Через несколько лет после того, как я и Джери поженились, мы переехали в Бостон, где я учился в бизнес-школе. Нашему сыну Стивену в это время был один год. Как-то раз на уик-энд к нам в гости прилетели мои родители. Они пригласили нас в ресторан на шведский стол, и я был так взволнован этой встречей, что, боюсь, буквально впал в детство. Я навалил себе полную тарелку еды и, усевшись с родителям и, которые уже заняли столик, начал смеяться и предаваться воспоминаниям. В результате я совсем забыл про Джери, которая осталась стоять в очереди, пытаясь справиться с нашим годовалым малышом и упаковкой подгузников и наполнить тарелки для него и для себя. Наконец она присоединилась к нам, но весь вечер занималась ребенком и практически не участвовала в беседе.

Когда мы вернулись домой, я удовлетворенно произнес:

— Здорово, что родители приехали, правда?

Потом я повернулся к ней со словами:

— Как же я люблю тебя!

— Нет, не любишь, — возразила она.

— Конечно, люблю! — воскликнул я удивленно.

— Нет, не любишь, Фредди!

— Фредди? Это еще кто такой?

— Это персонаж из «Моей прекрасной леди», — ответила она с легким презрением, — человек, который говорит о любви, но ничего для нее не делает.

— О чем это ты? — спросил я скептически. Она посмотрела мне в глаза:

— Когда мы были в ресторане сегодня, ты вел себя, как ребенок. Я старалась позаботиться о маленьком Стивене, накормить его, проследить за тем, чтобы ему было хорошо и он не шумел, а ты только и делал, что развлекался, общаясь с родителями. Ты совершенно не помогал мне, Фредди!

Так она напомнила мне слова Элизы — главного персонажа этой пьесы, — обращенные к Фредди: «Не говори о звездах в небесах, коль любишь — покажи свою любовь!» Элиза не хотела слов, она хотела увидеть другое поведение. То же самое испытывала Джери.

Посмотрев на события прошедшего вечера ее глазами, я почувствовал себя ужасно. Она была права — я вел себя, как несмышленыш. Мне следовало быть внимательным и заботливым. Именно своими действиями — а не словами — я должен был проявлять свою любовь.

Люди не слушают, что вы говорите, они смотрят, куда вы идете.

Неизвестный автор

 

ПОВЕДЕНИЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

В любых отношениях — личных и профессиональных — то, что вы делаете, оказывает гораздо большее воздействие, чем то, что вы говорите. Вы можете говорить, что любите кого-то, — но если ваши поступки не демонстрируют эту любовь, слова теряют смысл. Вы можете заявлять о своем желании договариваться в духе «выиграл/выиграл», но если ваше поведение не подтверждает ваших намерений, вы выглядите неискренними. Вы можете утверждать, что для вашей компании главное — это клиент. Вы можете говорить, что люди — ваш главный капитал. Вы можете утверждать, что будете следовать правилам, что не будете допускать неэтичного поведения, что будете ценить доверие, что будете выполнять обещания, что будете достигать результатов. Все это можно говорить, но если на деле это не так, ваши слова не будут создавать доверия, они будут его разрушать.

Хорошие слова нужны. Они сигнализируют о поведении. Они заявляют о намерениях. Они могут вселить в людей огромную надежду. И когда эти слова подтверждаются поведением, они увеличивают доверие, и порой — разительно. Но когда за словами не следует поведение, или поведение этим словам не соответствует, слова превращаются в снятие со Счета Доверия.

Доверие создается действием…

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

Этот раздел посвящен 13 Видам Поведения, характерным для людей и лидеров, пользующихся особым доверием. Эти виды поведения эффективны, потому что они опираются на принципы, управляющие отношениями доверия. Они вытекают из 4 Основ Доверия. Они применимы и универсальны. И, как вы увидите, их эффективность подтверждена исследованиями и практикой.

Несомненно, в вашей жизни вы уже используете некоторые из этих видов поведения, и, благодаря им, получаете дивиденды высокого доверия. Вероятно, некоторыми из них вы не пользуетесь и в результате платите налоги низкого доверия. Знакомясь с короткими главами, где описаны эти виды поведения, вы можете выбрать для себя те из них, которые, по вашему ощущению, будут для вас особенно полезными.

Но прежде чем мы перейдем к следующим главам, я хочу вкратце поделиться с вами некоторыми важными соображениями, которые помогут вам понять и применять эти виды поведения в ваших уникальных ситуациях.

 

ВЫ МОЖЕТЕ ИЗМЕНИТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Некоторые утверждают, что поведение изменить нельзя. Но существуют яркие свидетельства того, что люди способны менять и меняют свое поведение и, благодаря этому, часто добиваются выдающихся результатов.

Вспомните Анвара Садата, который настолько изменил свое антиизраильское поведение, что привел двух непримиримых врагов — Израиль и Египет — за стол мирных переговоров. Вспомните Нельсона Манделу, который некогда был руководителем вооруженного отряда Африканского национального конгресса, но впоследствии возглавил беспрецедентный переход своей страны к идее ненасилия, прощения и примирения. Или посмотрите, как многие родители становятся «агентами изменений», которые прекращают передачу от поколения к поколению плохого обращения родителей с детьми и создают для своих детей наследие любви. Посмотрите на тех, кто успешно проходит программы реабилитации для алкоголиков и наркозависимых. Подумайте о вашей собственной жизни. Не приходилось ли вам сознательно делать выбор в пользу изменения своего поведения — и добиваться успеха?

Основное различие между теми, кто меняет свое поведение, и теми, кто не делает этого, заключается в направляющем чувстве цели. Когда ваша цель — добиваться результатов посредством построения доверия, поведение, создающее доверие, вдруг перестает быть просто чем-то, что «неплохо бы сделать», и превращаются в мощный инструмент, позволяющий наслаждаться полнокровными отношениями, сотрудничеством и совместными свершениями.

В последние время много говорится о важности «сдвигов парадигмы» — изменениях в восприятии и мышлении, которые ведут к значительным изменениям в поведении. Я надеюсь, что эта книга послужит важному сдвигу вашей парадигмы в отношении доверия.

Кроме того, я надеюсь, что эта книга поможет вам осуществить значительный «сдвиг в поведении» — сдвиг в действиях, который изменит ваше восприятие и образ мышления. Мне нравится история, рассказанная д-ром Джорджем Крейном, о женщине, которая однажды явилась в его офис, настолько разгневанная на своего мужа, что хотела не только развестись с ним, но и причинить ему боль. Д-р Крейн сказал ей: «Ступай домой и веди себя так, как будто по-настоящему любишь своего мужа. Говори ему, как много он значит для тебя. Хвали каждую черту, достойную похвалы. Старайся быть как можно добрее, внимательнее и щедрее. Не жалей сил, чтобы угодить ему. Заставь его поверить, что любишь его. После того, как ты убедишь его, что любишь и не можешь жить без него, брось бомбу. Скажи, что собираешься развестись с ним. Это причинит ему настоящую боль». Женщина решила, что это прекрасная идея и постаралась полностью убедить мужа в своей глубокой, искренней и безраздельной любви. Каждый день она делала все возможное, чтобы заставить его поверить в ее любовь. Но когда прошло несколько месяцев, она с удивлением поняла, что действительно любит его. Она своим поведением вернула себя в состояние любви.

Мораль этой истории такова: если вы равнодушны к кому-то, но хотите быть неравнодушным, начните практиковать заботливое поведение. Если вы нечестны, но хотите быть честным, начните практиковать честное поведение. Просто делайте то, что делают заботливые и честные люди. На это может потребоваться время, но, делая это, вы можете своим поведением превратить себя в такого человека, каким вы хотите быть.

 

СОЗДАНИЕ СЧЕТОВ ДОВЕРИЯ

При работе над поведением, направленным на построение доверия, удобным способом визуализации и оценки своих усилий может быть мышление в терминах Счетов Доверия. Эти Счета подобны Эмоциональному банковскому счету, предложенному моим отцом в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Если ваше поведение способствует доверию, вы делаете вклады. Поведение, разрушающее доверие, является снятием со Счета. «Баланс» отражает существующий в данный момент уровень доверия в отношениях.

Самая большая польза метафоры Счетов Доверия заключается в том, что она создает язык, позволяющий говорить о доверии. Она полезна и потому, что помогает осознать некоторые важные реалии:

Каждый Счет Доверия уникален. Есть огромная разница между Счетами Доверия, которые я имею в отношении моей трехлетней дочери и моего девятнадцатилетнего сына, В то время как трехлетняя дочь доверяет мне безусловно, мой девятнадцатилетний сын напоминает мне слова Марка Твена: «Когда я был 14-летним мальчиком, мой отец был таким невежественным, что я с трудом выносил старика. Но когда мне исполнился 21 год, я был изумлен тем, как многому он научился за семь лет!» Понимание уникальности Счетов Доверия помогает строить каждый из них более эффективно.

Величины вкладов и снятий могут быть разными. Часто мелочи могут оказаться несоразмерно большими. Когда ураган «Катрина» обрушился на юго-восточное побережье США, один из моих коллег послал короткое электронное письмо клиенту — женщине, вынужденной эвакуироваться из своего дома на острове. Он выразил надежду, что с ней все в порядке, сказал что молится о ней, и что хочет поговорить с ней, когда она вернется. Потом она сказала ему: «Это было единственное электронное письмо, полученное мной не от членов моей семьи, в котором выражалось сочувствие. И для меня это очень многое значило. Спасибо». В то же время такие мелочи, как забытый день рождения одного из членов семьи (а еще хуже — собственной годовщины свадьбы!), не сказанное вовремя «спасибо» или пренебрежение небольшими знаками внимания или обычаями могут привести к огромным снятиям со Счета Доверия в отношениях с некоторыми людьми, или в отношениях с большинством людей из некоторых мировых культур.

То, что является вкладом для одного человека, может не быть таковым для другого. Я могу думать, что для вас и вашего партнера мое приглашение на ужин — вклад. Но для вас это, возможно, снятие. Возможно, вы не любите ужинать с партнерами по бизнесу, или вы на диете, или вы хотите провести вечер дома, но чувствуете себя обязанным, поскольку не хотите обидеть меня. Или я могу думать, что делаю вклад, публично рассказывая о том, как вы позитивно проявили себя в каком-то деле. Но для вас это может быть снятием — и даже очень большим — поскольку вы хотели, чтобы это дело было анонимным. Всегда помните: очень важно знать, что является вкладом для человека, в отношениях с которым вы хотите построить доверие.

Снятия обычно больше, чем вклады. Как сказал Уоррен Баффетт: «Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут — чтобы разрушить ее». Снятия могут оказывать влияние в 10, 20, или даже в 100 раз большее, чем вклады. Но бывают такие существенные снятия, которые в один момент полностью уничтожают весь Счет Доверия. Однажды я слышал, как доверие сравнивали с большим ведром, которое наполняется водой (вкладами) по капле, и из которого выплескивается много воды (снятия), если его пнуть ногой. Другими словами, одного действия достаточно, чтобы ничего не осталось. Поэтому важно помнить: пинать ведро глупо! Ошибки неизбежны, их делают все. Главное постараться не делать того, что может полностью разрушить доверие, и делать все, чтобы строить доверие и восстала вливать его, как только оно пострадало.

Иногда самый быстрый способ построить доверие — прекратить делать снятия. Когда я взялся за усовершенствование работы Covey Leadership Center, у нас было пять разных направлений бизнеса, четыре из которых были прибыльными. Пятое — теряло деньги, отнимало у меня 20 % моего времени и приносило всего 2 % наших доходов. Хотя это направление нравилось некоторым руководителям компании, я понял, что самый быстрый способ увеличить нашу прибыль заключается не в том, чтобы фокусироваться на улучшении работы четырех прибыльных направлений, а в том, чтобы устранить пятое. Когда мы его продали, это принесло большую пользу нашему бизнесу, восстановило доверие к нему банкиров и других партнеров. Как показывает этот опыт, чтобы поднять уровень эффективности (или в данном случае, доверия), необходимо не только укреплять движущие силы, но и устранять противодействующие силы. Если вы этого не делаете, то уподобляетесь водителю, одной ногой нажимающему педаль газа, а другой ногой — на тормоз. Иногда самый быстрый способ достижения результата — просто убрать ногу с педали тормоза.

Признать, что все отношения имеют два Счета Доверия. Ваше восприятие существующего уровня доверия в отношениях с другим человеком может отличаться от его восприятия. Поэтому разумно рассматривать любые отношения с точки зрения двух Счетов Доверия и стараться следить за балансом на каждом из них. Я часто думаю о том, что было бы здорово, если бы над головами людей была графическая шкала, подобная той, которая в сотовых телефонах отображает уровень принимаемого сигнала. Эта шкала показывала бы эффект каждого взаимодействия с этим человеком — сделан вклад или снятие, и какой в результате достигнут баланс. Но без такой графической подсказки самое лучшее — это искреннее стараться понять, что для другого человека является вкладом, а что снятием, и всегда стараться действовать так, чтобы создавать доверие.

Фактов нет, есть только интерпретации.

Фридрих Ницше

 

ЧТО НЕОБХОДИМО ПОМНИТЬ

Переходя к 13 Видам Поведения, я хотел бы обратить ваше внимание на несколько идей, которые помогут вам в их понимании и применении.

Во-первых, все 13 Видов Поведения требуют сочетания характера и компетентности. Первые пять изначально проистекают из характера, другие пять — из компетентности, и последние три — почти в равной мере связаны и с характером, и с компетентностью. Это важно понимать, поскольку обычно самый быстрый способ снизить доверие — не демонстрировать «поведение характера», в то время как самый быстрый способ увеличить доверие — это демонстрировать «поведение компетентности».

Во-вторых, как и всякое хорошее дело, любой из этих видов поведений можно довести до крайности. А любое достоинство, доведенное до крайности, становится недостатком. При обсуждении каждого из Видов Поведения полезно помнить приведенную ниже картинку. Я буду рекомендовать конкретные способы использования 4 Основ Доверия для достижения на колоколообразной кривой «активной точки» для каждого вида поведения.

В-третьих, эти 13 Видов Поведения вместе создают баланс. Например поведение «Говорить прямо» должно быть сбалансировано поведением «Проявлять уважение». Другими словами, вы не хотите вести себя как слон в посудной лавке и говорить настолько прямо, чтобы это выливалось в открытое пренебрежение достоинством, мнениями или чувствами других людей.

В-четвертых, говоря о каждом из Видов Поведения, я буду отмечать принципы, на которые они опираются. Также я буду для каждого вида поведения приводить примеры противоположного поведения и имитации. Именно противоположное поведение и имитация (часто неосознаваемая) производят самые большие снятия.

В-пятых, в конце каждой главы я буду предлагать несколько «доверительных советов». Они будут включать идеи по развитию 4 Основ Доверия с целью достижения «активной точки» на кривой, а также некоторые конкретные предложения о способах применения данного вида поведения. Помните о томз что каждый из 13 Видов Поведения сам по себе является реальной рекомендацией к действию; а предложения о способах их применения предназначены для того, чтобы стимулировать размышления над «следующими шагами».

 

СДЕЛАЙТЕ ЭТО ВАЖНЫМ ЛИЧНО ДЛЯ ВАС

В конце одного из моих выступлений ко мне подошел человек со слезами на глазах. «Если бы только я услышал все это 10 лет назад! Как верна цитата Уоррена Баффетта: „Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут, чтобы разрушить“. Я разрушил свою репутацию в глазах своей жены за пять минут, и с тех пор между нами идет война».

Я подтвердил, что бывают ситуации, когда снятия так велики, а боль так сильна, что доверие уже не восстановишь. Счет закрыт. Но я твердо верю, что в большинстве случаев — особенно в личной дружбе и семейных отношениях — мы склонны чересчур торопиться с подобными выводами. Я наблюдал буквально чудеса, когда люди искренне и скрупулезно работали над восстановлением доверия, даже в ситуациях, когда не верилось, что это возможно. Иногда для этого требуется время, часто это происходит быстрее, чем можно было предположить. В некоторых случаях восстановленное доверие оказывается более прочным, чем оно было прежде.

Поэтому я призываю вас сделать этот раздел очень важным лично для вас, применив его к двум, конкретным людям — в вашей профессиональной и личной жизни, — в отношениях с которыми у вас в настоящее время низкий уровень Счета Доверия. Вам нужно выбрать те отношения, в которых вы хотели бы увеличить доверие, и знаете, что при этом вы добьетесь лучших профессиональных результатов и станете счастливее в личной жизни.

В конце раздела я предоставлю вам возможность оглянуться назад, определить два-три вида поведения, которые помогут вам достичь наилучших результатов, и после этого составить план осуществления изменений.

В этом мире стоящими и прочными могут быть только такие отношения, в которых один человек доверяет другому,

Сэмюэл Смайлс, английский писатель

Размышляя о поведении, создающем доверие, помните, что всякое взаимодействие с любым человеком — «момент доверия». Ваше поведение в этот момент либо создает доверие, либо разрушает его, усиливаясь в геометрической прогрессии. Ваше поведение с одним членом семьи замечают другие члены семьи. Ваше поведение с одним подчиненным обсуждают другие подчиненные. Ваше взаимодействие с одним клиентом наблюдают другие клиенты. Из всего этого рождаются корпоративные легенды. И здесь мы снова имеем дело с волновым эффектом, противоположным кредо мафии: создавая своим поведением доверие в отношениях с одним человеком, вы создаете доверие в отношениях с многими.

 

Одно время я работал с человеком, который никогда не высказывал свою точку зрения на вопрос, пока решение не было принято и либо подтверждалась его правильность, либо становилась очевидной его ошибочность. Никогда от него нельзя было добиться определенности. Однако, когда решение было принято и его результат понятен, он выглядел победителем и энергично утверждал, что именно этого мнения с самого начала и придерживался.

Как-то раз на нашем совещании топ-менеджеров обсуждалось одно очень важное предложение. Я знал, что если мы примем это предложение, то результат будет либо фантастическим, либо ужасным. Как обычно, этот человек много говорил, но никак не выразил своей приверженности одному или другому решению.

Мне надоело его хождение вокруг да около, я хотел, чтобы в протоколе совещания была зафиксирована его позиция в пользу одного или другого решения. Поэтому в тот вечер я отправился к нему домой, чтобы поговорить с ним. Он знал, что я выступал против этого предложения, и когда я спросил его мнение, он ответил, что тоже категорически против.

На следующий день я перед всей группой сказал ему: «Вчера в ходе нашего совещания я не понял, какова твоя позиция по этому вопросу. Не можешь ли ты поделиться своими соображениями?» На собрании присутствовал председатель совета директоров, а поскольку тому человеку было известно желание председателя принять предложение, он заявил прямо противоположное тому, что говорил мне накануне.

Раздраженный услышанным, я сказал: «Это совсем не то, что ты говорил мне вчера вечером. Ты прямо заявил, что ты против этого предложения». Он замялся, но тут же нашелся и пояснил: «Да, в тот момент я так думал, но…» Поистине ему не было равных в умении обходить острые углы и учитывать предпочтения ключевых людей.

 

ГОВОРИТЕ ПРАВДУ И ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВИЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Бывали ли в вашей личной или профессиональной жизни ситуации, когда вы хотели, чтобы люди просто были честны, говорили все как есть, высказывали свои мысли, давали вам фактическую информацию, открыто говорили о своих намерениях?

Что происходит с доверием, если люди поступают иначе?

Что происходит с доверием, когда люди поступают именно так?

«Говорить прямо» — значит быть честным на деле. Это поведение опирается на принципы цельности, честности и прямоты. Как я уже говорил, это поведение состоит из двух частей: говорить правду и оставлять правильное впечатление. Обе эти части необходимы для построения доверия. Можно говорить правду, и оставлять неправильное впечатление. Для того, чтобы оставить правильное впечатление, требуется настолько ясная коммуникация, чтобы вас не могли понять неправильно.

Мы говорим правдиво и заботливо — а не просто технически корректно.

«Код поведения» Dell

Хороший пример того, что значит «Говорить прямо», — один мой знакомый — президент крупного подразделения публичной компании. Если он дает формальную обратную связь о плохом выполнении работы человеку, которому грозит увольнение, он всегда высказывается очень ясно; «Вот две вещи, которые вы должны сделать, Если вы этого не сделаете, вы будете уволены». Он не позволяет сотрудникам думать, что дело обойдется порицанием или переводом в другое подразделение. Они знают: если они не справятся, то будут у-во-лены. Людям трудно такое слушать. А ему, несомненно, трудно такое говорить. Но сказать это — намного более милосердно, чем оставить у них впечатление, что он имеет в виду еще какие-то варианты.

Другой прекрасный пример следования правилу «говорить прямо» — Уоррен Баффетт. Каждый год он пишет письма к годовому отчету компании. Его письма — это описание реальности, такой, какая она есть, без прикрас. Например, он пишет:

• «Несколько раз я сам заключал подобные сделки, и в итоге это стоило вам денег».

• «Я не очень хорошо выполнил эту работу в прошлом году. Я надеялся совершить несколько многомиллиардных поглощений, которые должны были бы обеспечить существенный приток прибыли. Но я потерпел неудачу».

• «Вместо того, чтобы сразу решить эту проблему, я потратил несколько лет, пытаясь продать бизнес… Вы можете винить меня за мою нерешительность».

В противоположность этому многие послания менеджмента в годовых отчетах звучат как рекламный вздор, направленный исключительно на то, чтобы представить компанию в лучшем свете. Когда письмо начинается со слов: «2005 год был непростым для корпорации XYZ…», вы уже предполагаете, что у этой компании был неудачный год, но она попытается «свинью представить красавицей». Баффетт же прямо назовет свинью свиньей.

Другой пример — Авраам Линкольн, чья способность внушать доверие — даже в своих бывших врагов — была легендарной. Несомненно, причин тому было много, но ясно, что одной из его определяющих характеристик была его манера общения. Рассказывая о Линкольне, часто упоминали его откровенность в общении; а это и значит «Говорить прямо». И хотя некоторые не соглашались с ним, никто не считал его двуличным. Сам Линкольн шутил: «Если бы я был двуличным, разве носил бы я это лицо?»

Противоположное поведение — лгать и вводить в заблуждение. Такое поведение создает огромные налоги в процессе взаимодействия — либо сразу, либо позже, когда обман раскрывается. Уотергейтский скандал в начале 1970-х гг. — яркий пример лжи и попытки ввести в заблуждение. Когда люди лгут, они разрушают доверие. Они добиваются того, что в дальнейшем никто уже не может положиться на их слова.

Меня огорчает не то, что вы мне лгали, а то, что я больше не могу вам верить.

Фридрих Ницше

Большинство людей не лгут откровенно, по крайней мере — не лгут демонстративно. Вместо того чтобы говорить прямо, они применяют имитирующее поведение: обходят острые углы, утаивают информацию, говорят двусмысленности, льстят, подстраиваются, маневрируют и используют прародителя всего вышеназванного — извращение информации — в целях манипулирования чувствами, мыслями и действиями других людей. Другая опасная имитация заключается в том, чтобы, формально говоря правду, оставлять ложное впечатление. Поведенчески это выражается в намеках и казуистике. Все эти виды поведения неизбежно снижают доверие.

 

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Согласно исследованию Mercer Management Consulting, лишь 40 % работников верят, что их руководители говорят правду, — это значит, что шесть человек из десяти считают, что их руководители не честны в отношении того, что они говорят.

Как, по вашему мнению, это влияет на скорость и затраты?

Вместо того чтобы говорить прямо, бóльшая часть жизни организаций заполнена извращением информации и подтасовкой фактов. Из-за этого образуется «налог на извращение информации», и в этом одна из главных причин низкого уровня доверия в столь многих организациях. Когда подчиненные постоянно слышат от своих руководителей извращенную информацию, они становятся скептичными и циничными — подобно тому, как многие не доверяют политикам с их бесконечными подтасовками и смещениями акцентов. И когда происходят трудные изменения — сокращения, реструктуризации или слияния, — люди не верят тому, что говорят или делают их руководители. Вместо этого они моментально облагают их всех налогом низкого доверия.

Иногда целые культуры становятся заложниками нисходящего цикла лжи и лицемерия. Это снижает уровень доверия и создает дополнительный «налог замалчивания», когда сотрудники придерживают информацию и не раскрывают карты во избежание ненужного риска. В результате компании часто проводят три совещания вместо одного: предсовещание (для подготовки), само совещание (в ходе которого из-за извращения и замалчивания информации очень мало времени приходится на обсуждение реальных проблем), и после этого «совещание после совещания» (менее масштабное совещание, на котором происходит настоящее обсуждение и озвучиваются реальные проблемы).

Когда культура оказывается в плену у нисходящего цикла извращения и замалчивания информации, требуется большая смелость, чтобы «Говорить прямо». Возможно, вы помните сказку Ганса Христиана Андерсена «Голый король». Король оказался в руках двух мошенников, которые заявили, что могут соткать волшебную ткань, невидимую для дураков и тех, кто не соответствует своей должности. Не желая выглядеть дураками или быть отстраненными от дела, все, кто приходил взглянуть на ткань (включая самого короля), превозносили ее красоту. Вскоре все попали в сети лжи, лести и следования «генеральной линии».

Когда король, наконец, надел «платье», сшитое из этой ткани. и появился на публичной церемонии, все люди, выстроившиеся вдоль улицы заохали и заахали от восхищения. И только один маленький мальчик произнес: «А король-то — голый!», а в след за ним, осознав суть и правду происходящего, эту фразу начали выкрикивать все остальные.

Когда у людей хватает духа остановить цикл извращения информации и начать «говорить прямо», происходят удивительные вещи. Коммуникация становится ясной. Совещаний проводится меньше, они становятся более короткими и сфокусированными на сути вопроса. Доверие растет. Скорость увеличивается. Затраты снижаются.

 

КОГДА ПРЯМОТА ЗАХОДИТ СЛИШКОМ ДАЛЕКО

В реализации поведения «Говорить прямо» (как и любого другого поведения) можно зайти слишком далеко. Я знал одного руководителя, который стремлением говорить прямо оправдывал жестокую и грубую коммуникацию. То ли он не понимал губительность своего подхода для окружающих и для доверия, то ли понимал, но все равно делал это, — только в итоге его «прямота» превратилась в серьезнейший недостаток.

Хотя прямота и необходима для установления доверия, в большинстве случаев она должна быть смягчена развитыми навыками коммуникации, тактом и здравым смыслом. Я прочувствовал это, когда моя семья проводила отпуск на побережье, и я решил поплавать. Когда я снял рубашку, моя трехлетняя дочь посмотрела на меня и воскликнула: «Ой, папа, какой у тебя большой живот!» Это был случай чересчур непосредственной прямоты, не сглаженной ни тактом, ни каким-либо уважением!

Эти небольшие примеры убеждают, что разные виды поведения должны быть сбалансированы, и демонстрируют, как 4 Основы Доверия помогают удерживаться в «активной точке» на колоколообразной кривой. Если вы сочетаете мужество (Цельность), стремление добиться общей выгоды (Намерение) и умение справляться с ситуацией (Способности) с фокусом на построении доверия (Результаты), то вы обладаете необходимой мудростью, чтобы говорить прямо таким способом, который значительно увеличивает доверие.

 

«ГОВОРИТЬ ПРЯМО» В СЕМЬЕ

Говорить прямо важно не только на работе. Это важно и в личной жизни, и в семейных отношениях. Именно в наиболее близких отношениях часто бывает полезно еще до начала дискуссии прямо заявить о своих намерениях — особенно если предстоит обсуждать непростую тему.

Вот хорошие примеры того, что значит говорить прямо в семье.

• Родитель, который прямо, уважительно и ясно рассказывает ребенку что-то по учебе или помогает разобраться в непростых вопросах, таких как употребление наркотиков, выбор друзей, секс.

• Пары, которые дружески, но ясно выражают друг другу свои мысли и чувства и ищут решения в духе «выиграл/выиграл», даже имея дело со сложными темами — дисциплиной детей, отношениями с родственниками, денежными вопросами.

• Члены семьи, которые принимают на себя ответственность за отношения и говорят: «Слушай, я тут кое-что сделал, и хотел бы, чтобы ты это заметила», вместо того, чтобы чувствовать себя несчастными, недооцененными или обвинять других в бесчувственности и равнодушии.

Размышляя об этом виде поведения — «Говорить прямо», — подумайте, насколько сильно оно может улучшить ваши отношения с самыми важными людьми в вашей жизни.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Помещая поведение «Говорить прямо» на колоколообразную кривую, вы увидите, что поведение на левой стороне кривой — «говорить недостаточно прямо», — может быть вызвано проблемами Цельности (недостаток мужества), Намерений (эгоцентричные устремления — вы больше заботитесь о том. чтобы избежать дискомфорта, чем о чужих наилучших интересах), Способностей (недостаточное развитие навыков межличностной коммуникации), или Результата (отсутствие фокуса на результатах, способствующих доверию). Очевидно, что поведение на левой стороне кривой не ведет к максимизации моментов доверия.

Точно так же к ним не ведет и чрезмерное проявление поведения — на правой стороне кривой. Именно здесь вы найдете примеры, которые я приводил в подразделе «Когда прямота заходит слишком далеко». Здесь же вы увидите супружеские пары, которые ходят на консультации по развитию навыков коммуникации с единственной целью — овладеть приемами словесного сражения и стать лучшими бойцами. Здесь будет и человек, который под лозунгом «Говорить прямо» постоянно унижает других и злословит у них за спиной. Эти крайности тоже отражают проблемы с 4 Основами Доверия — возможно, это недостаток скромности (Цельность), или заботливости (Намерения), или это надменный стиль общения (Способности), или невнимательное отношение к последствиям (Результаты).

Скажу это еще раз: секрет достижения оптимума («активной точки») — в обеспечении теснейшей связи каждого из видов поведения с 4 Основами Доверия. Это позволит каждый из видов поведения применять максимально разумно и обеспечит их согласие с принципами, управляющими отношениями доверия. В результате вы сможете получить самые высокие дивиденды доверия и избежать налогов на низкое доверие.

Вот несколько предложений по развитию вашей способности Говорить прямо.

• Спросите себя: что мне мешает говорить прямо? Страх последствий? Боязнь боли? Страх ошибиться? Страх задеть чужие чувства? Желание нравиться? Недостаток отваги? Необходимость жить или работать в среде, где люди не говорят прямо? Определите дивиденды, которые можно получить благодаря честности и прямоте, и издержки, которые приходится нести в их отсутствие. После этого начинайте работать над укреплением 4 Основ Доверия и развитием своей способности «Говорить прямо».

• Контролируйте себя во время общения. В процессе взаимодействия остановитесь и задайте себе вопрос: «Я говорю прямо, или я извращаю информацию?» Если вы искажаете информацию, разберитесь, почему вы это делаете, и признайте, что за это вы платите налог. Далее работайте над Цельностью и Намерениями.

• Учитесь быстро переходить к делу. Избегайте длинных предисловий и излишних деталей. Признайте, что в большинстве случаев «лучше меньше, да лучше». Как говорят юристы, «если ты объясняешь, ты проигрываешь». Развитие личной дисциплины «говорить прямо» повышает точность языка, ведет к экономии слов и препятствует извращению информации.

У меня есть еще одно предложение, которое я не буду повторять применительно к каждому виду поведения, но которое — я уверен — хорошо к ним применимо:

• Вовлекайте других людей. Скажите им: «Я действительно стараюсь развить свою способность говорить прямо. Не могли бы вы помочь мне, давая обратную связь о том, насколько мне это удается в отношениях с вами?»

Вовлечение других людей решает две важные задачи.

Во-первых, вам будет легче меняться. «Вербуя» других для участия в вашем проекте развития, вы превращаете культуру, которая обычно противодействует изменениям, в культуру, способствующую им.

Во-вторых, это помогает вам лучше видеть нынешнюю ситуацию и ваши достижения. Когда речь идет о нашем собственном поведении, у нас часто бывают «слепые зоны» — то, что мы сами не можем видеть, а другие — могут. Обратная связь помогает нам увидеть эти слепые зоны.

Однако, решив вовлечь других, вы должны понимать, что нам придется равняться на более высокий стандарт. Сделав других людей участниками своих усилий по самоеовершенствованию, вы повышаете их ожидания. Если вы не выполните своих намерений, вы наверняка произведете снятие со Счета доверия. Зато, выполнив намеченное, вы реализуете еще один прекрасный способ построения доверия.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 1 — ГОВОРИТЬ ПРЯМО

Будьте честны. Говорите правду. Сообщайте другим свою точку зрения. Используйте простой язык. Называйте вещи своими именами. Демонстрируйте цельность. Не манипулируйте людьми и не искажайте факты. Не извращайте правду. Не оставляйте ложное впечатление.

 

Одна из 100 лучших компаний-работодателей в Америке по рейтингу журнала Fortune — Synovus Financial Corporation. Она присутствует в этом рейтинге каждый год с момента его основания, а в 1999 г. заняла в нем первое место. Председатель совета директоров Джеймс Бланчард поделился своими представлениями, почему его компания и другие, подобные ей, способны преуспевать на рынке и быть такими хорошим местом для работы.

Есть черта, общая для тех немногих организаций, которые все время оказываются наверху. Они добиваются своих целей и превосходят их. Они реализуют свое видение и устремления. Они всегда оправдывают и превышают ожидания… И похоже, что у этих крепких, энергичных и постоянно добивающихся успеха организаций есть секрет. И мы проводили тщательные исследования и консультировались, чтобы в итоге прийти к следующей формулировке нашего намерения: «Мы станем одними из них. Мы войдем в эту малую группу избранных компаний, которые, похоже, достигли постоянного успеха». А секрет, фокус, общая черта заключается в том, как вы обращаетесь с людьми. Как вы обращаетесь с коллегами и с членами команды, как вы обращаетесь с клиентами и с государственными чиновниками, как вы обращаетесь со всей вашей аудиторией и с местным населением. Как вы цените человеческое достоинство, как вы на практике, а не просто в годовом отчете, реализуете идею важности для вас человеческого фактора.

Поведение № 2 — «Демонстрировать уважение». У этого поведения есть два критически важных измерения — во-первых, это поведение, показывающее фундаментальное уважение к людям, а во-вторых, это поведение, демонстрирующее внимание и заботу. Во многих культурах — особенно в восточных — такое поведение высоко ценится и воспринимается, как свидетельство хорошего воспитания. В результате непринужденность, распространенная на Западе, воспринимается некоторыми людьми как неприятная и грубая манера поведения. Понимание подобных культурных различий становится критически важным для тех, кто стремится создавать Счета Доверия в современной глобальной экономике.

Это поведение — «Демонстрировать уважение» — основано на принципах уважения, справедливости, доброты, любви и вежливости. Однако всеобъемлющий принцип здесь — это присущее человеку достоинство, ценность и важность каждого представителя рода человеческого как члена одной человеческой семьи. Это поведение является практической реализацией «Золотого правила», которое признается практически всеми культурами и религиями всего мира.

Обратите внимание на следующие примеры.

Христианство: «Поступай по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе».

Иудаизм: «Чего не пожелал бы для себя, не делай другому».

Ислам: «Вы не стали правоверным, пока не возлюбили брата своего, как самого себя».

Индуизм: «Никогда не делай соседу того, чего не хотел бы получить от него».

Буддизм: «Не делай в отношении другого того, что тебе причинило бы боль».

Сикхизм: «Обращайся с другими так, как хотел бы, чтобы обращались с тобой».

Конфуцианство: «Чего не хочешь для себя, не делай другим».

Аристотель: «Мы должны так вести себя с нашими друзьями, как желали бы, чтобы они вели себя с нами».

Платон: «Да буду я делать другим то, что хотел бы, чтобы они сделали бы мне».

Противоположность тому, чтобы демонстрировать уважение, — не уважать других людей. Это хорошо знакомая всем демонстрация неуважения, которая является огромной проблемой повсюду — как на работе, так и дома. Сюда же относится не проявление заботы — либо потому, что вы действительно равнодушны, либо потому, что вы не знаете, как это сделать, либо у вас нет для этого времени.

Имитация демонстрации уважения — это притворное уважение и забота, или, что еще коварнее, избирательное уважение и забота по отношению к некоторым (тем, кто может что-то для вас сделать), но не ко всем (тем, кто не может). Такая избирательность получила известность как «правило официанта»: вы можете многое узнать о человеке по тому, как он обращается с официантом в ресторане. Бренда Варне, генеральный директор компании Sara Lee, сама когда-то бывшая официанткой, говорит: «От того, что я сижу в кресле генерального директора, я не стала лучшим человеком, чем водитель автопогрузчика на нашем заводе. Если вы обращаетесь с официантом или с подчиненным как с мусором, догадываетесь, к чему это приведет? Будут ли они полностью отдаваться работе? Думаю, что нет».

Я стараюсь обращаться с сотрудниками как с людьми… Если они знают, что вы о них заботитесь, они раскрывают лучшее, что в них есть.

Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Мне особенно нравится рассказ о студентке, изучавшей бизнес. Она успешно отвечала на все вопросы на выпускном экзамене, пока не дошла до последнего вопроса: «Как зовут уборщицу в вашем общежитии?» Она не могла в это поверить! Как они могут ожидать от нее знания ответа на этот вопрос? И вообще, какое отношение это имеет к ее диплому? Наконец, она спросила профессора, на самом ли деле ответ на этот вопрос влияет на ее окончательную оценку. «Конечно, влияет, — ответил он, — большинство из вас мечтают быть президентами и генеральными директорами успешных компаний. Нo успех зависит от работы всей команды. Хороший лидер ничего не считает само собой разумеющимся и отмечает вклад каждого члена команды — даже тех людей, которые, кажется, делают самую незначительную работу».

На работе такие проблемы, как дискриминация и сексуальные домогательства, привлекли внимание к вопросу уважения, сделав его центром организационного совершенства, как с точки зрения этичности этого поведения, так и с точки зрения его эффективности для бизнеса. Институт, который в партнерстве с журналом Fortune составляет список 100 лучших компаний-работодателей, называет уважение одним из трех столпов доверия в организации. Компания Sirota Survey Intelligence указывает, что уважение — одна из ключевых характеристик организаций с самым высоким моральным духом, и отмечает, что в лучших 10 % этих организаций с сотрудниками самого низкого уровня обращаются так же, как с высшими менеджерами. Многие работодатели предпринимают усилия для того, чтобы, по крайней мере, обеспечить соблюдение правил уважительного поведения. Но реальные возможности откроются, если пойти дальше просто соблюдения правил и дойти до умов и сердец людей.

 

«МЕЛОЧИ»

Поведение «Демонстрировать уважение» — это яркий пример непропорционального влияния «мелочей» на формирование Счетов Доверия. Помню, как много значил для моей помощницы мой визит в больницу к ее матери. Это было мелочью но для моей помощницы это было проявлением заботы и действительно было очень важно. Она отреагировала так же как наша клиентка из Техаса, которой мой коллега отправил электронное письмо во время эвакуации из-за урагана Катрина. Это были слова: «Мелочей не бывает».

Одна из участников занятий, бывшая около 10 лет заместителем ректора университета, поделилась своими впечатлениями.

Однажды мы готовились к званому ужину в доме ректора. На следующий день было намечено торжественное мероприятие, а в этот вечер мы устраивали ужин для спонсоров университета и видного государственного деятеля из Латинской Америки, получившего почетную степень доктора наук.

Когда мы расставляли столы, служба доставки привезла красивую цветочную композицию, заказанную, по-видимому, университетским отделом развития. Жена нашего ректора в замешательстве подошла к нему и сказала: «У нас проблема». Она протянула ему простой пластиковый контейнер от маргарина, наполненный фиалками из сада. Оказалось, что Лола, пожилая женщина из Европы, которая занималась их домом много лет, уже приготовила свою «цветочную композицию» для этого события.

Ректор посмотрел на свою жену и сказал: «У нас нет никакой проблемы. Просто отправь цветы обратно флористу. Мы используем композицию, которую сделала Лола».

Для меня это был в высшей степени важный и определяющий момент. Он научил меня тому, что как бы ни был мал вклад человека в дело, этот вклад необходимо замечать и уважать.

Подумайте о вкладе, сделанном на Счет Доверия этой попомощницы по хозяйству таким «мелким» проявлением заботы и уважения. И подумайте о усиления влияния этого поступка и геометрической прогрессии на Счета Доверия этого ректора в отношениях со всеми участниками этого события, включая coтрудников, гостей, людей, работающих в отделе развития, и участницу нашего семинара. Я уверен, что на всех, с кем она делилась этим впечатлением (включая меня), этот момент доверия оказал влияние. И на этом дело не кончилось. Рассказав на семинаре об этом эпизоде, женщина стала излагать способы, которыми она интегрировала усвоенный ею урок в ее нынешнюю работу (которая совершенно не связана с университетом), и о том, какое воздействие это оказало на ее Счета Доверия с нынешними сотрудниками.

Подумайте обо всей сумме доверия, возникшего в результате этого одного определяющего момента!

 

ПРОЯВЛЕНИЕ УВАЖЕНИЯ В СЕМЕЙНЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Дома «мелочи» даже еще более важны. Просто говоря «пожалуйста» или «спасибо», искренне слушая кого-то, убирая за собой, отдавая право выбора телевизионной программы, преподнося цветы или оказывая другие знаки внимания и любви, — вы делаете огромные вклады на семейные Счета Доверия.

Помню, когда я рос, мои родители ежедневно уезжали на полчаса покататься по окрестностям на мотоцикле, создавая для себя возможность побыть вдвоем и пообщаться. Помню, с какой теплотой и любовью приветствовали меня члены семьи, когда я открывал дверь и входил в дом. Помню, как то мама, то папа предлагали преподнести сюрприз другому родителю, тщательно убравшись на кухне, в гараже или во дворе к моменту прихода домой другого родителя, и как радостно было видеть восторг на их лицах. Сейчас в нашем собственном доме я наблюдаю, как загораются глаза моей трехлетней дочери, когда 13-летний брат берет ее покататься на квадроцикле в нашем дворе, или как она бывает счастлива, когда ее 19-летний брат дома и наряжается принцем для торжественного чаепития с «принцессой».

Я вижу, какое огромное влияние оказывают все эти «мелочи»!

Результат доброты заключается в том, что людей тянет к вам.

Анита Роддик, основатель и исполнительный директор Body Shop

Также я вижу и то, как вроде бы мелкие проявления неуважения могут вести к огромным снятиям и даже полному опустошению Счетов Доверия. В одной публикации о жестоком обращении сказано:

Жестокое обращение с супругой и детьми начинается с таких, казалось бы, незначительных мелочей, как приуменьшение способностей и умений другого, постоянная критика, оскорбления, отказ от общения, манипуляции, создание чувства вины, повторяющееся нарушение обещаний, запугивание, угрозы физического наказания, голословные обвинения, нанесение ущерба имуществу.

Благодаря поп-культуре, которая посредством телевидения, музыки, книг и кино изображает в юмористическом ключе или даже превозносит неуважительное и грубоватое поведение, легко стать бесчувственным и просмотреть воздействие, которое это поведение оказывает на наши самые значимые отношения. Мы никогда не должны забывать о том, что — хорошо это или плохо — в семейных отношениях «мелочи» играют важную роль.

 

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

Хотя кому-то может показаться, что это поведение — «Демонстрировать уважение» — относится к тонким материям, я настаиваю, что оно имеет непосредственное отношение к доверию и, следовательно, к конечному бизнес-результату.

Вернемся к исследованию, о котором я рассказывал ранее в этой книге. Почему только 29 % работников считают, что менеджмент заботится о повышении их квалификации? Почему только 42 % считают, что менеджмент вообще думает о них? Слишком часто руководители, которые могут много говорить об этом, в реальности своим поведением не демонстрируют уважения, и в результате подчиненные им не доверяют.

Доверие возникает, когда лидеры проявляют уважение к своим последователям.

Джеймс ОТул, автор книги Leading Change

А каково влияние на скорость и затраты? Когда работники считают, что их менеджеры на самом деле не думают о них, насколько они будут стремиться делать все, что в их силах? Искать новые решения? Сотрудничать? И, наоборот, долго ли придется ждать от них жалоб, критики, усиления профсоюзного движения и забастовок?

В отношении потребителя демонстрация уважения имеет огромное влияние. Несколько лет назад возникла жесточайшая конкуренция среди агентов по продаже недвижимости за право представлять девелопера при продаже нескольких эксклюзивных участков под строительство в районе Парк-Сити, Юта. Землей площадью в 4000 акров со времен первых поселенцев владела семья, занимавшаяся овцеводством.

Девелопер предложил нескольким ведущим агентам по недвижимости прислать презентации. Среди них был Том Пик, чья презентация была похожа на все остальные. Но Том сделал одну вещь, которая разительно отличалась. Он послал девелоперам написанное от руки письмо с благодарностью за предоставленную возможность. Девелопер сказал, что именно это побудило его остановить выбор на Томе. Для самого Тома отправка благодарственного рукописного письма было естественным делом. Он сказал: «Очень важно демонстрировать ваше уважение к людям и думать о них, когда вы не находитесь рядом».

Этот проект застройки под названием The Colony стал крупнейшим проектом застройки в горнолыжном районе Северной Америки, с участками минимум по четыре акра и домами площадью до 30000 кв. футов. А Парк-Сити стал одним из мест проведения зимних Олимпийских игр 2002 г.

Есть множество примеров, когда бизнес-решение принимается на основе демонстрации заботы. Специалисты по рекламе хорошо это знают и стремятся убедить потребителей, что производство определенного продукта — это проявление заботы о них.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

При помещении поведения «Демонстрировать уважение» на колоколообразную кривую, видно, что поведение слева — демонстрировать слишком мало заботы — часто является следствием проблем Цельности (недостаточная скромность), Намерений (слишком много эгоизма; недостаток заботы), или Способностей (неумение демонстрировать заботу или уважение). Избыточное проявление поведения — на правой стороне кривой, — включающее чрезмерную опеку, ревность, угодничество и непродуктивную суету, — может проистекать из проблем Намерений (бóльшая сфокусированность на себе, а не на действиях в лучших интересах другого человека), Способностей (установки и стиль), и Результатов (взваливание на себя чрезмерной ответственности; нечувствительность к последствиям поведения).

Интересно отметить, что здесь, как и во всех остальных видах поведения, для достижения «активной точки» на кривой необходим здравый смысл, идущий от развития и сочетания всех 4 Основ Доверия.

Ниже приводятся несколько соображений, которые могут быть полезны в вашем стремлении Демонстрировать уважение.

• Применяйте к себе «правило официанта» для оценки вашего обращения с людьми дома (в семье) и на работе. Нравится ли вам то, что вы видите? Если нет, фокусируйтесь на улучшении своих Намерений.

• Подумайте о конкретных действиях, которые вы можете совершить, чтобы показать другим людям свою заботу о них. Звоните им. Пишите им благодарственные письма. Выражайте признательность. Посылайте электронные письма с выражением заботы. Старайтесь каждый день делать то, что вызывает улыбку на лицах людей, даже если это вахтер в здании, где вы работаете. Не допускайте разрыва между тем, что вы чувствуете, и тем, что вы делаете.

• Никогда не воспринимайте существующие отношения как само собой разумеющиеся — особенно отношения с любимыми, с членами семьи и друзьями. Избегайте распространенной тенденции вкладывать больше энергии в новые отношения, исходя из того, что люди, отношения с которыми уже сложились, и так знают, что они вам небезразличны. Весьма вероятно, что сложившиеся отношения нуждаются в бóльшей демонстрации уважения, чем новые.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 2 — ДЕМОНСТРИРОВАТЬ УВАЖЕНИЕ

Искренне заботьтесь о других. Проявляйте внимание. Уважайте достоинство каждого человека, независимо от его роли. Обращайтесь с каждым человеком с уважением, особенно с теми, кто не может ничем быть вам полезен. Проявляйте доброту в «мелочах». Не имитируйте заботу. Не относитесь к людям формально.

 

Несколько лет назад, когда Дональд Карти был генеральным директором American Airlines, компания старалась добиться от профсоюзов значительных уступок по зарплате, чтобы удержать компанию на плаву и избежать банкротства. Переговоры велись о сокращении зарплат и профсоюзных льгот на $1,8 млрд.

Однако в то же самое время, когда шли эти переговоры, компания вела приготовления к выплате существенных бонусов с целью «удержания» шести высших руководителей American Airlines и основала специальный доверительный фонд, чтобы гарантировать высокие пособия 45 руководителям даже в случае банкротства компании. В этом не было ничего незаконного, но профсоюзам в ходе переговоров эту информацию не раскрыли.

Однако эти льготы для руководителей должны были найти отражение в документах, ежегодно предоставляемых Комиссии по ценным бумагам, и они всплыли в тот день, когда профсоюз одобрил предложенное сокращение зарплат. Раскрытие этой информации застигло профсоюз врасплох. Доверие к Карти было мгновенно и полностью разрушено — не только со стороны профсоюзов, но и со стороны некоторых членов совета директоров. Как писала Business Week: «Внезапно призывы Карти к „общей жертве“ стали пустым звуком — и расплатой за его топорную работу будет его должность». Через несколько дней Карти уволился.

Став новым исполнительным директором, Джерард Арпи сразу же столкнулся с огромным «налогом на наследство», созданным поведением его предшественника. Арпи сказал, что он будет работать над «восстановлением доверия всех сотрудников». Его подход, в противоположность прежнему, был открытый и прозрачным. Он ввел принцип «открытых дверей», начал раскрывать финансовую информацию профсоюзам, отклонил предложенное ему советом директоров повышение зарплаты и продал принадлежавшие компании ценные произведения искусства, ставшие неуместными в это трудное время. Более того, он привлек профсоюзы к решению проблем компании, пригласив представителей профсоюзов участвовать в комиссиях высшего менеджмента, чтобы они могли видеть проблемы с той же точки зрения, что и руководство компании. Он сказал: «Некоторые люди думают, что профсоюзы это проблема, но мы считаем, что они — это часть решения».

Стремитесь к прозрачности, ясности и правдивости. Даже когда это трудно, и главным образом, когда это трудно.

Жан-Сирил Спинетта, председатель совета директоров и исполнительный директор Air France

Поведение Арпи не было показным, оно было продолжением его реального характера и компетентности (его 4 Основ Доверия), Он сказал: «Единственный способ построить доверие в профессиональной и личной жизни — быть достойным доверия. Надеюсь, я живу в соответствии с этими стандартами». В результате Арпи смог восстановить доверие, и American Airlines смогла избежать банкротства, в то время как четырем другим крупнейшим американским перевозчикам это не удалось. Лидер профсоюзов Кэмпбелл Литтл сказал: «Я считаю Джерарда искренним и способным к состраданию человеком желающим изменить компанию к лучшему».

Несколько месяцев назад я случайно столкнулся в лифте с пилотом American Airlines и спросил его: «Что вы думаете о Джерарде Арпи?»

Он, не колеблясь, ответил: «Он выдающийся человек! Я ему доверяю».

Прочная репутация — результат прозрачности компании в ведении дел.

Чарльз Фомбрун, автор книги «Репутация»

Поведение № 3 — «Создавать прозрачность» — связано с тем, чтобы быть открытыми. С тем, чтобы быть неподдельными и искренними и говорить правду так, чтобы другие могли в этом убедиться.

Это поведение основано на принципах честности, открытости, цельности и подлинности. Я бы еще упомянул принцип света, поскольку, когда что-то прозрачно, оно будет пропускать свет. Как сказал бывший верховный судья США Луи Брандо: «Солнечный свет — лучший дезинфектор». Он очищает. Он рассеивает тени. Он изгоняет тьму. Он позволяет людям видеть. Он дает людям чувство комфорта и уверенности, поскольку они знают, что от них ничего не скрыто.

Противоположностью «Созданию прозрачности» является сокрытие, утаивание, маскировка. Люди припрятывают и придерживают информацию, имеют секреты, не раскрывают информацию. Они вынашивают тайные планы, создают скрытые смыслы, имеют тайные цели. Антоним прозрачности — непрозрачность, которая не пропускает свет и не позволяет видеть.

Имитация прозрачности — иллюзия. Притворство, видимость, стремление казаться, а не быть, представление вещей в ложном свете. Прекрасный пример и прозрачности, и иллюзии — Интернет. Он создает невероятную прозрачность, позволяя людям получать информацию и узнавать правду, где бы они ни жили, и в то же время он создает место, где люди могут общаться под псевдонимами в иллюзорном мире, где никто не знает, кто они на самом деле и каковы их истинные намерения.

 

БЫСТРОЕ ПОСТРОЕНИЕ ДОВЕРИЯ

В нашей глобальной экономике прозрачность становится критически важной ценностью в организациях с высоким уровнем доверия. Согласно данным PriceWaterhouseCooper, «дух прозрачности» — первое, что необходимо для восстановления общественного доверия.

И построение доверия с помощью прозрачности обычно бывает быстрым. Например, когда у одного благотворительного учреждения недавно возникли проблемы, оно избрало самый быстрый путь восстановления доверия — просто показало людям, куда идут их деньги. В ситуациях конфликта интересов лучший способ предотвратить разрастание проблемы — полностью открыться и говорить об этом прямо. Прозрачные компании постоянно и с упреждением освещают отношения, интересы и конфликты, так что они всегда открыты и ни у кого не возникает сомнений в их планах.

Когда уровень доверия низок, люди особенно не доверяют тому, что не могут видеть. Открывая информацию, вы показываете им, что вам нечего скрывать.

Хороший пример прозрачности — взаимоотношения Toyota с поставщиками. В отрасли, где большинство автопроизводителей фокусируются на получении от поставщиков самой низкой цены и указании им, что они должны делать, Toyota практикует принципиально иной подход. Компания фокусируется на построении долгосрочных отношений как между собой и поставщиками, так и между ними. Те, в свою очередь, сотрудничают и с Toyota, и друг с другом. И в то время как знание продукта рассматривается как область патентного права, в отношении знания о процессе от всех партнеров ожидается обмен информацией по всей цепочке создания стоимости. Подход Toyota не смог бы работать без абсолютной прозрачности всех участников, и именно эта прозрачность лежит в основе отношений компании с поставщиками.

Еще один прекрасный пример — послуживший лично для меня огромным вкладом — это способ, который использовал в переговорах со мной об одной сделке, исполнительный директор компании стоимостью $500 млн. Мы с ним встретились и составили концептуальный план сделки. Но оформлять соглашение мы не стали, поскольку для его успеха были критически важны вклад и поддержка департаментов продаж, развития продукта и юристов. Я записал пункты потенциального соглашения сделки и отправил их директору как протокол о намерениях. После встречи со своими сотрудниками он получил их замечания по проекту соглашения, где они описывали проблемы и вопросы, вызывающие их озабоченность. Вместо того чтобы обобщить изложенное ими, он просто направил всю переписку мне, без редактирования. Я был поражен. Это позволило мне не строить догадки, а понять реальные проблемы и заняться их решением. Я решил пойти на ответную откровенность и послал его сотрудникам аналогичный документ со своими пометками по поводу волнующих их вопросов. В результате мы смогли прийти к наиболее выгодному для обеих сторон соглашению, и на это потребовалось в три раза меньше времени, чем понадобилось бы при отсутствии такой прозрачности.

С точки зрения скорости и затрат, прозрачность имеет огромный смысл. Вам не нужно беспокоиться по поводу скрытых намерений. Не нужно домысливать и сомневаться. Не нужно тратить время и силы на создание видимости и на выбор и следование разным подходам в отношении разных людей.

Многие компании добиваются прозрачности со своими сотрудниками с помощью так называемого «менеджмента с открытыми картами» (Open Book Management) — т. е. раскрытия финансовой документации для всей компании. Я работал с одним финансовым директором, который утверждал, что это способствовало построению доверия быстрее, чем все, что когда-то делалось в компании. Он рассказывал: «Сначала некоторые сомневались в том, что раскрытая информация реальна. Но мы продолжили это делать, и в результате он вызвал ощутимое воодушевление людей и огромный рост доверия. Именно тогда компания начала становиться высокоприбыльной».

Мы приняли философию, что никогда не будем скрывать ничего — ни одной из наших проблем — от наших сотрудников.

Роллин Кинг, основатель Southwest Airlines

Создание прозрачности также создает сопричастность. В семье, например, прозрачность в отношениях с детьми в вопросах финансов и их участие в решениях, связанных с расходами, не только помогают им понять, почему иногда вам приходится говорить «нет». Это делает их более чувствительными для понимания того, что и когда уместно просить, и следовательно вам не приходится тратить время и энергию, реагируя на неуместные просьбы. Вдобавок прозрачность дает детям понимание семейной экономики и делает их более ответственными в их собственных расходах по мере их взросления.

Прозрачность в переговорах не означает, что вы всегда должны выкладывать все карты на стол. Но это означает прозрачность в отношении уместной информации и в отношении того, чего вы хотите добиться.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

В отношении поведения «Создавать прозрачность», как и в отношении других двенадцати видов поведения, должен быть разумный баланс. В частности в публичных компаниях есть информация, которую закон не разрешает раскрывать ни для кого, если она не раскрыта для всех. Есть и другая информация — являющаяся конфиденциальной и не подлежащая раскрытию. Здравый смысл подскажет вам, что не следует обсуждать конфиденциальные вопросы, частные разговоры и другие вещи, о которых вы не имеете права говорить.

Однажды я оказался в ситуации, когда директор компании попробовал добиться прозрачности прямо во время совещания, раскрыв данные о зарплатах всех сотрудников, включая всю команду менеджеров. Это сразу же изменило характер совещания. Люди начали оглядываться друг на друга и гадать, почему кто-то получает в два раза больше, чем они. Это действие вызвало потрясение всей системы, поскольку не было сбалансировано другим поведением — «Демонстрацией уважения». Это была безответственная прозрачность — избыточная и слишком быстрая, она соответствует крайней правой точке на колоколообразной кривой. Чаще всего такое поведение бывает следствием недостаточной развитости одной или нескольких из 4 Основ Доверия; скромности (Цельность), стремления к взаимной выгоде (Намерения), способности к построению доверия и лидерских навыков (Способности), правильного определения целей и чувствительности к последствиям поведения (Результаты).

На левой стороне кривой — недостаток прозрачности. Почему это происходит? Почему вы придерживаете информацию? Почему вы не раскрываете пусть не все карты, но хотя бы все ваши цели? Неполноценное создание прозрачности обычно указывает на недостаток честности или мужества (Цельность), наличие скрытых планов (Намерения), или недостаточную способность доверия, выражающуюся в непонимании значения прозрачности и неумении создавать ее (Способности).

И снова призываю вас помнить, что укрепление 4 Основ Доверия поможет вам удерживаться в «активной точке» колоколообразной кривой, и что все рассматриваемые виды поведения должны балансировать друг друга.

Работая над Созданием прозрачности, возьмите на вооружение следующие советы.

• На работе и дома периодически задавайте себе вопрос, не придерживаю ли я информацию, которой следует поделиться? Если да, то почему? Подумайте о налоге низкого доверия, который, возможно, вы платите в результате этого. Подумайте о дивидендах высокого доверия, которые вы могли бы получать при большей прозрачности.

• Если вы занимаете руководящую должность, оцените прозрачность вашей организации с точки зрения разных заинтересованных сторон, затем, рассматривая отношения с каждой из них, спросите себя: если бы мы были более прозрачными, что бы это изменило? Займитесь поиском способов надлежащего увеличения прозрачности — и, следовательно, дивидендов доверия!

• Если вы распоряжаетесь финансами совместно с кем-то — например, с супругой, — подумайте, насколько прозрачны вы в финансовых вопросах. Помните о том, что именно денежные вопросы многие называют главной причиной развода. Если вы не прозрачны в отношении ваших финансовых приоритетов, решений, расходов, спросите себя, почему. Развитие 4 Основ Доверия не только поможет вам действовать и взаимодействовать с вашим партнером более прозрачными способами, но и увеличит вашу способность вырабатывать единые подходы.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 3 — СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Говорите правду так, чтобы люди могли в этом убедиться. Будьте неподдельными и искренними. Будьте открытыми и естественными. Следуйте правилу, что лучше ошибиться в сторону большего раскрытия информации, чем «недораскрыть» информацию. Действуйте, исходя из предпосылки: «Что вы видите, то и есть на самом деле». Не имейте скрытых планов. Не утаивайте информацию.

 

Мы с братьями, пока росли, очень любили спорт и были чрезвычайно азартными болельщиками. Этот энтузиазм сохранялся долго, и мне очень неприятно признаваться, что несколько лет назад во время одной игры я чересчур увлекся и потерял контроль над собой в отношении моего племянника-подростка Кэма.

Это был день баскетбольного матча между университетскими командами BYU (Университета Бригэма Янга) и Utah (Университета штата Юта) — самого важного матча в штате Юта. Это — легендарное соревнование, и независимо от прошлых побед и поражений состязание всегда бывает очень напряженным. Поскольку муж моей сестры поступил в Университет Юты, он и его сын Кэм были фанатами Utah. Кэму было сказано реагировать сдержанно, чтобы не обескураживать других членов семьи, поскольку все, кроме него и его отца, болели за BYU.

Кэм сдерживал свой энтузиазм, пока в критический момент игры рефери в очень сомнительной ситуации не дал свисток в пользу Utah. Тогда Кэм внезапно вскочил и начал в восторге размахивать руками. Когда он сел обратно, я просто не мог сдержать себя. Я схватил свою бутылку с водой и вылил ее ему на голову! Улыбка на его лице сменилась выражением возмущения, затем досады, а потом обиды. Было очевидно, что он не мог поверить, что я могу сделать такое.

Мгновенно я почувствовал стыд и раскаяние за свое незрелое поведение. Я знал, что совершил большое снятие со счета в наших отношениях. Я хотел исправить ситуацию и сделал единственное, что пришло мне в голову в этот момент. После бурных извинений я купил бутылку газировки и потребовал, чтобы Кэм выплеснул ее мне в лицо! Кэм был обескуражен и отказался. Он сказал, что понимает, что меня просто занесло, и прощает меня. Но я сам себя не простил.

В следующие два месяца я звонил Кэму почти каждую неделю. Каждый раз я говорил ему: «Слушай, я просто хочу, чтобы ты знал, что я очень сожалею о том, что тогда вылил воду тебе на голову. Прости меня, пожалуйста!» Когда пришло время следующей игры BYU — Utah, я купил билеты Кэму и моей сестре. На этот раз игра проводилась на площадке Utah и я заставил себя сидеть сдерживать эмоции и ничего не выкрикивать. Я купил Кэму одежду с логотипом Utah и кучу чипсов и напитков и снова повторил: «Хочу сказать еще раз, Кэм, я очень сожалею о своем поступке». Наконец бедный ребенок воскликнул: «Да хватит уже! Я давно простил! Давай забудем об этом!»

Интересно отметить, что благодаря всему этому мои отношения с Кэмом укрепились. Мои постоянные извинения и попытки возместить нанесенный урон отношениям убедили его, в том, что он мне небезразличен и меня действительно волнуют наши отношения. Вдобавок этот опыт помог мне обуздать свой нрав. Хотя я по-прежнему хожу на игры и болею за свою команду, я больше не теряю контроль над собой.

 

ПРИЛАГАЙТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ

Поведение № 4 — «Исправлять неправильное» — означает больше, чем просто «приносить извинения», оно означает еще и «возмещать урон». Оно означает «улаживать» и «восстанавливать». Оно означает «принимать меры». Оно означает «сделать все, что вы можете, чтобы исправить ошибку… а потом сделать еще чуть больше».

В бизнесе поведение «Исправлять неправильное» включает «спасательные мероприятия» или исправление ошибок в отношениях с клиентами — настолько хорошо, чтобы они не только были удовлетворены, но и стали даже более лояльными к компании. Это «чуть больше», которое будет способствовать достижению такой лояльности, может быть мелочью, такой как бесплатный товар или подарочный сертификат, сопровождающий извинения за причиненные неудобства. Или это может быть что-то более крупное — например, авиакомпания JetBlue в случае опоздания пассажира на рейс не берет с него денег.

В личных или семейных отношениях этим «чуть больше» может быть дополнительное выражение любви, например, сопровождение искреннего признания вины каким-либо знаком внимания — например, цветами или завтраком в постель.

 

СКРОМНОСТЬ И МУЖЕСТВО — ИЛИ ЭГО И ГОРДЫНЯ

«Исправление неправильного» опирается на принципы скромности, цельности, возмещения урона. Противоположное поведение — отрицание или оправдание того, что было сделано неправильно, объяснение правильности неправильного поведения, непризнание своей ошибки, пока вас не вынудят этого сделать. За этим стоят эго и гордыня. И их смиряют обстоятельства, а не совесть.

Имитация «Исправления неправильного» — это сокрытие неправильного. Это утаивание ошибок, вместо того, чтобы их исправить. В результате имитации «Исправления неправильного» возникает два налога низкого доверия: первый — когда вы совершаете ошибку, а второй — и обычно гораздо больший — когда пытаетесь замаскировать ее, и попадаетесь на этом. Ошибки делают все, такова реальность. Дело не в том, делаете вы их или нет, а в том, что вы делаете с ними. Дело в том, какой путь вы выбираете — путь скромности и мужества, или путь эго и гордыни.

Приведу несколько примеров выбора пути скромности и мужества. Недавно Опра Уинфри, назвав книгу Джеймса Фрея «Миллион маленьких кусочков» (A Million Little Pieces) выбором своего книжного клуба, способствовала тому, что она вошла в список бестселлеров New York Times. Когда Фрея обвинили в том, что он исказил события в своей якобы невымышленной истории, Опра поначалу защищала автора. Однако когда обнаружилась правда, она вновь пригласила его на свое шоу. Она искренне извинилась перед зрителями и публично подвергла Фрея критике за предательство — в отношении как его читателей, так и ее телевизионной аудитории. Она сказала: «Я чувствую себя одураченной. Но самое главное, я чувствую, что вы предали миллионы читателей». Она признала также, что совершила ошибку, когда позвонила на шоу Ларри Кинга, защищая автора книги. «Я сожалею о том телефонном звонке, — сказала она. — Я совершила ошибку, в результате которой создалось впечатление, что правда не имеет значения. Я сожалею об этом. Это не отражает моих убеждений. Все вы, кто критиковал меня по поводу этого вопроса, были правы». Поведение Опры укрепило веру в ее цельность и в искреннюю заботу о людях, что всегда было фирменным знаком ее бренда и ее репутации.

В превосходной книге Эдриана Гостика и Даны Телфорд «Преимущество цельности» (The Integrity Advantage) авторы ссылаются на опыт Уэйна Сейлса, президента и исполнительного директора Canadian Tire, который рассказал следующее:

Chrysler давал в пользование своим руководителям самые новые свои автомобили. Они возвращали их с прогоном в несколько тысяч миль, а затем кто-то скручивал одометр и продавал эти машины как новые. Когда это обнаружилось, я могу только догадываться, что творилось в организации… Исправляя ошибку, Ли Якокка выступил в газете Detroit Free Press с заявлением на целую полосу, в котором говорилось следующее: «Мы совершили ошибку. Мы подорвали доверие наших клиентов. Мы признаем это и обещаем, что подобное никогда не повторится». И знаете, что произошло? Жизнь продолжилась.

В марте 2005 г. Даг Уид, бывший специальный помощник президента Джорджа Буша-младшего, распространил письмо в котором приносил извинения за использование в своей книге материалов обсуждений, записанных на магнитофон без ведома президента. Уид поделился содержанием этого письма в телевизионном интервью с Крисом Мэттьюсом и в письме к редактору USA Today.

В этом письме Уид рассказал, что начал записывать Буша еще в 1987 г. с его разрешения. Далее он пишет:

Когда в 1997 г. наши беседы возобновились, поначалу я делал записи в блокноте. В этих диалогах обсуждалось и отбрасывалось много вариантов. В итоге мне нужно было доносить до репортеров и даже до политических оппонентов очень деликатные месседжи. Точная передача высказываний была критически важна, и я чувствовал, что не могу эффективно справиться с этой задачей. Поэтому на следующий год я начал тайно записывать слова Джорджа Буша на магнитофон. Поначалу я делал это, просто чтобы быть уверенным, что я делаю именно то, что хочет президент. Но я слишком много брал на себя, считая, что мои благие намерения оправдывают мои действия. Я без разрешения записывал слова человека, которому потом удалось стать президентом. Мое решение опубликовать некоторые записи слишком дорого обошлось моей семье и больно ранило многие другие семьи.

Было глупо и неправильно с моей стороны записывать господина Буша без его разрешения. Было неправильно воспроизводить любую часть этих записей моим издателям, независимо от того, в какой ситуации это происходило. Я попросил прощения у президента еще до того, как история вышла наружу и теперь прошу прощения опять. Он всегда проявлял терпимость, как бы ни были задеты его чувства.

Сегодня уже начата работа по исправлению ошибки.

• Прекращена реклама моей книги.

• Авторские гонорары за книгу переадресованы благотворительным фондам.

• Многочасовые записи, за которые предлагаются миллионы долларов, переданы президенту.

• Начата работа по восстановлению отношений с Богом, с президентом и с друзьями.

Если бы я мог начать жизнь снова, я многое сделал бы иначе. Я не могу отменить ту боль, которую причинил другим, но я могу с Божьей помощью принять заслуженное осуждение и двигаться вперед.

Интересно, что эта ситуация не переросла в громкую политическую проблему, — я уверен, во многом благодаря тому, что извинения были принесены быстро, искренне и смиренно и сопровождались подтверждающим поведением — отказом от гонораров и возможных доходов от записей.

Часто истории о том, какой силой обладает исправление неправильного, я слышу не от самих участников событий, а от сотрудников, которым задают вопрос о доверии в их организациях. Иными словами, вдохновляющее доверие поведение лидеров становится символом организации. Это еще один пример геометрического усиления влияния скорости доверия: когда вы строите доверие с одним человеком, вы строите доверие со многими.

Теперь сравним результаты этих положительных примеров с ситуациями, когда люди выбрали путь эго и гордыни. Один поразительный пример — Уотергейтский скандал начала 1970-х гг. Когда обнаружилось, что администрация американского президента Ричарда Никсона связана с нелегальными попытками получения конфиденциальной информации, те, кого это касалось, в том числе президент, не пошли на признание своей вины и ответственности, а пытались скрыть это. В результате доверие было полностью разрушено, и под угрозой импичмента Никсону пришлось подать в отставку.

Уотергейт был страшен не столько самим фактом незаконного действия, сколько отсутствием признания ошибки, принятия ответственности за нее и принесения извинений.

Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical

Более свежий пример: бывший «принимающий» команды Philadelphia Eagles Террелл Оуэнс в своем интервью средствам массовой информации критиковал своего «разыгрывающего» и менеджмент команды. В течение первой половины сезона, согласно СМИ, он упорно вел себя грубо, демонстрировал непартнерское поведение и продолжал наносить удары по менеджменту и членам команды. В итоге, несмотря на его огромный талант, команда решила, что вреда от него больше. Было решено приостановить его выступления до конца сезона за «поведение, наносящее ущерб команде». Сразу же после этого Оуэнс принес извинения: «Я знаю в глубине души, что я могу…. быть командным игроком». Но этого было слишком мало, это было слишком поздно и неискренне. Доверие уже было утрачено. Он не смог с помощью слов вытащить себя из проблемы, созданной его поведением.

Заметьте: в каждом из положительных примеров этой главы люди быстро признавали ошибки и предпринимали усилия по их исправлению. Когда происходит что-то неправильное, и вы быстро осознаете это и извиняетесь, в большинстве случаев вы можете двигаться вперед. Больше всего доверие страдает, когда что-то делается неправильно, а люди этого не признают и не приносят извинений. В итоге маленький инцидент разрастается в большую проблему, а если люди пытаются скрыть это, то делают еще хуже. Хотя извиниться поздно все же лучше, чем никогда, немедленные извинения и усилия по исправлению положения гораздо больше способствуют созданию и восстановлению доверия.

 

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

Исправление неправильного мощно воздействует на бизнес-результат. Хотя большинство страховых компаний советуют докторам не просить прощения у пациентов за свои ошибки, есть множество свидетельств: те, кто это делает, уважают пациента и сочувствуют ему, реже подвергаются судебным преследованиям. Люди скорее обращаются в суд, когда они возмущены. Люди бывают возмущены, когда перед ними должны извиниться, но не делают этого. Сердечные извинения в большинстве случаев обезоруживают человека. Как свидетельствует дивиденды доверия, которые Johnson & Johnson получает уже более 25 лет после «Исправления неправильного» в скандале с тайленолом в 1982 г., «неправильное» может создавать моменты доверия, позволяющие увеличивать его в геометрической прогрессии.

Даже если неправильное сделано в отношении вас самих, у вас есть возможность помочь исправить неправильное и построить доверие. Обладая умением прощать, например, вы позволяете другим легче приносить извинения и возмещать нанесенный ущерб. А признание вами ваших собственных ошибок помогает другим делать то же самое, облагораживая и развивая отношения людей и на работе, и дома.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Если ваше поведение находится на левой стороне колоколообразной кривой — если вы не прилагайте достаточных усилий к Исправлению неправильного, — вам нужно поработать над своей честностью, скромностью, мужеством (Цельность), заботливостью (Намерения) и над согласованностью поведения и желаемых целей (Результаты). Если вы на правой стороне кривой — приносите слишком обильные извинения или повторно извиняетесь за одни и те же ошибки, возможно, надо поработать над своей конгруэнтностью (Цельность), мотивацией (Намерения), или способностью к вынесению взвешенных суждений, которая проистекает из укрепления и сбалансированного соединения всех 4 Основ Доверия.

Развивать вашу способность «Исправлять неправильное» вам помогут следующие идеи.

• Совершив ошибку в следующий раз, обратите внимание на вашу реакцию. Вы стараетесь ее проигнорировать, или оправдать, или скрыть? Или вы быстро признаете ее и делаете все, что можете, для возмещения урона? Если у вас нет достаточных скромности и мужества, необходимых для быстрого исправления неправильного, работайте над тем, чтобы своим поведением превратить себя в такого человека, каким вы хотите стать.

• Подумайте о вашем прошлом. Есть ли в нем что-то неправильное, что вы не исправили? Есть ли охлажденные отношения, которые ожидают того, чтобы быть восстановленными или «красиво завершенными»? Хотя такая попытка может казаться невероятно трудной, уверяю вас, что боль исправления неправильного, совершенного в прошлом, несравненно менее тяжела, чем жизнь с хронической болью недоверия. А облегчение от искренне предпринятых шагов по исправлению неправильного — огромное.

• В следующий раз, когда кто-то поступит неправильно по отношению к вам, прощайте быстро. Постарайтесь облегчить другим исправление неправильного. Это поможет не только им, но и вам.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 4 — ИСПРАВЛЯТЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ

Исправляйте то, что вы сделали неправильно. Приносите извинения быстро. Возмещайте урон, насколько это возможно. Практикуйте «спасательные мероприятия». Демонстрируйте личную скромность. Не покрывайте неправильного. Не позволяйте гордыне стоять на пути правильного поведения.

 

Много лет назад я работал в компании, где почти каждый день ходил на обед в группе порядка 12 сотрудников. Закончив еду, два-три человека вставали из-за стола и уходили, а оставшиеся немедленно начинали обсуждать их. Потом уходили еще два-три человека, и группа принималась говорить о них. Дошло до того, что я не осмеливался покинуть коллег, поскольку знал, что они сразу же станут болтать обо мне!

То, что происходило тогда в группе обедавших вместе сотрудников, — пример поведения, противоположного Поведению № 5. Это было проявлением нелояльности и приводило к огромным снятиям — не только в отношениях с людьми, которых обсуждали, но и с теми, кто при этом присутствовал.

Мы все знали, что отношение к отсутствующим показывало, как будут вести себя в отношении нас в наше отсутствие И, безусловно, это не создавало доверия!

И наоборот, Демонстрация лояльности — это способ делать огромные вклады на Счета Доверия — не только тех людей, лояльность к которым вы демонстрируете, но и всех тех кто об этом узнает.

В книге Джона Марчика «Ответственная организация» (The Accountable Organization) Колин Баррет, президент и операционный директор Southwest Airlines, показывает способ Демонстрации лояльности к сотрудникам, который, со всей очевидностью, строит доверие в организации.

Все это очень логично для меня, но мне кажется, иногда это удивляет некоторые другие компании, занимающиеся обслуживанием, которые утверждают, что клиент всегда прав. Мы не согласны с этим. И мы высказывались по этому поводу публично. Но это один из способов завоевания доверия наших сотрудников. Я не говорю, что если сотрудник допустил ошибку, и при этом достаточно серьезную, то с ним не поговорят, или не подвергнут дисциплинарному взысканию. Но я говорю, что если клиент неправ, если он плохо себя вел, то я буду защищать и поддерживать своего сотрудника. Мы такое делали нечасто, но все же нам приходилось говорить клиенту, что мы не хотим снова видеть его или ее на нашей авиалинии.

Проявление лояльности строится на принципах цельности, лояльности, благодарности и признания. Есть много способов демонстрации лояльности — больших и маленьких — но в этой главе мы сфокусируемся на двух из них: на том, чтобы отдавать людям должное за их заслуги, и на том, чтобы говорить о людях так, словно они при этом присутствуют.

 

ОТДАВАТЬ ДОЛЖНОЕ ДРУГИМ

Один из важных способов Демонстрации лояльности заключается в том, чтобы отдавать должное другим, признавать их заслуги, благодарить их за участие в достижении результатов. Отдавая должное людям, вы не только подтверждаете ценность их индивидуального вклада в дело, но также вы создаете среду, в которой людям хочется осуществлять инновации, сотрудничать и делиться идеями, запуская механизм увеличения уровня доверия в геометрической прогрессии.

Мне нравится метафора Джима Коллинза «об окне и зеркале». Он говорит, что когда дела идут хорошо, вы смотрите в окно — вы смотрите на других, на все, что они сделали для успеха, и вы отдаете им должное, отмечаете их заслуги и выказываете одобрение и признательность. Когда дела идут не ахти как, вы смотритесь в зеркало. Вы не ищете виновных, вы смотрите на себя.

Противоположное поведение — отдавать должное не другим, а себе. На одной из наших программ участник — менеджер по продажам — рассказывал мне, как нашел хорошего клиента, использовал представившуюся возможность, сделал всю работу и на окончательном этапе обратился за помощью к руководителю. Когда тот увидел, насколько крупным был клиент, он перехватил его. Ему достались все доходы и почести. В результате возникло огромное недоверие к руководителю — не только со стороны человека, у которого он забрал клиента, но и со стороны всей команды. Теперь уже никто не хотел просить босса о помощи: все знали, что он может точно так же обойтись и с ними. Это еще один пример того, как строя (разрушая) доверие одного человека, вы строите (разрушаете) доверие многих.

Лидеры создают доверие, воздавая людям должное, когда это заслужено. Они никогда не обирают своих сотрудников, присваивая себе их идеи и выдавая их за свои.

Джек Уэлч

Имитация дани уважения — это двуличие: в присутствии человека делать вид, что признаешь его вклад, а в его отсутствие уменьшать его заслуги и «отдавать должное» себе. Такое двуличие всегда очевидно, и оно губительно для доверия в отношениях со всеми, а не только с этим человеком.

Автор книг по бизнесу Дотти Гэнди утверждает, что важно отдавать должное людям не только за то, что они делают, но и за то, что они собой представляют. Есть много способов поблагодарить людей и отдать им должное — и на работе и дома. Вы можете праздновать их успех. Вы можете создавать легенды и предания, рассказывая истории о них. Вы можете выражать благодарность (с помощью писем, открыток или цветов). Вы можете публиковать истории достижений в корпоративных изданиях или домашних альбомах. Вы можете найти массу способов «поймать людей на том, как они делают правильные вещи».

Один руководитель поделился такой идеей на нашем семинаре:

Когда наш департамент просят подготовить какое-либо предложение для начальства, я довожу эту просьбу до соответствующих сотрудников. Когда в ответ приходят хорошие идеи, вместо того, чтобы обобщить их или послать под своей подписью, я прилагаю их письма и пишу, что наши комментарии следуют. Это показывает людям, что их ценят. А между ними и мной складывается доверие и лояльность, ведь они знают, что я всегда оценю их вклад по достоинству.

Какой бы способ вы не выбрали, я гарантирую, что, отдавая должное другим, вы значительно повысите доверие и получите лучшие результаты — экономические и все остальные — на всех уровнях. И я призываю вас отдавать должное щедро и обильно. «Отдавать должное, когда это заслужено» — это действие разума, а «отдавать должное щедро и обильно» — действие щедрого сердца.

Вы можете добиться чего угодно, при условии, что вам будет неважно, кому достанутся лавры.

Гарри Трумэн, экс-президент США

 

ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ ТАК, СЛОВНО ОНИ ПРИСУТСТВУЮТ

Второй способ Демонстрации лояльности — говорить о людях так, словно они присутствуют. Как это важно, я понял в ситуации с обедами, о которой я упоминал ранее. Я видел, как разговоры о тех, кто уже ушел, вредили доверию между всеми.

Это и был пример поведения, противоположного тому, чтобы говорить о людях так, словно они присутствуют, — это предательское или необъективное обсуждение, когда люди не могут представить дело от первого лица. Имитация этого поведения, которая так же разрушительна, проявляется в том, чтобы льстить в глаза и злословить за спиной. Часто мы даже не отдаем себе отчет в том, что оказываемся втянутыми в такое противоположное или имитирующее поведение, либо не понимаем, как это влияет на доверие. Одна женщина, исполнительный директор компании по производству программных продуктов, рассказала об открывшей ей глаза обратной связи, полученной при проведении «Аудита доверия» по системе «360°».

В разделе «комментарии» один человек написал мне пожелание: «Когда кто-то увольняется из компании, не говорите о нем плохо в присутствии оставшихся сотрудников. Это создает ощущение, что каким бы ни был мой вклад в компанию, он будет забыт в ту самую минуту, когда я уйду из нее». Ох! Я и не подозревала, что делала это, и не думала о том, какое это имело влияние. На меня это оказало очень сильное и смиряющее воздействие.

Интересно, что люди, которые говорят о других за глаза, часто считают, что это создает атмосферу товарищества и доверия с теми, кто присутствует. Но на самом деле происходит прямо противоположное. Когда вы говорите о других за их спинами, присутствующие думают, что то же самое вы делаете, когда их нет. Негативное воздействие на доверие, усиленное геометрически, очевидно!

У моей жены Джери есть подруга, о которой Джери сказала: «Я полностью доверяю Карен. Никогда не слышала от нее плохого слова в чей-либо адрес. Так что я знаю, что она не станет критиковать меня».

Прекрасный пример такого поведения продемонстрировал Сэм Алито, когда он был назначен прокурором штата Нью-Джерси. От своего предшественника он получил проблемное дело, которое привело его к поражению в судебном процессе В этих обстоятельствах Алито мог легко «показать пальцем» на виновника произошедшего, но согласно статье в USA Today «Алито отказался от обвинений в адрес предшественника и его помощников, которые привели дело в такое состояние…» В результате «Новый прокурор заработал много баллов доверия и популярности у своих сотрудников».

Чтобы удерживать присутствующих, будьте лояльными по отношению к отсутствующим.

Стивен Кови-ст.

Я знаю человека, у которого был похожий опыт несколько лет назад, когда он стал президентом компании среднего размера. Хотя ему достались большие проблемы от администрации предыдущего президента, он принял решение ни при каких обстоятельствах не говорить ничего плохого по поводу этого человека — ни публично, ни приватно. Это было непросто. Много раз ему очень хотелось этого, но он устоял, и его подход помог ему гораздо быстрее добиться доверия в организации. Кроме того, это позволило ему создать прекрасные отношения с талантливым сыном бывшего президента, которого он хотел оставить в компании, и который действительно остался, благодаря уважительному отношению нового президента к предыдущей администрации.

Если говорить о домашних отношениях, то одна моя юная знакомая сказала, что, когда она росла, то всегда знала: никакая информация, которой она доверительно делится с родителями, не будет обсуждаться больше ни с кем в семье. Они никогда не говорили ее брату: «Знаешь, что вчера сказала твоя сестра?» Точно так же они никогда не передавали ей доверительной информации из своих разговоров с другими членами семьи. Эта демонстрация лояльности создавала отношения высокого доверия между родителями и детьми.

То, как мы говорим (или не говорим) о других, когда их нет рядом, оказывает усиленное влияние на доверие. Это поведение может строить или разрушать доверие… очень быстро.

 

КОГДА ВЫ ДОЛЖНЫ ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ

А что происходит, если ваша работа подразумевает обсуждение других людей? Вы не можете засунуть голову в песок и сказать:

«Я не желаю никого обсуждать». Что же вам делать?

Один бывший руководитель департамента по работе с персоналом рассказал следующее:

Когда-то я занимался работой, требовавшей от меня говорить о людях целыми днями. Менеджеры приходили ко мне и говорили: «У меня проблема с Джимом или Лори. Что мне делать?» Очевидно, что было необходимо обсуждать людей, и то, что нам приходилось говорить, не всегда было очень приятным. Поэтому мне пришлось спросить себя, как я могу демонстрировать лояльность к отсутствующим и продолжать хорошо делать мою работу?

И я понял, что отличие между тем, чтобы демонстрировать лояльность, и тем, чтобы не делать этого, заключается в намерении. Если цель состояла в улучшении работы или отношений, и если о человеке говорили справедливо и уважительно, тогда я чувствовал, что демонстрирую лояльность. Большая часть этих бесед заканчивалась сфокусированным обсуждением самого менеджера и того, что он может сделать, вместо обсуждения ошибок (мнимых или действительных) человека, о котором мы говорили.

Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы говорить об отсутствующем человеке уважительно. Повторю эту мысль: вы строите доверие с теми, кто присутствует, демонстрируя им, что будете также уважительно говорить и о них, если их не будет рядом.

Еще один ключевой момент: необходимо иметь мужество, чтобы прямо обратиться к человеку, в отношении которого вы испытываете озабоченность. Иногда человек, которому нужно измениться, узнает об этом последним. Проявление такого мужества — пойти к этому человеку и прямо поговорить с ним о том, что вас беспокоит, — это тоже демонстрация лояльности.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Взглянем на колоколообразную кривую применительно к этому поведению. На левой стороне кривой вы проявляете минимальную лояльность. Возможно, вы лояльны только до тех пор пока вам это удобно. Или, возможно, вы готовы демонстрировать лояльность, но не настолько, чтобы отстаивать свою позицию, когда другие с ней не согласны.

На другой стороне кривой вы можете вести себя чрезвычайно лояльно по отношению к кому-то на определенный момент, но не быть лояльным в отношении его будущего благополучия или в отношении принципов. Например, вы можете согласиться хранить молчание о чьих-то преступных деяниях или яростно демонстрировать «лояльность» идее или системе убеждений, даже когда стало ясно, что они устарели или несовершенны.

Цельность (особенно мужество и конгруэнтность), Намерения (мотивы и поведение), и Способности (способности доверия) играют огромную роль, помогая вам оставаться в области максимизации — «активной точки» на кривой. Не забывайте, что часто именно лояльность к принципам — лучший способ продемонстрировать лояльность к людям.

Работая над совершенствованием этого вида поведения — Демонстрировать лояльность, — вы можете воспользоваться следующими идеями.

• В следующий раз, оказавшись в ситуации, когда люди начинают злословить об отсутствующем человеке, подумайте о возможных вариантах. Вы можете принять участие в обсуждении. Вы можете уйти. Вы может остаться и хранить молчание. Вы можете сказать что-то хорошее об этом человеке, чтобы сбалансировать обсуждение. Или вы можете сказать: «Мне очень неприятно обсуждать человека в его отсутствие. Если у нас есть что сказать, давайте поговорим с ним прямо». Подумайте, какой вариант поведения в этой ситуации в большей степени согласуется с принципами, и используйте его.

• В следующий раз, когда вы будете работать вместе с другими над каким-нибудь проектом — на работе или дома, — не стесняйтесь выражать людям признательность и отдавать им должное щедро и свободно. Помогите создать среду, где вклад каждого признается, и каждый человек бывает замечен. Не скупитесь на похвалы.

• Возьмите себе за правило никогда не говорить о членах семьи в негативном ключе. Взвешивайте свои слова, говоря со своим партнером о членах семьи, в том числе о детях. «Ловите ребенка на том, что он делает правильные вещи», и поделитесь своим восхищением его хорошими делами с другими.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 5 — ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Отдавайте должное свободно и щедро. Отмечайте вклад других людей. Говорите об отсутствующих так, словно они присутствуют. Выступайте от имени и на стороне тех, кто отсутствует и не может сам говорить за себя. Не злословьте за спинами людей. Не раскрывайте чужой приватной информации.

 

Меня часто спрашивают: «Что необходимо делать в первую очередь для скорейшего построения доверия в отношениях с новым клиентом?» Без малейших колебаний я отвечаю: «Достигать результатов!» Результаты моментально создают ощущение вашей надежности и формируют доверие. Они придают вам вес. Они ясно показывают, что вы добавляете стоимость, что вы вносите вклад, что вы способны работать. Будучи неотъемлемой частью вашей личной надежности (одной из 4 Основ Доверия), результаты служат мощным инструментом построения доверия в ваших отношениях с другими.

Начав обсуждение поведения «Достигать результатов», мы перешли от тех видов поведения, которые основаны преимущественно на характере, к тем, которые основаны на компетентности. Это поведение вытекает из принципов ответственности, подотчетности и эффективности. Противоположностью Достижению результатов является плохая работа и неисполнение намеченного. Имитация — это работа над процессом, а не над результатами.

За многие годы работы я встречался с множеством людей — особенно и продажах, — которые много говорят, но мало достигают. Они проводят фантастические презентации и обещают потрясающие результаты. Но когда доходит до дела, они либо ничего не достигают, либо достигают значительно меньшего, чем было обещано. В конце концов я стал искать людей, которые меньше говорят, но больше делают. Это не значит, что эти люди не делают превосходных презентаций или не говорят о будущем успехе. Они делают это, но без чрезмерности. Просто они последовательно достигают результатов. Я понял, что гораздо полезнее предоставить лучшие возможности менее красноречивому, но хорошему исполнителю, чем блестящему оратору, который ничего не производит.

Мы судим о себе по тому, что считаем себя способными сделать, а другие судят о нас по тому, что мы уже сделали.

Генри Уодсворт Лонгфелло

Когда я думаю о достижении результатов, я вспоминаю фильм-трилогию «Властелин колец». Вы смотрите фильм в течение 9 часов, но в конечном счете все привязано к тому, что Фродо должен бросить кольцо в вулкан. Без этого все остальное не имеет значения.

 

ВЛИЯНИЕ НА СЧЕТА ДОВЕРИЯ

Когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора, там было одно подразделение, которое в компании все воспринимали как «хобби», т. е. как бизнес, которым приятно заниматься, но пока он не приносит денег (и, скорее всего, никогда не принесет). Три года шли разговоры на эту тему, тем не менее подразделение так и не показывало никаких результатов, и было чувство, что его на себе тащат другие подразделения компании. Я встретился с руководителем подразделения, и вместе с ним мы пришли к соглашению, что они должны выдать результат в течение шести месяцев — и никаких поблажек. Мы определили четкую цель и ответственность за ее достижение.

Спустя какое-то время от людей в подразделении стала поступать информация, что сроки слишком жесткие, и выдержать их невозможно, Я сказал: «На кону наша репутация. Пока не будет результата, подразделение так и останется хобби. Мы уже многие годы говорим об этом продукте, и мы обязаны уложиться в срок».

Они все меня ненавидели. Они хотели, чтобы я дал им больше времени. Но я был уверен, что мы должны сохранить их ответственность за выполнение соглашения. В конце концов они справились. Продукт был выпущен в назначенный срок и в первые же месяцы принес миллионы долларов.

Это полностью изменило отношение к этому подразделению как к всего лишь к хобби. Они достигли результатов! И это достижение построило доверие — доверие к людям этого подразделения, доверие к культуре этого подразделения, их доверие к самим себе и к своей команде.

Теперь — пример из семейной жизни. Мы с Джери недавно поручили нашему 12-летнему сыну Кристиану работу — выносить ведра с мусором и потом приносить пустые обратно. У нас дома это большая работа, потому что тяжелые ведра нужно нести далеко по крутому склону к улице, что может быть трудно, когда идет снег. Как родители, мы были очень обрадованы тем, как Кристиан справился с этой обязанностью. Мы просто сказали ему один раз. Он никогда не говорит об этом. Но каждую среду, когда я вечером возвращаюсь домой, ведер нет. Когда я возвращаюсь домой в четверг — они на месте. Он просто делает это.

Одна из причин, почему мы были так обрадованы поведением Кристиана, заключается в том, что мы были знакомы и с противоположным поведением. Когда мы поручили эту же работу его брату, нам приходилось напоминать, напоминать и напоминать и, тем не менее, в половине случаев она все равно не делалась.

В обоих описанных случаях — когда работа выполнялась ответственно, и когда нет, — влияние на Счет Доверия (и на скорость и затраты) было огромным. Мы обнаружили, что гораздо быстрее идем навстречу просьбам детей и расширяем их привилегии, когда они добиваются результатов, и Счет Доверия высок.

Те же закономерности проявляются на работе, где достижение результатов почти всегда дает человеку больше выбора, больше вариантов и больше гибкости. Джек Уэлч говорит о такой гибкости применительно к готовности начальства поддерживать баланс в личной жизни и на работе:

Да, руководители готовы давать подчиненным свободу приходить и уходить, когда им удобно, но только после того, как сотрудники заработают это право своей эффективностью и результатами. Я бы описал действие баланса между личной жизнью и работой как старую кассу взаимопомощи. Люди с высокими результатами накапливают ресурсы, которые можно обменять на гибкость. Чем больше ресурсов вы накопили, тем шире ваши возможности работать там и так, где и как вы хотите.

С помощью этого поведения — Достигать результатов — вы предупреждаете цинизм. Вы быстрее строите доверие в новых отношениях. Вы получаете гибкость и возможность выбора. Вы быстро восстанавливаете доверие, утраченное в связи с предположением о некомпетентности. Вы проходите первую половину пути к лидерству, которое я определяю как достижение результатов способами, вдохновляющими доверие.

Я не думаю, что у вас будут отношения полного доверия, пока вы не станете регулярно добиваться успеха. Когда один из моих крупнейших поставщиков сказал, что хочет иметь с нами отношения с высоким уровнем доверия, я подумал: «Что за вздор!» — и ответил: «Я не доверяю вам. И не собираюсь доверять, пока вы не будете регулярно приносить мне успех».

Питер Лоуи, директор по информационным технологиям Home Office, UK

 

ПРОЯСНЯТЬ «РЕЗУЛЬТАТЫ» ЗАРАНЕЕ

Иногда я разговариваю с людьми, которые достигают результатов, но не получают реакции, которую они ожидали. Они ожидают тысячедолларового вклада на Счет Доверия, а получают всего десять долларов, или даже снятие со счета. И они думают, почему так получается.

Почти всегда это происходит из-за того, что они не уделили достаточного внимания тому, чтобы заранее прояснить чего именно от них ожидают. То, что они считали «хорошим» или даже «прекрасным» результатом, было всего лишь «посредственным» результатом для тех, кому этот результат был нужен. Так родители работают по 80 часов в неделю, чтобы дать ребенку что-то еще, еще и еще, и считают, что делают огромный вклад, тогда как в действительности ребенок больше всего нуждается в их времени. Или, например, команда по разработке продукта лихорадочно создает такие характеристики, которые потребителю совершенно не нужны.

На недавней конференции в Великобритании директора по информационным технологиям и другие профессионалы в области ИТ обсуждали технологии и доверие в организациях. Одна из ключевых идей, родившихся в ходе дискуссий, заключалась в том, что какие бы заманчивые перспективы и возможности не предлагались, если базовые результаты не достигаются — изо дня в день, — все эти обещания не имеют смысла. Пол Коби, директор по информационным технологиям BritishAirways сказал:

Мой взгляд на построение доверия таков: я не пойду ни к кому из руководителей, чтобы рассказывать о будущих великих свершениях, которые нам предстоят в связи с нашим сайтом BritishAirways.com, или с другими проектами, пока я не обеспечу высокого качества информационной работы 24 часа в сутки, 7 дней в неделю… Когда я сделаю это, тогда я смогу поговорить с ними о более творческих идеях.

В сегодняшней экономике жизненно важно выделять время для определения ожидаемых результатов заранее, поскольку большая часть персонала занята такой работой, на которой часто бывает трудно продемонстрировать измеримые результаты. Поэтому в каждой ситуации очень важно определять результаты, которые будут создавать доверие, и затем достигать этих результатов — последовательно, вовремя и в рамках бюджета.

Первое, что необходимо сделать — это обеспечить статистику — результаты. Если у вас нет систем, необходимых для реализации миссии, и ничего больше не происходит, у вас нет права голоса.

Дж. П. Рангасвами, директор по информационным технологиям Dresdner Kleinwort Wasserstein

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Теперь мы видим, как на колоколообразной кривой в игру все больше вступают Основы Доверия, относящиеся к компетентности. На левой стороне кривой вы видите достижение результатов, которые оказались ниже ожиданий, что говорит о необходимости развивать Цельность, Способности и, конечно, Результаты — главным образом, благодаря прояснению их заранее. На правой стороне вы видите достижение множества Результатов, но без учета того, те ли это результаты, которые нужны и на которых следовало фокусироваться (например, сотрудник работает, как сумасшедший, но не над тем, что приоритетно для руководителя… или родитель работает сверхурочно, вместо того, чтобы больше времени поводить со своим ребенком). И в данном случае акцент на Цельности (особенно на конгруэнтности), на согласованности Способностей и определении Результатов поможет вам двигаться к «активной точке» на кривой.

Работая над поведением «Достигать результатов», попробуйте воспользоваться такими рекомендациями: В следующий раз, планируя Достижение результатов, убедитесь в том, что вы ясно понимаете ожидания. Не думайте, что достигнув результат, который вы сами считаете хорошим, вы попадете в десятку. Если вы действительно хотите построить доверие, вы должны знать, что такое «результат» для того человека, ради которого вы их достигаете.

• В следующий раз, когда вы соберетесь взять на себя обязательство по Достижению результата, остановитесь и спр0. сите себя, реалистичны ли эти обязательства. Обещать слишком много, а потом не дотягивать — значит каждый раз делать снятия со Счета Доверия.

• В отношениях с клиентами или сотрудниками старайтесь заранее предвидеть потребности и удовлетворять их еще до того, как получите запрос. Выдающийся канадский хоккеист Уэйн Гретцки сказал: «Я еду туда, где будет шайба, а не туда где она есть». Предугадывание потребностей обеспечит дополнительные вклады на Счет Доверия.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 6 — ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Создавайте свой послужной список — историю успешного достижения результатов. Доводите правильные дела до конца. Выполняйте то, для чего вас наняли на работу. Укладывайтесь в срок и в рамки бюджета. Не обещайте больше того, что можете сделать. Не оправдывайте недостижение результатов.

 

Мальчиком, я каждую зиму катался на горных лыжах. Я очень старался и с каждым годом совершенствовался в катании все больше. Я знал, что совершенствуюсь не только благодаря успехам, но и благодаря постоянным падениям. Это может показаться парадоксальным, но я понял, что если я не падал, то, значит, я работал над своим совершенствованием с недостаточным упорством.

В 18 лет я достиг своей высшей планки как лыжник. Тогда я начал становиться более консервативным. Моя мотивация изменилась. Я больше не хотел падать. Я не хотел ломать ноги. Я перестал рисковать.

Я по-прежнему — хороший лыжник, но за 25 лет я не стал кататься лучше. Теперь я полагаюсь лишь на те навыки, которые усвоил много лет назад. Катание на лыжах — один из тех видов спорта, где существует маркировка «степени сложности» трасс, представленная зелеными кружками (легкие трассы), синими квадратами (трудные трассы) и черными ромбами (самые трудные трассы). Сегодня, если поставить меня на простую зеленую трассу или не очень сложную синюю, я буду выглядеть вполне неплохо. Но если мне придется проходить трассу обозначенную двумя черными ромбами, с крутыми склонами и кочками, я буду выглядеть жалко. Прошлой зимой я попробовал и быстро понял, что не могу сохранять равновесие и контролировать ситуацию.

Одна из причин, почему люди перестают учиться, в том, что они все меньше и меньше готовы к риску неудачи.

Джон Гарднер, автор книги «Мастерство и самообновление»

Сегодня мы живем в мире двойного черного ромба. Экономика технологий, глобализации и интеллектуального работника достигла высшей степени сложности и ставит нас перед все более трудными вызовами. Пытаться справиться с ними, применяя те же навыки и умения, которыми мы пользовались раньше, — все равно, что пытаться воспользоваться способностями, достаточными для зеленой трассы, на трассе, маркированной двумя черными ромбами.

Если мы решительно не улучшим свои способности, мы не будем соответствовать вызовам времени. В условиях сегодняшней постоянно возрастающей конкуренции все сразу же станет очевидно. Это подобно моему катанию на лыжах: на зеленых трассах я могу выглядеть не хуже другого, более компетентного лыжника. Но если вы поместите нас обоих на трассу двойного черного ромба, между нами будет лежать пропасть.

И совершенно ясно, что именно лыжники (и лидеры) уровня двойного черного ромба могут по-настоящему внушать доверие.

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРОИТ ДОВЕРИЕ

Совершенствование опирается на принципы постоянного развития, учебы и изменения. Это то, что японцы называют кайдзен, и это создает огромное доверие. Как и «Достижение результатов», это поведение иллюстрирует, как одна из 4 Основ Доверия (Способности) может быть непосредственно превращена в мощный инструмент построения отношений. Когда люди видят в вас человека, который учится, развивается, обновляется (то же самое касается и организации) — растет их уверенность в вашей способности добиваться успеха в стремительно меняющихся условиях, позволяя вам строить отношения с высоким уровнем доверия и двигаться вперед с невероятной скоростью.

Противоположностью Совершенствованию является хаотичность, деградация, почивание на лаврах, утрата адекватности. Не делая сознательных усилий по Совершенствованию в сегодняшнем мире, с его скоростью перемен, вы не стоите на месте, вы все больше и больше остаетесь позади. Вы все меньше и меньше соответствуете требованиям времени, поскольку те, кто вас окружает, стремительно движутся вперед. Поэтому, просто оставаясь там, где вы находитесь теперь, вы не внушаете доверия, вы его уменьшаете.

Имитация Совершенствования обычно бывает двух видов. Первый — классический «вечный студент», человек, который постоянно учится, но никогда ничего не производит. О втором говорит Франк Герберт: «Больше всего я не доверяю людям, которые хотят улучшить нашу жизнь, но видят только один возможный путь». Это попытка подстроить все под способ, который удается вам лучше всего. Как сказал психолог Абрахам Маслоу: «Тот, кто успешно управляется с молотком, склонен во всем видеть гвозди».

 

ПРИМЕРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Прекрасный пример Совершенствования — менеджер, упомянутый мной в главе о Способностях. Он занимался каждое утро по два часа, пока не стал высококомпетентным специалистом в своей области. Другие примеры: Джек Кенфилд, соавтор книжной серии «Куриный суп» (Chicken Soup), читающий, по крайней мере, одну книгу в день; основатели компаний — Билл Гейтс (Microsoft), Фред Смит (FedEx), и Мэри Кэй (Магу Kay Cosmetics), которые быстро и постоянно учились, оставаясь адекватными времени не только когда создавали свои компании, но и пройдя через долгое время перемен.

Тот, кто перестает учиться, — старик, когда бы это с ним ни случилось — в 20 или в 80 лет. Тот же, кто продолжает учиться, не только остается молодым, но и становится все более ценным человеком, независимо от физического состояния.

Харви Ульман

В спорте прекрасный пример Совершенствования — Карл Малоун, мощный форвард, игравший 20 лет в NBA (Национальной баскетбольной ассоциации США). В свой первый сезон в профессиональной команде Малоун забрасывал всего 48 % штрафных бросков. Понимая, что ему предстоит выполнить за всю карьеру еще много таких бросков, он решил превратить свою слабую сторону в сильную. Он упорно работал, пока не добился 75 % попаданий, что является отличным результатом для такого крупного человека.

Вдобавок, по завершении первого сезона Малоун решил тренироваться с отягощением и с невиданной до этого интенсивностью. Когда он появился в спортивном лагере на следующий год, стало ясно, что он находится в гораздо лучшей форме, чем в конце предыдущего сезона. Стало ясно и то, что его товарищи по команде продолжают играть на прежнем уровне. В результате своих усилий по Совершенствованию Малоун не только значительно улучшил свою игру и вошел в Зал Славы, но и вдохновил всю лигу на переход к более высоким стандартам тренировок и развития спортивной формы. Подобное влияние на свои виды спорта оказали выдающиеся спортсмены — футболисты NFL Джерри Райс и гольфист Тайгер Вудс.

Блестящий пример Совершенствования в бизнесе — финская компания Nokia, признанная брендом, которому больше всего доверяют в Европе, ставшая крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов, с продажами в $40,5 млрд более чем в 130 странах. Но начинала Nokia не с мобильных телефонов. Около 150 лет назад она производила бумагу. В то время ее руководители сделали инновации частью культуры компании, ее ключевой способностью. Они назвали компанию «обновляющейся» и уже

140 лет реализуют это на практике. Как пишет журнал Fast Company:

От производства бумаги Nokia перешла к изготовлению резиновой обуви, потом дождевиков, потом охотничьих ружей, и потом бытовой электроники, пока, наконец, не остановилась на мобильных телефонах. Все это проявление постоянного стремления к обновлению… Nokia — это компания, которая отказывается становиться большой, старой и медленной.

Сегодня Nokia работает в отрасли, требующей большого напряжения сил, и ее руководство признает, что если компания не будет постоянно совершенствоваться в соответствии с требованиями рынка, ее обгонят другие. Поэтому Nokia неутомимо занимается инновациями.

Как бы это ни называлось — обновление, инновация, открытие заново или постоянное совершенствование — необходимость в таком поведении стала требованием для преуспевания в мире двойного черного ромба. Как сказал исполнительный директор GE Джеффри Имельт: «Постоянное обновление — самая насущная потребность в GE… Всех нас всего лишь мгновение отделяет от ада продукции массового потребления».

 

КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

В стремлении Совершенствоваться особенно полезны две стратеги и: искать обратную связь и учиться на ошибках.

Искать обратную связь

Искать обратную связь и эффективно использовать ее — жизненно необходимо для качественного улучшения. В моей собственной жизни обратная связь является частью каждого из моих успешных предприятий: от внутренних опросов и визитов к клиентам — на работе, до регулярного задавания Джери вопроса: «Что я могу сделать, чтобы улучшить твою жизнь?»

Когда я думаю о том, как Майкл Делл и Кевин Роллинз из Dell Inc. искали обратную связь и реагировали на нее при том, что могли совершенно оправданно, благодаря своим заслугам, ее проигнорировать, — это вдохновляет меня на аналогичное поведение. Помню, как одно время я не хотел получать обратной связи в отношении одного проекта по разработке продукта, и когда все-таки получил ее, то проигнорировал. Представьте себе мою досаду потом, когда холодный прием продукта на рынке подтвердил справедливость мнения содержащегося в обратной связи!

Стремление к получению обратной связи и действие в соответствии с полученной информацией — это признак обучающейся, развивающейся, инновационной компании. Компания Marriott International присылает мне электронные письма с просьбой об обратной связи почти всякий раз, когда я останавливаюсь в одном из ее отелей. Amazon.com просит меня дать оценку каждому заказу, который я размещаю через продавца-посредника, и мой отзыв становится частью оценки эффективности этого партнера компании. Почти все крупные организации проводят опросы сотрудников с целью получения от них обратной связи, задавая им вопросы об их удовлетворенности, вовлеченности и т. п. Но лучшие компании отличаются от просто хороших не тем, что они задают вопросы, а тем, как они реагируют на вопросы.

Обратная связь настолько важна для совершенствования, что в наши программы по Скорости Доверия мы, как я уже говорил, включили инструмент обратной по системе 360°. Всегда интересно наблюдать за тем, как люди осваивают этот процесс — сравнивая собственные представления о своих сильных и слабых сторонах с восприятием других людей. Иногда они открывают вещи, которые поражают их, заставляют пересмотреть прежние парадигмы, помогают открыть умы и сердца и найти путь к положительным изменениям.

Мы говорим нашим участникам, что чрезмерная реакция на обратную связь может вести к недооценке собственного видения и чувства. Кроме того, порой мнение о вас больше говорит о человеке, высказывающем его, чем о вас. Однако даже такая информация может быть невероятно полезной для построения доверия, поскольку она дает представление о том, какое значение придают люди отношениям и какое поведение делает вклад на ваш общий Счет Доверия.

Следует помнить, что очень важно поблагодарить людей за их обратную связь и дать им знать, как вы планируете ее использовать. Когда люди видят, что их мнение воспринимается» серьез, это не только способствует их доверию к вам, но и способствует духу развития и преобразований. Однако, как мы уже говорили в подразделе о Достижении результатов, вы должны быть ответственны за доведение начатого до конца. Иначе высказанное вами намерение вызовет снятие со Счета Доверия, и вы окажетесь в положении худшем, чем до того, как инициировали обратную связь.

Учиться на ошибках

Как я обнаружил на примере горных лыж, если вы не готовы делать ошибки, вы не сможете совершенствоваться. Часто люди не хотят делать ошибки, поскольку они либо боятся неудач, либо хотят хорошо выглядеть. Но умные люди и умные компании понимают, что совершение ошибок — это неотъемлемая часть жизни. Они рассматривают ошибки как обратную связь, помогающую им совершенствоваться, и они становятся экспертами в науке учиться на собственных ошибках.

На самом деле чаще всего именно поражения ведут к прорывам и озарениям. Альберт Эйнштейн сказал: «Я думаю и думаю месяцы и годы. В 99 случаях мои выводы бывают ошибочными. На сотый раз я оказываюсь прав». Комментируя процесс усовершенствования электрической лампочки, Томас Эдисон сообщил: «Я не потерпел поражение 10000 раз. Я успешно исключил 10000 неподходящих материалов и комбинаций».

Компании мирового уровня используют подобный подход применительно к инновациям. Соитиро Хонда, основатель Honda Motor Co. сказал: «Я считаю, что успех может быть достигнут только благодаря множеству повторяющихся неудач и их анализу. На самом деле успех представляет 1 % от вашей работы, 99 % которой называют неудачей».

Успех не учит ничему, кроме излишнего самомнения. Вы развиваетесь только благодаря неудачам, при условии, что вы их распознаете, признаете, учитесь на них, поднимаетесь над ними и пробуете снова.

Ди Хок, основатель и в прошлом исполнительный директор Visa International

Умные лидеры создают атмосферу, вдохновляющую принятие разумного риска, атмосферу, в которой совершать ошибки безопасно. Хороший пример — основатель компании IBM Том Уотсон-старший. В книге «Лидеры: стратегия принятия ответственности» (Leaders: Strategic for Taking Charge) Уоррен Беннис и Берт Нанус напоминают следующую историю об Уотсоне:

Подающий надежды молодой топ-менеджер IBM оказался втянутым в рискованное предприятие и ухитрился потерять $10 млн. Это была катастрофа. Когда Уотсон пригласил взволнованного менеджера в офис, молодой человек сказал: «Я думаю, что вы хотите меня уволить?» Уотсон сказал: «С какой стати? Мы только что вложили в ваше обучение $10 млн!»

Именно о таком обучении Уотсон сказал: «Если вы хотите повысить процент успехов, удвойте процент неудач».

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Для удержания в «активной точке» на колоколообразной кривой наиболее эффективного Совершенствования требуются все 4 Основы Доверия. Вам нужна Цельность, чтобы брать и выполнять обязательства по совершенствованию. Вы достигаете верхней точки, когда ваше Намерение состоит в совершенствовании ваших способностей приносить пользу другим людям — получают ли они ее, благодаря вашим отточенным талантам и навыкам, или (в семье) благодаря вашей способности зарабатывать. Совершенствование неотъемлемо от Способностей. Помимо того, что очевидно, сюда относится способность ставить и достигать значимые цели, а также способность создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие. Совершенствование включает и Результаты, как с точки зрения максимизации соотношения между усилиями и достижениями, так и с точки зрения видения отношения между тем, что именно стоит совершенствовать, и результатом, которого вы пытаетесь достичь.

Занимаясь Совершенствованием, подумайте об использовании следующих рекомендаций.

• Разошлите вашим подчиненным, клиентам, членам команды или членам семьи опросник «Продолжать/Прекратить/Начать». Задайте три простых вопроса:

1) назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит продолжать делать?

2) назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит прекратить делать?

3.) назовите одну вещь, которую мы (я) не делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит начать делать?

4) поблагодарите людей за их участие, скажите, что вы планируете сделать, и сообщайте о достигнутом прогрессе.

• В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, вместо того, чтобы сокрушаться, отнеситесь к ней как к обратной связи. Определите, какие уроки вы из нее вынесли, и каковы пути совершенствования вашего подхода для получения других результатов в следующий раз.

• Если у вас есть лидерская роль в организации, в команде, или в семье, сделайте шаги по созданию атмосферы, позволяющей не бояться делать ошибки. Вдохновляйте других брать на себя разумные риски и учиться на неудачах, способствуя тем самым высокому доверию, синергии и высокой производительности.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 7— СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

Постоянно совершенствуйтесь. Развивайте ваши способности. Постоянно учитесь. Создавайте системы обратной связи — формальной и неформальной. Действуйте в соответствии с полученной информацией. Благодарите людей за обратную связь. Не ставьте себя выше мнения окружающих. Не думайте, что сегодняшних знаний и навыков вам хватит для решения завтрашних задач.

 

Приходилось ли вам участвовать в «совещаниях после совещаний» — когда более узкий круг людей неформально обсуждает все те вопросы, которые следовало рассмотреть на формальном совещании, но это не было сделано? Сколько времени и денег было, по вашему мнению, потрачено впустую из-за того, что реальные проблемы не были напрямую рассмотрены и решены?

Случалось ли вам оказаться в ситуации, когда было очевидно, что в семье все избегают того, что бизнес-автор Кэтлин Райан назвала «необсуждаемым», — тех вопросов, которые мешают открытым, доверительным отношениям, но ни у кого не хватает мужества задать их. Как вы думаете, насколько бы все изменилось, если бы «необсуждаемого» не существовало, — если бы люди могли свободно, открыто и уважительно обсуждать любую тему?

Поведение № 8 — «Смотреть правде в глаза» — предполагает, что вы встречаете трудности с открытым забралом; что вы делитесь плохими новостями так же, как и хорошими; что вы называете вещи своими именами, не утаивая шила в мешке; что вы смело обращаетесь со «священными коровами» и обсуждаете «необсуждаемое». Делая это правильно, вы быстро строите доверие. Люди понимают, что вы подлинны, естественны и искренни. Понимают, что вы не обходите трудные вопросы. Что вы прямо обсуждаете то, что волнует сердца и умы и влияет на жизни людей.

Это поведение — «Смотреть правде в глаза» — строится на принципах мужества, ответственности, осознания и уважения. Яркий пример того, как можно смотреть правде в глаза, — американский адмирал Джеймс Стокдейл. Столкнувшись с грубой реальностью 8-летнего выживания в качестве военнопленного во вьетнамской тюрьме и завоевав огромное доверие и уважение своих сокамерников, он продемонстрировал то, что Джим Коллинз назвал «парадоксом Стокдейла». В книге «От хорошего к великому» Коллинз цитирует его слова:

Никогда не надо путать веру в вашу будущую победу — вы не можете позволить себе ее потерять — с дисциплиной смотреть правде в глаза, — какой бы жестокой она ни была.

Коллинз продолжает: «Парадокс Стокдейла — это отличительный признак людей, создающих величие, который проявляется как в управлении собственной жизнью, так и в осуществлении лидерства по отношению к другим людям».

Еще один хороший пример — Энн Малкахи. Как писали в Fortune, когда в августе 2001 г. она стала исполнительным директором Xerox, жестокая правда о ситуации была именно такой — жестокой. Компания не только теряла деньги, но еще у нее был огромный долг, высокие затраты и снижающиеся продажи. Кризис ликвидности был в самом разгаре и сопровождался уходом из компании талантов. И в добавление ко всему у них возник скандал с отчетностью для Федеральной комиссии по ценным бумагам, у них была устаревшая бизнес-модель и консервативный ассортимент продуктов и услуг. Предыдущее руководство откладывало принятие трудных решений, которые компании требовалось принять в отношении развития технологий, продукта и услуг. Кроме того, экономика в целом была в отвратительном состоянии. Компания работала в высококонкурентной отрасли, и в предыдущем году цена ее акции упала с $63,69 до $4,43.

Такова была суровые факты. Но Малкахи не пыталась уклоняться от них, а встретила ситуацию с открытым забралом. Прежде всего, она направила усилия на выживание и избежание банкротства — несмотря на советы экспертов, настаивающих на обратном. Малкахи сказала: «Что бы вы ни думали о преимуществах банкротства с финансовой точки зрения, я считаю, что это будет угнетать и деморализовать компанию, которая отчаянно стремится изменить ситуацию и восстановить свою репутацию».

И Малкахи пошла на решительные меры. Она закрыла подразделение настольной техники. Она урезала расходы. Она разрешила скандал с отчетностью. Она изменила ассортимент товаров и услуг. Но важнее всего то, что она говорила правду, даже если она была непопулярна и ее не хотели слышать. На одном мероприятии она честно заявила, что бизнес-модель Xerox несостоятельна и должна быть создана заново. На Уолл-стрит этого и слышать не хотели, и цена акций в один день упала на 26 %. Но пока акции падали, доверие сотрудников к руководителю стремительно росло. Наконец-то у них есть лидер, желающий браться за вопросы, которыми пренебрегали годами. Доверие к Малкахи росло — сначала со стороны коллег, а потом со стороны потребителей и инвесторов, включая банкиров. Люди видели в Малкахи лидера, взявшуюся за вопросы, которые ее предшественники, возможно, и видели, но которыми не могли — или не хотели — заниматься.

С того времени дела Xerox пошли в гору. Компания стала прибыльной. Долг существенно сократился. Цена акций восстанавливается. Энн Малкахи — пример современного лидера, которая создает доверие, глядя правде в глаза и не прячась от трудных проблем.

Противоположное поведение — игнорировать реальность, действовать так, словно она не существует. Люди прячут голову в песок, думая, что все разрешится само собой, или что и так все в порядке. Имитация — действовать так, словно вы смотрите правде в глаза, тогда как на самом деле вы ее избегаете.

Это фокусирование на рутинной работе при уклонении от реальных проблем.

Одна из проблем, связанных как с противоположным поведением, так и с имитацией, в том, что каждый раз, когда вы по любым причинам уходите от решения реальных проблем люди склонны видеть в этом слабость вашего характера (вы не открыты, не честны, не прозрачны, не говорите прямо) или недостаточность компетентности (вы беспомощны и наивны; вы даже не знаете, в чем на самом деле заключается проблема). И в любом случае это не создает доверия.

 

СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Когда вы принимаете решение открыто Смотреть правде в глаза, это оказывает влияние на скорость и затраты, как минимум по двум важным направлениям. Во-первых, это создает такие отношения, которые способствуют открытому взаимодействию и быстрым достижениям. Во-вторых, вместо сражения с трудными вопросами один на один и попыток одновременно представить остальным картину в розовом свете вы задействуете способности и творчество сотрудников, добиваясь синергии в решении этих вопросов. Люди делятся идеями, сотрудничают, предлагают инновации. Решения приходят намного быстрее и реализуются с пониманием, заинтересованностью и воодушевлением всех вовлеченных в процесс решения проблем.

Мой собственный опыт слияния FranklinCovey стал для меня весомым подтверждением того, что когда мы смотрим правде глаза, мы получаем дивиденды доверия. В тот день, когда я на встрече в Вашингтоне предложил собравшимся отойти от повестки заседания и поговорить о вопросах, которые действительно их волновали, я почувствовал, как это их потрясло. Я почувствовал их недоверие. Но уже через час — словно огромную плотину прорвало — я чувствовал, как открытость и доверие переполняли комнату и все испытывали огромное облегчение и благодарность. Это был поистине переломный момент, произошел качественный скачок в нашей способности работать вместе и создавать большую ценность для наших потребителей.

 

ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ МЫ НЕ СМОТРИМ ПРАВДЕ В ГЛАЗА?

В книге «Менеджмент с открытыми картами» (Open Book Management) ветеран бизнеса Джон Кейс высказывает мнение, что секрет успешного бизнеса состоит в обращении с людьми, как с взрослыми. «Когда вы обращаетесь с людьми, как со взрослыми, — говорит он, — люди и ведут себя, как взрослые». Именно эта парадигма лежит в основе идеи «управления с открытыми картами», решения «Смотреть правде в глаза» и готовности «делиться плохими новостями наравне с хорошими». По мнению Кейса, такой подход демонстрирует уважение. Он сообщает людям: «Вы — взрослые. Вы можете справиться с этим». Я думаю, что еще он им говорит: «Мне важно ваше мнение о том, как мы можем улучшить эту ситуацию».

Мало чего можно добиться, исключая из процесса именно тех людей, которые наилучшим образом могут вам помочь справиться с вызовами, стоящими перед вами. Вот как исполнительный директор American Airlines Джерард Арпи прокомментировал свое стремление побудить профсоюз смотреть правде в глаза и совместно решать проблемы компании: «Если эти ребята не станут твоими реальными бизнес-партнерами, они подорвут твою стратегию».

Так почему же люди не смотрят правде в глаза?

В некоторых случаях они хотят всем нравиться, быть популярными. Они не хотят быть источником плохих новостей. Иногда лидеры предоставляют эту роль заместителям, думая, что нужно дистанцироваться от всего плохого, чтобы сохранить доверие. Но в действительности такое поведение вызывает обратный эффект. Оно создает огромный налог, поскольку люди чувствуют, что их руководитель не ведет себя честно, не говорит прямо, что он уклоняется от обсуждения с ними трудных тем и предоставляет делать «грязную работу» другим.

Лидеры должны быть более искренними с теми, кого они претендуют вести за собой. Делиться хорошими новостями — легко. Когда приходит время тревожных и неприятных новостей, будьте искренними и берите на себя ответственность. Не утаивайте возможность нежелательных событий и не передавайте подчиненным задачу сообщения плохих новостей. Говорите с сотрудниками о проблемах — на равных и своевременно.

Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical

В некоторых случаях люди хотят избежать дискомфорта. Иногда, например, родители не хотят слышать, что у их детей есть проблемы с наркотиками или другие формы зависимости. Это слишком больно, поэтому они не обращают внимания на тревожные сигналы, они смотрят в другую сторону, они не смотрят правде в глаза — вместо того, признать проблему и предпринять быстрые действия, способные спасти ребенка от серьезной зависимости.

В некоторых случаях люди боятся потерять лицо. Однажды я наблюдал это, когда консультировал семью, столкнувшуюся с серьезными финансовыми проблемами. Их доходы резко упали, но они продолжали жить так, как жили прежде, когда их доход им это позволял. В результате они запутались. Они были озабочены тем, чтобы казаться по-прежнему успешными и не потерять лицо перед друзьями, поэтому они скрывали правду, растрачивая свои сбережения и уходя в глубокие долги. Но правда заключалась в том, что, продолжая действовать в том же духе, они бы окончательно разорились и попали в действительно отчаянное положение. Они не хотели смотреть этой правде в глаза и прятали головы в песок. Потребовались месяцы консультирования и прямых разговоров, чтобы они признали наконец истинное положение и предприняли необходимые шаги, чтобы справиться с ситуацией.

На своем собственном опыте как в личной, так и в профессиональной жизни я усвоил, что медлить с тем, чтобы Смотреть правде в глаза, нельзя. Легче не станет. Лучше не будет. И в некоторых случаях, не получая от людей относящейся к делу информации и не начав быстро принимать меры, вы упускаете возможности. Вы теряете контроль над ситуацией.

Согласно исследованию Mercer Human Resource Consulting, лишь 39 % работников считают, что топ-менеджеры хорошо выполняют работу по разрешению проблемных ситуаций до того, как они превратятся в большие проблемы. Только подумайте о затратах! Насколько эффективнее было бы посмотреть правде в глаза на ранней стадии возникновения проблемы, когда затраты на ее разрешение были еще относительно невысокими.

Вывод таков: не бойтесь сообщать плохие новости. Не думайте, что нужно стараться представить все в положительном свете. Естественно, что вы не хотите быть на крайней правой позиции кол околообразной кривой и говорить: «Все ужасно, мы все погибнем!» Но, как говорил Джим Коллинз, вы можете «смотреть правде в глаза, при этом никогда не теряя веры». Именно так вели себя компании (и лидеры), которые прошли путь «от хорошего к великому» и были предметом его исследования. И этот подход стал для них источником силы. Коллинз говорил:

Глядя в глаза жестоким фактам суровой действительности, компании, идущие «от хорошего к великому», не слабели и не теряли дух, а становились сильнее и жизнеспособнее. Есть особая радость в том, чтобы встречать трудности с открытым забралом и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы никогда не капитулируем. Для этого может потребоваться время, но мы найдем способ победить». Или, например, вы можете сказать: «Таковы факты. Давайте работать с ними. Позвольте мне также сказать вам, почему мы победим», или: «Вот каким образом — я убежден — мы можем продвинуть нашу команду вперед».

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

«Активная точка» на кривой поведения «Смотреть правде в глаза» связана со здравым суждением, базирующемся на взаимодействии всех 4 Основ Доверия. На левой стороне кривой — правда игнорируется или — в лучшем случае — недооценивается. Эта позиция слишком вялая, чтобы быть эффективной. Или возможна ситуация, когда правде в глаза смотрят, но ничего не предпринимают. Движение к «активной точке» происходит благодаря большему мужеству (Цельность), улучшению Намерений, развитию способностей доверия (Способности) и обретению уверенности, благодаря положительному опыту достижения Результатов при применении поведения «Смотреть правде в глаза».

На правой стороне кривой люди вместо сражения с проблемами сражаются с другими людьми — и порой очень жестко, Они могут впадать в крайности («Это кошмар и близится наш конец!») либо становиться жертвами («Ситуация ужасна, и я абсолютно ничего не могу сделать»). И в данном случае, как всегда, ключ к успеху — в развитии всех 4 Основ Доверия.

Развивая свою способность смотреть правде в глаза, вы можете взять на вооружение эти рекомендации.

• В следующий раз, когда вам не захочется Смотреть правде в глаза, проанализируйте ваши чувства. Вы колеблетесь из-за того, что боитесь последствий, или из-за того, что боитесь боли? Подумайте о последствиях отказа смотреть правде в глаза. Если необходимо, постарайтесь изменить свое отношение к людям, имеющим отношение к данному вопросу. Воспринимайте их как взрослых (или сильных, жизнестойких детей, если это больше подходит к вашему случаю), способных справиться с ситуацией в том виде, как она есть. Идите вперед. Смотрите правде в глаза и обращайтесь с ними с уважением.

• Подумайте о своей финансовой жизни, о своей профессиональной квалификации, о своем здоровье. Вы смотрите правде в глаза или живете в «сказочной стране»? Добивайтесь полной честности с самими собой. Поставьте себе трудную задачу привести свою жизнь в согласие с принципами, которые обеспечат желаемые вами результаты.

• Если вы испытываете дискомфорт в личных или профессиональных отношениях, спросите себя почему. Возможно, что-то стоит на пути создания открытых отношений высокого доверия? Старайтесь Смотреть правде в глаза и встречать трудности с открытым забралом и уважением к людям.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 8 — СМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА

Работайте напрямую с трудными вопросами. Замечайте недосказанности. Смело начинайте и ведите разговор. Обезоруживайте своих оппонентов. Не обходите реальные проблемы. Не прячьте голову в песок.

 

Как-то вечером несколько месяцев назад моя жена Джери сказала нашей 16-летней дочери: «Пока не уберешься в своей комнате и в ванной, гулять не ходи». Позже Джери подошла ко мне с восклицанием: «Маккинли удрала! Она не сдержала обещание! Я сказала ей, чтобы она не уходила, пока не уберется в своей комнате и в ванной, а она не сделала этого, но ушла».

— Я позвоню ей, — сказал я. Она была на дискотеке, и позвонив ей на мобильный, я сказал: — Маккинли, немедленно иди домой. Ты обещала маме не уходить, пока не уберешь в своей комнате и в ванной, и ушла, не сделав этого.

— Но я убрала, папа! — воскликнула она.

— Вовсе нет.

— Да, я убрала!

— Значит, ты сделала это недостаточно хорошо.

— Но, папа, я сделала все так, как обычно.

Моя дочь думала, что поступила честно. Она считала, что сделала то, о чем ее просила мать. У моей жены, однако, возникла проблема доверия. С ее точки зрения, Маккинли дала обещание и ушла развлекаться с друзьями, не выполнив его.

Когда мы с Джери стали разбираться в ситуации, мы поняли, что проблема была в разном понимании того, что значит «убрать», у Джери и у Маккинли. И они в явной форме не договорились о смысле фразы «уберешься в своей комнате и в ванной». В конце концов мы разрешили Маккинли остаться на дискотеке при условии, что вернемся к этому вопросу, когда она придет домой.

 

ОЖИДАНИЯ И ДОВЕРИЕ

Поведение № 9 — Прояснять ожидания — означает создавать разделяемое видение и согласие по поводу того, что должно быть сделано, — в самом начале. Этому поведению люди редко уделяют достаточное внимание. Я называю это поведение предупреждающим, поскольку если сфокусироваться на нем в самом начале, в дальнейшем можно избежать сердечных приступов и головных болей. И наоборот, если не уделить должного внимания этому поведению в самом начале, у вас потом обязательно возникнут проблемы доверия, и это обязательно скажется на скорости и затратах.

Просто обратитесь к своему собственному опыту — на работе и дома. Сколько времени и усилий тратится впустую из-за того, что у людей нет ясности относительно ожиданий? «Вы должны были сделать вот это…» «Я думал, вы сказали мне сделать вот то», «Ну и к какому сроку вы хотели это сделать?», «Что значит „выходит за рамки бюджета“. Вы никогда не говорили мне об этом…», «Но вы же мне не говорили, что нельзя…» Как часто люди не справляются с проектом из-за того, что руководители недостаточно ясно описали правильный путь? Насколько часто реальной причиной «плохой работы» является недостаточная ясность относительно того, что ожидается? И как все это влияет на доверие?

Прояснение ожиданий опирается на принципы ясности, ответственности и отчетности. Противоположность Прояснению ожиданий — оставление ожиданий не проясненными. Это может происходить из-за предположения, что ожидания уже известны, или из-за того, что не удалось их прояснить. В обоих случаях отсутствует разделяемое представление о желаемых результатах. Это ведет к тому, что людям приходится строить догадки и предположения относительно того, чего от них могут ожидать. Когда после этого появляются результаты, а их не ценят, все испытывают разочарование, а доверие, скорость и затраты оказываются под ударом.

Имитация прояснения ожиданий — это создание иллюзии (подобно фокуснику с его дымом и зеркалами) — много слов об ожиданиях, но без привязки к конкретным показателям (результатам, срокам, денежным измерителям), позволяющим поддерживать осмысленную отчетность. Либо это следование за приливами и отливами изменяющихся ожиданий — в зависимости от чьих-то воспоминаний или интерпретаций, или из соображений целесообразности или удобства на данный момент.

Прояснение ожиданий может быть трудным. В рамках нашей программы «Скорость доверия» мы иногда проводим в малых группах (по 6–7 человек) упражнение, в ходе которого участники индивидуально составляют списки из первых 10 слов, пришедших им на ум при ответе на вопрос: «Что такое доверие?» Потом эти списки сравниваются. Удивительно, что хотя мы все постоянно используем слово «доверие», обычно удается обнаружить не более двух слов, которые присутствуют во всех 6–7 списках. Я считаю, что это говорит о сложности прояснения ожиданий. Каждый из нас привносит свой собственный смысл в слова и опыт. Смысл содержится не в предметах; он даже не обязательно содержится в словах. Носителями смысла являются люди. Поэтому даже тогда, когда мы с вами о чем-то договорились, мы должны убедиться, что мы одинаково понимаем слова, которыми пользовались, договариваясь.

Одна из причин чрезвычайно сильного влияния Прояснения Ожиданий состоит в том, что в каждом взаимодействии присутствуют ожидания — явно выраженные или подразумеваемые, понятые или непонятые, и то, насколько эти ожидания были оправданы или обмануты, влияет на доверие. На самом деле, не проясненные ожидания — одна из главных причин разрушения доверия, поскольку — как это произошло в ситуации с Джери и Маккинли — обманутые ожидания неизбежно становятся проблемой доверия: «Ты не выполнила обещания», «Ты не сделала то, что обещала сделать».

 

ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ В БИЗНЕСЕ

Как-то меня спросили, почему мы оформляем деловые соглашения в письменном виде, если доверяем друг другу. Мой ответ был таким: соглашения определяют и проясняют ожидания, а это действительно помогает сохранить и даже укрепить доверие с течением времени. Мне известно несколько сделок, заключенных «простым рукопожатием», которые завершились ничем, так как после рукопожатия не были определены ожидания, связанные со сделкой, или потому что сменились ключевые игроки а вместе с ними, соответственно, и понимание сделки. Я не против устных договоренностей, но сам предпочитаю, чтобы они еще фиксировались письменно и ожидания каждой стороны были ясны.

Однако даже письменные договоренности имеют свои ограничения и сами по себе не способны создавать доверия. На самом деле у меня возникают проблемы с теми юридически верно составленными соглашениями, которые написаны в интересах одной стороны, враждебным языком недоверия, или с теми, которые фактически предназначены служить заменителем для отношений доверия.

И наоборот, доверие может привнести в письменные соглашения жизнь, смысл и понимание и способно улучшить результаты в целом. Например, в первой главе этой книги я ссылался на исследование, организованное Warwick Business School, в ходе которого специалисты проанализировали 1200 контрактов на аутсорсинг за 10-летний период. Отдача от отношений, которые полагались в первую очередь на доверие (в противоположность тем, которые полагаются на жесткие договора о сервисном обслуживании) на 20–40 % превзошла стоимость контракта.

Вот вам и дивиденды доверия!

Маршалл Турбер, протеже Эдвардса Деминга и Бакминстера Фуллера, очень точно заметил: «Ясность — это власть». Пример такого рода власти приводит Джим Коллинз, рассказывая об исполнительном директоре Walgreens Уолгрине ІII Корке. В компании решили, что стать лучшими в мире они могут, занимаясь аптеками, а не ресторанами, хотя в бизнесе общественного питания компания была уже несколько поколений. В книге Коллинза «От хорошего к великому» Дэн Джорндт, исполнительный директор, пришедший после Корка, объяснял:

На одном из заседаний комиссии по планированию Корк объявил: «Сейчас я хочу подвести черту: мы собираемся в течение пяти лет полностью уйти из ресторанного бизнеса». В то время у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как пролетает муха. Он сказал: «Я хочу, чтобы вы все знали: время пошло…» Через шесть месяцев на следующем заседании комиссии по планированию кто-то мимоходом упомянул, что у нас в распоряжении всего 5 лет для ухода из ресторанного бизнеса. Корк забарабанил пальцами по столу и сказал: «Слушайте, у вас четыре с половиной года. Я говорил о пяти годах шесть месяцев назад. Теперь у вас осталось четыре с половиной года». И вот именно тогда — на следующий день — механизмы пришли в движение и мы начали уходить из ресторанного бизнеса.

Помню, как я сам присутствовал на одном совещании, в ходе которого директор хотел убедиться, что каждый участник отдает себе отчет в деликатной природе темы, которую предстояло обсуждать. До этого были случаи нарушения конфиденциальности именно этой группой людей из-за их чересчур неформального поведения, что создало атмосферу низкого доверия.

Чтобы сделать ожидания предельно ясными, этот директор шел вокруг стола и, глядя прямо в глаза, обращался лично к каждому участнику с вопросом: «Понимаете ли вы, что это конфиденциальная информация, и согласны ли вы держать ее в секрете?» Это был драматичный — и эффективный — способ прояснения ожидания.

 

ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ В СЕМЬЕ

Как и говорил, так же, как в отношениях, связанных с работой. Прояснение ожиданий оказывает очень большое влияние на семейные отношения. Если вы состоите в браке, подумайте, сколько разочарований и напряженности возникает в результате неясных или различающихся ожиданий по поводу ролей и обязанностей. Возможно, ваш супруг ожидает, что вы будете заниматься финансами, воспитанием детей, или выносом мусора, потому что так было заведено в его доме, когда он рос, а вы ожидаете всего этого от него, поскольку привыкли в своем доме к другому порядку. Вы никогда не выносили этот вопрос на открытое обсуждение и не принимали по этому поводу согласованных решений, поэтому он остается постоянной болевой точкой в ваших отношениях.

Если вы — родитель, подумайте, сколько времени и энергии уходит зря, если вы не уделяете время Прояснению ожиданий в отношении домашних обязанностей и бытовых вопросом. После эпизода с Маккинли я беседовал с одной нашей подругой. Она рассказала, что когда ее дети были маленькими, она прояснила ожидания, повесив на внутренней стороне дверей комнат, которые должны были убираться детьми. список того, что должно быть сделано, чтобы считалось, что комната «убрана». Потом она обучила детей и проверяла их работу в соответствии с написанными критериями, поэтому никаких вопросов не возникало. Она сказала, что это не избавило их от всех проблем, но позволило пройти бóльшую часть пути в направлении сокращения затрат времени и энергии, повышения качества работы и создания атмосферы доверия.

 

ДОРОГА С ДВУСТОРОННИМ ДВИЖЕНИЕМ

Согласно недавнему исследованию AMA/HRI (Американской ассоциации менеджмента и Института человеческих ресурсов) наиболее частой причиной неэтичного корпоративного поведения являются нереалистичные ожидания. Людям «спускают» ожидания и говорят, что все должно быть сделано к определенному времени и в рамках определенного бюджета. Затем на них оказывают интенсивное давление с целью получения результата к указанному сроку, и сотрудники начинают «срезать углы». Чтобы оправдать ожидания, они начинают совершать неэтичные действия.

Всегда помните, что эффективное прояснение ожиданий — это всегда дорога с двусторонним движением. Люди должны иметь возможность выражать несогласие и участвовать в формировании ожиданий, которые будут обеими сторонами восприниматься как реалистичные.

Однажды, когда я работал в Covey Leadership Center, представители некой компании обратились ко мне с предложением сформировать стратегический альянс вокруг одной идеи. Мы серьезно изучили их предложение, но в конце концов пришли к выводу, что ни для одной из сторон не имеет смысла заниматься этим.

Позднее один из сотрудников той организации, встретившись со мной, сказал с напором: «Я в вас разочаровался. Вы не практикуете того, чему учит ваш отец».

Это застигло меня врасплох. Пытаясь не быть реактивным, я ответил: «Извините, не могли бы вы рассказать об этом подробнее?»

Он сказал: «Ваш отец учит принципу „выиграл/выиграл“. Мы предложили вам сделку в духе „выиграл/выиграл“, но вы отказались!»

Поняв, в чем дело и немного успокоившись, я сказал: «Я полностью согласен с принципом „выиграл/выиграл“. Но проблема в том, что вы предлагаете не „выиграл/выиграл“, а „выиграл/проиграл“. Это предложение в духе „выиграл/проиграл“. Для нас в этой сделке нет выигрыша, а сделав ее выигрышной для себя, мы превратим ее в проигрышную для вас. Это не то, чему учит мой отец. Он учит тому, чтобы достигать ситуации „выиграл/выиграл“, или „отказаться от взаимодействия“. Именно так мы и действуем».

Этот человек упустил идею «отказа от взаимодействия». Но вы не должны этого упускать, поскольку в противном случае вы станете заложниками переговоров, в конечном счете ведущих к обоюдному проигрышу. Как только этот человек понял сказанное мной и ожидания были прояснены, он сразу изменил свою точку зрения.

 

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

С годами я усвоил несколько важных моментов относительно Прояснения ожиданий.

Во-первых, я научился все приводить к определенному оцениваемому виду: каким будет результат? Кто отвечает? К какому сроку? Каковы затраты? Как будем измерять? Как мы узнаем, что достигли цели? Кто, когда и перед кем отчитывается — о прогрессе и финальном результате? Как я говорил в главе о 4 Основах Доверия, гораздо эффективнее фокусироваться на результатах, чем на действиях, хотя, имея дело с детьми, конкретным действиям нужно уделять чуть большее внимание. Однако даже когда мне было семь лет, мой отец сказал, что моя обязанность добиться, чтобы газон был «зеленым и чистым» любым способом, который мне нравится. Он объяснил, что и могу поливать его из шланга или из ведра, могу даже поплевать, если захочу. Так он стимулировал мою изобретательность и предоставил мне свободу действий в достижении результата. Но одновременно с этим он рассказал мне о разбрызгивателях и показал, как ими пользоваться.

Во-вторых, я усвоил, что в большинстве ситуаций разумно смотреть на три показателя — качество, скорость и затраты — и понял, что ориентироваться нужно на любые два из них, но не на все три. Например, если вы хотите добиться высокого качества, то быстро это можно сделать с бóльшими затратами. Если вы хотите сделать что-то быстро при низких затратах, вероятно, придется поступиться качеством. Почти всегда мы стоим перед выбором: чтобы добиться двух показателей, мы должны отказаться от третьего. Эта истина оказалась очень полезной для меня с точки зрения Прояснения ожиданий и понимания того, чем можно поступиться. Тем не менее есть одна переменная способная изменить это компромиссное уравнение, это — высокое доверие. Когда имеешь дело с устойчивой атмосферой высокого доверия, достижение высокого качества, высокой скорости и низких затрат становится реалистичной возможностью.

И, в-третьих, я понял, что хотя иногда Прояснять ожидания бывает трудно и не хочется — например, трудно назвать реальную дату поставки вместо той, которую от вас хотят услышать, — гораздо лучше с самого начала сказать это прямо, чем разочаровать людей потом.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Для достижения «активной точки» в Прояснении ожиданий требуется Цельность (честность и мужество в определении ожиданий и донесении их до других людей). Требуется Намерение создавать ожидания, предполагающие «выигрыш» для всех участвующих сторон. Требуются Способности, в том числе способность описывать элементы соглашения, способность определять и поддерживать отчетность и способность исполнять с превосходным качеством. Кроме того, требуется способность определить желаемые Результаты так, чтобы все их понимали.

Если вы находитесь на левой стороне кривой, то вы недостаточно ясно выражаете свои ожидания. Если на правой, то, возможно, вы слишком много внимания уделяете деталям, слишком ориентированы на действия, слишком сосредоточены на оперативном вмешательстве в процесс, или слишком недоверчивы. Для многих людей, например, брачный контракт находится на правой стороне. Хотя он и проясняет ожидания, но может подорвать доверие.

Обратитесь к 4 Основам Доверия и подумайте, в чем вы видите необходимость усовершенствоваться. Кроме того, возможно вам пригодятся следующие рекомендации. Когда вы общаетесь с кем-то, не забывайте, что ясность — это власть. Один из способов проверить, насколько ясной была коммуникация, заключается в задавании себе нескольких простых вопросов:

Что вы вынесли из нашего разговора? Какими вы видите ваши следующие шаги в результате нашего взаимодействия? Какими вы видите мои шаги? Чувствуете ли вы, что у других есть ясность относительно ожиданий? Что мы можем сделать для внесения большей ясности?

• В следующий раз, приступая к новому проекту, заранее — «на берегу» — составьте ясное соглашение по этому проекту. Если вы отвечаете за проект, соберите всех и побудите их высказывать любые идеи и опасения. Работайте над достижением ясного реалистичного соглашения, которое отражает интересы всех заинтересованных сторон. Если же вы не отвечаете за проект, то либо предложите эту идею лидеру команды, либо сами напишите это соглашение. Скажите лидеру команды: «Это — мое понимание того, чего вы ожидаете от меня, и того, что я могу сделать. Вы видите это иначе?» Это даст вам шанс Прояснить ожидания и закрепить их, так чтобы потом не возникли проблемы.

• Проясняйте ожидания в семье. Запланируйте время для осуществления «инвестиции в супружеские отношения». Независимо друг от друга запишите три вещи, которые вас особенно разочаровывают в вашем браке. Потом рассмотрите каждый пункт по отдельности и ответьте на вопрос: какие мои ожидания, связанные с этим, не реализованы? Поделитесь друг с другом мыслями и идеями, связанными с разочарованиями и ожиданиями. Работайте вместе над достижением ясности.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ№ 9 — ПРОЯСНЯТЬ ОЖИДАНИЯ

Раскрывайте и обнаруживайте ожидания. Обсуждайте их. Обосновывайте их. Обсуждайте их заново, если это необходимо и возможно. Не обманывайте ожиданий. Не предполагайте, что ожидания и так ясны и разделяемы.

 

Правило № 10 — Практиковать ответственность. Причина, по которой Прояснение ожиданий предшествует этому поведению, заключается в том, что вы можете практиковать ответственность гораздо более успешно, если сначала Проясните ожидания. Трудно добиваться от человека ответственности, если у него нет ясности в отношении ожиданий.

Очевидно, что это поведение существенно влияет на доверие. Опрос, проведенный компанией GolinHarris в 2002 г., оценил «личную ответственность» как второй по значимости фактор построения доверия. PricewaterhouseCoopers рассматривает «культуру ответственности» как один из трех главных факторов построения общественного доверия.

Есть два ключевых уровня поведения «Практиковать ответственность». Первый — принимать ответственность на себя, второй — добиваться ответственности от других. Лидеры, создающие доверие, практикуют и то, и другое.

 

ПРИНИМАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ

Недавно один из участников программы «Скорость доверия» рассказал историю о другом участнике по имени Мэтт, который занимался закупками для крупного поставщика говядины и Соединенных Штатах. Один из подчиненных Мэтта попал в аварию, управляя автомобилем компании. Авария не была серьезной, но в компании было правило: если автомобиль компании причастен к ДТП, даже если он был на автостоянке, или задел дерево — человек должен подать заявление в полицию. Мэтт не знал об этом требовании. Поэтому, когда его начальник пришел к нему и сказал: «Твой сотрудник не подал заявление в полицию, ты должен написать нa него докладную записку», Мэтт ответил: «Он не знал об этом порядке, так как я сам не знал об этом». Мэтт написал докладную записку на этого работника, а следом написал докладную на самого себя. Обе записки он передал боссу. А когда руководитель попытался отказаться принимать записку, написанную Мэттом на себя, тот сказал: «Это моя ответственность — обеспечить осведомленность работников о правилах компании».

Поведение Мэтта — прекрасный пример того, что значит принимать ответственность на себя. Он отражает одну из частей метафоры Джима Коллинза с окном и зеркалом. Это был момент, когда надо было перестать смотреть в окно — т. е. смотреть на других, упрекать и обвинять их, — и посмотреть на себя в зеркало, сфокусироваться на собственной ответственности в этой ситуации.

Это правило строится на принципах ответственности, отчетности, отношения к делу как к своему собственному. Противоположность этого поведения — не принимать ответственность, отказываться от нее, говоря: «Это не моя вина». Имитация принятия ответственности — искать виноватых, «указывать пальцем», говорить: «Это их вина».

Чтобы увидеть, какое влияние такое поведение оказывает на доверие, рассмотрим следующие примеры.

В финале одной важной игры Стив Янг, знаменитый квотербек команды «San Francisco 49ers», бросил мяч туда, где должен был находиться принимающий, но его там не оказалось. Мяч был перехвачен, и команда проиграла матч. После этого журналист, бравший интервью у Стива, высказал предположение, что принимающий побежал не в ту сторону, и спросил Стива, так ли это. Принимающий действительно выбрал неправильный маршрут, и Янг мог легко согласиться с интервьюером и снять с себя обвинения в потере мяча. Но Янг ответил: «Перехвачен был мой мяч, и я отвечаю за это. Я квотербек этой команды, и я совершил ошибку». В результате болельщики и комментаторы обрушились на Янга с обвинениями. Но тренеры и игроки (которые знали, что в перехвате был виновен принимающий) отреагировали на поступок Янга ростом доверия и лояльности.

Хороший лидер берет на себя больше обвинений, чем заслужил, и отдает другим большую часть заслуженной им похвалы.

Арнольд Глазноу

Другой отличный пример — Скотт Уэддл, бывший командир американской атомной подлодки Greeneville водоизмещением 6900 тонн, которая у Гавайских островов протаранила японское рыболовное судно, погубив девять человек. В процессе расследования стало ясно, что командная цепочка состояла из большого количества человек, и много ошибок было совершено младшим офицерским составом, члены экипажа не доносили до Уэддла информацию в должном виде. Но командир Уэддл полностью взял вину на себя как лидер команды. Вопреки совету официального консультанта Уэддл сам давал показания при расследовании. Он сказал:

В течение всей своей карьеры, в том числе 9 февраля 2001 г., я честно выполнял свой долг… Если я сделал ошибку или ошибки, это были честные ошибки и лучшие намерения. Я очень сожалею о случившемся. Это трагедия для семей погибших, для членов команды Greeneville и для их семей для подводного флота, для меня и моей семьи. Я понимаю, что, говоря сейчас с вами, я могу лишить себя возможности успешно защищать себя перед военным трибуналом… Трибунал и семьи должны услышать это — несмотря на их предвзятое отношение ко мне… и еще потому, что это правильно.

Уэддл был отстранен от командования и подал в отставку. Он отправился в Японию и принес личные извинения семьям погибших. И хотя это положило конец его военной карьере, то, что он взял ответственность на себя, и то, как он вел себя в ходе процесса, принесло Уэдду огромное уважение и доверие — как в военных кругах, так и в обществе в целом.

Сравните это поведение с поведением Майкла Брауна, бывшего директора Federal Emergency Management Agency (FEMA), в связи с обвинениями в адрес американского федерального правительства из-за его реакции на ураган «Катрина». После выступления Брауна перед Конгрессом заголовок на первой странице USA Today так отразил свое восприятие выступления Брауна: «Бывший шеф FEMA обвиняет местные власти». Статья начиналась словами:

В воинственной схватке на слушаниях непримиримого Майкла Брауна и расстроенных членов Конгресса бывший директор FEMA защищал свои действия в связи с ураганом «Катрина» и возложил вину за неудачи эвакуации на губернатора штата Луизиана Кэтлин Бланка и мэра Нью-Орлеана Рэя Нагина.

Заголовок в CNN.com был аналогичным: «Браун возлагает вину на власти Луизианы». Принимая на себя часть ответственности, Браун, по сути, сказал: «Это не моя вина. Это вина местного правительства». Многие чувствовали, что он не только не смог выполнить свои обязанности, но и попытался переложить вину на других.

Одна из причин того, почему нам так трудно принимать на себя ответственность, заключается в том, что мы живем в обществе с нарастающей виктимизацией — увеличивающейся опасностью для человека стать жертвой. Для того, чтобы Практиковать ответственность, мы должны решительно развернуться на 180° и двигаться в сторону, противоположную той, которая диктуется культурным феноменом виктимизации. Как говорится в русской поговорке, у успеха много родителей, а неудача — всегда сирота.

С другой стороны, эта причина также объясняет, почему принятие ответственности так мощно влияет на построение доверия. Виктимизация создает зависимость и недоверие, а ответственность создает независимость и доверие. И сила этого воздействия определяется геометрической пропорцией. Когда люди — особенно лидеры — принимают ответственность на себя, это вдохновляет других делать то же самое. Когда лидер говорит: «Я мог это сделать это лучше — и должен был это сделать!» — это вдохновляет других реагировать примерно так; «На самом деле именно я должен был это заметить. Я должен был оказать вам бóльшую поддержку».

То же самое справедливо применительно к браку и семье. Когда кто-то говорит: «Я виноват, я потратил эти деньги импульсивно. Это противоречило нашей договоренности», или «Я не должен был кричать на тебя. Я поступил неуважительно», или, с другой стороны, — «Я обещал тебе быть здесь, и вот я здесь» — эти высказывания, выражающие принятие ответственности, вдохновляют других людей быть ответственными за их собственное поведение. Также это поведение создает атмосферу открытости и доверия.

 

ДОБИВАТЬСЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОТ ДРУГИХ

Помимо принятия ответственности на себя важно добиваться ответственности от других людей — как в семье, так и на работе. Правда заключается в том, что люди позитивно реагируют на ответственность — особенно хорошие работники. Они хотят принимать на себя ответственность. Когда им дают возможность отвечать за свою работу, они чувствуют, как растет доверие со стороны руководства, членов команды, коллег и других заинтересованных сторон. Они чувствуют, как растет их вера в самих себя, когда вновь и вновь берут на себя обязательства и выполняют их.

Также хорошие работники хотят, чтобы другие люди принимали на себя ответственность. Они расцветают в обстановке, где от каждого ждут успехов и ответственности, где есть уверенность, что лентяев и плохих работников там не будет.

Найдите хороших сотрудников и ожидайте от них хороших результатов. Если выбор оказался ошибочным, увольняйте их быстро и беспристрастно.

Уиллард Мариотт-мл., председатель и исполнительный директор Marriott international

Ответственность создает высочайший уровень доверия в культуре, при которой люди чувствуют себя спокойно, зная, что от каждого будут добиваться ответственности в соответствии с едиными стандартами. И все происходит наоборот, когда лидеры не добиваются ответственности. Люди ощущают несправедливость: «Смотрите, что он вытворяет… и все ему сходит с рук!» Это вызывает чувство разочарования, неравенства, незащищенности. Мы видим это во многих семьях, где нет последовательных правил, где родители от одного ребенка требуют ответственности, а от другого — не требуют, или добиваются ответственности в одних ситуациях и не добиваются в других.

С разрешения своего сына я хочу поделиться одной историей. Когда Стивену исполнилось 16 лет, он получил водительские права. Мы с Джери сели с ним рядом и сказали ему: «Если ты хочешь водить автомобиль, есть определенные правила и обязанности, которые необходимо обсудить». Мы подписали контракт на одной странице, где было по возможности предусмотрено все, например: «водить безопасно», «пристегиваться», «соблюдать правила дорожного движения». Кроме того, мы сказали, что если он хочет пользоваться правом водить машину, то должен выполнять домашние обязанности и получать хорошие оценки в школе.

Не прошло и месяца с момента, когда Стивен начал водить машину, как его футбольная команда выбыла в розыгрыше плей-офф. Все были обескуражены. Стивен с друзьями возвращались в машине. Около полуночи мне позвонили из полиции. Стивена задержали за превышение скорости — он ехал действительно слишком быстро. Они не пили и не было никаких других нарушений, но превышения скорости оказалось достаточно для звонка из полиции. Я сказал офицеру, что приеду и заберу сына. Джери поехала со мной, чтобы пригнать вторую машину домой.

Мы с Джери ясно представляли, чего ожидает Стивен, которому было сказано: нарушение правил лишает его права водить машину. Пришла пора держать ответ. И, как, наверное понимает всякий родитель, имевший когда-либо ребенка-подростка, это было нелегко. Мы понимали, что наша жизнь стала намного легче после того, как сын стал обладателем личного транспорта и иногда даже смог выполнять наши поручения и помогать другим членам семьи. Придерживаясь наших соглашений, мы неизбежно теряли все это. Кроме того мне было жалко его. Ему было всего 16. Штраф был огромный. Как он мог заплатить его? Как это должно было повлиять на его репутацию и отношения с друзьями? И как это могло сказаться на наших отношениях с ним?

Я понимал, что на самом деле выбора у нас нет. Стивен должен был принять ответственность за свой поступок. И мы должны были добиваться от него этой ответственности. В противном случае как он сможет доверять нам? И как другие дети смогут доверять нам? Было ясно, что эта проблема затрагивает не только Стивена, но и всю культуру нашей семьи.

В конце концов Стивен заплатил штраф. Это обошлось ему в $555 и стоило всех его сбережений, оставшихся от летних заработков. Хотя правоохранительные органы не отобрали у него права, мы сами сделали это — не навсегда, но на несколько месяцев, предусмотренных нашим соглашением. Это было очень и очень тяжело для него. Но он вынес из этого урок и с тех пор стал образцовым водителем. Он завоевал репутацию безопасного водителя среди своих друзей. Так что, если ребята возвращались откуда-то, то в ответ на наставления родителей, они успокаивали их: «Не волнуйтесь, мы едем с Кови!» Это значило, что скорость будет в пределах дозволенной, ремни будут пристегнуты, и все правила соблюдены.

Прекрасный пример того, как следует добиваться ответственности от людей на работе — Урсула Бернс, президент подразделения Xerox Business Group Operations. Бернс была незаменимой частью команды Энн Малкахи и усовершенствований, проходящих — в компании Xerox. На совещания по оценке результативности она вызывала людей, которые не достигли поставленных целей. Как рассказывала Малкахи о Бернс в Fortune: «Она говорила: „Джим, ты провалил свою задачу; расскажи нам, что произошло“». Бернc не была грубой, но была неумолимой. В этом же журнале эффект стиля Бернс описывала Бетси Моррис: «Очень скоро люди понимали: если они добьются цели, то будут спокойно сидеть и смотреть, как выкручиваются другие».

Нe всегда легко добиваться ответственности от других людей. Иногда это очень тяжело. Но выигрыш в отношении доверия — огромный. Есть определенная и прямая связь этого поведения со скоростью и затратами.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

На колоколообразной кривой, относящейся к этому поведению, высшая точка в явной форме отражает силу 4 Основ Доверия. На левой стороне кривой — недобор, неполное «владение проблемой». Это происходит либо из-за непринятия полной ответственности и непоследовательности в ее реализации… либо из-за того, что не удалось создать систему ответственности в организации или семье. Для движения к «активной точке» часто требуется укрепление характера (Цельность и Намерения), особенно для принятия ответственности на себя. Также всегда требуется повышение Компетентности — развитие способности последовательно определять личные ожидания и реализовывать их, а также создавать культуру ответственности, как в семье, так и на работе.

На правой стороне — перебор, чрезмерное «владение проблемой». Так ведет себя, например, человек, который берет на себя вину за развал брака, включая отвратительные поступки жены/мужа. Или ребенок, который считает себя ответственным за плохие отношения родителей или развод. Или родители, которые делают все, что в их силах, для воспитания ребенка, а потом чувствуют себя виновными, когда их ребенок делает неправильный выбор. Или менеджеры, которые используют ответственность, руководствуясь неверными намерениями, — чтобы наказать или доказать справедливость своего плохого мнения о человеке, вместо того, чтобы помочь добиться результата и улучшить работу. Или предприниматели, которые берут на себя ответственность за вещи, не подвластные их контролю, такие как колебания курсов валют или процентные ставки. Для движения к «активной точке» требуются характер, компетентность и здравый смысл, опирающийся на 4 Основы Доверия.

Развивая умение Практиковать ответственность, вы можете использовать следующие рекомендации.

• Прислушивайтесь к своим словам и мыслям. Если в ситуации, когда что-то идет не так, вы замечаете, что обвиняете и упрекаете других, остановитесь. Сделайте шаг назад и задайте себе вопрос: «Как мне закрыть окно и сфокусироваться на зеркале?» Подумайте, чем отличаются с точки зрения создания доверия два подхода: обвинение других и принятие ответственности на себя.

• На работе практикуйте ответственность, добиваясь от своих подчиненных ответственности за их действия. Всегда с самого начала ясно определяйте ожидания, чтобы все знали, за выполнение чего и к какому сроку они отвечают. Когда люди отвечают перед вами, позвольте им сначала самим оценить себя относительно результата, о котором вы договаривались (многие люди будут более строги по отношению к себе, чем вы). Затем обеспечьте наступление оговоренных (или естественных) последствий выполнения (или невыполнения) работы. Помните: люди, на которых вы больше всего полагаетесь в компании, — хорошие работники — любят принимать на себя ответственность и хотят, чтобы этого добивались от других.

• Ищите способы создать атмосферу ответственности у себя дома. Организуйте доверительные обсуждения со своим партнером вопросов, которые вы договорились решать вместе, например, финансовых. Достигайте соглашений с детьми относительно их домашних обязанностей и предусматривайте последствия — как естественные, так и логические, как хорошие, так и плохие. Будьте последовательны в реализации этих соглашений. Будьте для членов семьи человеком, которому они могут доверять, и создайте соответствующую культуру.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 10 — ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Принимайте ответственность на себя. Добивайтесь ответственности от других. Отвечайте за результаты. Имейте ясное представление о том, как вы будете информировать о своей работе, и о том, как вы будете получать информацию о работе других людей. Не избегайте ответственности. Не обвиняйте других, когда дела идут плохо.

 

Рассматривая Поведение № 11 — Слушать сначала — мы переходим к последним трем видам поведения, которые требуют равномерного сочетания и характера, и компетентности.

Слушать сначала значит не просто слушать по-настоящему (искренне стремиться понять мысли, чувства, опыт, позицию другого человека), но делать это сначала (до того, как вы попробуете поставить диагноз, повлиять или что-то порекомендовать).

О том, как важно Слушать сначала, я впервые узнал много лет назад, когда был старшеклассником. Я решил присоединиться к дискуссионной команде и взволнованно готовился к своей первой дискуссии. Делая свою первую презентацию, я заметил, что в определенные моменты судья поднимал руку и совершал быстрые круговые движения кистью. Я подумал, что таким способом он пытается показать мне, что нужно подробнее развить мысль, которую я только что высказал, и поэтому я возвращался к этому вопросу под несколько иным углом зрения. Этот жест повторялся несколько раз, поэтому я снова и снова возвращался к освещению уже высказанных мыслей другим способом. Я помню, что уже начал думать, что недостаточно доходчиво объясняю.

Однако когда дискуссия закончилась, я обнаружил, что на самом деле судья пытался донести до меня совершенное не то, что я думал. В действительности он показывал: «Хорошо. Я понял мысль. Двигайся дальше!» Как же мне было стыдно за свое непонимание, из-за которого наша команда проиграла!

Много лет спустя я оказался в подобной же ситуации, дели я презентацию для группы из большой корпорации. Я фасилитировал дискуссию о культуре компании, вскрывая разные болевые точки. Люди были по-настоящему вовлечены и активно участвовали в процессе. Но вдруг все затихли, и, казалось, больше никто не хочет говорить на болезненные темы. В комнату незаметно для меня вошел заводской менеджер (которому никто не доверял) и присоединился к группе. Почувствовав мое смущение, один из членов группы, сидящий позади того человека, выразительно указал на него, пытаясь дать понять: «Он здесь! Это из-за него мы замолчали». Но я интерпретировал его жест иначе — как предложение обратиться к нему и узнать его мнение. Поэтому — к смятению моих коллег и всех участников — я именно это и сделал. (Должен сказать, что опыт этого выступления был не из числа самых приятных!)

Уверен, вы поняли мою мысль. Жизненно важно слушать, чтобы сначала понять. Иначе вы будете совершать действия, исходя из совершенно ошибочных предпосылок, — совершать действия, за которые будет стыдно и которые окажутся контрпродуктивными.

Принципы, на которые опирается поведение «Слушать сначала», включают понимание, уважение и взаимную выгоду. Противоположное поведение: сначала говорить, а слушать — потом, или вовсе не слушать. Это фокусирование на донесении наших идей, не принимая во внимание, что другие могут иметь информацию, идеи, или взгляды, способные повлиять на то, что вы собираетесь сказать. Это игнорирование потребности других людей в том, чтобы быть понятыми, — причем часто до того, как они будут готовы слушать кого-то еще. Это эгоцентричное поведение, и оно не строит доверия.

Все мы слышали критическое высказывание: «Он слишком много говорит». А когда в последний раз вы слышали, чтобы кого-то критиковали за то, что он слишком много слушает?

Норм Августин, бывший председатель совета директоров Lockheed Martin

Имитация — притворное слушание. Это использование времени «слушания» для обдумывания своего ответа и простое ожидание своей очереди говорить. Или это слушание без понимания. В любом случае на вас не влияет то, что говорят другие, и обычно те, кого вы «слушаете», не чувствуют себя понятыми, даже когда вы уделили им время.

Я заметил, что когда я даю интервью, или когда люди обращаются ко мне с вопросами после программы или презентации, именно поведение «Слушать сначала» я рекомендую чаще всего. Это исходный пункт практически в каждой ситуации. Слишком часто проблемы людей, как на работе, так и дома, возникают из-за того, что они не Слушают сначала.

 

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Некоторые люди говорят, что Слушать сначала неэффективно, что это отнимает слишком много времени. Я категорически не согласен. Я твердо убежден, что это поведение является чрезвычайно прагматичным и оказывает беспрецедентное положительное воздействие на создание доверия, на скорость и на затраты.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, признанный авторитет в менеджменте Питер Друкер приводит восемь практик эффективных руководителей. В итоге он заключает:

Мы рассмотрели восемь практик эффективных руководителей. Я собираюсь предложить вам последнюю, бонусную практику. Эта практика настолько важна, что я возведу се в правило: Слушать сначала, говорить потом [выделено автором].

Почему он возводит это в правило? Потому что когда вы Слушаете сначала, вы получаете озарение и понимание, которых в противном случае у вас не будет. Вы принимаете лучшие решения. Вы демонстрируете уважение. Вы даете людям необходимый им «психологический воздух». И это оказывает поразительное влияние на доверие.

Умные организации признают важность поведения «Слушать сначала», особенно в отношении потребителей и других внешних заинтересованных лиц. Если компании не проводят маркетинговых исследований, чтобы определить потребности и предпочтения потребителей, до того, как производить продукты, то они не делают деньги. Иногда им приходится инвестировать огромные финансы и время на доработку и перезапуск продукта на рынок. Иногда дело заканчивается их уходом из бизнеса.

Умные лидеры признают важность поведения «Слушать сначала», особенно применительно к сотрудникам и внутренним клиентам. Если они этого не делают, они изолируют себя и свои компании от информации, от обратной связи, от инноваций, от сотрудничества и партнерства, присущих культуре высокого доверия и жизненно важных для успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Лидерство в меньшей степени заключается в том, чтобы идти впереди и показывать путь, и в большей степени в том, чтобы прислушиваться к потребностям людей в компании и удовлетворять их.

Чарльз Коули, председатель совета директоров и исполнительный директор MBNA America

Когда Майк Гарретт стал президентом Georgia Power, я спросил его, каковы его планы в связи с новой ролью. Он ответил: «Первые пару месяцев я собираюсь просто слушать людей. Я собираюсь посмотреть, что происходит. Если бы я начал предлагать видение и строить планы, не выслушав людей, у меня бы не было ни эффективности, ни доверия, необходимых для того, чтобы сделать то, что я хочу сделать. Я всегда сначала слушаю».

Мудрость этого подхода очень пригодилась мне, когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора. К тому времени у нас в слушаниях находилось восемь правовых споров. Эти споры растянулись на месяцы — а в одном случае даже на годы. Они отнимали массу времени и энергии, и я был в отчаянии, поскольку чувствовал, что мы должны фокусировать наши усилия совсем на других делах. Вдобавок меня огорчал сам факт существования этих разногласий. Поэтому я поставил цель разрешить все эти вопросы в течение двух месяцев.

Основа моего подхода состояла в том, чтобы сначала выслушать другие стороны. В семи случаях из восьми слушание позволило создать открытость, доверие и понимание, необходимые для отыскания решений (часто синергетических), устраивающих все стороны. В последнем случае у нашего оппонента не было намерения искать взаимную выгоду и он просто пытался манипулировать ситуацией. В итоге мы закончили компромиссом. Я думаю, что конечный результат был бы таким же, если бы мы не слушали, а просто шли по пути законности, но все-таки мне приятно, что я старался Слушать сначала. И за исключением последнего дела, на которое потребовалось несколько лишних месяцев, мы уложились в те два месяца, которые поставили себе целью.

Я обнаружил, что два лучших качества, которыми может обладать высший руководитель, — это способность слушать и исходить из лучших мотивов других.

Джек Гринберг, председатель и исполнительный директор McDonald's

В другой ситуации в Leadership Center мы чувствовали, что необходимо разорвать отношения с компаньоном, не дающим результата. Я знал, что он видит много причин своей недостаточной эффективности, поэтому, когда мы встретились, я сказал: «Я хочу просто послушать. Изложите мне свою точку зрения». После того, как я провел два часа, слушая его, он сказал: «Я чувствую себя полностью понятым. Теперь меня даже не волнует, какое решение вы примете. Я вижу, что вы поняли все то, о чем раньше я вас считал неосведомленным, или не принимающим во внимание. И я верю, что, принимая решение, вы учтете все это». В итоге мы прекратили наши отношения, но этот человек ушел с легким сердцем. Если бы он не чувствовал, что его поняли, вся ситуация могла закончиться очередным правовым спором, который стоил бы нам куда бóльших денег и отнял у нас больше времени, чем я потратил, слушая его.

 

ВНЕСЕНИЕ ВКЛАДОВ

Одна из огромных выгод, которые мы получаем, Слушая сначала, заключается в том, что это поведение помогает вам узнать как построить доверие. Оно позволяет понять, какое именно поведение делает вклады в конкретный Счет Доверия, а какое — нет. Действуя в соответствии с таким пониманием, вы увеличиваете скорость, поскольку вы говорите (и ведете себя) на одном языке с тем человеком, с которым стараетесь построить Счет Доверия.

В книге Гэри Чепмена «Пять языков любви» (The Five Love Languages), посвященной отношениям, он приводит интересный аргумент, состоящий в том, что хотя существует бесконечное множество способов выражения любви, есть только пять эмоциональных языков любви. Он говорит: «Ваш эмоциональный язык любви и язык вашей супруги могут отличаться, как китайский от английского… Мы должны стремиться научиться языку любви наших супругов, если хотим быть способными эффективно донести свои чувства». Хотя Чепмен говорит о языке любви в личных отношениях, эта же концепция применима к профессиональным отношениям. Изучая и говоря на одном родном для них языке с нашими потребителями, инвесторами, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками, мы можем лучше понимать их и общаться с ними. Как сказал генеральный директор Siemens AG Генрих фон Пирер: «В конечном счете лидерство означает понимание людей».

В отношениях важно помнить, что иногда слова передают лишь часть того, что человек в действительности думает, чувствует или имеет в виду. На самом деле иногда слова вообще не выполняют коммуникационной функции. Исследования показывают, что при личном разговоре двух людей об отношениях и чувствах коммуникация лишь на 7 % состоит из того, что люди говорят, 38 % — из того, как они говорят, и 55 % — из языка тела — мимики, жестов, поз. Поэтому поведение «Слушать сначала» подразумевает больше, чем просто слушание ушами, но также и слушание глазами и сердцем. Это становится особой проблемой в сегодняшних компаниях, когда многие коммуникации осуществляются на расстоянии и с людьми, с которыми вы никогда не встречаетесь лицом к лицу. И это еще больше повышает (а не снижает) значимость слушания. Леонард Риджио, генеральный директор Barnes & Noble, сказал: «Я стараюсь слушать ушами других людей и видеть глазами других людей».

«Слушать сначала» состоит из слушать кого и слушать что? Когда вы слушаете клиентов (кого?), вы прислушиваетесь к тому, что для них особенно важно. Когда вы слушаете инвесторов, вы прислушиваетесь к тому, что наиболее важно для них. Когда вы слушаете сотрудников, вы прислушиваетесь к тому, что вызывает их интерес и способствует творчеству. Наблюдатель, который слушает людей разговаривающих у аппарата с питьевой водой, прислушивается к тому, что является предметом их обсуждения, — это может сказать ему о культуре компании больше, чем любые заявления о миссии и ценностях.

Наконец, и, наверное, самое важное: Слушать сначала — значит слушать самого себя, прислушиваться к своей интуиции, к своему внутреннему голосу, прежде чем. принимать решение и действовать. Помню, однажды я должен был принять жесткое бизнес-решение о сокращении штатов, которое сильно повлияет на компанию и на жизни многих людей. Я выслушал множество советов по этому вопросу от самых разных людей, которым я действительно доверял и которых считал надежными, начиная от членов совета директоров и внешних консультантов до моих непосредственных подчиненных и других сотрудников компании. Советы были самыми противоречивыми — полный спектр самых разных мнений. Я был подавлен и чувствовал груз ответственности за тех, чьи жизни зависели от моего решения.

Совершенно сбитый с толку, я пришел к выводу, что слишком много слушал других. Нужно просто прислушаться к себе — к собственной интуиции — и это приведет меня к самому лучшему решению. Когда я поступил так, мне стало ясно, что нужно делать, и решение было успешно осуществлено. Так я понял, что когда у вас есть основания для Доверия к Себе, иногда лучшим голосом, к которому следует прислушаться, будет ваш собственный внутренний голос.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Очевидно, что «активная точка» на колоколообразной кривой — это Слушать сначала с Цельностью, хорошими Намерениями, Способностями и Результатами. Если вы слева — либо не слушаете вообще, либо не слушаете сначала — то вам может понадобиться сфокусироваться на скромности (Цельность), на планировании общей выгоды (Намерения), на навыках эмпатического слушания (Способности) или на обеспечении того, чтобы другой человек чувствовал себя понятым (Результат). Вот два полезных секрета для работы над Результатами.

1. Как правило, когда человек разговаривает очень эмоционально, он еще не почувствовал себя понятым.

2. Человек обычно не просит совета, пока он не чувствует себя понятым. Преждевременное предложение совета может только спровоцировать лишние эмоции, или ваши слова будут просто игнорировать.

Если вы находитесь на правой стороне кривой — проводите все время, слушая, и никогда не доводите разговоры до принятия решений, до предложения совета, плана действий или оказания влияния, — возможно, вам нужно будет сфокусироваться на мужестве (Цельность), на действиях в лучших интересах человека (Намерения), на развитии навыков принятия решений и сотрудничества (Способности), или просто на доведении дел до конца (Результаты).

Работая над поведением «Слушать сначала», вы можете счесть полезными следующие идеи, помогающие повысить уровень доверия.

• Вспомните, как вы общались с людьми на прошлой неделе — на работе и дома. Подумайте о ситуации, когда вы Слушали сначала или, наоборот, не делали этого. Каковы были результаты? Какими могли быть результаты, если бы вы вели себя иначе?

• В следующий раз во время разговора с другим человеком остановитесь и спросите себя: «Слушал ли я на самом деле этого человека? Действительно ли я понимаю, что он думает и чувствует?» Если нет, то просто остановитесь и сделайте это. Оставьте в стороне свои собственные планы и намерения и по-настоящему сфокусируйтесь на понимании точки зрения другого человека, прежде чем делиться собственной.

• В вашей компании предпримите проактивные шаги к пониманию ваших заинтересованных лиц — как внутренних, так и внешних. Не дайте обмануть себя иллюзии, что вы все знаете или имеете правильные ответы на все вопросы. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы убедить других в том, что внимательно слушаете их и предпринимаете усилия, чтобы понять их заботы и потребности.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 11 — СЛУШАТЬ СНАЧАЛА

Слушайте прежде, чем говорить. Понимайте.

Анализируйте. Слушайте ушами, глазами и сердцем. Выясните, какие виды поведения являются наиболее важными для людей, с которыми вы работаете. Не предполагайте, что вы уже знаете, что наиболее значимо для других. Не исходите из того, что у вас есть все ответы или вы знаете все вопросы.

 

Поведение № 12 — Выполнять обязательства — поведение всех поведений. Это самый быстрый способ построить доверие в любых отношениях — с подчиненным, с боссом, с коллегой по команде, с клиентом, с поставщиком, с супругой, с ребенком или с обществом в целом. Противоположное поведение — невыполнение обещаний и обязательств — несомненно, самый быстрый способ разрушить доверие.

Такое поведение, естественно, включает в себя принятие обязательств и их выполнение. Перефразируя моего друга Роджера Меррилла: когда вы принимаете обязательство, вы создаете надежду; когда вы выполняете обязательство, вы строите доверие. Учитывая последствия нарушения обязательств, жизненно важно очень осторожно относиться к тем обязательствам, которые вы на себя берете.

Имитирующее поведение — это принятие на себя туманных и невнятных обязательств, чтобы никто ничего не мог с вас потребовать, или, что еще хуже, непринятие на себя никаких обязательств из-за сильной боязни их не выполнить. Это поведение в духе высказывания Наполеона Бонапарта: «Лучший способ сдержать свое слово — не давать его». Но такому подходу явно не хватает мужества и обещания, а это определенно не годится для сегодняшней глобальной экономики, где компании должны давать и выполнять особые выдающиеся обещания для того, чтобы просто быть замеченными в столпотворении множества компаний, предлагающих одни и те же продукты и решения.

Кроме того, этот подход не сослужил добрую службу Наполеону, и могу гарантировать, что и для вас он не построит доверия.

Обязанность лидера — демонстрировать, что значит «держать слово», и заслуживать репутацию человека, достойного доверия.

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

В одном недавнем интервью я приводил примеры, подтверждающие, что поведение, выражающееся в том, как вы обращаетесь с обязательствами, вносит наибольший вклад в построение или в разрушение доверия. Когда я закончил, мой интервьюер взволнованно сказал: «А хотите услышать еще одно подтверждение?» Он рассказал мне, как недавно купил компанию, стоимостью в несколько миллионов долларов. Эта компания продавалась уже третий раз за последние четыре года. Менеджеры и рядовые работники были настроены очень скептически, поскольку уже слышали, как другие покупатели давали множество обещаний и не выполняли их. Однако этот новый лидер собрал их всех вместе и выслушал людей и все их заботы и тревоги. После того, как он попросил их высказать свои предложения и внимательно их выслушал, этот человек взял на себя 14 обязательств перед работниками, касающихся усовершенствований, которые он собирался осуществить, и по каждому определил сроки. Все отнеслись к этому с огромным скепсисом. Но уже в течение недели этот лидер выполнил все свои обязательства. Он вернулся к сотрудникам и сказал: «Я обещал вам сделать это и сделал. Что еще нужно сделать?» Доверие к нему буквально взлетело вверх. В кратчайшее время он создал атмосферу доверия, превратив. многолетние налоги в дивиденды. И вскоре последовали результаты. После нескольких лет стагнации и потерь в первый же год доходы удвоились, а прибыль выросла даже еще больше.

Всегда выполняйте то, что пообещали. Никогда не давайте обещаний, которых не можете выполнить. Построить настоящее доверие можно, только пройдя суровые испытания. Вы должны показать, что выполните свою часть работы, даже если это будет трудно.

Деннис Росс, бывший посол Соединенных Штатов

Выполнение обязательств основывается на принципах цельности, результативности, мужества и скромности. Оно непосредственно связано с другими видами поведения, включая такие, как «Говорить прямо» и «Достигать результатов». Это поведение представляет собой идеальный баланс характера и компетентности. В особенности для этого поведения требуются цельность (характер) и способность делать то, что вы обещали сделать (компетентность).

 

ВЛИЯНИЕ НА ДОВЕРИЕ

Почти при любом обсуждении вопросов доверия выполнение обязательств выступает на передний план, как поведение, оказывающее на доверие самое большое влияние. В исследовании по этике в бизнесе, проведенном в 2005 г. AMA/HRI (Американской ассоциацией менеджмента и Институтом человеческих ресурсов), «Выполнение обязательств» было признано поведением № 1 для создания этичной культуры. И наоборот, в опросе 2002 г. для Международного экономического форума, невыполнение обещаний было признано главным фактором разрушения доверия.

Хотя Выполнение обязательств является поведением, важность которого очевидна и продиктована простым здравым смыслом, этот здравый смысл не всегда проявляется в здравой практике. И последствия для доверия бывают разрушительными.

Я работал с одним руководителем — ярким, талантливым и чрезвычайно способным человеком, но он ничего не умел держать в секрете. Поскольку люди исходили из предположения, что конфиденциальность соблюдается, это его поведение производило огромные снятия со Счетов Доверия и изменяло характер обсуждений с его участием, так как люди чувствовали, что не могут доверять ему. В результате он не получал информации, которая могла бы оказаться действительно полезной для него при управлении компанией и принятии решений.

В другом случае я читал о руководителе, который после того, как его компания стала публичной, предложил команде высших управленцев не продавать свои акции, чтобы стабилизировать курс. Но сам он часть своих акций продал. Он оправдывал это тем, что его доля в общем объеме акций была незначительной. Но в глазах команды его предписание не продавать акции подразумевало обязательство, что и сам он не будет этого делать. В результате это обернулось для него огромным налогом недоверия.

В третьей ситуации компания создала базу данных своих клиентов, и руководители компании в явной и открытой форме пообещали, что не будут эту базу продавать и предоставлять кому-то со стороны доступ к этим данным. Но несколькими годами позже к работе приступил новый руководитель, который решил предоставлять платный доступ к базе данных. Очень скоро один клиент заметил уникальные узнаваемые ошибки на конвертах с предложениями от новых компаний — те же самые, что и в написании адреса на письмах от компании, обещавшей не предоставлять другим адресов своих клиентов. Компания признала нарушение и извинилась, но клиент сказал, что не может больше доверять организации, которая в явной форме взяла на себя обязательства, а потом их нарушила, и прекратил свой бизнес с этой компанией.

Есть три признака лицемера: когда он говорит, то говорит ложь; когда он обещает, то нарушает обещание; и когда ему доверяют, он предает.

Магомед

Как показывают эти примеры, существуют как явные, так и подразумеваемые обязательства, и нарушение как тех, так и других ведет к огромным снятиям со Счетов Доверия. Многие люди исходят из того, что у большинства компаний есть обязательства в отношении честности, цельности и качества. Когда поведение таких компаний, как Enron, World-Com, Parmalat, идет вразрез с подобными подразумеваемыми обязательствами, это ведет к огромным снятиям и немедленному недоверию. То же самое верно и для отношений. Например, большинство людей, вступая в брак, исходят из того, что их супруг (супруга) полностью привержен брачным отношениям и благополучию детей, родившихся в этих отношениях. Когда вторая половина нарушает эти обязательства, возникает огромная брешь в доверии.

И явные обязательства, и подразумеваемые имеют влияние на скорость и затраты. Их нарушение ведет к сомнениям, подозрительности, цинизму и недоверию, которые заставляют ржаветь колеса прогресса. Их выполнение рождает надежду, энтузиазм, уверенность и доверие и способствует свершениям и результатам.

 

КУЛЬТУРНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

В новой глобальной экономике необходимо понимать, что иногда различные культуры по-разному воспринимают обязательства. И понимание этой разницы является ключевым для того, чтобы делать вклады и избегать снятий со Счета Доверия.

Я говорю не только об этнических или географических культурах. Я бывал во многих компаниях с корпоративной культурой, предполагающей, что, когда вы назначаете совещание на два часа, вас ожидают ровно к двум часам. Я бывал и в других культурах, где характер обязательств лучше всего отражают часы, о которых говорил мне один мой друг, Они показывают время, как «примерно 1 час», «примерно 2 часа» «примерно 3 часа» и т. д.; и люди руководствуются тем, что считают для себя более важным в это время. Эту разницу отражают греческие слова chronos и kairos. Chronos подразумевает хронологическое время, a kairos означает качественное время или ценность, которую вы извлекаете из времени.

Я хорошо помню первую встречу, которую мы проводили после объявления о слиянии компаний Franklin и Covey, Люди из Franklin пришли в зал заседаний в элегантных костюмах и точно вовремя. Мы же пришли в хаки на 10 минут позже. Сотрудники Franklin пришли из культуры «Управляй временем», а мы пришли из культуры «Создавай свою жизнь». И я знаю, что представители обеих компаний подумали: «Что же мы наделали?»

Идея в том, что, проявляя чувствительность к характеру обязательств в разных культурах (как явных, так и подразумеваемых), вы сможете построить доверие значительно быстрее, чем если вы этого не чувствуете или об этом не знаете.

 

САМЫЕ ВАЖНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ИЗ ВСЕХ

Когда речь идет об обязательствах в отношении клиентов, люди склонны проявлять бóльшую твердость. Но в случае семейных обязательств люди склонны к тому, чтобы быть более гибкими — иногда просто потому, что они обеспечивают своим семьям благосостояние и им проще оправдать этим нарушение своих обязательств. Но я утверждаю, что обещания, которые даются дома, не менее важны — скорее даже более важны, — чем обещания, связанные с работой.

Некоторое время назад моя дочь Маккинли играла главную роль в школьном мюзикле, и я обещал ей прийти на него. У меня была запланирована деловая поездка, но я считал, что вернусь вовремя и успею увидеть ее выступление. Для меня это не было жестким обязательством, вроде «Я буду на спектакле, чего бы мне это ни стоило», скорее, я просто сказал: «Хорошо, я думаю, что у меня получится…» Но для нее это было обязательством, и оно было важным.

Когда я разговаривал с представителями клиента за несколько недель до этой поездки, они сказали: «Стивен, нам очень нужно, чтобы вы остались дольше». Я попробовал поговорить с дочерью, в надежде изменить нашу договоренность. Однако сразу понял, что уже сама попытка была снятием со Счета Доверия. Поэтому я попытался изменить ожидания клиента. Они были недовольны моим запросом и настоятельно просили меня задержаться.

Итак, передо мной была дилемма. Я решил применить правило, которое мой коллега Блейн Ли называет «правилом 10 лет». Я спросил себя: через десять лет каким своим решением в этой ситуации я был бы доволен? И мне было совершенно ясно, что через 10 лет я был бы рад тому, что сдержал обещание, важное для моей дочери. Так что я сказал клиенту, что не смогу остаться. В результате я что-то потерял в экономическом плане, но клиент это пережил, а я был счастлив. Моя дочь была в восторге. В тот вечер, когда она выступала, я сидел в первом ряду с букетом роз в руках.

Поскольку выполнение обязательств так влияет на доверие — а доверие так важно для процветания семейной культуры, — разумно помнить, что обещания, которые даются членам семьи, часто бывают самыми важными обязательствами из всех. Кроме того, как мы говорили в главе о Цельности, умение Выполнять обязательства, данные самим себе, — это ключ к успеху в принятии и Выполнении обязательств в отношениях с другими. С уверенности в себе все и начинается, она дает вам силу и помогает строить доверие с другими.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Если вы находитесь в левой части колоколообразной кривой — вы не берете на себя достаточных обязательств или не слишком твердо следуете им. В таком случае вам стоит сфокусироваться на развитии Цельности, на укреплении Намерений, связанных с обеспечением взаимной выгоды, на развитии Способности постоянно практиковать это поведение и превратить его в навык, или нужно лучше разобраться с тем, какие Результаты способствуют построению доверия.

Если вы находитесь на правой стороне — возможно, вы берете на себя слишком много обязательств, или стараетесь сдержать обещания любой ценой, даже если ситуация меняется и это перестает иметь смысл. Тогда, возможно, вам следует сосредоточиться на формировании способности к принятию более взвешенных решений и вынесению здравых суждений, основанной на развитии 4 Основ Доверия. Возможно, вы захотите обратить особое внимание на Цельность и рассмотреть Результаты принятия на себя обязательств, которые вы не можете или не считает нужным выполнять.

Осваивая поведение «Выполнять обязательства», возможно, вы захотите воспользоваться следующими рекомендациями.

• Устанавливая новые отношения, в которых вы хотите быстро построить доверие, следуйте такой процедуре: найдите ценный для вашего партнера повод взять на себя обязательство и выполнить его… и сделайте это снова… и снова… и снова. Повторяя этот цикл — «Принять обязательство — Выполнить — Повторить», вы увидите, насколько быстро растет Счет Доверия.

• В следующий раз, принимая на себя обязательства перед кем-то на работе, убедитесь в том, что они реалистичны. Даже если вам придется разочаровать кого-то, гораздо лучше сделать это сразу же, чем пообещать слишком много и не выполнить. Обеспечьте доведение до конца того, что вы обещали сделать. Если вы не укладываетесь в сроки, попытайтесь прийти к новой договоренности как можно раньше; не позволяйте себе просто проигнорировать это и опоздать.

• Следите за вашей речью дома. Надо отдавать себе отчет: когда вы говорите, что сделаете что-то, члены вашей семьи воспринимают это как обязательство. Относитесь к своим обещаниям сделать что-то серьезно и следуйте им. Не забывайте, что доверие, которое вы строите дома, — это самое главное доверие из всех возможных.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 12 — ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Скажите, что вы собираетесь сделать, и сделайте то, что сказали. Осторожно принимайте обязательства и тщательно выполняйте их. Сделайте выполнение обязательств своим делом чести. Не нарушайте конфиденциальность. Не пытайтесь оправдывать себя при нарушении обязательств.

 

Когда в течение одного сезона я был тренером Младшей лиги по флагболу, у меня в команде был очень отважный игрок по имени Анна Хамфрис. Она была единственной девочкой в нашей команде. На самом деле, насколько я помню, во всей Младшей лиге были всего лишь еще одна или две девочки. Анна не была плохим игроком, но у нее не было такого опыта и навыков, как у других.

Согласно правилам Младшей лиги, от меня требовалось, чтобы каждый игрок был на поле не меньше половины каждой игры. Это предполагало, что я могу иметь до 14 игроков, чтобы заполнить все семь позиций. Однако в тот сезон у меня было только 10 игроков. Учитывая ограниченные навыки и опыт Анны, я мог давать ей играть по половине каждой игры, а потом заменять ее, но я чувствовал, что она достаточно мужественна, чтобы соревноваться с этими мальчишками, и я хотел поддержать ее, поэтому решил делить время игры между всеми поровну.

Все было отлично, пока мы не подошли к главной игре. Это был конец сезона и обе команды до сих пор не знали поражений. В предыдущем розыгрыше команда соперника побежала со стороны Анны и сделала тачдаун. Они отставали теперь всего на одно очко. Оставался последний розыгрыш, и для победы им было нужно заработать два очка.

В этой ситуации, когда цель команды была под угрозой, у меня был выбор. Я мог вывести Анну и поставить на ее место другого игрока, либо я мог оставить ее. Она много работала весь год, и, в соответствии с моим решением давать равные возможности всем, была ее очередь играть. И я решил оставить ее и сказал ей, что если они опять побегут с ее стороны, она должна остановить их.

Анна почувствовала, что на нее было распространено доверие, и не ударила в грязь лицом. Игроки команды-соперника, естественно, побежали с ее стороны, но Анна справилась и, вырвав у нападающего флажок, остановила его в нескольких сантиметрах от зачетной линии. Это был второй ее флажок за весь сезон, и она сделала это во время самого важного розыгрыша в решающем матче года.

Мы победили в этой игре и в неофициальном чемпионате Лиги. С тех пор каждый раз, когда я вижу Анну, я радуюсь, что поверил в нее и распространил на нее доверие. Я говорю ей: «Ты мой герой! Это произошло благодаря тебе!»

 

ОТ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОМУ ДОВЕРЯЮТ, К ЛИДЕРУ, КОТОРЫЙ ДОВЕРЯЕТ

Поведение № 13 — Распространять доверие — отличается от других видов поведения. Речь идет о переходе от «доверия-результата» к «доверию-действию». В то время как предыдущие виды поведения помогают вам стать человеком или руководителем, которому доверяют, это поведение помогает вам стать лидером, который доверяет. Это поведение не только строит доверие, но и радикально его усиливает. Возникает взаимность; когда вы доверяете людям, они склонны в ответ доверять вам. Вдобавок (как это ни парадоксально) Распространение доверия — один из лучших способов создания доверия, когда его нет.

Лидерство без взаимного доверия — логическое противоречие.

Уоррен Беннис, автор книги On becoming a Leader

Вспомним, как Уоррен Баффетт приобретал компанию McLane Distribution. Сделка была заключена с такой высокой скоростью и низкими затратами только благодаря тому что Уоррен Баффетт хотел распространить доверие. Подобный пример: как Алан Лафли, исполнительный директор Procter & Gamble, и Джим Килтс, исполнительный директор Gillette, распространили доверие друг на друга в процессе слияния их компаний. В журнале Fortune Лафли так описал этот удивительный подход:

Я решил, что в переговорах мы будем сотрудничать. У нас была дружественная сделка, и не было никакой причины, чтобы не раскрывать карты. Я пригласил человека, которому доверяли мы оба — и Джим, и я. Это был Раджат Гупта, глава McKinsey. Он убедил Джима открыть мне информацию о затратах и будущих технологиях Gillette. Мы работали без обычных в таких ситуациях консультантов. В какой-то момент Джим сказал мне: «Ты не собираешься привлечь к этому банкиров?» Я ответил: «Нам не нужны никакие банкиры». Он спросил: «Но ты не привел и юристов?» Я сказал: «Нам не нужны никакие юристы»… Это был очень важный знак, говорящий, что мы доверяем друг другу.

Эта последняя иллюстрация является примером передачи доверия, когда Раджат Гупта из McKinsey действовал в роли «моста доверия» между двумя сторонами. Поскольку обе стороны независимо друг от друга доверяли одному и тому же человеку, и этот человек каждой стороне показывал свое доверие к другой стороне, они смогли через него передать свое доверие друг другу.

Безусловно, я не говорю, что подход, примененный Аланом Лафли и Уорреном Баффеттом при слиянии компаний, следует всем применять при заключении сделок. Встретившись с кем-то и заключив сделку с помощью простого рукопожатия, без проведения «дью дилидженс», вы вполне можете обнаружить, что приобрели товарный склад, которого не существует! В перерыве одной из моих программ, ко мне подошла женщина и рассказала о своем крайне неприятном опыте распространения доверия: «Некоторое время назад я купила компанию. Во время переговоров, когда я заговорила о необходимости подписания трудового соглашения с директором, чью компанию я покупала, он сказал, что не хочет этого делать. Он пояснил: „Смотрите, вы покупаете мою компанию. Значит, вы мне доверяете. Если вы мне не доверяете, зачем покупать мою компанию?“ Аргумент показался мне вполне логичным, и я согласилась: „Хорошо, я доверяю вам“. Однако, по словам мой собеседницы, после заключения сделки этот исполнительный директор (в чьем опыте она отчаянно нуждалась) стал вести разрушительную деятельность, угрожая уйти, если ему не будут платить больше. Отсутствие официального трудового соглашения чуть не привело компанию к полной катастрофе. В конце своей истории она сказала, что после случившегося она уже никогда не захочет Распространять доверие.

Разумеется, вы не должны быть легковерными. Вы не должны смотреть сквозь розовые очки. Вы не должны Распространять доверие неразборчиво и неразумно. Иначе вас обдерут как липку. Вы прогорите. Но точно так же вы не должны скупиться на доверие, когда его распространение может принести такие огромные выгоды.

Последний раздел этой книги полностью посвящен Вселению Доверия. Там мы будем подробно рассматривать, когда и как распространять «Разумное Доверие», чтобы минимизировать ваши риски и не попасть в ситуации, подобные той, в которую попала моя собеседница. А в этой главе я просто хочу подчеркнуть, что в большинстве случаев распространение доверия будет оказывать необычайное воздействие на построение доверия в отношениях и в культуре. Ясно, что это один из лучших и быстрейших способов создания и повышения уровня доверие, и именно на нем мы сфокусируемся прямо сейчас.

 

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ВЫ РАСПРОСТРАНЯЕТЕ ДОВЕРИЕ

Распространение доверия строится на принципах делегирования ответственности, взаимности и фундаментальной убежденности, что большинство людей способны быть достойными доверия, хотят, чтобы им доверяли, и будут положительно откликаться на доверие, когда оно будет на них распространено.

Противоположность Распространению доверия выражается в том, чтобы воздерживаться от доверия, отказывать в доверии, что приводит к огромным затратам везде, особенно в организациях.

Как вы думаете, почему так низок процент работников, которые доверяют своим высшим руководителям? Для этого, несомненно, существует множество причин, но я утверждаю, что главная причина в том, что высшее руководство не доверяет своим сотрудникам, и это порождает взаимное недоверие сотрудников. Так, высшие руководители фактически оказываются замешанными в формировании недоверия своих сотрудников. Возникает порочная нисходящая спираль: люди склонны не доверять тем, кто не доверяет им.

Вот пример такого недоверия: во многих компаниях не разрешается оставаться после работы и работать в выходные, если отсутствует начальство. Почему? Потому что они не доверяют своим людям. Как сказал один из сотрудников такой компании: «Они думают, что мы просто будем сидеть, есть печенье и увеличивать переработку!»

А теперь сравните такое поведение с подходом в Ritz-Carlton Hotels, где менеджмент дает каждому сотруднику — включая горничных — право разрешать проблемы клиентов, расходуя на это до $2000 без визы руководства. Или возьмем пример компании розничной торговли Nordstrom, где сотрудники, обслуживая клиентов, руководствуются всего одним правилом: «Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом».

Или сравните это с подходом компании JetBlue, получившей широкое признание за высокое качество обслуживания. У компании нет офиса резервирования билетов — эту работу люди выполняют прямо из дома. В подавляющем большинстве случаев резервированием занимаются матери, которые хотят эффективно сочетать работу и семейные дела, оставаясь дома. Менеджеры JetBlue устанавливают у них терминалы и доверяют им, полагая, что они будут ответственно выполнять свою задачу. Компании, которые доверяют меньше, могут считать, что женщины будут отвлекаться от работы из-за ребенка или других дел. Но эти сотрудницы зарекомендовали себя как в высшей степени ответственные, вежливые, любезные и располагающие к общению, — отчасти благодаря тому, что в их отношении к клиентам отражается то, как с ними самими обращается компания, то, как компания Распространяет на них доверие, и те чувства, которые они испытывают к своей компании и к своей работе.

Интересно, что другие авиалинии попытались скопировать у JetBlue (и Southwest) модель авиакомпании-дискаунтера, благодаря чему появились, в частности, Ted (управляемая United Airlines) и Song (от Delta Airlines). Они скопировали стратегию, но даже приблизится на смогли к JetBlue в эффективности ее реализации, поскольку они не могли скопировать культуру доверия. Когда Винсента Стебайла, вице-президента JetBlue по человеческим ресурсам, спрашивают, чем его компания отличается от «традиционных» авиалиний, он отвечает: «Мы обращаемся с нашими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы они обращались с нашими клиентами».

Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания.

Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Подобным же образом распространяет доверие на своих сотрудников и Best Buy. В 2002 г. в ответ на рост текучести кадров и жалобы на ухудшение здоровья на почве стрессов, компания решила позволить сотрудникам работать где и когда они хотят, при условии, что работа будет сделана. В одной из недавних передач телепрограммы «60 Минут» менеджер Best Buy Чен Ачен сказал: «Я верю, что моя команда выполнит работу в этих условиях, и… по иронии судьбы, именно фактор доверия заставляет их трудиться более упорно, чем это делают другие». Доказательство эффективности их подхода — рост производительности на 35 %, Гордон Форвард, бывший президент и исполнительный да. ректор Chaparral Steel, сказал:

У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во-первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.

Самым большим препятствием для организации работы дома является то, что работодатели не знают, могут ли они доверять своим сотрудникам, поэтому они предпочитают обращаться с 97 % людей, которым можно доверять, как с теми 3 %, которым доверять нельзя, вместо того, чтобы делать наоборот.

Кто-то может возразить: 3 % — нереалистично низкое значение, доля тех, кому нельзя доверять, скорее составляет 10 %. Но даже если это так, как быть с теми 90 %, кому можно доверять? Мы позволим этим «немногим» определять жизнь «многих»? А если мы сделаем это, то каким будет влияние на скорость и затраты?

Я утверждаю, что влияние будет разрушительным! Это буквально убивает энтузиазм, интерес к делу, сотрудничество и взаимное доверие, способные катапультировать организацию далеко вперед, как это ясно показывают примеры JetBlue и Best Buy.

Имитация Распространения доверия принимает две формы. Первая — распространение «фальшивого доверия» — представление людям ответственности за выполнение задания, но не полномочий или ресурсов. Вторая форма — «лицемерное доверие» — создание видимости доверия, тогда как на самом деле вы не доверяете человеку. Другими словами, вы поручаете человеку работу, но в конечном итоге «шпионите» за его работой, стоите у него над душой, или даже делаете работу вместо него.

Простой пример человека, который оказывает лицемерное доверие, — представитель университета, консультирующий школьные советы старшеклассников. Один из таких консультантов недавно поручил сыну одного из моих коллег, который работает в таком школьном совете, позвонить в местный университет по поводу развлекательной программы для предстоящего мероприятия. Когда мальчик сделал это, то обнаружил, что консультант уже сам позвонил и договорился о развлекательной программе.

 

МОЩНЫЙ СТИМУЛ

Когда мой отец поручил мне следить за нашим двором, чтобы он был «зеленым и чистым», я понял: ничто не стимулирует и не вдохновляет людей так, как доверие. Если человеку доверяют, нет нужды управлять им или следить; он управляет собой сам.

Когда людей просят припомнить самого влиятельного человека в их жизни и объяснить почему, обычно они говорят: «Она поверила в меня, когда никто другой не верил» или «Он разглядел во мне то, чего не видел никто другой». Они рассказывают о том, что эти люди доверяли им, и что доверие повлияло на них и вызвало ответную реакцию.

Люди спрашивают меня, откуда взялись мое рвение и интерес к тому, чем я занимаюсь. Я говорю: «Дело в том, что у моего отца был очень жесткий подход: он доверял мне». Я упорный, мне нужно было оправдать доверие. Он доверял мне. Я доверял другим людям. И они делали работу.

Роберт Гэлвин-мл., бывший исполнительный директор Motorola

Оказывая доверие, вы даете людям полномочия. Вы укрепляете свое лидерство. Вы создаете культуру высокого доверия которая раскрывает в людях лучшее, создает синергию, максимизирует способность любой организации — будь то бизнес школа, некоммерческая организация или семья — добиваться поставленных целей.

 

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Чтобы Распространять доверие, безусловно, нужны Цельность, Намерения, Способности и Результаты. Если вы находитесь на левой стороне колоколообразной кривой, вы, вероятно, не проявляете доверие эффективно. Возможно, стоит сосредоточиться на мужестве (Цельность), на готовности доверять (Намерения) или на улучшении способности прояснять ожидания, добиваться ответственности от других, или оказывать «доверие с умом» более действенными способами (Способности).

Если вы находитесь на правой стороне, то, возможно, вы проявляете излишнюю доверчивость и можете прогореть. Вам нужно учиться судить о людях, развивая все 4 Основы. В последнем разделе книги я дам конкретные советы, которые помогут достигнуть «оптимальной точки» на кривой проявления Разумного Доверия.

Когда вы будете работать над этим поведением, вам могут пригодиться следующие практические соображения

• Подумайте об отношениях, в которых, по вашему ощущению, вам кто-то не доверяет. Спросите себя, может ли быть недостаток доверия ко мне отражением моего собственного недоверия к нему? Если вы заметили ощутимое уменьшение доверия, попытайтесь вернуть его. Начните следовать правилу Распространять доверие и обращайте внимание на результаты.

• На шкале от одного до десяти определите, где, по вашему мнению, вы находитесь, с точки зрения доверия к другим людям, на работе или дома. Представьте себе, что будет, если точка вашей эффективности сместится влево (распространение меньшего доверия)… а потом вправо (распространение бóльшего доверия). Если вы оцениваете себя на пять или меньше, определите один или два шага, которые вы можете предпринять, чтобы проявлять больше доверия.

• Если вы родитель, обратите внимание на пути вашего взаимодействия с вашим ребенком. Склонны ли вы быть подозрительным, стоять над его душой, контролировать каждый шаг? Или вы склонны обращаться с ним, как с ответственным человеком, достойным вашего доверия? В разделе «Вдохновлять доверие» мы будем говорить о том, как оказывать Разумное Доверие к детям, но в данном случае вы, возможно, захотите понять свои склонности и какой месседж они несут членам семьи… а также каковы результаты.

 

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 13 — РАСПРОСТРАНЯТЬ ДОВЕРИЕ

Демонстрируйте готовность доверять. Не скупитесь на проявления доверия в отношении тех, кто его заслужил. Оказывайте доверие при условии, что оно оправданно. Учитесь проявлять доверие, исходя из ситуации, риска и надежности (характер и компетентность) конкретных людей. Но исходите из готовности доверять и не скрывайте доверия.