Прежде чем читать дальше, о любимый читатель, попробуй вспомнить курс средней школы и сформулировать первый закон термодинамики. А второй? Если ты это смог сделать, усложним задачу: попробуй ответить на вопрос, а как эти законы можно приложить к переговорам? Если ты снова смог ответить, срочно прекрати читать эту книгу! Потрать свое время на что-то более полезное!
Переговоры очень технологичный процесс. На тренингах часто приходится слышать, что, мол, переговоры – это все непредсказуемо, все индивидуально, и ничего заранее просчитать невозможно. Само это утверждение обычно исходит от людей, не очень уверенно себя чувствующих в деловых коммуникациях и таким образом пытающихся оправдать свою неумение прогнозировать их исход. Но мы все же попробуем опровергнуть этот тезис, и помогут нам в этом точные науки.
Итак, за столом переговоров собрались двое или более людей. Как можно назвать эту группу? По каким правилам осуществляется взаимодействие в этой группе? И есть ли они, эти правила?
Конечно же, есть! Данная группа людей является системой, существование которой подчиняется ряду жестких законов.
Система (от греч. аиат^ца – сочетание, образование, организм) – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое.
Переговорная система условно относится к закрытым системам. Мы будем считать, что обмена энергией, информацией с внешним миром в ходе переговоров не происходит или он незначительный. В ходе переговоров мы с оппонентом находимся в переговорной комнате и в течение какого-то времени взаимодействуем только друг с другом. По окончании переговоров система распадается.
И, как к любой системе, к ней применим первый закон термодинамики. Согласно этому закону, энергия не может быть создана или уничтожена; она передается от одной системы к другой и превращается из одной формы в другую. Под переговорной энергией мы будем понимать способность системы, отдельных переговорщиков совершать какие-либо действия, провокации по отношению к оппоненту (замечание, игнорирование, нецензурная лексика, выливание на голову стакана воды и т. д.). По большому счету, задача любых переговоров склонить собеседника к совершению конкретных желаемых действий – согласиться, подписать договор, предоставить информацию и т. д.
Соответственно существует ряд базовых принципов управления энергией переговоров.
1. Принцип синхронности
Объем энергии в любой системе конечный. Согласно принципу синхронности, чем больше активности ты проявляешь, тем более пассивным становится твой собеседник. Чем больше ты говоришь, тем больше он молчит, и наоборот. Чем больше ты пытаешься его заинтересовать, тем быстрее он переходит в состояние неуверенности и осторожности. Ты просто «забираешь» его энергию себе и получаешь результат, противоположный желаемому. Желаемому им. Исходя из принципа синхронности, мы получаем важное правило поведения переговорщика – четко отслеживай, что происходит с энергией твоего собеседника, если ты хочешь, чтобы он что-то предпринял. Дай место для этого. Если хочешь, чтобы он тебя спрашивал, молчи. Если хочешь, чтобы он интересовался, – начинай и не договаривай, незаконченность процессов будет повышать его активность. Выигрывает тот, кто умеет отслеживать состояния, в которых он находится (активности или пассивности), кто умеет осознанно выбирать это состояние и удерживаться в нем столько, сколько нужно, даже если оппонент требует обратного. Нужно уметь молчать, когда требуют – «заинтересуйте меня», уметь говорить, когда ждут почтительного молчания, и т. д.
2. Принцип «отзеркаливания»
Особенно он актуален, если наши позиции заметно слабее, чем у оппонента. Когда нам очень, очень нужно заключить эту сделку!
Будьте внимательны к своим мыслям – они начало поступков.(Лао-Цзы)
На что ты рассчитываешь, то и обретешь.(Аристотель)
В этом случае мы приходим на переговоры с большим количеством негативных фантазий, страхов. Мы опасаемся, что нас не будут слушать, на нас будут давить, нас могут не воспринимать всерьез… И что происходит? Все наши страхи очень быстро «считываются» нашим собеседником. Это происходит на подсознательном уровне, наши опасения проявляются в микромимике, оговорках, взгляде, позе, во всем многообразии невербального поведения, и человек напротив начинает нас «отзеркаливать», демонстрировать то, чего мы и опасаемся.
Даже если у него не было намерений давить на Вас, он начнет это делать, потому что прочитал Ваш «сигнал». Он не собирался Вас обманывать, но Вы сами ему «сообщили», что Вас можно обмануть. Он поступает точно так, как Вы от него ждете. Возникает вопрос: а что же делать со всеми эти опасениями, тревогами, навязчивыми идеями?
Правило поведения для переговорщика очень простое: отслеживай свои опасения и умей их честно приносить в переговорный процесс.
– Ага! – воскликнет настырный читатель – это что же получается, если я хочу обмануть собеседника (это же бизнес, тут часто приходится несколько «искажать» реалии) и боюсь, что он заподозрит что-то неладное, мне нужно это проговорить ему в лицо?
Дорогой настырный читатель, если ты хочешь научиться обманывать при проведении переговоров, «втюхивать» свою идею другому человеку, манипулировать его сознанием и путем произношения волшебной фразы вводить его в ступор, то эта книга тебе не поможет, сразу отложи ее в сторону и больше даже не пытайся читать! Моя задача не научить вести переговоры, ибо с помощью книг это сделать невозможно, а показать процесс переговоров с разных сторон.
Но, отвечая на вопрос, как спрятать страх раскрытия лжи, я отвечу просто: «Да! Скажите, что Вы боитесь, что оппонент Вам не поверит, и он нисколько не усомнится в Вашей искренности».
3. Принцип предопределенности
Переговоры выигрываются до того, как прозвучали слова приветствия, еще на этапе подготовки. Это может звучать парадоксально и непривычно для современного бизнесмена. Мы уже привыкли к прозападной установке в переговорах, которая утверждает, что нужно ставить цели, разрабатывать стратегии, быстро менять их в ходе разговора, держать удар и т. д. Но все события, которые происходят на переговорах, запрограммированы нами же задолго до этой встречи.
Приведу пример: я веду переговоры о проведении серии тренингов для топ-менеджеров крупной компании. Переговоры с генеральным директором. Тендер. Все идет хорошо. И вот на вопрос, а где я уже успешно проводил подобное обучение, я перечисляю несколько организаций и последней называю холдинг «Х».
Лицо генерального директора меняется на глазах, контакт теряется, переговоры сворачиваются, и мне сухо сообщают, что подумают о моем предложении, а это аналогично отказу. Только чуть позже я выяснил, что организации находятся в давней судебной тяжбе и их директора крайне негативно относятся друг к другу. Этот негатив перенесся на меня, так как я же его актуализировал, и все… Мог ли я предусмотреть данный момент при подготовке к этим переговорам? Скорее всего, нет, ссылка на холдинг «Х» «была мною заготовлена как сильный аргумент, но именно он и сыграл со мной злую шутку. Корни всех событий, которые происходят на переговорах, лежат в прошлом.
Все события в системе предопределены в момент создания системы.
Помня про принцип предопределенности, Вы можете чувствовать себя на любых переговорах абсолютно спокойно, ибо их ход уже предрешен, и больше, чем Вы можете, Вы все равно не сделаете. Опять же, с точки зрения анализа успеха или неуспеха в переговорах его причины важно искать не в самих переговорах, а в этапе подготовки к ним. Правило «проваленная подготовка – проваленные переговоры» пока еще никто не отменял. Ну, а для особо сомневающихся в данном правиле мы можем вновь обратиться к школьному курсу физики, а конкретно – ко второму закону термодинамики. В максимально общем виде второй закон термодинамики может быть сформулирован таким образом: любой реальный самопроизвольный процесс является необратимым, если он начался – повернуть его вспять невозможно. Попробуйте заставить свечу гореть обратно.
В основе предопределенности лежит понятие причинно-следственной связи. Любое событие является следствием каких-то прошлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплетаются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух на первый взгляд не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену предопределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.
А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хороший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так что бы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно – хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все что может произойти – обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягается, так как это не имеет никакого смысла.
Понимание принципа предопределенности позволяет сэкономить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на переговорах, если все события уже предрешены.
4. Принцип непредсказуемости
Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы прописываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется изменениям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу – это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сценарию, план затрещит по швам, мы впадаем в панику, и ситуация еще больше усугубляется. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда – оставлять определенную свободу в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», который детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)
Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последовательности, предполагая, что они будут эффективны только в случае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сделала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.
Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготовку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50 % случаев он не реализуется, но сильно помогает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обратиться к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подготовка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует парадоксальная идея, что лучшая стратегия – это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подготовить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достигнуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в навык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.
5. Принцип контроля
С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь переговорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнозировать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем контролировать только ключевые точки переговорного процесса.
Переговорами управляет тот, кто контролирует тему переговоров. Обычно это происходит с помощью вопросов оппоненту по интересующей нас теме. В жестких переговорах за это, за контроль переговоров, идет постоянная борьба.
Давайте разберем ситуацию на примере диалога продавца продукта «Х» с потенциальным покупателем:
– Мы хотели бы обсудить возможность сотрудничества в области поставок продукта «Х» (предлагается тема для обсуждения). Что Вы думаете по этому поводу?
А сколько стоит минимальная партия Вашего продукта «Х»? (оппонент пытается перехватить управление переговорами и смещает фокус обсуждения с темы сотрудничества на тему: «А сколько мне это будет стоить?», что продавцу «Х» абсолютно невыгодно, так как существует древнее правило: «О цене говорят, только когда покупатель готов купить»).
Замечательный вопрос, готов на него ответить чуть позже, но для этого мне нужно уточнить, а какие объемы продукта «Х» Вас интересуют (продавец пытается вернуть контроль над ситуацией и смещает фокус обсуждения на существующие потребности клиента).
Я не принимаю окончательного решения, мне нужно передать информацию вышестоящему руководству. Итак, сколько стоит минимальная партия продукта «Х»? (покупатель «уходит с линии атаки», сообщая, что, не уполномочен вести переговоры, и он только передаточное звено, и возвращает тему точной стоимости).
Ну, стоимость зависит от ряда моментов – сроки, объем, условия поставок и т. д. Давайте их обсудим.
И такая игра в «хозяина горы» может длиться достаточно долго, особенно если силы переговорщиков равны.
Переговорами управляет тот, кто контролирует реакцию собеседника, его мысли здесь и сейчас, а это достигается запросом обратной связи: «Что Вы думаете по поводу моего предложения? Как Вам нравится данная идея? Есть ли еще что-то важное, что я упустил в моей презентации?» и т. д. Это один из ключевых признаков опытного переговорщика, который не боится спросить, что про него думает его оппонент, ведь только наличие обратной связи позволяет не пойти по ложному пути своих фантазий, иллюзий. Переговорами управляет тот, кто делает выводы, кто резюмирует, подводит итоги, как всем переговорам, так и отдельным темам.
Пример: «Итак, в результате нашей беседы становится очевидно, что лучше нашего продукта “Х” на рынке найти невозможно..
Понятно, что переговорщик делает выводы, к которым, по его замыслу, оппонент должен бы прийти самостоятельно. Но если этого не происходит, почему бы ему не помочь в этом? Заложить в сознание оппонента нужные формулировки.
Особенно это важно при переговорах с лицами, влияющими на принятие окончательного решения, с теми людьми, кто будет обосновывать наши позиции перед кем-то третьим, кого сейчас нет на данной встрече. Договор подписывает генеральный директор, а ему приносит наш договор менеджер, с которым нам приходится вести переговоры. И в этой ситуации наша задача – сделать из этого менеджера своего союзника, своего «агента влияния» и «научить» его, что и как он должен сказать своему руководителю, чтобы данный договор был подписан на наших условиях.
Переговорный практикум
Прочитайте приведенный ниже отрывок из книги Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны. Приказано выжить» и скажите, кто и в какие моменты управлял переговорами в данной ситуации?
Сейчас, – обернулся в камеру Мюллер. – Я тут жду одного сообщения…
Штирлиц пожал плечами:
Зачем надо было приводить меня сюда?
Тут спокойнее. Если все кончится так, как хочу я, мы вернемся вместе, и все будут знать, что мы с вами занимались делом в моем ведомстве…
Вошел охранник и сказал:
Он просил передать, что там никто не отвечает.
Мюллер удивленно поджал губы, а потом подумал: «Вероятно, он выехал сюда без звонка. Мой канал мог быть занят, и он поехал, чтобы сэкономить время. Отлично. Значит, через десять-пятнадцать минут Рольф привезет ее сюда».
Ладно, – повторил Мюллер. – Как это в библии: время собирать камни и время кидать их.
У вас было неважно в школе с законом божьим, – сказал Штирлиц. – В книге Екклесиаста сказано: время разбрасывать камни и время собирать камни; время обнимать и время уклоняться от объятий.
Мюллер спросил:
Вы так хорошо изучали библию с подопечным пастором?
Я часто перечитывал библию. Чтобы врага побеждать, надо знать его идеологию, не так ли? Учиться этому во время сражения – значит заранее обречь себя на проигрыш, разве нет?
Мюллер медленно вытаскивал из нагрудного кармана голубой конверт. …
Вот, – сказал Мюллер, достав из конверта три дактилоскопических отпечатка, – смотрите, какая занятная выходит штука. Эти пальчики, – он подвинул Штирлицу первый снимок, – мы обнаружили на том стакане, который вы наполняли водой, передавая несчастному, глупому, доверчивому Холтоффу. Эти пальчики, – Мюллер выбросил второй снимок, словно козырную карту из колоды, – мы нашли… где бы вы думали… А?
Мои пальчики можно найти в Голландии, – сказал Штирлиц, – в Мадриде, Токио, в Анкаре.
А еще где?
Я могу вспомнить, но на это уйдет часов пятнадцать, не меньше, и мы пропустим не только обед, но и ужин…
Ничего. Я готов поголодать. Кстати, ваши йоги считают голод одним из самых действенных лекарств… Ну, вспомнили?
Если я арестован, и вы официально уведомите меня об этом, я стану отвечать на ваши вопросы как арестованный. Если я не арестован – я отвечать вам не буду.
Не буду, – повторил Мюллер слова Штирлица в его же интонации. – Не буду.
Он взглянул на часы: если бы вошел Рольф, он бы начал с передатчика, но Рольф задерживался, поэтому Мюллер сказал:
Пожалуйста, постарайтесь стенографически точно воспроизвести – желательно по минутам, – что вы делали после телефонного разговора из комнаты спецсвязи, куда доступ категорически запрещен всем?!
«Он не открыл третью карточку с пальцами, – отметил Штирлиц. – Значит, у него есть еще что-то. Значит, бить надо сейчас, чтобы он не был таким уверенным дальше».
После того как я зашел в комнату спецсвязи, – связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, – я встретился с партайгеноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.
Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас – и по званию, да и по возрасту тоже.
«Он ответил мне так, давая понять, что я не арестован, – быстро отметил для себя Штирлиц. – А если так – у них нет улик, но они их ждут – и от меня тоже. Значит, у меня еще остался шанс».
Прошу простить, группенфюрер.
Вот так-то лучше. Итак, о чем вы говорили с Борманом? С партайгеноссе Борманом?
Я смогу ответить на ваш вопрос только в его присутствии – прошу понять меня правильно.
Если бы вы ответили мне без него, это бы, возможно, избавило вас от необходимости отвечать на третий вопрос…
Я готов ответить на ваш третий вопрос, если он касается меня лично, но не интересов рейха и фюрера.
Он касается лично вас. Эти пальцы мои люди нашли на чемодане русской радистки. И на этот вопрос вам будет ответить труднее всего.
Почему? На этот вопрос мне как раз нетрудно ответить: чемодан радистки я осматривал в кабинете у Рольфа – он подтвердит.
А он уже подтвердил это.
В чем же дело?
Дело в том, что отпечатки ваших пальцев были зафиксированы в районном отделении гестапо еще до того, как чемодан попал к нам.
Ошибка исключена?
Исключена.
А случайность?
Возможна. Только доказательная случайность. Почему из двадцати миллионов чемоданов, находящихся в берлинских домах, именно на том, в котором русская радистка хранила свое хозяйство, обнаружены ваши пальцы? Как это объяснить?
Хм… Хм… Объяснить это действительно трудно или почти невозможно. И я бы на вашем месте не поверил ни одному моему объяснению. Я понимаю вас, группенфюрер. Я понимаю вас…
Мне бы очень хотелось получить от вас доказательный ответ, Штирлиц, даю вам честное слово, я отношусь к вам с симпатией.
Я верю.
Переговорный практикум
Пересмотрите фрагмент из фильма «Иван Васильевич меняет профессию». Эпизод, где Шурик в присутствии управдома убирает стену между своей квартирой и квартирой Шпака. Проанализируйте последующий разговор Жоржа Милославского с управдомом. Ответьте на вопросы: Кто управлял беседой? Какие приемы использовались? За кем осталось последнее слово и почему?