедура характерна только для такого варианта выталкивающего управления, в котором не обеспечивается участие в анализе контрактов производственников и закупщиков. Реальная жизнь заставляет поручать такую роль группам специальных представителей заказчика, выполняющего только эту функцию.
6.8. Организация планирования деятельности участков и вспомогательных служб
Данный этап планирования зависит от размеров участков и их роли в производственных процессах. Если участок по своим размерам, функциям и роли соответствует уровню цеха, планирование в нем должно быть организовано по цеховому принципу. Если же участок не находится на уровне цеха, он должен быть включен в общую логистику планирования как рабочий центр (производственная ячейка) или как набор этих центров. Это касается как основного, так и вспомогательного производства.
Удобно осуществлять планирование производства на уровне участков, мастеров и рабочих по производственным ячейкам, или рабочим центрам, или бригадам.
Планирование на уровне участков, мастеров и рабочих эффективно с применением рабочих центров, но с ними или без них необходимо отталкиваться от планирования трудовых процессов. Это планирование направлено на поддержание высокой эффективности деятельности и рабочих, и производственных участков, и цехов. Поддержание высокого уровня эффективности подразумевает возможность работать, не отвлекаясь, что обеспечивается вовлечением всех производственных процессов.
Планирование производственных процессов в свете изложенного подразумевает такое распределение работ, которое обеспечивает максимальную отдачу от каждого работника. Для этого служит элементарная единица планирования – сменное задание (табл. 6.7).
Таблица 6.7
Сменное задание
Приведенная форма включает систему экономической оценки степени соответствия выполненных заданий требованиям, осуществляемой внутренним потребителем, что подразумевает планирование трудовых процессов на уровне мастера. В операционном менеджменте для этого разработаны пять принципов:
1) оптимальное разнообразие рабочих заданий в пределах компетенций рабочих;
2) концентрация заданий на применение рабочими наиболее эффективных умений и творческих подходов;
3) организация постоянной обратной связи от конечных внутренних потребителей;
4) оптимальное сочетание индивидуальной и групповой ответственности с полномочиями;
5) автономность рабочих, т. е. постоянное подчеркивание в процессе планирования самостоятельности рабочих и их права собирать данные, анализировать их и принимать решения в пределах своей компетенции.
Для поддержки системы экономически контролируемых сменных заданий желательно введение горизонтального сквозного планирования, основанного, например, на графиках Гантта. Эти графики и сменные задания обеспечивают не только ежедневную установку внутренним поставщикам и потребителям количественных и качественных показателей, но и привязку к ним согласно их ответственности и полномочиям.
Если операционные менеджеры планируют деятельность вспомогательных подразделений локально, без привязки к конкретным текущим задачам и проблемам производственного подразделения, это чисто декларативное мероприятие. Поэтому главная задача при организации такого планирования – обеспечить возможность горизонтального взаимодействия в режиме реального времени соответствующих уровней производственных и вспомогательных подразделений на основе:
• понятной ответственности вспомогательных подразделений перед производственными;
• отражения деятельности вспомогательных подразделений в графиках Гантта конкретных подразделений;
• возможности применения механизма сквозного покрытия издержек внутренних поставщиков внутренними потребителями.
По отношению к производственным потокам главная задача вспомогательных служб – поддержание высокой эффективности их функционирования. Вспомогательные службы должны планировать свою работу по ремонту и техническому обслуживанию таким образом, чтобы основные производящие потоки не меняли своей производительности. Особенности планирования, характерные для предприятий сферы услуг, обусловлены непосредственным взаимодействием представителя продавца и покупателя услуги, а также нематериальным характером продаваемого продукта. Несмотря на то что в процессе оказания услуги покупатель может вместе с нематериальным компонентом получать и некоторое материальное сопровождение (можно привести примеры из химчистки, продажи билетов и т. д.), главным здесь остается организация процесса в точке продажи услуги. Это объясняется тем, что продукты материального производства можно перемещать, хранить, накапливать, а услуги должны оказываться там и тогда, где и когда они актуальны. Поэтому если при планировании материального производства это графики отгрузки, то в сервисе – это параметры потока обслуживаемых потребителей.
Таким образом, главные параметры для планирования в сфере услуг – это актуальное время и актуальное место. К данным параметрам должны быть привязаны соответствующие мощности обслуживания, обеспечивающие ожидаемые потребителями качество и скорость обслуживания, что требует планирования такого параметра, как пропускная способность данной точки оказания услуги, в зависимости от контингента потребителей, их психологических и других особенностей, привычек и настроения.
6.9. Организация контрольных процессов по обеспечению требуемого качества продукции
Чтобы понять необходимость организации контрольных процессов на предприятии, рассмотрим несколько подходов к этому вопросу. Советский подход (кстати, весьма эффективный в своей основе) прослеживается в ГОСТ 16504–81 «Испытания и контроль качества продукции», который и по сей день действует на территории России и большей части стран СНГ. Этот стандарт определяет технический контроль как проверку соответствия объекта установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций, выполняемых на всех стадиях производства: от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих приборов и изделий до выпуска готовой продукции. Как известно из истории развития технического контроля, по мере усложнения продукции и технологии ее изготовления требования специальных компетенций для этого вида функций на предприятии становятся все более жесткими и специфичными.
Зарубежная практика подтверждает это. Разделяя технический контроль на верификацию, мониторинг и измерение продукции и процессов, соответствующие профессиональные организации (например, бюро «Веритас») предлагают услугу по верификации продукции и процессов на всех этапах жизненного цикла продукции на условиях аутсорсинга. При этом внутренние проверки предполагается оставлять за самой организацией, постоянно повышая их качество и концентрируя все большее внимание на предупреждении появления несоответствий, а не на их простой фиксации.
Собственно говоря, последние версии международных стандартов ISO серии 9000 основаны на таком же подходе. Смысл этого подхода заключается в профессионализации технического контроля (в зарубежной интерпретации – Product quality inspection – инспекции) и сосредоточении его функций на предупреждении возможностей появления несоответствий. Наличие и эффективное функционирование специальной службы – отдела технического контроля (ОТК) направлено на поддержание имиджа фирмы (как компонента бренда) и создание у потребителей уверенности в качестве и надежности продукции фирмы, что является базисом для устойчивого успеха и развития.
Вначале рассмотрим, что ОТК не должен делать. Очевидно, что ОТК не имеет права отвечать за качество продукции и процессов. Точно так же ОТК не должен отвечать за объем выпускаемой продукции и сроки ее изготовления, за длительность циклов и обеспечение рабочих мест материалами и полуфабрикатами.
Основной задачей отдела технического контроля на предприятии является обеспечение всех заинтересованных лиц достоверной, своевременной и объективной информацией о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса с целью предупреждения несоответствий и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований конкретных потребителей, технических условий и стандартов.
Это означает, что суть организации работы ОТК по обеспечению требуемого качества продукции заключается в создании систем:
• сбора данных о состоянии процессов (и их компонентов) и продукции;
• переработки данных в информацию, простую и понятную для принятия решений;
• быстрой доставки информации соответствующим лицам для принятия решений;
• воздействия на соответствующие службы для предупреждения возможности появления несоответствий;
• совершенствования контроля и повышения его эффективности с точки зрения потребителей и бизнеса.
Каждая из систем – отдельная функциональная область, требующая расшифровки и соответствующего наполнения. Одна из главных проблем при этом – правильное определение зон ответственности и получение необходимых полномочий.
Исходя из основной задачи ОТК, можно выделить следующие производные (составляющие или частные) задачи.
1. В каждом новом изделии и новом технологическом процессе осуществлять разработку системы расположения точек контроля, методик технических измерений и мониторинга параметров процессов и изделий с внесением их в соответствующую документацию
2. В каждой точке контроля обеспечивать установленный документами объем контрольных операций с формированием на их основе непрерывного потока данных о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса.
3. Поддерживать непрерывную обработку данных о мониторинге и измерении процессов и продукции в установленных точках с целью предупреждения несоответствий и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований конкретных потребителей, технических условий и стандартов.
4. В системе эффективного управления потоками создания ценностей организовывать мониторинг общего уровня изменчивости и уровня качества и выступать инициатором разработки программ повышения стабильности и управляемости процессами.
5. В системе постоянных улучшений отвечать за вопросы, связанные с улучшением систем технического контроля и снижением стоимости, не добавляющей ценности в общей ценовой структуре изделий.
Каждая из этих задач требует формирования определенных функций и компетенций в службе технического контроля и очень глубокой проработки с соответствующими службами факторов, влияющих на техническую составляющую качества продукции и услуг. Чтобы функции не пересекались и ответственность не размывалась, необходимо разделить зоны ответственности ОТК с другими подразделениями.
Так же, как и во всех подразделениях любого предприятия, в ОТК обязательно присутствует иерархия компетенций и ответственности. Нижний уровень непосредственно контактирует с материальными потоками, верхние – только с информационными, связанными с принятием решений.
Чтобы выделить зоны ответственности на нижнем иерархическом уровне ОТК, рассмотрим, что является объектом технического контроля. Исходя из предыдущей логики, это может быть продукция, являющаяся результатом процесса, или сам этот процесс.
При контроле продукции общепринятым подходом всегда был такой, при котором после обработки изделие подвергается межоперационному или окончательному контролю специально обученным работником службы ОТК. При таком подходе изделие изымается из производственного потока и возвращается в него только при подтверждении соответствия его параметров (тех, которые должны проверяться согласно технической документации). В этом случае зона ответственности ОТК ограничена точкой изъятия изделий из производственного потока и точкой возврата их в поток. При этом суть ответственности состоит в том, что контролер отвечает перед производством:
• за правильность применения утвержденной методики контроля;
• достоверность полученных данных;
• своевременность их оформления и передачи лицам, принимающим решение;
• сроки проведения контроля;
• правильность изолирования выявленной несоответствующей продукции;
• точность соблюдения процедур, связанных с коррекцией и корректирующими действиями.
При контроле процессов объектами для ОТК становятся технологические процессы, логистические процессы (транспортирования, хранения), процессы технического обслуживания и ремонта. Суть ответственности ОТК при работе с процессами заключается в контроле правильности их настройки исходя из требований, заложенных в документацию на них. Очень важной зоной ответственности ОТК по отношению к процессам является мониторинг изменчивости процессов, контроль статистики отклонений и их тенденций, статистический анализ процессов и инициирование предупреждающих действий в соответствии с п. 6.4.1 стандарта ISO 9001: 2008.
Контроль качества документации при ее разработке и использовании не является предметом ответственности ОТК, за исключением тех случаев, когда определенное требование, например о комплектности или актуальности, присутствует в документации на соответствующий процесс.
Как видно из изложенного, сфера ответственности ОТК всегда ограничивается именно технологией и процедурами контроля и ни в коем случае не распространяется на качество проверяемых объектов. Ответственность за качество проверяемых объектов несут лица, обрабатывающие изделие или выполняющие процесс, но не лицо, контролирующее их технические характеристики. Более того, наличие на объекте операционных средств мониторинга и измерения текущего состояния объектов является обязательным и предусмотрено требованиями п. 7.5.1 стандарта ISO 9001: 2008.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите основные подходы к планированию.
2. Укажите факторы, влияющие на планирование.
3. Каковы виды планов и уровни их дискретности?
4. В чем заключаются основные подходы к планированию логистической деятельности?
5. Как планируется логистическая поддержка при производстве материальных ресурсов?
6. Каков порядок планирования мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных ресурсов?
7. Каково содержание планирования, связывающего средний и текущий временные периоды?
8. Перечислите методы текущего планирования.
9. Какова основная задача ОТК?