Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и моделей поведения – «как у нас здесь принято». В силу этой неформальности культуру нельзя утвердить приказом или регламентом, она определяется первым лицом компании и узкой группой топ-менеджеров. Сотрудники очень внимательно наблюдают за руководством, как дети за родителями, и делают выводы. Поэтому роль HR-директора в управлении корпоративной культурой очень сильно зависит от вектора: если культура «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать всеми возможными средствами (система внутренних коммуникаций, брендинг работодателя для внешнего мира, модель корпоративных компетенций, система обучения и развития). О некоторых методах продвижения и пойдет речь в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная, как и само руководство компании, HR будет не в состоянии это исправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в нелояльности сотрудников, в их грубом отношении к клиентам, в высоком уровне коррупции и прочих «заболеваниях», которые вытекают из деструктивной корпоративной культуры.

Начнём с нескольких примеров того, как может выглядеть здоровая и нездоровая культура организации. Сразу хочу отметить, что в «нездоровых» случаях все компании вымышлены, а все совпадения с реальными личностями случайны.

«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекался психологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нанимающиеся в компанию, проходили исследование на полиграфе («детекторе лжи»), а некоторые ещё и собеседование у астролога. Когда акционер никак не мог выбрать между двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам. Я ради любопытства решила посмотреть сайт астрологической компании «Осирис Консалтинг», куда были направлены кандидаты. Сначала экран компьютера превратился в ночное небо, потом на нём засверкали звёзды, полетели совы и появилась фигура египетского бога Осириса. На сайте были подробно перечислены услуги компании: психологический консалтинг, брендинг, нейминг, детские утренники и корпоративы. Мне удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Он состоял из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценность не выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как ценности, кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не вышло.

«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор одного из активов холдинга А постоянно давал поручения и проверял их исполнение. Для укрепления исполнительской дисциплины он ввёл систему штрафов: за каждое просроченное поручение исполнитель должен был заплатить по 1000 рублей за каждый день просрочки. Деньги вычитались из ежемесячной премии, выплачиваемой на основе единственного критерия – «оценка руководителя». Я работала в управляющей компании холдинга и не знала об этой практике до того момента, пока директор по персоналу не принял решение уволиться из данного актива по причине того, что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40 % своего целевого дохода. Мы начали вместе разбираться, какие поручения он не выполнил и по какой причине. Выяснилось, что большинство поручений не обсуждалось с моим сотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещаниях. Генеральный директор просто диктовал задания своему ассистенту, заносившему их в СЭД (систему электронного документооборота), после чего директор по персоналу получал список странных задач с нереалистичными сроками. Там, например, была задача сократить численность персонала в основных цехах на 10 % в трёхмесячный срок (что в одиночку, без поддержки начальников цехов, директор по персоналу никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись). Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые нельзя было выполнить, так как они противоречили Трудовому кодексу, например, «предложить механизм увольнения работников за однократное нарушение принципов бережливого производства». Директор по персоналу неоднократно просил переформулировать поручение, поскольку в таком виде оно невыполнимо, но генеральный директор был неумолим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждым днём.

«Бразильский карнавал». СЕО компании С очень любил свою корпоративную культуру в целом и корпоративные мероприятия в частности. Он требовал, чтобы все сотрудники в офисе носили значок с логотипом компании. Если он шёл по коридору и видел кого-то без значка, он заставлял сотрудника заплатить «штраф» в размере 1500 рублей, собранные деньги направлялись на благотворительность. Корпоративы обычно заключались в том, что профессиональные режиссёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников, и для этого на киностудиях брали напрокат костюмы, причем женщин переодевали в мужчин, а мужчин – в женщин. Фото с корпоративов увеличивали до размера А3, вставляли в рамку под стекло и украшали ими коридоры офиса. По дороге в столовую я с ужасом разглядывала на стенах фото своих коллег: начальница отдела кадров была переодета в мушкетёра с нарисованными усами, а руководитель управления закупок был переодет женщиной с вызывающим макияжем.

«Крепостной театр». Акционер холдинга А увлекался искусством, в особенности театром. Поэтому сотрудники управляющей компании холдинга на Новый год и на профессиональный праздник разыгрывали спектакли, при этом сценарий они писали самостоятельно на злободневные корпоративные темы. Показ происходил в ресторане, в гольф-клубе или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила, кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объяснили, что только сам акционер с семьёй. Иногда он приглашал своих друзей.

Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, ярко демонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого лица. Придя на работу в организацию, где 75 % сотрудников составляют женщины, я узнала, что тимбилдинги проводятся в формате футбольных матчей между командами регионов, и пока мужчины играют, девушки в коротких юбках с помпонами в руках развлекают их в качестве чирлидеров. Но самым грустным моментом была даже не дискриминация женщин. Начав проверять HR-бюджет, я увидела, что время от времени мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-то мужчин, которые оказывают нам услуги по «развитию физической культуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила, что наша «корпоративная» команда по футболу участвует в товарищеском чемпионате с командами других компаний отрасли, но поскольку наши мужчины играют плохо и всё время проигрывают, они решили посылать вместо себя профессиональных футболистов, нанятых по договору ГПХ. То есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мир других альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы не опозориться.

В другой компании генеральный директор, находящийся в прекрасной физической форме, заставляет своих коллег (среди которых есть мужчины с ожирением и женщины пенсионного возраста) залезать на горные вершины, бродить ночью по болотам и прыгать с водопада в гидрокостюмах. Вся топ-команда каждый год с ужасом ждёт приближающегося тимбилдинга, который не приносит удовольствия никому, кроме самого генерального и пары других таких же крепких мужиков.

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество сотрудников вне зависимости от пола и возраста и, в-третьих, (что самое главное) – отражать миссию компании и продвигать ее ценности и стратегические приоритеты.

Приведу несколько примеров «правильных» корпоративов, причём в отличие от историй, рассказанных выше, все компании реальны, а все действующие лица существуют.

В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги проходили в формате MIT (Market Impact Team – команда воздействия на рынок). Сотрудников всех подразделений, включая офис и производство, одевали в фирменную униформу водителей грузовиков Coca-Cola, разбивали на команды таким образом, чтобы в каждой команде было поровну сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколько дней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магазины постерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы, выставлять напитки на полки и заниматься другим легким физическим трудом. Мероприятие проходило под лозунгом «Сделаем город красно-белым!» и позволяло не только лицом к лицу пообщаться с клиентами (владельцами торговых точек) и потребителями (покупателями напитков), но и разрушить барьер между различными подразделениями компании. Барьеры разрушались настолько активно, что во время MIT в Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-Cola, у меня даже возник международный служебный роман.

В компании METRO Cash&Carry приоритетными клиентами являются рестораны, кафе и прочие представители категории HORECA, поэтому я решила провести тимбилдинг для команды HR в формате кулинарной сессии. 150 участников мы разбили на шесть команд: первая готовила салат, вторая – суп, третья – основное блюдо, четвёртая – десерт, пятая команда училась искусству сервировки стола и подачи блюд, а шестой повезло больше всего – они осваивали навыки сомелье. Причем руководил каждой группой опытный повар или ресторатор из числа наших клиентов. Сотрудники в ходе тимбилдинга познакомились с ассортиментом наших торговых центров, поскольку все блюда готовились только из собственных продуктов, и смогли пообщаться с клиентами, что HR-специалистам удаётся делать не так часто.

В компании, где я работаю в настоящее время, важно продвигать такие ценности, как здоровый образ жизни и нацеленность на результат, поэтому в качестве тимбилдинга было решено выполнять нормы ГТО. Мы нашли специальную компанию, которая привезла все виды снарядов и оборудования, команду судей и наблюдателей, а также помогла с регистрацией на официальном сайте. Единственное, что понадобилось от нас, это спортивное поле с беговой дорожкой. Преимуществом ГТО является то, что упражнения и нормы дифференцированы по возрасту и полу участников, поэтому сотрудники 50+ могут спокойно участвовать в их выполнении наравне с молодёжью и не чувствовать себя неловко. Мы даже пригласили детей сотрудников на это мероприятие, чтобы они с детства привыкали к здоровому образу жизни.

Кстати, дети сотрудников являются важнейшей категорией opinion leaders (лидеров мнений) при коммуникации корпоративной культуры во внешнем мире. Дети – это будущие потребители продукции или услуг вашей компании и ваши будущие сотрудники. Поэтому, когда мы с коллегами готовим планы внутренних коммуникаций, мероприятия для детей играют там важнейшую роль.

В METRO Cash&Carry перед началом учебного года мы приглашали детей сотрудников, учившихся в младших классах, на экскурсию в торговый центр. Там они могли поиграть на приставках Nintendo, посмотреть мультики одновременно на тридцати плазмах, увидеть живых осетров и лобстеров в аквариумах, узнать, какие существуют виды устриц и экзотических фруктов. В собственной пекарне для них выпекался торт.

В моей нынешней компании мы, естественно, проводим мероприятия для детей, связанные с футболом. В начале сентября прошёл «Урок футбола» со звездой, известным футболистом, игравшим за российскую сборную. Ассистентами звезды выступили сотрудники Оргкомитета, активно занимающиеся спортом. Дети были довольны настолько, что хотят переходить из секций фигурного катания или тенниса в футбол, даже девочки.

Если же говорить про прагматичные выгоды для HR от подобных мероприятий, то они заключаются в повышении лояльности родителей, появлении (или усилении) чувства гордости за компанию, в повышении самооценки в глазах друзей, знакомых и родственников, которым довольные дети рассказывают, «в каком интересном месте работает их мама/папа». Всё это в итоге влияет на вовлеченность и, следовательно, на производительность труда.

Я не буду подробно останавливаться на вопросах эффективного функционирования каналов внутренних коммуникаций (интернет-портал, журналы, информационные сессии) и на теме брендинга работодателя, так как этому посвящено множество прекрасных книг, и я вряд ли скажу что-то новое. Мне хотелось бы поподробнее рассказать о том, как HR-функция может реализовать проект по разработке и коммуникации принципов корпоративной культуры в крупной компании. Почему для анализа была выбрана крупная компания?

В небольшой компании, особенно если ее персонал компактно расположен в одном офисе, корпоративной культурой управлять очень легко. Во-первых, у всех сотрудников более или менее сходные условия труда, их можно собрать вместе для корпоративных мероприятий или на коммуникационные сессии, они практически каждый день видят руководство компании и могут задать вопрос или просто поздороваться. Во-вторых, HR-директор имеет возможность «чувствовать» атмосферу в офисе, видеть лица сотрудников, слышать, о чём они говорят в кафетерии, и проводить exit-интервью с каждым увольняющимся работником. Поэтому вовлеченность персонала обычно выше в небольших компаниях или в небольших подразделениях крупных организаций, там, где у руководителя подразделения есть непосредственный контакт с персоналом.

Однако, если вы планируете работать в крупной российской компании, надо быть готовыми к тому, что придётся создавать «с нуля» либо трансформировать культуру в коллективе, где работают десятки тысяч человек, причём из-за текучести персонала ежегодно треть из них полностью обновляется. Мне повезло оказаться в подобной организации именно в тот момент, когда её собственник решил, наконец, вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии и ценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во всех компаниях, где я работала до этого (особенно в международных), всё это давно уже было сделано, причём на уровне штаб-квартиры.

Мечта собственника называлась «Чистая металлургия» и представляла собой новую производственную философию, антипод «чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах работали неопрятные рабочие в черных грязных спецовках. Собственник проинвестировал огромные средства в несколько новых цехов, где было установлено самое современное оборудование и системы очистки воздуха, которые позволяли работникам носить светлую спецодежду, остающуюся таковой на протяжении всей смены. Все операции были автоматизированы, поэтому работникам оставалось лишь проверять показания приборов на современных мониторах. Перед входом в цеха были установлены алкотестеры, которые не пропускали на смену людей с остаточными явлениями. Кандидатам, которые хотели устроиться в новые цеха, было необходимо бросить курить. Поощрялись коллективные занятия спортом, изучение английского языка и получение дополнительного профильного образования.

Таким образом, признаки новой производственной среды можно было увидеть на фото или собственными глазами при посещении цехов, но не существовало письменного документа с изложением принципов корпоративной философии. Кроме того, большинство производственных цехов компании ещё не были переоборудованы, поэтому для объединения всех сотрудников компании нужны были те ценности, которые связаны не с внешними, а с внутренними признаками новой производственной философии.

Собственник поручил нам разработать драфт документа, который он мог бы критически рассмотреть. Мы (с департаментом коммуникаций) решили подойти к этому проекту на научной основе и наняли профессиональных социологов. Они провели несколько фокус-групп с сотрудниками разных уровней (топ-менеджеры, начальники цехов, рабочие) в различных городах, где располагались предприятия компании, и сформулировали ряд тезисов, с которыми работники ассоциировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же, бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия труда в старых цехах). Результаты фокус-групп показали собственнику, и он, посоветовавшись с семьёй, сформулировал миссию и ценности следующим образом:

Миссия: разделяя идеи Чистой металлургии – философии преображения – мы несём успех и процветание клиентам и обществу.

Ценности: здоровье, надежность, сопричастность и созидание.

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить сам тренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении 4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решили привлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти к правильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы:

– Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и ценности?

– Когда мы используем термин «преображение», что именно мы хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх «заинтересованных сторон» – клиентов, сотрудников и общества – также с помощью открытых вопросов:

– Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? Почему?

– Что эта ценность означает для сотрудников и общества? Как мы можем продемонстрировать обществу, что мы надёжная компания?

– Что означает термин «Созидание»? Какие компании можно назвать созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока аудитория сама не придёт к правильным ответам. Только потом можно было показать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство, которое подготовило мультимедийную презентацию, наглядно иллюстрирующую миссию и ценности с помощью рисунков и анимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки, мы написали примерные ответы на вопросы, чтобы они знали, в какую сторону надо направлять аудиторию. Обучение фасилитаторов (train-the-trainer) было особым вызовом. Часть из них в ходе обучения признала, что у них не хватит мужества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлось отсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу давать участникам правильные ответы, но в итоге нам удалось подготовить примерно 40 человек.

Первую коммуникационную сессию проводил сам генеральный директор при большом скоплении руководства цехов и рядовых рабочих. Для того чтобы контролировать прогресс обучения, мы ввели еженедельную отчётность и устроили соревнование между цехами по проценту обученных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавался в электронном виде на компьютере, поэтому каждый день мы видели актуальные результаты. Те, кто прошёл обучение и успешно сдал тест, получали звание «Чистый металлург», и в их профиле на корпоративном портале появлялась иконка с белой каской.

Параллельно с коммуникационными активностями внутри компании мы начали брендинг нашей корпоративной философии на внешнем рынке. Помимо участия и побед в многочисленных конкурсах нам удалось презентовать наш проект на ре-форуме «Winning The Hearts». Презентация называлась «Корпоративная философия: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать» влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Естественно, я выбирала те показатели, где были очевидны отличия от производства «старой формации». Они выглядели следующим образом:

Таблица 5

Непосредственно после массовой коммуникации миссии и ценностей мы запустили процесс ознакомления работников с Кодексом этики. Механизм обучения немного отличался, потому что отличался предмет обучения. Как известно, обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям (knowledge training, skills training, judgment training, attitude training). Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам обучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяет опытный наставник. Принятие решений изучают посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек, который может привести примеры из своей практики или из практики других «ролевых моделей», которым поверят обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иному предмету.

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обучения принятию решений и отношению. Сотрудники компании должны добровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается от уголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нет юридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или что не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит с помощью разбора так называемых этических дилемм, то есть ситуаций, где нет однозначно правильного или однозначно неправильного решения. По ходу тренинга возникают горячие дискуссии, поэтому тренер должен обладать значительным жизненным опытом и авторитетом в глазах обучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпочтительное для компании русло. В той компании, о которой идёт речь в моём примере, мы приняли решение, что Кодексу этики будут обучать только представители департамента по управлению персоналом, так как мы не могли доверить такой сложный процесс тренерам-совместителям из бизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла так глубоко в умы сотрудников, как это бывает, например, в международных компаниях, чья корпоративная культура существует уже сто с лишним лет. В тех компаниях как раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они проработали не один десяток лет, являются идеальными «ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудников этическим принципам.

За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе . Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач. Они бывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая платформа для формирования программы управления талантами (в том числе оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценки эффективности деятельности и во многих других HR-процессах.

Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицом компании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя в терминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется с формулировками, можно дать ему в качестве справочного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер, широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетенций с детальным описанием, причём сгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем, креативность, инновационность), операционные (определение приоритетов, планирование, управление временем), организационные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управление разнообразием, навыки переговоров, построение команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русский Integrity , управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.

После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:

– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);

– лидерство;

– аналитические (стратегические) способности;

– навыки коммуникации (= уважение);

– эффективность;

– работа в команде.

Недавно на одном из круглых столов директор по персоналу известной IT-компании рассказала, что их организация перешла от компетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, а ценности проявляются». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированных компетенциях: вместо «ориентации на результат» используется ценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа в команде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры, можно просто называть и ценности, и компетенции «критериями оценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key Success Factors).

В зависимости от индустрии и стадии развития компании к «универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться «кастомизированные». Например, в компаниях, работающих с непосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управление инновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а например, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячные годы активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и «Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).

Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7), и для каждого из них можно было привести примеры поведения, которое свидетельствует о наличии/отсутствии данной компетенции у сотрудника (так называемые поведенческие индикаторы). Для меня примером краткости всегда остаётся компания MARS с её тремя основными компетенциями: наличие ума (critical thinking and judgment), желание добиваться результата (achievement motivation) и навыки общения (communication skills).

Именно рассказом про корпоративную культуру MARS я хотела бы завершить эту главу, ведь до сих пор считаю MARS лучшей компанией из всех известных лично мне. Я не буду подробно рассказывать про внешний антураж (общий открытый офис, где находятся все, включая генерального директора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных, демократичный стиль управления, возможности карьерного развития, быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии, fun). Об этом можно подробно прочитать на сайте компании, кроме того, культура была создана задолго до нас нашими зарубежными коллегами. Расскажу о том, в чем лично участвовала.

Ярким доказательством эффективности культуры является то, что происходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа с бывшими сотрудниками для многих компаний является не менее приоритетной, чем работа с будущими. Консалтинговые компании, такие как McKinsey или «большая четвёрка», рассматривают своих бывших работников как важный источник новых проектов, поэтому регулярно собирают их на вечеринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях, причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из статьи бюджета «Маркетинг».

Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт, причём участие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 рублей. Несколько сотен человек готовы заплатить приличную сумму денег, чтобы встретиться с коллегами из компании, где они работали много лет назад (я, например, ушла из MARS в 2001 году). Организацией мероприятия занимается инициативная группа бывших работников компании на добровольных началах в свободное время. Практически все выпускники сейчас занимают должности генеральных директоров или топ-менеджеров крупнейших российских и международных компаний. Почему эти люди достигли таких успехов и почему им всё ещё интересно вместе? Почему в начале двухтысячных годов многие российские компании просили рекрутеров найти «марсиан», сколько бы они ни стоили. А стоят сотрудники MARS обычно дорого, так как политика компании в области оплаты труда предполагает позиционирование на уровне 95 процентиля рынка зарплат.

MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы в той породе, где их нет. Если в компании работают троечники, их можно бесконечно развивать, обучать и мотивировать, но они никогда не станут чемпионами. Другими словами, если компания хочет быть лучшей на рынке, необходимо нанимать лучших кандидатов и достойно оплачивать их труд. Рецепт шоколадки или сюжет рекламного ролика можно скопировать, а уникальным конкурентным преимуществом являются только люди («people make the difference»). Роль HR-департамента в MARS (который там называется P&O – Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропускать» внутрь компании только самых умных, самых мотивированных и самых весёлых. Если для первых двух критериев существовали тесты способностей и групповой ассессмент, то третий критерий проверяла я и мои коллеги по P&O органолептическим методом. Два ветерана MARS, Mike Clements и Terry Shannon, научили меня четырём заповедям, которые я, в свою очередь, передаю своим ученикам:

– “First class people recruit first class people, second class people recruit third class people” («Люди первого сорта нанимают людей первого сорта; люди второго сорта нанимают людей третьего сорта»).

– «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата, чем ошибиться – и нанять плохого»,

– “Never compromise your standards” («Никогда не снижай планку»).

– “No passengers on a battleship” («На военных кораблях не бывает пассажиров»).

Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исходного материала». Кроме того, они контролировали, кто из сотрудников продвигается на руководящие должности. Ни одна вакансия в компании не заполнялась без объявления открытого внутреннего конкурса. Все кандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность. Если никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы не выбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний рынок и искали до тех пор, пока не находили лучшего. Организацией системы внутренних конкурсов также занимался департамент P&O. Соответственно, получалось, что попасть в компанию и тем более продвинуться в ней могли только люди определённого типа, выбранные по одним и тем же критериям одним и тем же «жюри». Таким образом формировалась «MARS culture», которую трудно описать словами, как и любую другую уникальную корпкультуру, но которую можно почувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardians of the culture”), что было официально закреплено в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»). Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотя это не было закреплено никакими приказами или регламентами.

В связи с такой стратегической ролью службы персонала туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так и внутри компании. Как только среди руководителей смен на производстве или региональных менеджеров по продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Как говорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчины всегда тянутся туда, где власть.

Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшие от жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и командировки в Европу на суровые уральские города и брутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольеры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться выживать там.

Подведем основные итоги главы 5

Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HR может сыграть ключевую роль в формулировании корпоративной миссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важное значение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культуры внешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим работникам компании (alumni). Но если культура компании становится «нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самому прогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первого лица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевыми моделями» культуры.