7.1. Выделение критических точек логистической операционной системы
В потоках создания ценностей, представленных как логистическая последовательность процессов, всегда существуют рабочие места, на которых формируются критически важные характеристики продукции, т. е. изделий и услуг. На таких рабочих местах можно в первую очередь сконцентрировать усилия по определению источников потерь и издержек. Для этого можно воспользоваться следующей формой (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Источники потерь и издержек
Концентрация усилий именно на критически важных рабочих местах – ответственная задача. Однако она может не совпадать с реальной потребностью бизнеса в максимизации эффективности, которая в первую очередь определяется временем выполнения процессов с наивысшим уровнем соответствия требованиям. Рассмотренная таблица как раз сосредоточивает внимание на качестве процесса и потерях, которые препятствуют достижению этого качества. Но, как это многократно подчеркивал в своих работах классик эффективного бизнеса Э. Голдрат, главное в бизнесе – это время, и рассмотрение всех ресурсов, участвующих в потоке создания ценностей с этой точки зрения позволяет оптимизировать издержки уже на другом качественном уровне.
Рассмотрение последовательности логистических узлов с точки зрения недостаточных и избыточных ресурсов, исходя из реальной способности каждого процесса выдерживать какие-то рамки длительности, позволяет по-другому взглянуть на критические точки. Им можно дать следующее определение.
Критические точки – это те места в логистической операционной системе, в которых время выполнения конкретного процесса превышает тактовую величину, необходимую для эффективного функционирования цепочек поставок. Эффективное функционирование подразумевает доставку товаров и оказание услуг в заранее установленных потребителем местах в тот момент времени, который дает максимальную выгоду потребителю. Перечисленные условия означают, что необходимо вести комплексный анализ всех логистических узлов, включенных в товарный поток, начиная от сырьевых поставщиков.
Для этого случая необходимо строить ресурсную циклограмму на всех уровнях иерархии цепочек поставок, составляющих логистическую операционную систему. Формат ресурсной циклограммы должен обеспечивать наглядное представление последовательности логистических узлов, их инфраструктурное и операционное наполнение, а также выделение факторов, влияющих на функционирование узлов и их экономические характеристики.
Таким образом, можно говорить о трех частях ресурсной циклограммы. Удобно располагать часть, отражающую характеристики времени, в центре наглядной аналитической композиции (рис. 7.1).
Критические точки будут выделяться в средней части ресурсной циклограммы. Анализ причин и факторов осуществляется путем использования нижней части ресурсной циклограммы.
График Гантта дает информацию о фактической длительности технологических и производственных циклов. Однако для полного анализа эффективности технологических процессов и качества их настройки, а также экономической оценки процессов этого недостаточно. Необходимо использовать еще один инструмент, упомянутый выше и известный как ресурсная циклограмма.
Рис. 7.1. Составные элементы ресурсной циклограммы
С помощью этого инструмента можно с достаточно высокой точностью не только определить длительность технологических и прочих процессов, но и проанализировать издержки, возникающие на рабочих местах и в потоках движения материальных ценностей, определить совокупную стоимость процессов и их настройки. Кроме того, ресурсная циклограмма позволяет выявить факторы, влияющие на воспроизводимость и изменчивость технологических характеристик.
Центральная часть ресурсной циклограммы отражает установку KAIZEN: такт вместо цикла или партии (первая концепция по Масааки Имаи). С ее помощью можно легко выявить узкие места и запустить процедуры такой настройки технологических процессов, которая позволяет значительно сократить и издержки, и среднеквадратичные отклонения параметров процессов от номинала.
7.2. Определение характера причин и факторов, влияющих на величину и состояние издержек
В зависимости от вида и типа конкретных потерь и издержек могут быть выделены соответствующие факторы, обусловливающие их величину. Для того чтобы не впадать в бухгалтерскую систему формирования затрат и издержек, необходимо перед определением факторов разделить потоки по исполнителям, тщательно обозначить рабочие места в логистических системах и определить их границы. Издержки необходимо «ловить» в местах их возникновения, и факторы, влияющие на эти издержки, будут выделены наилучшим образом только тогда, когда они будут привязаны к конкретным процессам. Очень важно также разделять процессы по соответствующим иерархическим уровням, а также по отношению к горизонту планирования и степени охвата влияющих сил.
В этой связи можно выделить критические точки материальных, информационных и финансовых потоков логистической операционной системы. В каждом из этих разделов необходимо установить причины потерь и вызывающие их факторы в привязке к каждому процессу и лишь после завершения декомпозиции и определения всех численных значений заниматься консолидацией издержек и разработкой мер по их минимизации. Очень удобно объединить потери в следующие группы:
• потери, связанные с недостаточной компетентностью персонала;
• потери, связанные с оборудованием;
• потери, связанные с инфраструктурой;
• потери, связанные с информацией.
Такая классификация является результатом применения процессного подхода, позволяющего управлять потерями и издержками в местах их возникновения. Также удобно при последующем анализе данных, представленных в ресурсной циклограмме, матрицу анализа располагать по ходу движения потока создания ценностей. Это желательно делать так, чтобы был виден рост издержек от входа потока создания ценностей на предприятие до его выхода в точку передачи созданного продукта потребителю (это может быть и конечный потребитель, и посредник, т. е. дистрибьютор или дилер).
Влияющие факторы также желательно классифицировать по такому типу:
• внешние управленческие: законодательные, контролирующих органов и т. д.;
• административные;
• человеческие от руководителей;
• человеческие от исполнителей;
• инфраструктурные;
• климатические;
• сезонные.
После такой классификации можно перейти к последнему шагу – определению возможности влияния на причины и факторы. Приэтом очень важно в первую очередь выделять и анализировать причины и факторы в критических точках логистических потоков.
7.3. Методы минимизации издержек в критических точках и практика их применения
Существует, по крайней мере, три метода минимизации издержек в критических точках:
1) радикальный – замена оборудования, смена персонала, реинжиниринг бизнес-процесса;
2) на основе анализа, проведенного третьими лицами (т. е. не участвующими в потоке создания ценностей);
3) путем постоянного анализа собственных процессов исполнителями и уменьшения издержек на основе подачи предложений.
Первый метод , предпочтительный с точки зрения поставщиков оборудования, поставщиков услуг по радикальному совершенствованию бизнес-процессов и рекрутинговых агентств, абсолютно невыгоден самим предприятиям. Как было установлено японскими исследователями и впервые озвучено доктором Исикавой, резкое изменение процессов на предприятии, не подготовленное непосредственно исполнителями совершенствуемых процессов, часто дает противоположный результат. Это обусловлено человеческой природой: только улучшения, в создании которых исполнитель принимает непосредственное участие, дают максимальный эффект. Аналогично смотрел на данный подход и Э. Голдрат, в рекомендациях которого оптимизация недостаточного ресурса должна осуществляться методом малых шагов, что не только позволяет минимизировать отрицательное влияние человеческого фактора, но и значительно снижает затраты предприятия.
Второй метод , ярким представителем которого является подход «шесть сигм», – американский продукт, реализующий все улучшения только сверху, на основе анализа, проводимого специальными бригадами. Точно такой же эффект может получаться при создании для улучшений «кайдзен-команд», формируемых из сторонних специалистов. Комбинирование этого метода с другими подходами может давать отличный результат, если в ходе его реализации к проработке процедур и технических тонкостей привлекаются непосредственные исполнители процессов.
Третий метод – самый эффективный, но требует немалых организационных усилий. Сложность практического применения этого метода состоит в необходимости создания такой системы, в которой главным движущим механизмом является инициатива исполнителей. Многим руководителям и собственникам высокий уровень инициатив кажется подозрительным, а создать систему, в которой отбор предложений и их продвижение осуществляют сами рабочие, – это вообще запредельные требования к менеджерам.
Проблема применения данного метода на постсоветском пространстве заключается в его историческом наследии от систем рационализаторских предложений. Их директивный и плановый характер, практически полностью уничтожавший инициативу, создал отрицательную базу для применения третьего метода. К тому же популярность американских консультантов у высших руководителей крупных российских корпораций (как и украинских, казахских, белорусских и др.) дает дорогу первому и второму методам. Это одна из причин низкой операционной эффективности логистических и технологических процессов на предприятиях стран постсоветского пространства. Подробно практику применения третьего метода рассмотрим ниже.
Контрольные вопросы и задания
1. Что понимают под контрольными точками?
2. Перечислите составные элементы ресурсной циклограммы.
3. Как можно классифицировать потери?
4. Приведите классификацию влияющих факторов.
5. Перечислите методы минимизации издержек.