Типы людей и бизнес

Крегер Отто

Тьюсон Дженет

Ратледж Хайл

Часть II. Типоведение в вашей организации

 

 

6. Руководство

«Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Едва ли проходит хотя бы неделя без того, чтобы полки ближайшего к нам книжного магазина не украшались очередным внушительным бестселлером по новому стилю руководства. Это просвещение в области лидерства попеременно возглавляют то генеральные директоры электростанций, то проницательные бизнес-гуру, и каждый из них приводит свои примеры, излагает свою философию и предлагает свои рецепты успеха. Многие из этих книг – полезные и интересные издания, однако в большинстве своём они не исчерпывают сути проблемы, поскольку практически все они выражают свою идею лидерства в виде формулы, призванной подходить всем и каждому, как будто это понятие можно выразить в форме некоего универсального заклинания.

Кроме того, многие авторы упускают из виду такой аспект проблемы, как действия людей, которых лидеры должны вести за собой. В политике есть такое высказывание: «Если народ поведёт за собой, политики последуют за ним». То же самое справедливо и для делового мира.

Но главная трудность заключается в том, что поведение человека и его контакты с окружающими – явления настолько сложные, что их нельзя уложить в рамки какого бы то ни было общего подхода. Что же касается типоведения, то оно помогает нам лучше решать проблемы руководства, поскольку позволяет узнать, как психологический тип лидера влияет на деятельность руководителя (подчас даже определяет её) и на какой стиль лидерства запрограммированы вы сами. Многообразие типов личности обусловливает и многообразие стилей, мотивов и идей в области управления.

Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им добиться высокого положения.

Возьмём для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.

Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причём в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.

Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулёзно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет ещё больших высот в своей компании.

Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать её сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.

Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.

На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.

По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.

Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.

Что такое руководство?

Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.

Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.

1. Руководство – преднамеренная деятельность. Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остаётся место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство – это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определённом направлении.

2. Для руководства необходимы люди. Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчинённых. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.

3. Руководство – это применение власти. Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной – она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.

Существуют разные виды власти. Личная власть – это то, чем обладает сам человек, и в её основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть – это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определённый статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и её бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.

Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдётся человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.

И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.

Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть – это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.

4. Для руководства требуется цель. Точнотак же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.

Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.

Как руководят сенсорики и интуиты

Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно.

Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую очередь. Это придаёт их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому руководитель-сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных инструкций.

Среди множества достоинств руководителя-сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к руководителю-сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на «сенсорный» стиль руководства.

Лидеров-сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от предубеждённых по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте более общую перспективу или тенденцию.

И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облечённые властью сенсорики: узкое видение перспективы. Приведём пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники, с которой мы работали. Шон был удручён тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось, недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после начала собраний начинал звонить пейджер, после чего она исчезала. Подобный недостаток личной мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).

Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана – сосредоточеннее и отвлечь Дженис от пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперёд.

Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу; энтузиазма и командного духа.

Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим вопросом, Шон позволил своим подчинённым перераспределить роли и обязанности в команде, так что общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу вовремя.

Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчёта имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несёт в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на своё видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют.

Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям – потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры-интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества.

Среди присущих руководителям-интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель-интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать её для творческого осуществления преобразований.

Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчинённые руководителя-интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазёром, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.

Как руководят логики и этики

Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика – этика», определяющей его стиль принятия решений.

Давайте начнём с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире – логики, причём чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.

Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин – логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность – подбирать и воспитывать подчинённых по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в своё окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.

Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстёгивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.

Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер-логик склонён реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно?», «Как можно улучшить этот показатель или продукт?», «Что требуется исправить?», а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват?» Подобная устремлённость логиков, если она остаётся без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчинённых (и наоборот). Деятельность подчинённых при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства – к критике работы подчинённых. Некоторые руководители-логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять своё время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.

Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры-этики воздерживаются от жёстких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.

Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовётся на человеке или группе людей, и только затем – о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди – в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса.

Однако внимательность руководителя-этика к людям – это не просто упражнение в благодушии.

Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате – укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления.

В деловом мире едва ли найдётся явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией – или во всяком случае сделать её не столь трудной.

Справедливое предупреждение

Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждёт наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

–  Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это – нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

–  Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своём ребёнке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.

Какой руководитель, по-вашему, справедливее?

Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединённых Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжёлой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.

Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчинённым провести эту процедуру. В числе первых проведённых нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжёлые последствия для всех и каждого в компании.

Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжёлый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» – находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжёлый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.

Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своём организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.

Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретённый ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях!»

Как руководят экстраверты и интроверты

По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия – интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства.

Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает.

Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые ещё не проходили гласного обсуждения.

С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с тёплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его служащих были интровертами.

Ронделл обожал расхаживать по магазину и выпаливать что попало: «Вы не смотрели вчера вечером канал Си-эн-эн? Там показывали такое заседание Конгресса – не оторвёшься. Кстати, что это за ненормальная клиентка, которая только что вышла? Не стоит нам тратить время на таких, как она. Никто не знает, что это за „особый обед“ предлагают в заведении через дорогу? По-моему, нам надо бы перенести рекламные стенды в переднюю витрину. Если я кому-нибудь понадоблюсь, я буду у себя в кабинете».

«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»

В последние несколько лет целый ряд популярных теорий управления ориентировался на экстравертов. Например, некоторое время назад была популярна такая практика, как «менеджмент на ходу». Согласно её положениям эффективно работающий менеджер должен знать своих подчинённых, атмосферу, в которой они работают, и те проблемы, над которыми они ежедневно бьются.

Согласно этой теории единственный способ узнать все это заключается в следующем: нужно покинуть свой рабочий стол и ходить по помещению офиса, беседуя, приветствуя сотрудников, обмениваясь рукопожатиями, общаясь и наблюдая. Совершенно очевидно, что эта теория менеджмента рассчитана на экстравертов. Большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько-нибудь длительное время.

Или возьмём «политику открытых дверей», призванную сделать руководителей более доступными и требующую того, чтобы кто угодно и когда угодно мог зайти к руководителю и побеседовать с ним на любую тему: опять-таки, подобное может понравиться только экстравертам. Но, по иронии судьбы, руководителям-экстравертам пользоваться этой практикой было бы бессмысленно, поскольку их редко можно застать в кабинете – ведь они «руководят на ходу»!

Подчинённые Ронделла в своей обязательности ходили за ним и брали его слова на заметку, считая, что его спонтанные высказывания так или иначе важны и должны вести к каким-то важным заключениям.

Как-то раз в одной из своих тирад Ронделл задумался вслух: «Знаете, это была отличная неделя, мы все отлично поработали, и, по-моему, выходной в пятницу нам бы не помешал». В следующую пятницу трое из работников в магазин не явились. Ронделл, разумеется, ничего не помнил о том, что он говорил о выходном в пятницу, но другие посчитали это распоряжением.

В итоге все, включая самого Ронделла, убедились в том, что не все изречения менеджера должны восприниматься всерьёз.

Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире – мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как-то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт-руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него.

Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Нам довелось работать с молодым человеком по имени Кристофер, который просто не мог не сделать карьеру в своей организации. Но однажды он оказался на такой должности в своей компании, где от него требовалось «выстреливать» решения, как правило, из-за того, что подчинённые обращались к нему с проблемами, требовавшими немедленного разрешения.

Положение дел оказалось не вполне справедливым для Кристофера, которому из-за его интроверсии требовалось время на обдумывание. Часто он возвращался к решённым проблемам, чтобы решить их иначе. В некоторых случаях менять что-либо было уже поздно – шанс упущен. В результате за ним закрепилась репутация «нерешительного».

Проблема в общении с руководителями-экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.

Как руководят рационалы и иррационалы

Поскольку рационалам свойственна решительность и в своей внешней деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, обычно они укладываются в широко распространённый стереотип о «настоящем руководителе». Однако в роли лидеров как рационалы, так и иррационалы имеют собственные уникальные качества и достоинства.

В любой профессиональной области нельзя не заметить ориентированность на «рациональные» ценности: мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, учитывать квоты, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Принимая во внимание эти объективные аспекты работы, можно сказать, что руководитель-рационал придётся как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на решительные действия, жёсткие сроки и выполнение конкретных задач. Убеждённость рационала в том, что «делу время, потехе час», позволяет им руководить серьёзно и взвешенно.

Потребность лидеров-рационалов в контроле, впрочем, ещё не делает их предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны рационала вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать помешает ему проанализировать новые сведения. Когда рационал форсирует работу над новым проектом, его напор может пересилить неуверенность того или иного коллектива, члены которого, будь у них достаточно времени для экспериментов, могли бы отыскать важную причину для того, чтобы сбавить темпы работ. В этом отношении рационал, чьи достоинства перешли в крайности, может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.

Руководители-иррационалы обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие эффективные лидерские качества иррационалов нередко упускаются из виду: назовём хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться, а также хорошо приспосабливаются и любят повеселиться. Характерная спонтанность руководителя-иррационала никогда не позволит вам наверняка знать, как и что он вам ответит и как отреагирует на новые трудности или перспективы.

«Сделать в тринадцать ноль-ноль»

Два менеджера, рационал и иррационал, запланировали на тринадцать часов вторника какие-то дела. Внезапно на горизонте возникли другие дела, которые явно не позволяют им выполнить запланированное. И тому и другому это вновь возникшее дело кажется очень интересным и даже необходимым.

– Первой реакцией рационала будет, вероятно, раздражение по поводу того, что придётся отойти от планов на день, так что он будет стремиться поставить это второе дело под контроль, чтобы оно уложилось в его первоначальные планы. Такого менеджера будут хвалить за умение эффективно решать задачи, вести проекты и управлять временем, но покритикуют за отсутствие гибкости и сопротивление переменам.

– Первой реакцией иррационала будет скорее всего радость по доводу того, что на час дня у него появился ещё один вариант, так что он с готовностью перестроит свои планы на день, чтобы заняться внезапно возникшим делом. Такого менеджера будут хвалить за гибкость и умение приспосабливаться к внезапно возникающим требованиям, но безоговорочно осудят за медленное выполнение проектов и опоздания на собрания.

Кто, по-вашему, работает эффективнее: первый менеджер или второй?

Рациональные и иррациональные свойства, помогающие своему обладателю подняться к вершинам иерархии, могут и подвести его, когда он там окажется (подобное мы уже наблюдали в случае с другими парами предпочтений). Вот пример Гэвина, невероятно талантливого консультанта по маркетингу; его наняла средних размеров фирма по оказанию деловых услуг, чтобы он помог ей разработать ряд новых предложений. Гэвин – яркий, восторженный ENTP с развитым воображением, которому свойственно выпаливать по идее в минуту. Кто-то однажды привёл такое сравнение: смотреть и слушать, как Гэвин выступает на собрании, размахивая руками, шагая по комнате и царапая что-то на доске для записей, попутно выпаливая умопомрачительное количество творческих идей, это все равно что пытаться пить маленькими глотками из пожарного шланга.

Благодаря своему таланту Гэвин многого добился. Фирме деловых услуг, с которой он работал несколько лет, он помог сохранить клиентов, повысить интенсивность одновременной продажи клиентам различных продуктов по отделам и линиям продуктов и идти на шаг впереди конкурентов.

Как это нередко случается с консультантами, Гэвину выпала возможность влиться в штат: фирма предложила ему полную занятость в качестве директора по маркетингу. Сначала Гэвин отклонил это предложение, но его клиент настаивал и сделал все, чтобы перед этим предложением невозможно было устоять.

Вскоре после того, как Гэвин вступил в должность, выяснилось, что все те качества, благодаря которым Гэвин так помог этой фирме, вдруг обернулись против него самого.

Например, теперь он входил в правление, и его спонтанные творческие методы больше не годились: он уже не мог просто выложить серию хороших идей, а затем на несколько месяцев исчезнуть, пока клиент воплощал эти идеи в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его персонала была возложена обязанность не только развивать идеи, но и воплощать их в жизнь вплоть до малейших практических подробностей. Вскоре стало очевидно, что в своей новой роли Гэвин оказался не на высоте.

Поскольку Гэвин был иррационалом, он от природы обладал спонтанностью, любознательностью и открытостью мышления; именно благодаря этим качествам он и стал плодовитым автором идей. Но едва он оказался руководителем, ему пришлось перейти в область своих неприоритетных качеств: проявлять решительность, соблюдать отчётность и, что самое главное, сосредотачиваться на результате. Другими словами, ему потребовалось развивать свои рациональные качества. Эта угнетающая необходимость расстраивала Гэвина: он отмечал, что, став сотрудником этой компании, он «словно попал на каторгу».

В отличие от решительных и твёрдых рационалов, руководители-иррационалы, вроде Гэвина, могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего, имея дело с руководителем-иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и завершённость в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что Гэвин или любой другой иррационал не может быстро принимать решения или твёрдо придерживаться их: руководитель-иррационал просто предпочёл бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности, которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно.

В конце концов как стереотип о негибких лидерах-рационалах, которые глухи к новому, так и стереотип о нерешительных лидерах-иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы – принимать решения и придерживаться их (но не привлекая внимания к этой части своей работы).

Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это даётся куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других.

Стоит ещё раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдаётся рационалам. Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчинённым, что может оказаться не менее сильным средством управления. Это «раскрепощённое» руководство может стать особенно эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и управление. В то время как руководство, построенное на жёстких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощённое» руководство чаще порождает преданность делу (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется).

Случай с окном

Не так давно Отто и Дженет совместно вели курс обучения; в помещении было очень жарко, и эти два опытных руководителя учебных групп отреагировали на это совершенно по-разному.

На своём выступлении Отто (рационал) сказал: «Здесь очень жарко. Сью, откройте, пожалуйста, окно сзади». Это и называется «задать направление», что считается прерогативой рационалов. Будет резонно предположить, что Отто получил информацию о том, насколько в помещении комфортно; возможно, он даже заметил, что некоторые участники обмахиваются или снимают пиджаки. Но в точности утверждать этого нельзя: рационалы обычно не осведомляют других о том, что они узнали, а сразу же предлагают решение – в данном случае, Отто попросил Сью открыть окно.

Дженет (иррационал) на своём выступлении спросила: «Никому не жарко? Джон, вам не жарко?» Джон ответил, что ему жарко, и большинство участников быстро пришли к выводу, что им тоже жарко, в результате чего сразу трое из них встали с мест, чтобы открыть заднее окно. Это классическое поведение иррационала: Дженет не стала выступать с просьбой, а просто поставила вопрос. Можно предположить, что она получила информацию о том, что в комнате жарко, и захотела открыть окно. Вместе с тем аудитория не услышала ни выводов, ни указаний – только вопросы. Окна опять-таки были открыты, но это уже было решением группы.

Конечно, слишком много полезного может и навредить, так что иногда стиль руководства иррационала может быть расценён (причём небезосновательно) как непоследовательность или нерешительность. Не проявив достаточной осторожности, руководитель-иррационал рискует утонуть в море вариантов, фактов и интересных, но не важных занятий и дойти до того, что сроки практически не будут соблюдаться, а проекты – доводиться до конца.

Как показывает изучение проблем управления, его эффективность не зависит от рационального или иррационального предпочтения, несмотря на то, что методы и концепции управления у представителей этих типов так резко разнятся между собой. Независимо от того, к какому типу принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь нужно следующее: знание того, где нужно проявить гибкость, а где твёрдо контролировать события.

Что такое власть и где её источники?

Понятия «власть» и «полномочия» – это достаточно сильные слова, и в процессе наших индивидуальных и групповых консультаций мы отмечали, что обсуждение вопроса о чьих-либо полномочиях и личной власти вызывало у консультируемых беспокойство и замешательство. Одна из главных причин такого замешательства кроется в следующем: представители разных типов личности крайне несхоже определяют как само понятие власти, так и её источники. О том, как каждый из нас смотрит на природу власти и источники и способы её применения, очень многое может сказать такое средство, как темперамент.

Руководители – интуитивные этики: люди для людей

У интуитивных этиков управление зиждется на личных взаимоотношениях. Личные и межличностные связи – вот что важнее всего для этой группы. Для того чтобы добиться от подчинённого вовлеченности в работу, интуитивный этик должен наладить с ним личное общение. В этом сила руководителей с данным темпераментом, и у каждого из них имеется арсенал сильных средств управления: слова поощрения, комплименты, тёплая улыбка, зрительный контакт, открытое выражение тёплых чувств и одобрения, позитивное внушение, уважение, личное внимание и интерес, а также уважение ценностей других людей.

Преуспевающий руководитель может добиться расположения работающего у него под началом интуитивного этика, заботясь о том, нравится ли он, в свою очередь, этому подчинённому. Если подобные усилия будут неискренними, они лишь оттолкнут его, поскольку интуитивные этики высоко ценят искреннее проявление теплоты и привязанности, но быстро распознают попытки манипуляции и в ответ оскорбляются.

Важно осознать также следующее: простое принятие руководителем – интуитивным этиком потребностей подчинённых кажется ему недостаточным. Такой лидер будет настойчиво навязывать вам свои мысли и действия до тех пор, пока вы не только воплотите его идеи в жизнь, но и ощутите, что благодарны ему за предоставленную возможность и обретённый опыт. Интуитивные этики на руководящих постах никогда не прекращают настойчиво предлагать свой «товар» (причём не только в сфере продаж). Крайне важны для них такие понятия, как гармония, единение, сплочённость и взаимодействие членов группы. Руководители с этим темпераментом, полагаясь на свою способность воодушевлять, будут неустанно убеждать других и обижаться, если их убеждения не возымеют действия.

Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!

Интуитивные логики не нуждаются в организационных и учрежденческих структурах, процедурах, традициях и иерархиях, не желают с ними связываться и иногда открыто действуют против них. Они поступают так не столько из чувства противоречия, сколько из стремления к ясности, и главное – к компетентности. Если же, по мнению интуитивного логика, в его организации не находится места для логики, ясности и компетентности (как он их понимает), тогда сама организация, её основные принципы и правила и, самое главное, руководители будут лишь убивать в интуитивном логике желание идти за кем-либо следом.

Когда дело доходит до взаимодействия с руководителем, интуитивный логик беспрестанно оценивает его, постепенно все более и более повышая свои требования к его профессионализму. Если тому удалось грамотно выполнить свои руководящие задачи, интуитивный логик в одночасье «повысит планку». Следовательно, руководя интуитивными логиками, вы должны доказывать им, что вы полностью компетентны – по их стандартам. Если вам это удастся, такие подчинённые окажутся на вашей стороне – по крайней мере до конца дня.

Подобное стремление к компетентности играет очень важную роль, если интуитивный логик начинает руководить сам. Поскольку представители этого темперамента буквально помешаны на объективности и ясности, они очень скоры на критику. Ведь именно благодаря критике можно узнать, что сделано неправильно, что можно улучшить и как повысить свой профессионализм. Следовательно, критика – одна из величайших ценностей, которых вас может удостоить руководитель – интуитивный логик. Если такой начальник хоть сколько-нибудь вас ценит, он будет развивать вас с помощью дискуссий, критики вашей работы и ваших идей, чтобы в итоге вы смогли освободиться от его взыскующего взгляда.

Руководители – сенсорные рационалы: представители компании

Сенсорные рационалы убеждены: источниками силы являются структуры, иерархия и традиции их организации или деловой команды. Вот какие средства производят на них впечатление: должности, оклады, упоминания и похвалы в официальных документах, полномочия на управление, медали и миллионы прочих официальных атрибутов успеха.

Для того чтобы мотивировать подчинённого, обладающего таким темпераментом, вы должны в первую очередь осознать, на каком уровне он находится в системе относительно вас. Для того чтобы получать необходимые сведения и использовать механизмы, необходимые для достижения цели, сенсорные рационалы полагаются на систему (воплощением которой служит власть). Даже когда сенсорные рационалы перестают верить в лидера, они выполнят все официальные процедуры, необходимые для смены места работы или обращения с жалобой на руководителя. Ведь они верят в систему и в её установления, а не в отдельно взятого человека. Для руководителей – сенсорных рационалов власть реализуется через право управления, и если обязательность для них желательна, то подчинение – обязательно.

Сенсорные рационалы на руководящих постах склонны подчёркивать важность частностей и практических подробностей, чтобы их подчинённые тем самым смогли успешно завершать проекты в срок и в рамках бюджета. Если же никаких процедур, правил и инструкций не существует, такой руководитель сначала задаст определённые рамки для своей работы, а затем постарается их придерживаться. Более того, многие руководители – сенсорные рационалы считают упорядочивание всего, что ещё не упорядочено, своей важнейшей обязанностью. В этом вопросе они очень способны.

Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало

Сенсорные иррационалы живут настоящим моментом. Они стремятся не упускать новой информации и получить тот результат, который окажет немедленный эффект или принесёт пользу, полагаясь на свои действия и самые практичные средства работы. В отличие от интуитивных этиков и сенсорных рационалов, сенсорные иррационалы не придают большого значения ни личным контактам, ни организационным процедурам: и то и другое слишком ограничивает их. И в отличие от интуитивных логиков, сенсорные иррационалы измеряют компетентность не по абстрактной шкале, но по соответствию требованиям данного момента и той ситуации, в которой они оказываются.

Сенсорные иррационалы обращаются к своим руководителям (если они вообще это делают) лишь для того, чтобы получить доступ к материалам иресурсам, необходимым для выполнения задачи и чтобы добиться возможности свободно работать без вмешательства начальства или чрезмерного бюрократического контроля. Сенсорные иррационалы хотят действовать свободно, чтобы решать насущные вопросы – конечно, самые насущные.

На руководящих должностях сенсорные иррационалы проявляют свою власть, решая проблемы и откликаясь на самые актуальные запросы, даже если для этого приходится поступаться политикой компании, процедурами, иерархическими условностями и утверждённым планом проекта, а также интересами любого отдельно взятого члена коллектива: потребности данного момента все это перевешивают. Подобная сосредоточенность на самых актуальных вопросах делает лидеров с сенсорно-иррациональным темпераментом специалистами по решению проблем; особенно хорошо они проявляют себя в качестве кризисных управляющих (а кризисы – это образ жизни целого ряда компаний).

Руководство и позиции

Существует ещё одно редко упоминаемое сочетание пар предпочтений, которое оказывает огромное влияние на стиль руководства и определяет, как тот или иной человек в общем и целом будет справляться с трудностями управленческой работы. Это позиции – то есть сочетания предпочтений «экстраверсия – интроверсия» и «рациональность – иррациональность», которые указывают на то, как часто мы вступаем в контакт с внешним миром и как мы осуществляем эти контакты. Руководителям чаще всего приходится иметь дело с такими факторами, как практические действия, люди, места и предметы, и в этой связи позиции многое могут рассказать о том, как поведение человека может укрепить или ослабить его лидерский потенциал.

Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять

Последние несколько лет компания «Отто Крегер Ассошиэйтс» уделяла немало времени интересному исследовательскому проекту. Помимо прочих вещей, мы изучали взаимосвязь предпочтений типов личности с успешным окончанием колледжа. Нам удалось получить данные о том, что четыре рационально-экстравертных типа (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) достигали в учёбе большего, чем остальные типы, и успешно справлялись с любыми задачами, с которыми они сталкивались. Впоследствии мы обнаружили, что Изабель Бриггс-Майерс, создатель Индикатора типов Майерс-Бриггс, сделала то же открытие, но не опубликовала его.

Как разрядить обстановку

Глория Фаут, партнёр фирмы «Отто Крегер Ассошиэйтс», по своему типу ENTP, рассказала нам историю, проливающую свет на стили личного поведения и руководства представителей всех темпераментов в кризисной ситуации.

В посольстве США в одной из стран Африки проходило собрание, на котором присутствовали по нескольку интуитивных этиков, интуитивных логиков, сенсорных рационалов и всего один сенсорный иррационал. В ходе собрания в помещение вошёл сотрудник посольства и спокойно известил собравшихся о том, что поступило сообщение о заложенной в здание бомбе и что все должны покинуть посольство.

– Интуитивные этики схватились за телефоны и стали звонить своим близким, чтобы сообщить им о том, что они живы и причин для беспокойства нет.

– Интуитивные логики начали обсуждать друг с другом следующие вопросы: как эффективнее взорвать посольство, какова практика звонков о заложенных бомбах и каким образом угрозы взрывов содействуют международному терроризму (обсуждение продолжалось до вечера в кафе напротив).

– Сенсорные рационалы автоматически собрались в одном из углов комнаты, где стали изучать официальное пособие, посвящённое мерам безопасности при угрозе взрыва.

– Единственный сенсорный иррационал в мгновение ока оказался в проходе, где стал направлять движение людей и указывать им, как пройти в безопасное место.

Колледж, в котором мы проводили исследование, отличался программой профессионального образования, построенной на соревновании и жёстком отборе, разработанной для воспитания будущих лидеров. В этой программе для студентов последнего и предпоследнего курсов были намечены поездки в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, где они имели возможность понаблюдать за профессионалами в своей сфере деятельности. Процесс отбора студентов включал в себя личное собеседование и сочинение, которым студент должен был убедить в своей способности ставить цели и достигать их, добиваясь успеха. Мы изучили данные по этой программе за много лет, и рациональные экстраверты неизменно доминировали там: ежегодно они составляли более 70% участников групп.

Эта программа подготовки руководителей так привлекала рациональных экстравертов по той же причине, по которой они так часто преуспевают на руководящих постах в избираемых ими сферах деятельности. Обладатели этих позиций, кажется, буквально излучают уверенность в себе, компетентность и надёжность, так что даже когда они не уверены в чем-то или не правы, то все равно кажутся решительными и правыми. Как установила Изабель Бриггс-Майерс, рациональные экстраверты с избытком обладают таким качеством, как выносливость, которое даёт им преимущество в стремлении к успеху. Если у рационального экстраверта что-то идёт не так, то благодаря своему запасу жизненных сил он в первую очередь подумает, что причиной неудачи стали какие-либо внешние обстоятельства. Подобное умение отстраняться от неудач позволяет этим людям двигаться вперёд и в итоге выходить победителями, что придаёт им ещё больше уверенности, а окружающих обычно оставляет в состоянии лёгкого шока и желания следовать за победителем. За подобный эффект отвечают всего два предпочтения – экстраверсия и рациональность. Другие же пары предпочтений (сенсорика – интуиция и логика – этика) будут определять лишь менее значительные аспекты взаимодействия рациональных экстравертов с внешним миром. Для развития же у человека устремлённости к успеху в руководящей деятельности и способности вести за собой будет достаточно всего двух предпочтений – экстраверсии и рациональности.

Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди

Интроверты с рациональным предпочтением (типы ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ) во многом напоминают своих собратьев – рациональных экстравертов, имеющих с ними общие рациональные свойства. Их поведение можно описать как сосредоточенное, решительное и ориентированное на конечный результат; они склонны давать указания и чрезмерно все контролировать. Вместе с тем, будучи интровертами, они не слишком тянутся к явлениям внешнего мира (людям, местам, предметам и действиям): скорее они пребывают в своём внутреннем мире размышлений, идей и концепций.

Рациональных интровертов часто можно встретить на руководящих постах, а список их руководительских достоинств довольно внушителен. Именно такие сильные и молчаливые люди подпадают под стереотип «сильной личности»; подчинённые ценят ту атмосферу сосредоточенности и размышлений, которые руководитель – рациональный интроверт привносит в команду или организацию. Однако за недостаток экстравертных качеств рациональный интроверт может поплатиться: в его адрес будет звучать критика по поводу его необщительности, а часто и отчуждённости, незаинтересованности и даже высокомерия. Рациональные интроверты, в отличие от экстравертов, могут производить впечатление нерешительных людей, поскольку, поразмыслив, они способны пересмотреть или даже отозвать свои решения. Подобное обстоятельство, несмотря на то, что в способности рациональных интровертов добиваться успеха и эффективно руководить нет никаких сомнений, делает интровертное предпочтение в этой позиции «палкой о двух концах».

Иррациональные экстраверты: заряд энергии

Иррациональные экстраверты (типы ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и экстраверты вообще, черпают силы в явлениях внешнего мира; их тянет к общению с людьми и к внешним явлениям и событиям. Из них получаются разговорчивые, общительные руководители, ориентированные на конкретные действия, однако из-за своей иррациональности они не станут ставить слишком высоко графики и порядок, полагаясь скорее на гибкость, любознательность и приспособляемость. Именно этот «открытый» стиль работы часто является главным камнем преткновения на пути иррациональных экстравертов к руководящим постам и к успехам в руководстве, так что их нечасто можно встретить среди начальников.

В качестве руководителей иррациональные экстраверты обеспечивают заряд энергии для перемен и творчества; с другой стороны, их могут считать непостоянными, нерешительными и безалаберными. Существует одно распространённое объяснение того факта, почему обладатели этой позиции не поднимаются высоко, невзирая на свои многочисленные дарования: иррациональные экстраверты склонны браться за много дел сразу, но результаты их работы при этом не впечатляют.

Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди

Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.

Иррациональные интроверты – как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять ещё усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врождённое сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.

В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонён взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостаёт уверенности и что им не слишком удаётся управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.

Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одарённых иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, – просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.

Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения – с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.

Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарём, он распознал вставшую перед ним проблему и определил её так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приёмам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придётся отложить своё умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времён, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.

Руководство

Если вы…

 

7. Создание деловой команды

«Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».

Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определённой цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из её членов и от того, насколько им удаётся ладить друг с другом.

Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счёт уменьшения использования человеческих ресурсов и за счёт победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними.

Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.

По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ – интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них – только их команда.

Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?

В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика – рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.

Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность – вот что по-настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте своё дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».

Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтёт сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жёстким контролем. Что касается логика, то он предпочтёт уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием чётких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жёсткой деловой структуре.

Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство её продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт – это нечто, что создаётся людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.

Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удаётся. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу – в том, чтобы выполнить её самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.

Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение её заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.

Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.

«Давайте ладить друг с другом – это приказ!»

Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.

Например, когда руководящих постов удаётся достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.

Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.

Вот вполне достойное и просвещённое решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчинённые не одобряли стремления главного управляющего создать команду – они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.

Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём.

Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.

Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты

Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.

Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.

Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.

Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.

Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».

Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.

Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.

Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».

Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

Как подходят к командной работе логики и этики

В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: «Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для „Юнайтед Уэй“.

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, – главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом – сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами – логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры – её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрикс»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей – в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами».

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей – этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более тёплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов «Нордстрем» с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединённым Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы – самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли.

Следовательно, учитывая, что большинство компаний управляется логиками, занимающими в них самые высокие посты, проблема заключается в следующем: уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Мы вовсе не хотим сказать, что логикам следует превращаться в этиков – это идёт вразрез с основными положениями типоведения. И мы вовсе не советуем вам подбирать сотрудников, руководствуясь их предпочтениями – от этого можно только предостеречь. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в вашей организации этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений.

Что делать, чтобы логики не игнорировали чувства других людей?

–  Не отвечайте, если вас переполняют чувства: скажите себе: «Я не готов(а) отвечать сейчас».

–  Приготовьтесь отвечать, уясняв себе, что и почему вас разозлило. Пример: «Когда я прочёл „Я сказал ему, что мы заплатим ему двести долларов“, то оскорбился из-за того, что его вовлекают в денежные обязательства, не посоветовавшись с ним».

–  Выслушайте доводы логика и дайте понять, что вам ясен ход его мысли: «Итак, вы решили не звонить мне, поскольку дело было в нерабочее время, и вы не хотели меня беспокоить».

–  Выразите свои чувства в объективной манере, сделав упор на их логичности: «Я неправильно вас поняла. Язык вашего письма позволил мне заключить, что вы изменили своё мнение обо мне к худшему».

–  Предложите альтернативные варианты, которые можно будет сделать основополагающей установкой: «Я думаю, нам надо договориться о том, в каких случаях мы сможем выделять фонды из бюджета без согласования друг с другом».

Где же искать этиков? Для начала будет полезно обратиться в отдел кадров, отдел профессиональной подготовки и другие отделы вашей компании, имеющие отношение к работе с персоналом. По данным статистики, именно в таких отделах этики встречаются куда чаще, чем во всех остальных отделах компании. Кроме того, уделите внимание женщинам, не занятым в управлении: как свидетельствует статистика, две трети женщин – этики. Что же касается женщин, которые в современном деловом мире занимают высокие посты, то как показывают исследования, типологически они близки занимающим аналогичные посты мужчинам, относясь к логико-рациональным (TJ) типам. Но вот женщины, которые ещё не добрались до верхних эшелонов власти, куда чаще своих коллег-мужчин вносят в команду элемент личного отношения. Даже женщины TJ типов, вероятно, будут «персонализировать» работу команды, вероятно, в силу того, что их роль в обществе связана с заботой о других.

Как помочь этикам справляться с трудными вопросами

–  Не отвечайте этику, если вы чувствуете, что настроены критично и негативно: «Я сообщу вам своё мнение завтра, это будет полезнее».

–  В первую очередь упомяните все плюсы проделанной этиком работы: «Этот пункт отлично проработан, а тот параграф прекрасно написан».

–  Облекайте в самые разные слова следующую мысль: «Вы мне нравитесь и мне нравится ваша работа, хотя её всегда можно сделать ещё лучше»: «То, что вы говорите, очень важно, и вы будете услышаны, если вашу мысль выразить в более стандартной форме».

–  Проявите готовность к сотрудничеству, дайте понять, что хотите помочь: «Если вам интересно, я могу показать вам несколько приёмов для проверки итоговых цифр».

–  Будьте внимательны к чувствам этика и покажите, что понимаете их, приведя пример из своего опыта: «Я понимаю, каково для вас писать в столь формальной манере, – время от времени, когда мне приходится составлять предложения, я чувствую себя так же».

–  Укажите на полезность стандартных, формальных средств работы: «Мы разработали стандартный формат для того чтобы можно было быстро читать отчёты и выделять в них главное».

Не подлежит сомнению, что легче посоветовать правильно подобрать членов команды, чем сделать это. Едва ли вам удастся пригласить пару девушек из бюро стенографии на совещание менеджеров, чтобы они открыто выражали там свои мысли. Можно предположить, что их ответами вы едва ли будете довольны, если они вообще хоть что-то скажут. И дело не в том, что этим девушкам нечего предложить – просто сначала им придётся преодолеть не одно препятствие, в числе труднейших из которых будет доверие – то есть эти девушки должны быть приглашены не просто для красоты. Может понадобиться немало времени и целый ряд собраний, прежде чем новые участники обретут раскованность и смогут свободно участвовать в работе. Так что мы предлагаем здесь не быстрое средство, а длительный процесс, призванный с течением времени изменить принятый в вашей компании стиль делового поведения и принятия решений.

Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы

Если не считать логико-этической дилеммы, то успех или неуспех командной работы (по крайней мере на официальном уровне) определяет такая пара предпочтений, как рациональность – иррациональность. Нередко потребность рационалов к завершённости в работе и к контролирующему положению заставляет считать их не лучшими «командными игроками». Что же касается иррационалов с их постоянной потребностью в новых вариантах и частыми решениями по наитию, то нетрудно решить, что целям своей команды они будут не слишком преданы.

Давайте набросаем типичный сценарий собрания команды. Ровно в девять ноль-ноль рационалы, вооружившись отточенными карандашами, уже сидят по местам, готовые приступить к работе (и предварительно ознакомившиеся с повесткой дня). К 9:05 у рационалов уже накапливается обида из-за того, что опаздывающие срывают им работу. Последний из иррационалов является в 9:17, извиняется за опоздание, смотрит на повестку дня так, словно впервые её видит, и предлагает внести в неё пару корректив. Когда часы показывают 9:43, собравшиеся уже успевают разделиться на несколько лагерей, среди которых:

– «Вот вам за опоздание!»: этот лагерь немедленно срывает все предложения любого из опоздавших.

– «Голосую за что угодно, лишь бы это закончилось»: здесь находятся те, кто искренне заинтересован в проекте, но боится, что собрание никогда не закончится.

– «Воздержимся от скоропалительных решений»: в этом лагере – те, кто сопротивляется попыткам первых двух групп принимать решения немедленно.

– «Не пора ли сделать перерыв?»: члены этого лагеря уже размышляют о том, куда вся их группа отправится обедать, поскольку если не мешать дело с бездельем, эффективной командной работы не получится.

Итак, то, что начиналось с искреннего стремления к командной работе, за первый же час превратилось в конфликт соревнующихся друг с другом групп, каждая из которых отстаивает свои позиции.

Как этого можно избежать – или как решать эту проблему, когда она возникает?

Вполне возможно, что избегать подобного вам не удастся – иррационалы есть иррационалы, и они будут полагаться на свой собственный «рабочий график», согласно которому девятичасовое собрание начнётся не раньше, чем они на нем появятся (неважно, в котором часу). Подобный подход трудно изменить сколько-нибудь серьёзно: вероятно, вам останется лишь предупредить всех о том, как важно прийти на собрание вовремя. Хотя строго говоря, собрания должны начинаться в то время, на которое назначены, независимо от количества присутствующих. Будет полезнее заставить опоздавших отработать за своё опоздание, чем задерживать всех остальных. Планируя провести собрание, вы можете в первую очередь поставить на обсуждение не самые важные вопросы, так чтобы опоздавшие не пропустили бы принятия важнейших решений, а пришедшие вовремя почувствовали, что работа началась и они заняты делом. Однако предавать такую тактику огласке не следует – в противном случае никто не станет приходить вовремя.

Но даже если все явятся вовремя, различия между иррационалами и рационалами способны навредить и иначе. Так, рационалы склонны к «закрытым» формулировкам, а их вопросы часто напоминают утверждения: «По-моему, мы не сможем с этим справиться, не так ли?» В какую бы форму рационал ни облекал свои мысли, он часто производит впечатление человека, уже утвердившегося в своём мнении, даже когда это не так. На самом же деле рационалы рассчитывают, что вы возразите им и тем самым обеспечите их дополнительной информацией, однако это кажущееся нежелание слушать чужие доводы может оттолкнуть других членов команды.

Что касается иррационалов, то они склонны задавать слишком много вопросов или выступать с самыми общими «открытыми» суждениями: «Все выглядит так, будто в этом плане много всего заложено» – что переводится «с иррационального» так: «Я против этого плана, поскольку он слишком сложен». Подобное способно вызвать у рационала досаду, так как ему покажется, что иррационал говорит одно, а думает другое, и он может возразить: «Если у вас есть мнение, мы хотели бы его услышать».

В обоих случаях возникает серьёзная проблема взаимного непонимания, и командные усилия оказываются напрасными.

Очевидно, что избегать подобных проблем или отметать их в сторону вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Однако и здесь можно найти выход: иррационалам мы посоветуем делать так, чтобы рационалы не торопились с решениями. Что касается самих рационалов, то они могут помогать своим оппонентам чётче формулировать проблемы и доводить их решения до конца. Главная трудность заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму. Далее в этой главе мы дадим несколько конкретных советов по поводу того, как установить взаимопонимание и наладить плодотворную командную работу рационалов и иррационалов.

Проблемы командной работы в более широкой перспективе

До сих пор мы говорили о противоположностях, например, о подходе к командной работе экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и так далее. Как уже было сказано, в реальности люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь мы сталкиваемся с очередной очень серьёзной проблемой.

Заключается эта проблема в следующем: попав в команду, где работают исключительно логики (этики, экстраверты и так далее), на первых порах вы можете чувствовать себя как рыба в воде. Однако в конечном счёте это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы.

Вероятно, из первой главы вы помните аналогию о доминирующей руке, согласно которой все физически здоровые люди пользуются обеими руками, одна из которых для них предпочтительнее, так что они пользуются ею чаще, чем другой и с большей искусностью и уверенностью. Представьте себе, если бы вас заставили в течение целого дня пользоваться одной только доминирующей рукой, совершенно не помогая ей другой рукой. Вероятно, вы вполне справитесь с этой задачей, однако столкнётесь при этом по меньшей мере с неудобствами. Использование же обеих рук существенно расширит спектр, гибкость и уверенность ваших действий.

То же самое относится к типам личности применительно к командной работе. Команда может эффективно действовать в определённых областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других, – до тех пор, пока не получит чувствительного удара в виде снижения производительности и прибылей. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями – они становятся «однорукими». В случае с крупными корпорациями предпочтениями, могущими вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка, обычно являются сенсорика, логика и рациональность. Что касается не столь значительных независимых предприятий, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке логических иррационалов (как сенсорного, так и интуитивного толка), которые могут придать компании определённый импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности, которая отбросит компанию назад.

Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд «типологически одноруких», заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик-рационал в должности инженера-руководителя скорее подберёт себе в качестве доверенных помощников собратьев по инженерному цеху (чаще всего в этой области встречаются логики-рационалы). Так начинается создание компании, основой для которой станет логико-рациональный (TJ) тип поведения.

Однако вторая заповедь типоведения («Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток») подскажет вам, что развитие такой структуры будет происходить в рамках жёстких ограничений. Помимо «белых пятен», уже описанных выше, возникнет следующее затруднение: в кризисных ситуациях такой компании будет трудно найти варианты выбора. Например, организация с преобладанием рационалов с их стремлением к завершённости, столкнувшись с проблемой или кризисом, будет ориентироваться на принятие решений, и если Первый Рационал предложит решение, которое не совпадёт с решением Второго Рационала, ситуация зайдёт в тупик, поскольку каждый из них будет уверен в собственной правоте. Ничуть не сложнее будет заблудиться (и более того, распылять силы на выбор вариантов решения) коллективу иррационалов, среди которых возобладает ошибочное и гибельное мнение, будто воплощать их идеи за них станет кто-то другой. Возьмём организацию из одних экстравертов: проблема потонет в шуме дискуссий, где никто не захочет вслушиваться в чужие предложения. Что же касается компании интровертов, то столкнувшись с кризисом, каждый из них будет искать решение в одиночку, а общаться друг с другом по поводу выхода из этого кризиса никто не подумает.

Все сказанное выше располагает к тому, чтобы хорошо знать, какие типы преобладают в вашей команде и какие предпочтения встречаются в ней на каждом шагу, а какие являются редкостью. Безусловно, «разнотипной» команде понадобится несколько больше времени, чтобы довести до конца тот или иной проект, однако итоговый результат у неё неизменно будет лучше.

Изнанка разнообразия

На страницах этой книги уже говорилось о «взаимном притяжении» типов личности на работе. Если вы имеете возможность отбирать людей, с которыми хотите работать, то можно с уверенностью сказать, что вы подберёте скорее похожих на себя сотрудников, чем непохожих. Как подсказывает наш опыт, люди, входящие в ваше окружение, скорее всего будут иметь с вашим четырехбуквенным кодом три общих предпочтения. Следовательно, столь благородная цель, как типологическое разнообразие, окажется недостигнутой. Вы можете достичь равновесия в области половых, культурных и расовых различий, но можно поспорить, что типологические предпочтения будут совпадать.

В этом не следует видеть фундаментальный недостаток: как показывают исследования, крайняя «разнотипность» может лишь снизить эффективность работы компании. Например, доктор Джордж Макэлир-младший из Промышленного колледжа Вооружённых сил изучил результаты работы небольших коллективов с типоведческих позиций и обнаружил высокую корреляцию между эффективностью работы коллектива и сходства типов личности его участников. Кроме того, он установил, что коллективы, составленные из представителей множества разноплановых типов, справлялись с работой хуже. Макэлир сделал следующий вывод: «Результаты моих исследований просто не подтверждают идею того, что разнородные рабочие группы работают лучше однородных. Это заставляет меня поставить под сомнение желательность разнородных рабочих коллективов».

Кто становится лидером команды

Большинством организаций свободного мира движут два стимула: прибыли и производительность. Именно эти факторы являются фундаментом для различных отраслей бизнеса, а также и для правительственных структур, университетов и даже некоммерческих организаций. Все они производят тот или иной продукт и все они отчитываются за кого-то или за что-то. Учитывая эти веления реальности, можно сказать, что определённые типы личности особенно тяготеют к высшим постам в учреждениях, ориентированных на прибыль и производительность. Вместе с тем эти «передовые сотрудники» могут быть далеко не такими передовыми на других уровнях организации: например, в области продаж, профессиональной подготовки или исследований и развития.

Как мы уже отмечали, представители определённых типов склонны подниматься до высших постов в большинстве компаний. На пользу производительности и прибылям идут такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, и обладающие ими логико-рациональные (TJ) типы естественным образом продвигаются наверх, в то время как чем выше вы будете подниматься, тем реже вам будут встречаться все остальные типы. Несмотря на то, что представители любого из шестнадцати типов могут подняться (и поднимаются) до административных постов, те из них, которые не обладают логическим и рациональным предпочтением, занимают их в качестве исключения, а не в качестве правила. Нам понадобилось десять лет собирать типологические данные о старших руководителях, прежде чем мы отыскали в этих кругах представителей всех шестнадцати типов, тогда как более девяноста процентов руководителей высшего звена принадлежит к логико-рациональным типам.

Исходя из вышесказанного, мы можем предсказать три аспекта типологического облика высших эшелонов власти в организациях:

– Пока функции управления сосредоточены преимущественно в руках логиков-рационалов, женщин в этих кругах будет меньшинство по чисто статистическим причинам: просто женщин-логиков меньше, чем мужчин.

– Большинство женщин, достигающих высших руководящих постов, типологически не будут отличаться от мужчин-руководителей: вероятнее всего, они будут относиться к логико-рациональным типам.

– Те редкие представители этико-иррациональных типов, которым удаётся достичь высоких руководящих постов, как правило, обязаны этим двум обстоятельствам: либо они просто хотят доказать себе, что это им по силам, либо ими движет миссионерское рвение по изменению всей организации. Подобное удаётся этикам-иррационалам не потому, что система с такой готовностью их возвышает, а потому, что они способны подражать логикам-рационалам. В то время как в качестве руководителей идеалисты действительно могут влиять на систему, все их программы часто рушатся под единственным росчерком пера, стоит им только покинуть пост.

Следовательно, типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации – явление мимолётное и в конечном итоге оказывает лишь незначительное влияние на эффективность её деятельности.

Работа с другими командами

Так обстоят дела с типологическим разнообразием в верхах. А как насчёт остальных уровней организации? Как уже отмечалось, в рамках одного отдела или отрасли существует тенденция однотипного подбора сотрудников. Те, кто работает в отделах продаж, чаще всего оказываются экстравертами и этиками; бухгалтерия привлекает преимущественно сенсориков и логиков, а отделы научно-исследовательских работ пополняют обладатели интуитивного и логического предпочтений. Что касается сотрудников кадровых служб, то здесь часто встречаются сенсорно-этические типы.

Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придётся отчитываться перед логиком-рационалом. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск «правых» и «виноватых» и деление по принципу «мы» и «они»: поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что босс относится к другому типу. Понимание этого простого мотива поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса.

Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остаётся ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастёт вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.

Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:

– По большей части напряжённость в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: «Перемены, проводимые ради них самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то по крайней мере, нам не было скучно». Что касается сенсорных рационалов, то они могли бы подписаться под такими словами: «Не следует чинить то, что ещё не сломалось». Таким образом, 80% сотрудников большинства организаций придерживаются полярно противоположных стилей работы.

– Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь эффективно обсуждать и с умом использовать их. В первую очередь разделение на отделы введено потому, что существуют различные виды работы, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждый из отделов необходим, чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью типоведения позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов сверху вниз.

– Если вы не относитесь к одному из логико-рациональных типов, то ваш «потолок» в крупной организации, вероятно, окажется ниже, чем вы надеялись. В таком случае вы поступите мудро, если перестанете штурмовать недоступные высоты и с самого начала решите работать в том направлении, которое больше соответствует вашим предпочтениям. Иными словами, если вы этико-иррациональный тип, вам будет лучше всего использовать потенциал своего типа на все 100% и не стремиться превратиться в логического рационала лишь потому, что это откроет вам путь наверх: в конечном итоге последний путь заведёт вас в тупик. Полученные преимущества вас не удовлетворят, а вот стресс окажется значительным. Очень важно понимать, что и ваш собственный стиль достаточно богат возможностями, важен и творчески полноценен.

Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая

Сегодня на каждом шагу возникает необходимость учитывать личные особенности персонала, поскольку часто руководители, не имеющие равных в управлении ресурсами, обычно не слишком умело общаются с сотрудниками.

Вот случай директора авиационного завода, которого мы назовём Стэнли. По своему типу Стэнли ENTJ, и он никак не мог сделать так, чтобы его подчинённые работали сообща и не соперничали друг с другом. Даже элементарные вопросы они могли превратить в повод для борьбы за власть, а самые заурядные процессы превращались в нескончаемые баталии, осложнявшие достижение целей, поставленных перед отделом компании.

Стэнли обратился к нам, желая узнать, не помогут ли ему достижения типоведения в деле подъёма плодотворного командного духа. «Никому ни до кого нет дела; каждый тянет одеяло на себя, – сказал нам Стэнли. – И разумеется, никому нет дела до того, чем занимается наша компания. Одни сотрудники могут исчезать на неделю, прежде чем другие заметят, что кого-то не хватает, не говоря уже о том, чтобы прикрывать их. Могу ли я с помощью типоведения вернуть работу в нормальное русло?»

Команда Стэнли:

Мы попросили Стэнли позволить нам провести один день вместе с ним и его группой. В назначенный день он созвал свою команду, которая насчитывала тридцать пять человек, начиная от персонала технической поддержки и заканчивая помощниками высшего ранга. Для нас это был обычный день: изучив каждого из них с помощью Индикатора типов Майерс-Бриггс, мы все утро знакомили их с типоведением, а днём применяли его достижения в деятельности рабочих групп.

Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъёму коллективного энтузиазма. Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов, которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71% сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались этиками.

Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:

– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.

– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.

– Третьим этиком оказалась секретарша.

В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.

К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьёзных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостаёт этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.

С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришёл к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.

И все это укладывается в понятие доверия.

Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.

И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла «сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях». Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.

Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, – и это Стэнли тоже осознал, – с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришёлся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно «чувствительным» аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.

Четыре шага по созданию эффективной команды

Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать её состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно – сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдёт приглашённых и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чьё владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчётами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, её лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов – в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).

4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространённых проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчёты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены её останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах – чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернёмся к своим делам».

Использование Таблицы типов

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведённая в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с её помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов – своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)

Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека – поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты – более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж – ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, – это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом – надо ли говорить о чувстве товарищества среди её сотрудников.

Возможно, вы не зайдёте так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчинённых в общее дело, принесёт вам немалую прибыль.

Создание команды

Если вы…

 

8. Решение проблем

«Но зачем менять то, что эффективно работает?»

Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и ещё одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, – для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнётся, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.

Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие – только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определённые типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других – опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.

По самой своей сути типоведение – это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчётливее видеть проблемы, но и даёт нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас ещё одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.

Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт – это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую – назовём это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:

– Как нам получать прибыль в период экономического спада?

– Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?

– Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?

– Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?

– Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?

– Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?

– Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвёт производительность?

– Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?

Эксперимент с гусеницами

Одна из реалий делового мира заключается в преобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может быть прочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счётов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займёт оборонительную позицию и будет вам возражать.

Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.

Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.

Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.

Определённо, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределённости; ни одна из этих тактик не приведёт к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.

Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.

Как показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесём в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.

Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений

Прежде чем мы поговорим о пользе типоведения в решении проблем, давайте вкратце рассмотрим то, как представители всех восьми предпочтений смотрят на этот вид деятельности.

Экстраверты и интроверты

Как и во всех остальных случаях, экстраверты успешнее всего решают проблемы, когда они обсуждают их с кем-нибудь (или ни с кем в отдельности). Они ценят участие и отклик окружающих, даже когда слушатель не произносит ни слова: ему будет достаточно кивнуть или насупиться, чтобы экстраверт разгадал его реакцию на сказанное. Мы знаем одного крайнего экстраверта, который входил в комнату и сразу же обращался к присутствующим с проблемой: «Надо же, даже не знаю, что лучше – позвонить в газовую компанию по поводу моей кредитной карты или поехать туда, чтобы узнать, где они находятся. Я могу сделать и то и другое: сегодня днём у меня полно времени, но, пожалуй, мне лучше поехать и найти их. Спасибо всем за помощь». После чего этот человек разворачивался и выходил из комнаты. Удивительнее всего то, что экстраверту в самом деле казалось, что «слушатели» ему помогли, хотя они всего лишь наблюдали за этим зрелищем, раскрыв рты. В этом заключается важное различие между экстравертами и интровертами. Не зная о типоведении, вы скорее всего посчитали бы такого экстраверта поверхностным человеком, или личностью с психическими отклонениями.

Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Они находят ответы на вопросы, пользуясь своим умением слушать и своей способностью внимательно и объективно рассматривать проблему, не делая поспешных выводов. Правда, мы не знаем интровертов, которые могли бы войти в комнату, задумчиво оглядеть собравшихся и, ничего не сказав, утвердительно кивнуть и выйти из комнаты с чувством того, что им оказали поддержку, но можем предположить, что интровертам подобное не свойственно. Хотя не исключено, что любители так поступать все же существуют. Несмотря на то, что интровертный стиль решения проблем может показаться окружающим проявлением холодности и отстраненности, интроверт, воспользовавшись свободным моментом для более глубокого проникновения в проблему, все же решает свои затруднения.

Сенсорики и интуиты

Сенсорики лучше всего решают свои задачи, когда доверяются фактам и свидетельствам. Им нет равных в решении проблем практического характера, и они отлично умеют получать практические, ощутимые результаты. Сенсорик считает, что уделять уйму времени теоретическим вариантам – значит терять его попусту и никак не способствовать решению проблемы. Если проблема уже назрела, нужно браться за неё и двигаться дальше, даже если впереди намечается новая. Если же проблема пока не появилась на горизонте, то нечего тратить время и ломать над ней голову. К счастью для сенсориков, у них никогда не бывает недостатка в актуальных и осязаемых проблемах, которые требуют решения.

Как помочь сенсорику не утонуть в деталях и мелочах?

– Подумайте об основной причине, подтолкнувшей вас к переменам.

– Вспомните все осязаемые подробности воплощаемой идеи.

– Переведите идею в краткую запоминающуюся формулировку.

– Составьте план действий.

– Поищите вокруг себя примеры аналогичных ситуаций.

– Ненавязчиво предложите эту идею сенсорику, чтобы он мог отыскать содержащиеся в ней загвоздки.

Как помочь интуиту не потеряться в мире своих фантазий?

– Прежде чем нагружать интуита подробностями, поговорите о его личном видений проблемы и увяжите детали с этим видением.

– Время от времени возвращайтесь к тому этапу, когда эти подробности были частью новой и увлекательной идеи.

– Прежде чем интуит возьмётся за ёлочные игрушки, дайте ему ёлку: изложите ему общий контекст дела прежде, чем переходить к частностям.

– Не судите об успехе действий интуита по количеству осязаемых результатов – лучше посмотрите, насколько развилось его представление о проблеме.

– Если интуит принялся воображать себе перспективы, отложите свой план работы и попробуйте придать точные контуры его мечтам.

– Для того чтобы вернуть интуита с небес на землю, не надо его «подстреливать» – лучше «бросьте ему верёвку».

Интуиты же, напротив, не подступятся к проблеме до тех пор, пока не пересмотрят все варианты и не переберут различные планы, призванные охватить все до единого аспекты ситуации. Они лучше всего справляются с задачей, когда к ней требуется подходить с самой широкой перспективы. Например, в восприятии интуита проблема протекающего крана может объясняться, вероятно, давлением или температурой воды или даже дизайном кухни или ванной. Поэтому подходящее решение для него будет таким: купить несколько книг по ремонту в доме, проштудировать каталоги новой сантехнической арматуры или, может быть, даже вычертить схему водопровода. Все эти занятия интуит найдёт безумно увлекательными, и, вероятно, они не позволят ему несколько дней (а то и недель или месяцев) перейти к настоящему ремонту протечки. Решение он увидит в нескольких оборотах ключа и покупке новой раковины.

Логики и этики

В сфере решения проблем логики берут на себя функцию оповещения о вероятных последствиях того или иного действия. Они склонны смотреть на решение проблем так же, как смотрят на все остальное: как на подобие шахматной задачи. Перед ними возникает своего рода модель, в которой фигурки могут перемещаться в рамках определённых планов, давая логику возможность взвесить причины и следствия каждого действия. Это позволяет логикам смотреть на решаемую задачу со стороны и тем самым не слишком погружаться в её личностно окрашенные аспекты. Кто-то однажды разграничил малую и радикальную хирургию следующим образом: малая хирургия – это операция, которая делается другому человеку, в то время как если оперируют вас самих, то это всегда хирургия радикальная. О присущем логикам стиле решения проблем можно сказать нечто подобное (в позитивном смысле слова): они умеют отстраниться от проблемы, чтобы взглянуть на неё объективно: «Вот вам решения, а вот их последствия; вот каким путём можно пойти – стисните зубы и двигайтесь дальше: лес рубят, щепки летят». Но поскольку логики тоже люди, то когда аналогичная проблема встаёт перед ними самими, им становится куда труднее сохранять объективность.

Что касается этиков, то в процесс решения проблемы они привносят такой фактор, как последствия решения для вовлечённых в проблему людей. Так что если речь идёт не о собственной проблеме этика, он может весьма точно предугадывать реакции людей. В решении проблем этик – своего рода барометр изменений, которые в результате возникнут в межличностных отношениях. Необходимо добавить, что даже лучшее в мире решение сработает лишь на бумаге и потерпит крах, если при его принятии не будет учтено, как воспримут это решение все, кого оно касается (несмотря на то, что мы должны признать: как «логический», так и «этический» стили решения проблем существенно важны). Но, конечно, верно и обратное: если все более или менее довольны найденным выходом, однако проблему он все же не решает, такая ситуация тоже не будет обнадёживать.

Рационалы и иррационалы

Если последнее из четырех предпочтений человека – рациональность, то в любой ситуации решения проблем он будет по своей природе ориентироваться на само решение. Следовательно, преимущество рационала заключается в том, что ему сравнительно легко прийти к этому решению и воплотить его в жизнь. Однако рациональность может помешать решению проблемы больше, чем какое-либо другое предпочтение, в силу склонности рационала слишком быстро ставить все точки над «i» (то есть делать вывод, прежде чем будут рассмотрены все альтернативы и все варианты воплощения идей). Иными словами, сильная сторона рационала в том, что он видит конец пути и достигает его, но в этом кроется и опасность: завершение процесса может видеться ему более важным, чем качество решения.

Достоинство иррационала также может обернуться его слабостью, если, обрабатывая проблему и выработав план действий, он будет и после этого придумывать варианты. С него станется и остановиться на середине выполнения своего решения, чтобы найти альтернативу для другой альтернативы, что не позволит ему осуществлять конкретные действия. Если бы мир был идеален, иррационалам всего-навсего требовалось бы не позволять рационалам торопиться с решениям, а тем, в свою очередь, надо было бы не позволять иррационалам перекраивать свои решения.

Преодоление кризисов

Едва ли стоило бы обсуждать все эти подходы, если бы профессиональные проблемы ставились и планировались строго упорядоченно. Разумеется, ничего подобного не происходит. В некоторых организациях кризисное мышление уже стало нормой и их сотрудники успевают лишь реагировать на события, а никак не предвосхищать их. Когда подобное имеет место, человеку от природы свойственно возвращаться к действиям, которые уже проверены опытом. Говоря языком типоведения, можно сказать, что мы полагаемся на свои предпочтения. И несмотря на то, что это может быть удобным, подобная тактика лишает нас возможности использовать все ресурсы, имеющиеся у нас в любой кризисной ситуации.

Рассмотрим простой пример – бросание и ловля мяча. Если вы видите летящий мяч, у вас есть время, чтобы оценить варианты: хотите ли вы ловить его «сильной» или «слабой» рукой или обеими вместе? Хотите ли вы вообще его ловить? Кто предупреждён – тот вооружён: имея такую роскошь, как время, вы повышаете свои шансы на успех.

Но что, если вы не знаете, что к вам летит мяч? Все вышеперечисленные соображения будут отброшены ради действительно эффективного способа ловли мяча: вам придётся уже не планировать, а реагировать. В большинстве случаев это будет означать, что вы используете руку или для того, чтобы поймать мяч, или для того, чтобы по крайней мере защититься от его удара. Вы поступаете так потому, что этот способ всю жизнь вас выручал.

В рабочей обстановке происходит в значительной степени то же самое. Если к нам без всякого предупреждения летит мяч, принявший облик сокращённых сроков сдачи работы, выбывшего из работы сотрудника, потерянной партии товара или неудовлетворённого клиента, мы всегда полагаемся на уже проверенные средства. Посмотрим на это с типоведческих позиций: если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете проблему наедине с собой, выстроите факты по порядку и, сохраняя объективность, сделаете главное – примете решение о том, что вам делать. Ведь даже плохое решение лучше, чем его отсутствие, а назавтра вы сможете пересмотреть его. И напротив, если вы ENFP, то вы предпочтёте поделиться своей проблемой со всеми, кто находится поблизости, поставить её перед всем офисом, провести дискуссию для поиска вариантов, в котором поучаствуют все, и, главное, вы не приступите к делу, если вдруг получите какую-либо новую информацию.

Вы можете возразить: «Но зачем менять то, что эффективно работает?» Дело в следующем: вы привыкли доверять тому, что оказывается действенным; возможно, вы даже преуспеваете благодаря этому – и в этом нет ничего плохого. Но мы убеждены, что вы можете действовать ещё успешнее (а заодно понизить свой уровень стресса), если поймёте, насколько ваши действия будут определяться вашим типом личности. (Признайте следующее: если вы счастливы и преуспеваете на работе, вы уже уникальны в своём роде. Как показывают все проведённые исследования, работа и деловое окружение являются главным источником стрессов для большинства людей. И слишком многие из нас стремятся увернуться от трудностей, едва справляются с делами и прямо-таки напрашиваются на различные недуги, начиная от головной боли и заканчивая инфарктами.)

Проблема типологического однообразия

Мы уже отмечали, что для компаний неизменно актуальна постоянно возникающая проблема – не разнообразие, а однообразие типов личности. Для деловой Америки то, что руководство или бизнес-команда на 100% оказываются представлены рационалами и на целых 90% – логиками, является совершенно нормальным. Их стиль решения проблем нам уже известен: объективно проанализировать ситуацию, продумать её последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Такой стиль решения проблем мы называем «точно в цель». Однако в лучших традициях рационалов вы в результате попадёте в цель, хотя она может оказаться не той, в которую вам надо было попасть.

Собрав все эти факты воедино, вы увидите: мир, где преобладают логики-рационалы, постоянно сталкивается с препятствиями в виде известных и неизвестных проблем, а сами логики-рационалы, как это свойственно людям, склонны возвращаться к своим испытанным методам. Все это приводит к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не сумеет увеличить диапазон своих альтернатив, а в худшем – не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям. Лучше же всего управляются те компании, где помнят об одной истине Джорджа Сантаяны: «Те, кого история ничему не учит, обречены переживать её снова».

Фактор «Z»

Идеальная и выгодная для всех методика решения проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными.

С помощью типоведения этот идеал можно воплотить в реальность.

Максимально эффективный из найденных нами методов решения проблем мы называем «Методом решения проблем „Z“». Разработан он не нами: этот метод увидел свет благодаря Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:

1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями сенсорики, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.

2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями интуиции, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.

3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями логики, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.

4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями этики, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечён в проблему.

Как вы увидите из приведённой ниже диаграммы, если следовать этому плану, опираясь на предпочтения, выражаемые двумя буквами из середины вашего четырехбуквенного кода (сенсорика – интуиция, логика – этика), вы как бы очертите букву «Z» – отсюда и название этого метода решения проблем.

Метод решения проблем«Z»

Неважно, каков ваш тип личности – пользоваться этим методом может любой. Помните, что все мы обладаем свойствами каждого из восьми предпочтений – экстраверсии и интроверсии, сенсорики и интуиции, логики и этики, рациональности и иррациональности, но в характере каждого человека преобладает только один компонент из каждой пары. Метод «Z» для более эффективного решения проблем потребует от вас прибегнуть к четырём из этих предпочтений, два из которых окажутся для вас неприоритетными.

Впрочем, в момент аврала воспользоваться этой моделью будет сложнее, чем на словах. Как мы уже говорили, если вы знаете, что к вам летит мяч, то можете соответствующим образом к этому подготовиться. Если же вы замечаете это внезапно, то примете меры, которые не могут не подействовать. Таким образом, в состоянии стресса или кризиса:

– Сенсорные логики (ST) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика), толкуя их аналитически и объективно (логика).

– Сенсорные этики (SF) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).

– Интуитивные этики (NF) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации (интуиция) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).

– Интуитивные логики (NT) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации, толкуя их аналитически и объективно (логика).

Важно отметить и следующее: несмотря на то, что мы рассматриваем здесь только два из ваших предпочтений, остальные два (экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность) также поучаствуют в решении проблем. Так, экстравертный сенсорный этик отреагирует на проблему иначе, чем интровертный, а рациональный сенсорный этик – иначе, чем иррациональный. Однако все сенсорные этики будут руководствоваться одними и теми же предпочтениями – сенсорикой и этикой.

Теперь давайте рассмотрим воображаемый кризис. В пятницу в три часа дня вам звонит один из клиентов, который сообщает: крупная партия товара, отправленная вами для него неделю назад, не прибыла, а к середине дня понедельника товар должен быть у него. Вы понимаете, что неосуществление доставки отразится на том, что этот важный клиент перестанет вести с вами дела, хотя напрямую об этом не говорится. Вариантов у вас нет: вы должны или отыскать партию товара, или отправить новую.

Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днём в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?

Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:

– Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание её нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придётся задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.

– Сенсорные этики (SF) также спишут со счётов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на её поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчёт того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придёт им на помощь.

– Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все ещё можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.

– Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку её так или иначе придётся разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надёжный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.

Каждый из четырех подходов является вполне надёжной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом – каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечёт за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.

Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесёте ущерба делу и не обидите людей.

Применение метода«Z» на практике

Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.

1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.

2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.

3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.

4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать своё слово в окончательном решении, которое вы примете.

Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесёт вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.

У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймёте, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберёте своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.

Как и во многих других областях, в решении проблем типоведение расширит ваш подход к ситуации таким образом, что ваши сильные стороны будут задействованы максимально, а ваши слабые стороны «прикроет» кто-то другой.

Не теряйте из вида перспективу

Все приведённые выше полезные советы едва ли окажутся полезными, если вы не будете чувствовать «типологических слабых мест» своего коллектива. Если проявлять по отношению к представителю каждого из восьми предпочтений должное уважение, поощрение и поддержку и использовать его потенциал, решение проблемы может занять немного больше времени, однако это неизменно приносит лучшие результаты.

Перспектива – вот что здесь главное. Если вы с самого начала будете знать, какие предпочтения недостаточно представлены в вашей группе по устранению проблем, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы отыскать приемлемое решение, независимо от характера проблемы – большой или маленькой, ожидавшейся или неожиданной. Компенсировав предпочтения, отсутствующие или недостаточно широко представленные в коллективе, вы обеспечите себя возможностью принимать самые лучшие решения.

Перефразируем высказывание из начала главы так: для типоведения не бывает настолько больших или непреодолимых проблем, с которыми вы не смогли бы эффективно справиться с небольшой помощью своих друзей.

Решение проблем

Если вы…

 

9. Разрешение конфликтов

«Ну же, давай не будем так распаляться!»

Конфликты могут принимать самые разнообразные формы, причём не всегда очевидные. Конечно, существует традиционное открытое противостояние, однако есть и более скрытые формы конфликта. Это и пассивно-агрессивный кивок, демонстрирующий согласие (которого на самом деле нет и в помине), и приторная улыбка (скрывающая тяжкую горечь и обиду), и бойкот-молчание (одна сторона полностью игнорирует другую), и длительная вражда (стоит ей разгореться даже по пустячному поводу, и распри кланов Хэтфилд и Маккой рискуют показаться семейным праздником).

Конфликт, кроме того, может приводить к самым разным результатам. Для одних из нас конфликт играет роль динамичной творческой силы, которая может продвинуть конфликтующие стороны (возможно, даже целые организации) на новый уровень производительности. Другие же видят в конфликтах необходимое зло, которое остаётся лишь терпеть в надежде, что все закончится хорошо. Третьи считают конфликт разрушительным явлением, которого следует избегать из-за порождаемых им длительных неурядиц, и никакой пользы в нем не видят.

Хотим мы этого или нет, но конфликты неизбежны, пока люди пытаются сосуществовать друг с другом на рабочем месте. Несмотря на то, что нормальные люди очень редко намеренно идут на конфронтацию, эта конфронтация, судя по всему, все равно нас не минует. Различия в наших ценностях и взглядах, в понимании и восприятии мира дают нам нескончаемую» как может показаться, череду поводов для взаимного непонимания или расхождений друг с другом. И как бы мы ни пытались, избегать подобных конфликтов сколько-нибудь длительное время мы не можем.

Проблема конфликта начинается с того, что представители различных типов по-разному определяют само слово «конфликт». То, что один называет доказательством справедливости, другой назовёт разжиганием спора. А когда кто-то делает, как ему кажется, сравнительно безобидное заключение, другой может усмотреть в этом открытый вызов. И то, что вы сочтёте простым недоразумением, другой может определить как крупную обиду.

Сходства… или различия?

До сих пор мы сосредотачивались на том, что происходит при столкновении обладателей противоположных предпочтений – интровертов и экстравертов, сенсориков и интуитов и так далее. Однако значительное число конфликтов случается между теми людьми, которые обладают одними и теми же предпочтениями и доводят поэтому свои обоюдные достоинства до уровня недостатков, согласно второй заповеди типоведения. И хотя можно легко заключить, что люди, похожие друг на друга, будут ладить, часто все происходит совсем иначе.

Давайте взглянем на двух экстравертов – каждый из них пытается взять над другим верх, и ни один другого не слушает. А чем больше они говорят, тем меньше слышат друг друга. Или возьмём двух рационалов, каждый из которых вооружился непоколебимым набором правил. То, что один из них подразумевает под словом «аккуратность», может существенно отличаться от того, что подразумевает под этим другой. Хотя один привёл все в порядок и точно знает, где что лежит, другой может посчитать, что этот порядок недостаточен, а может, иначе представляет себе порядок. В результате обе стороны считают себя правыми, что кладёт начало спору, в котором никто не победит. Если оба рационала – интроверты, то конфликт может перейти в полосу длительного взаимного избегания. Если же они экстраверты, это может привести к всевозрастающему «обмену любезностями».

Однажды нас попросили провести тренинг по управлению временем для компании, которую чуть ли не на 100% представляли рационалы. Учитывая свойственную рациональному предпочтению организованность, мы были озадачены: зачем им вообще понадобилось учиться этому? Затем мы узнали, что каждый из них ратовал за свою схему организации времени и жёстко держался того мнения, что остальные должны ей соответствовать. Так что сорок менеджеров компании работали по сорока различным графикам, используя своё служебное положение друг против друга, и каждый считал, что его расписание работы самое важное. Можете себе представить, какой хаос там царил!

Мы не видим никаких препятствий для того, чтобы пять шагов по разрешению конфликтов, которые мы разработали, не срабатывали бы в подобных обстоятельствах. Однако конфликт можно разрешить быстрее с помощью одного только участия в нем посредника, принадлежащего к другому типу личности. Попросите посредника выслушать конфликтующие стороны и проанализировать положение. Поскольку он и спорящие относятся к разным типам, этот анализ неизменно позволяет оценить конфликт с новой точки зрения и, возможно, прийти к ряду ценных наблюдений.

Будет справедливо подумать, что и в области ведения конфликтов представители разных типов имеют различные способности. Например, логики-рационалы скорее всего будут успешно сохранять объективность и спокойствие даже в напряжённой стычке. Экстраверты, у которых хорошо подвешен язык, смогут сгладить шероховатости и проложить себе путь практически в любой ситуации. С другой стороны, относительная молчаливость интровертов будет способствовать снижению накала страстей в конфликте.

Впрочем, как нам показывает опыт, ни один тип не имеет преимуществ перед другими в области разрешения конфликтов. Более того, что бы ни стало причиной конфликта, он пробуждает в нас самое худшее. Например, логики-рационалы обнаруживают склонность к жёсткому догматизму: они не просто убеждаются в своей правоте, но становятся глухи к другим точкам зрения. Экстраверты же могут обнаружить шумливость и излишнюю агрессивность, вместо того чтобы словом уладить дело. Что касается интровертов, то они могут просто отгородиться от внешнего мира и пресекать любое взаимодействие, могущее послужить к разрешению конфликта.

Итак, нам ничего не остаётся, кроме как дойти в конфликте до конца, используя для этого те средства, которые в прошлом помогали нам делать это с более или менее удовлетворительными результатами.

Именно наша неспособность эффективно справляться с конфликтами заставляет компании выделять крупные суммы денег на обучение своих сотрудников «навыкам разрешения конфликтов». Примите, пожалуйста, к сведению: не все подобные программы бесполезны или вредны. Многие из них могут дать ценные сведения в области разрешения конфликтов и в первую очередь научить избегать их. Однако между теорией, в которой наставляют те, кто проводит эти программы, и реальностью часто лежит глубокая пропасть. Десять из двадцати их правил разрешения конфликтов, несмотря на свою объективную ценность и проницательность, не всегда могут быть приложены к череде реальных конфликтов, которой часто не видно конца.

Мы убеждены в следующем: любой метод разрешения конфликтов, который не учитывает различий между типами личности, обречён на провал. Мы наблюдаем все новые и новые примеры, которые показывают, как типоведение позволяет углубить понимание ситуации. Это позволяет конфликтующим эффективнее преодолевать разногласия и находить более приемлемые альтернативы как в процессе самого столкновения, так и после него.

Как справляются с конфликтами логики и этики

Мы хотели бы начать разговор с обсуждения логико-этической пары предпочтений, поскольку убеждены, что она в исчерпывающей степени охватывает самые важные различия в ведении конфликтов.

Даже в самом простом диалоге потребность логика в объективности и ясности может придать общению такой ракурс, который этик немедленно расценит как проявление враждебности. Помните, ведь именно этик стремится принимать решения таким образом, чтобы они максимально содействовали гармонии.

Например, логик, всего-навсего стремящийся внести в дело ясность, может спросить этика: «Что ты хочешь этим сказать?»

Этик в ответ займёт оборонительную позицию, увидев в этом вопросе резкое требование, и в ответ скажет: «Не знаю», «Не надо так злиться» или «Это неважно».

Ни один из этих ответов не даст логику той ясности, которой он ищет, но любой из них заставит его усилить нажим для получения желательного результата: «Как ты можешь не знать, что ты имеешь в виду?» Или: «Я вовсе не злюсь, просто я должен понять, что ты имеешь в виду». Или: «Это очень важно, потому что это вопрос, по которому нам необходимо определиться со стартовыми позициями».

В ответ на это этик обидится ещё сильнее и вполне может выпалить что-то вроде следующего: «Ты можешь понимать это, как тебе угодно».

В свою очередь, логик окончательно добьёт его словами: «Ну же, давай не будем так распаляться!»

То, что начиналось как простые поиски ясности, может всего за пару секунд превратиться в настоящую ссору, оба участника которой примутся ломать голову над тем, как это им удалось так быстро открыть боевые действия.

Для того чтобы проиллюстрировать, насколько важны различия в стилях улаживания конфликта логиков и этиков, мы приглашали совершенно незнакомых людей, супружеские пары, менеджеров, рабочие коллективы и даже целые советы директоров и делили их по категориям «логики» и «этики». Мы давали каждой группе серию экспериментальных упражнений, чтобы высветить различия в их методах разрешения конфликтов, и записывали на большом листе их ответы на следующие вопросы:

– Как вы определяете конфликт?

– Как вы справляетесь с конфликтами на работе?

– Что, по вашему мнению, было бы полезно помнить вашим оппонентам, когда разгорается конфликт?

На первый вопрос логики практически неизменно отвечали, что конфликт – это неизбежный процесс, который в конечном итоге идёт на пользу творческому мышлению. Среди их определений были такие: «творческое напряжение», «когда два разума не сходятся во мнениях» и «противостояние энергий».

Что же касается этиков, то они давали в ответ вариации на тему о дисгармонии и о том, как это важно – любой ценой её избегать. Они чаще описывали конфликт, употребляя слова «стрессовый», «эмоционально напряжённый» и «досадный».

В ответ на второй вопрос логики сообщали нам, что с рабочими конфликтами справляются так: они усваивают факты, обсуждают проблемы и вырабатывают курс их решения. В то же время этики отмечали, что они прислушиваются к своим чувствам, винят себя в возникновении конфликта и часто обнаруживают физические реакции, в частности, потоотделение, крики и слезы.

С точки зрения зрителя

В процессе работы с группой руководителей, в которой только что завершилась напряжённая и открытая конфронтация, мы пытались помочь понять этим людям осознать, что произошло и какой урок они могут извлечь из произошедшего. Тут были и травмированные чувства, и ущемлённое самолюбие. Один ENTJ, говоривший громко и много, с неподдельным воодушевлением делился своими впечатлениями о том, насколько увлекательным было это событие. Он сказал: «Это походило на то, как если бы вы подогнали семейный фургон к полю битвы и наблюдали за тем, как кого-то проткнули насквозь, кто-то получил резкий удар в живот, а кто-то, хромая, отходил в сторону». Присутствующие в группе этики были потрясены тем, что говорящий, который был столь активно вовлечён в конфликт и вместе с тем демонстрировал такую отстраненность, описывая столь насыщенные личные переживания с позиции зрителя. Однако он был логиком и действовал вполне последовательно: участвовал в конфликте в такой степени, в какой удовлетворял свою потребность в ясности и откровенности и вместе с тем не настолько погружался в него в личном отношении.

В ответ на вопрос о том, что их оппонентам полезно было бы помнить в ходе конфликта, логики пожелали этикам не переводить аргументы на свой личный счёт, принимать в расчёт одни только факты и не впадать в истерику. Этикам же хотелось, чтобы логики были внимательны к их чувствам, к которым следует относиться с уважением для обоюдной пользы конфликтующих.

Нетрудно увидеть колоссальную разницу в подходах. Например, этики при разрешении конфликтов становятся эмоциональными, тогда как логикам хотелось бы, чтобы они не переводили конфликт в личную сферу и поменьше демонстрировали бы эмоции. Легко понять, что конфликты никогда не будут разрешаться просто потому, что подходы их участников окажутся полярно противоположными друг другу. Мы проделывали этот эксперимент чуть ли не десять лет подряд, работая с самыми различными составами групп: там были мужья и жены, начальники и подчинённые, родители и подростки и даже религиозные общины, но результаты всегда были одни и те же. И самыми поразительным результатом было то, что как логики, так и этики больше всего заботились об одном и том же – об утрате контроля над ситуацией, хотя и по разным причинам. Логики не хотят, чтобы оппоненты переводили все на язык эмоций – они боятся, что могут «потерять контроль», если признают, что были лично задеты прозвучавшими словами. А этики опасаются, что в ходе конфликта они «потеряют контроль» и скажут то, что нанесёт непоправимый вред их отношениям с другими людьми.

Свои ответы на наши вопросы логики и этики облекали в разные слова, но каждый из типов держался своей линии. Когда мы показывали участникам итоговые результаты, они неизбежно обнаруживали одну из двух реакций: нервические смешки (из-за того, что были раскрыты их личные секреты), или ошарашенное молчание (поскольку они не могли поверить в то, насколько разные ответы люди могут давать на одни и те же вопросы). Именно эти истины и различия мы собираемся выдвинуть на первый план и использовать в качестве основания для урока, который дадим в этой главе. И конечно, главная истина – та, что лежит в основе типоведения: не существует хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов – существуют лишь различия в подходах. Понимание одной лишь этой истины поможет вам избавиться от ограничений и открыть ранее недоступные пути решения проблем.

Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты

Едва ли вы удивитесь, узнав, что экстраверты предпочитают (обычно неосознанно) переносить конфликт во внешнюю сферу, где он может стать предметом дискуссии, если не спора. Это происходит независимо от того, спорит ли экстраверт с интровертом или же с другим экстравертом. Вероятнее всего, экстраверт успеет познакомить всех и каждого со своей точкой зрения по данному поводу и заодно отточить её в процессе общения. Большинство экстравертов просто убеждены , что ещё одно слово поможет им «прояснить этот вопрос» (разумеется, это слово часто перерастает в целую фразу, если не в целый отвлечённый трактат). Интроверты же, в свою очередь, тоже убеждены , но в обратном: если они услышат хотя бы ещё одно слово, то непременно повредятся в рассудке.

За хорошие споры!

Есть типы, которым свойственно не допускать существования конфликтов вообще и которые предпочитают, чтобы разногласия всегда устранялись. Возьмём Мюррея: это ESFJ, раввин в одной военной организации. Он не выносил, когда среди членов его организации возникало даже вполне дружеское несогласие: он полагал, что за любым повышением голоса в споре последует полномасштабная ссора. Для таких случаев Мюррей держал в ящике своего стола бутылку водки. Едва намечалось какое-либо столкновение, как Мюррей обегал комнату с бутылкой и стаканами в руках, заставляя обе стороны, участвующие в споре, провозглашать тост. Налив стаканы, он неизменно произносил: «В конце концов мы профессионалы и должны любить друг друга». Коллектив неизменно уступал ему, и все чокались друг с другом. Все уже знали, что после этого тоста Мюррей уйдёт с сознанием того, что он всех примирил. А уж тогда они могли свободно возобновлять спор.

У экстравертов есть один недостаток: они могут наговорить так много и в такой короткий промежуток времени, что потом едва запомнят хоть что-то из сказанного. Конечно, они могут быть удивлены (если не шокированы) тем, что окружающие не только не уделили внимания их рассуждениям, но и ополчились против них. Это приводит ещё по меньшей мере к двум проблемам. Во-первых, замечание, против которого все ополчатся, как это ни странно, будет пущено экстравертом в качестве пробного шара, с целью во всем разобраться, если не вовсе погасить конфликт. Во-вторых, когда экстраверт забывает, что именно он сказал, он подчас даёт начало новому столкновению – дебатам вокруг того, было ли вообще что-либо сказано, было ли это сказано так, как это услышали оппоненты, и была ли в этих словах заложена та мысль, которую все в конце концов уловили.

Противники

В магазине, торгующем продукцией нашей компании, дела ведут этик и логик. Однажды мы спросили, как у них идут дела, и логик ответил, что ему часто приходится отчитывать одного из служащих, который не соблюдает инструкции. Этик добавил: «Да, и каждый раз, когда ты на него кричишь, я вынужден принимать его сторону, чтобы это компенсировать».

Последствия этого явления ещё более обостряются, если экстраверт, кроме того, является рационалом. Рационалы, как мы уже хорошо знаем, склонны к крайне решительным и определённым высказываниям: «Мне это нравится», «Мой ответ – нет» или «Сделайте это сейчас». Рациональный экстраверт может делать подобные заявления, не слишком следя за их смыслом и воздействием на окружающих. Однако если нечто подобное услышит иррационал, и особенно иррациональный экстраверт, он может ответить на подобное заявление вопросом: «Что вы имеете в виду?», «Почему ты это сказала?» или «Ты действительно так решительно настроен по этому вопросу?» Между тем рациональный экстраверт, который подчас едва помнит, что он говорил, может дать на этот вопрос ещё один аналогичный ответ. (Мы уже давно убеждены в следующем: если вы рациональный экстраверт, то вы будете уделять невероятное количество времени своей жизни защите всего того, во что вы, может быть, совсем не верите.) Примерно после трех-четырех пар вопросов и ответов обе стороны обнаружат, что отстаивают чуть ли не абсурдные позиции.

Если вы вступили в спор с рациональным экстравертом, помните следующее главное правило: рациональный экстраверт уже знает ответ и вопросы будут неуместны.

Едва ли можно найти лучшее подтверждение этого правила, чем случай с одним знакомым нам полковником (рациональным экстравертом), который как раз собирался покинуть свой офис, отправляясь в поездку на три дня. Уже собираясь уходить и стоя в дверях, он обернулся к своему персоналу и своим командным, рационально-экстравертным тоном сказал: «На всякий случай: если, пока я в отъезде, возникнет какое-нибудь дело, решайте его при помощи следующих пяти „нельзя“: нельзя, нельзя, нельзя, нельзя и нельзя». Тут он отдал честь и отбыл.

Представьте себе, как трудно все это выносить интровертам. Как вы уже, вероятно, догадались, они справляются с конфликтами, говоря себе: «Надо собраться с мыслями и тщательно обдумать следующий шаг. Не раскрывайся, не выставляй себя дураком и не говори и не делай ничего, о чем потом пожалеешь. И главное, веди себя отстранение, спокойно и тихо».

Ничто не сопряжено для интроверта с таким физическим напряжением, как конфликт. В процессе спора, когда экстраверт выносит свои переживания наружу, интроверт стремится удержать их внутри. В результате у него развивается внутренний конфликт, напоминающий старую телерекламу одного лекарственного средства, где персонажа бьют по голове молотками, скручивают ему верёвками живот и зажимают его в тиски. Так у интроверта возникает беспокойство, появляется тревожность и стресс. Как показывают исследования, интроверты чаще оказываются склонны к таким стрессогенным заболеваниям, как язва и болезни нижней части кишечника.

Как мы уже говорили, интроверты склонны болеть язвой, а экстраверты склонны становиться её причиной.

Очевидно, что когда интроверт оказывается вовлечённым в конфликт с экстравертом, ему не хватает такого преимущества, как «игра на своём поле»: все дело в том, что экстраверты составляют около 70% населения США, так что большинство конфликтов протекает у нас в словесной форме. Редко случается так, что один из участников спора, когда взаимное несогласие достигает высшей точки, говорит другому: «Знаешь что, изложи-ка все это письменно, а завтра я дам ответ». Не то что бы это неизменно было оптимальной тактикой: главное – понять, что всегда существует множество способов разрешения конфликта.

Интроверт успешнее решит конфликт, если сможет немного выровнять условия игры. Далее в этой главе мы дадим несколько советов на этот счёт, общий смысл которых таков: в напряжённых конфликтных ситуациях вовсе не обязательно обходиться одним только повышением голоса на оппонента. Более того, обсуждение проблемы, вероятно, станет наименее эффективным способом разрешения конфликта, если у интроверта предварительно не будет времени для размышлений.

Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты

Когда два человека по-разному воспринимают одно и то же, очень трудно разобраться в том, насколько это различие в восприятии будет определять их дальнейшее общение. Например, если вам кажется, что вся проблема в том, какими словами вы напишете записку, а мы посчитаем, что проблема заключается в самом содержании записки, то между нами наметится конфликт по поводу того, что такое настоящий конфликт. Следует помнить, что различия между сенсориками и интуитами вращаются вокруг способа получения информации, являющегося фундаментом для решений, которые затем принимаются.

Информация, получаемся сенсориками, представляет собой преимущественно факты и частности того, что было сказано или произошло. Для них важнее всего точные слова и точный ход событий, и именно это они затем будут вспоминать и скрупулёзно исследовать. Для интуитов же гораздо важнее смысл и практическое применение воспринятой ими информации. Подобное различие в восприятии ведёт к многочисленным «да, но», что может звучать приблизительно следующим образом:

Сенсорик: «Да, но ведь вы сказали, что…»

Интуит: «Да, но я имел в виду, что…»

Сенсорик: «Да, но если вы имели это в виду, то вы должны были так и сказать».

Интуит: «Да, но зачем мне говорить то, что умному человеку и так должно быть ясно?»

Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы

И в такой области, как разрешение конфликтов, противопоставление «рациональность – иррациональность» может сыграть важную роль. Когда сенсорный рационал или же интуитивный рационал знает , что он именно увидел или услышал, пытаться повлиять на его представления об этом практически невозможно. Можно даже утверждать, что во многих компаниях существует следующая проблема: поскольку на руководящих постах рационалов куда больше, чем иррационалов, многие ситуации недвусмысленно несут в себе зачатки конфликта.

Мы уже обсудили многие различия между рационалами и иррационалами в конфликтных ситуациях, однако к этому стоит вернуться ещё раз.

Нам известно, что рационалы – поборники порядка, так что любые незапланированные перемены они могут встречать в штыки, а это часто может быть истолковано как проявление гнева или несогласия (хотя и абсолютно безосновательно). Первый негативный отклик рационала на ваше предложение может быть связан всего лишь с тем, что вы покусились на график его деятельности (хотя рационал может сидеть, казалось бы, в полном бездействии), а не с тем, что он действительно против вашего предложения. (Вышеуказанное «полное бездействие» как раз могло быть запланировано рационалом на это время дня.)

Мы также знаем, что рационалы во всем любят законченность и определённость. Их суждения часто позволяют нам заключить, что рационал твёрдо определился со своей позицией, которая едва ли подлежит обсуждению: «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён». Рационалам по натуре свойственно демонстрировать в речи свою правоту или непреклонность, даже когда они не знают, правы они или нет. Но, конечно, рационалы не всегда оказываются правыми и могут даже признавать это, и вместе с тем им бывает трудно решить возникающие проблемы в более открытом стиле.

Мы беседовали с несколькими рационалами (в особенности рационалами-экстравертами), которые испытывали шок, потрясение и изумление оттого, что им сообщали, будто в пылу «дискуссии» они говорили разгневанно. Более того, в данном случае ничто не могло быть дальше от истины. В такие моменты они лишь шумно демонстрировали воодушевление; их доводы казались твёрдыми, и они рассчитывали, что оппонент вступит с ними в спор, чтобы тем самым они пришли к тому или иному удовлетворительному решению. Однако напористое и пугающее поведение заставляет оппонента реагировать иначе: он робеет и желает избежать столкновения с таким «сердитым» человеком.

Поскольку рационал производит впечатление замкнувшейся на себе, несговорчивой личности, иррационал имеет на этом фоне явное преимущество. У него также могут иметься варианты мнения по данному поводу, однако его иррациональная природа заставляет его постоянно пересматривать ситуацию, оставаться открытым к новым вариантам и сохранять подлинную гибкость. Чем сильнее накаляется обстановка, тем активнее иррационал может переходить от выпаливаемых мнений (которые могут представлять интерес лишь как побочные варианты) к вопросам (которые, вполне возможно, имеют своей целью увеличение количества этих вариантов). В ходе конфликта рационал может счесть подобное поведение в лучшем случае признаком ненадёжности, а в худшем – полнейшей неопределённости.

Узаконенные сексуальные домогательства

Если принять к сведению тот факт, что большинство руководителей – мужчины к что по меньшей мере 60% мужчин – это логики-рационалы, можно увидеть, что и сексуальные домогательства в некоторых организациях могут быть узаконенными.

Мы не собираемся делать слишком смелые заявления о том, что типоведению по силам решить проблему сексуальных домогательств или избавиться от неё, однако в некоторых отношениях оно может оказаться для этого полезным. Разумеется, первое, что для этого потребуется – почаще отдавать себе отчёт в том, как вы ведёте себя по отношению к тем людям, с которыми работаете. Какие «сигналы» вы получаете от них и какие – отправляете им. Какие взгляды и мнения о людях вы ежедневно привносите в свою работу. Являются ли для вас ваши сослуживцы потенциальными друзьями или только коллегами. Стремитесь ли вы покорить их. Или же вы видите в них лишь ресурс, необходимый для выполнения работы. Могут ли – и должны ли – ваши взаимоотношения с ними включать в себя элементы как работы, так и игры. Какие бы ответы вы ни дали на эти вопросы, если вы задумаетесь обо всем этом, это поможет вам быть более прямым и непосредственным в повседневном общении с окружающими.

Все это порождает замкнутый круг: по мере того, как иррационал продолжает придумывать новые варианты решений, рационал все крепче держится за вполне определённое мнение. Скажем, на утверждение рационала «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён», иррационал может ответить: «Вы уверены? А что, если босс имел в виду…?» Рационал обязательно примется доказывать, что именно его истолкование слов босса было правильным. А иррационал, вполне вероятно, не сможет преодолеть искушение придумать варианты и для новых беспрекословных утверждений. Так эти двое окажутся в тупике безнадёжного конфликта, представляя позиции, не имеющие ничего общего с их первоначальными взглядами по вопросам, которыми открылось противостояние.

Как научиться ладить с новым начальником

Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.

Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.

Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.

Но вскоре эти восемь инженеров, не совещаясь, не сговариваясь и не противодействуя в открытую, прибегли к самому широкому спектру агрессивных действий: к подковерным интригам, уклонению от работы и неприкрытой мести. Естественно, этим они оказали плохую услугу работе своих команд, хотя вовсе к этому не стремились. Дружелюбные улыбки каждого из них скрывали быстро копившуюся обиду по поводу любого спущенного сверху решения.

Ситуация ещё более осложнялась тем, что ни один из инженеров не хотел признавать, что рассержен. Один из них позже сказал нам: «Безусловно, я ничего не имею против нового директора, просто дело в том, что все эти типы из армии не разбираются в деловой жизни». Однако не надо быть гением, чтобы прочесть то, что скрыто между строк.

Как оказалось, генеральный директор действительно «читал между строк» и это позволило ему заметить сопротивление практически по любому поводу. Ему было трудно не принимать все это на свой личный счёт, поскольку складывалось впечатление, будто люди недовольны им самим.

Этот генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно способно внести в проблему ясность. Он пригласил нас, мы применили Индикатор типов Майерс-Бриггс и решили провести в ближайшем центре отдыха однодневный семинар.

Одна из первых вещей, повергнувших нас в изумление, заключалась в том, что ни один из этих девяти человек (поголовно имевших дипломы с отличием весьма престижных институтов и университетов) никогда не прослушал ни одного курса психологии и, уж конечно, ничего не знал о таких средствах, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар невероятно встревоженными. Они решили, что здесь их подвергнут психоанализу, выведают их сокровеннейшие секреты и в конце концов «разоблачат».

Мы быстро успокоили собравшихся одним классическим упражнением: попросили их написать свои имена на листе бумаги, после чего попросили их взять карандаши в другую руку и проделать это ещё раз. Как это обычно случается, раздались смешки и замечания по поводу того, как это трудно делать. Тогда мы сообщили им, что под знаком этой аналогии и пройдёт сегодняшний семинар: подобно тому, как в этом упражнении они имели дело со своими физическими предпочтениями, мы будем иметь дело с предпочтениями психологическими, а вовсе не с патологиями психики и развитием интеллекта. Это всегда действует на группу воодушевляюще.

Несмотря на то, что этот день принёс участникам семинара немало откровений, самым впечатляющим из них оказалось то, что по своему четырехбуквенному коду новый начальник составил полную противоположность предпочтениям, доминировавшим в группе восьми инженеров. В этой группе было пятеро интровертов и трое экстравертов, следовательно, группа была интровертной. Также в ней было пятеро интуитов и три сенсорика, шестеро логиков и два этика и пятеро рационалов против трех иррационалов. Если подсчитать количество преобладающих предпочтений, то окажется, что преобладающим в группе типом будет INTJ, тогда как новый директор был ESFP.

Стоило только участникам семинара проникнуться этим откровением, как они стали многое понимать. Когда обе стороны конфликта осознали, насколько разными они были, исчезло множество поводов для гнева. Например, им стало очевидно, что привычка нового генерального директора думать вслух шла вразрез с потребностью инженеров обдумывать все за своим рабочим столом с калькулятором в руках. Призыв директора составлять для всех мероприятий подробные планы казался инженерам признаком педантизма и авторитарности: они предпочли бы полагаться на самих себя (в конце концов инженеры знали систему, в которой работали, и директору не было нужды показывать им, что и как действует). Что касается той готовности, с какой генеральный директор задерживал свои решения, ожидая новых сведений, то она была воспринята как нерешительность и отсутствие видения цели. И так далее.

Конечно, этот случай нельзя назвать типичным. Редко оказывается так, что участники конфликта различаются по всем четырём предпочтениям, однако случай тем не менее поучителен. Именно различия в предпочтениях создают проблемы в общении и приводят к развитию конфликтов.

В нашем случае конфликт оказался весьма бурным и масштабным, поскольку общих предпочтений не было абсолютно. Вероятно, инженеры вообще не приняли бы ни одного ставленника совета директоров в качестве генерального директора (разве что это был бы один из них). Возможно, любой человек, привлечённый советом для исполнения директорской должности, был бы обречён вскоре почувствовать себя чужаком. Однако, поскольку каждая мысль, каждое утверждение и каждая директива или программа воспринимались инженерами и директором с разных позиций типологической шкалы, не стоит удивляться тому, что в компании возобладали напряжённость, стресс и недоверие, неизменно вызывавшие действия, которые подрывали эффективность её работы.

Когда каждая из сторон смогла распознать представителей другого типа и усвоить их опыт, напряжённость существенно спала, и коллеги стали доверять друг другу.

На своём семинаре мы познакомили участников с серией упражнений, разработанных для того, чтобы они умели лучше видеть свои индивидуальные различия. Например, мы разделили группу на сенсориков и интуитов, попросив тех и других в течение двадцати секунд рассматривать один и тот же слайд, чтобы затем составить коллективный отчёт о том, что они увидели. (Для составления этих «отчётов» от них требовалось писать маркёрами на большом листе бумаги, который вся группа затем могла рассмотреть и обсудить.)

Различия между ними оказались настолько явными, что это стало причиной изумлённого молчания. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящён отражению понятия лидерства: они воспроизвели схематические фигурки людей в несколько цветов, с парой пространных подписей под каждым изображением, вплоть до того, что постарались точно передать все стрелки, фигурки и цвета. Между тем пятеро интуитов были заняты тем, что стали обсуждать содержание слайда и анализировать его смысл. Группа не только быстро убедилась в том, насколько по-разному были истолкованы слайды, но и в том, что, будучи совмещены, эти два отчёта дали более точное описание слайда, чем каждое из них в отдельности.

Начиная с этого момента группа преисполнилась решимостью обучаться общению.

Среди других упражнений, которые мы предложили им в тот день, были следующие:

– Экстравертов и интровертов попросили описать идеальный уикэнд, после чего ни те ни другие не могли поверить в то, насколько разными получились их описания. Это помогло им убедиться в том, что экстраверты подчас говорят слишком опрометчиво, необязательно начиная с того, что они думают; они говорят таким образом, что не всегда могут (и не всегда должны) быть пойманными на слове. Далее было отмечено, что интроверты ценят своё личное пространство и оскорбляются, когда в него кто-то вторгается – словесно, физически или визуально.

– Поскольку стержнем проблемы была неспособность эффективно разрешать конфликты, мы разделили группу на логиков и этиков, попросив тех и других дать определение слову «конфликт». И в этом случае результаты писались на большом листе газетной бумаги, так, чтобы их все могли видеть. Определение, данное инженерами-логиками, едва ли напоминало то, которое вы можете отыскать в словарях, и оно было практически лишено тех специфических особенностей, которые были применимы к их собственной конфликтной ситуации. В сущности, их определение сводилось к следующему: конфликт – это то, что имеет место, когда сталкиваются противодействующие силы. Что касается этиков, то они придали заданию личную окраску: им показалось, что мы предназначили это задание специально для них, чтобы подтолкнуть их более эффективно справиться с конфликтной ситуацией. Их определение конфликта включало в себя только личные критерии: конфликт был для них чем-то, что могло с ними случиться и чего они предпочитали избегать.

– Упражнение для рационального и иррационального предпочтений превратилось практически в шутку. Мы разделили группу на рационалов и иррационалов и попросили их обсудить понятие «экономика», не давая им никаких подробных указаний. Верные своему типу, иррационалы пустились в догадки: «Что это за экономика? Что мы о ней знаем? Хотим ли мы вообще это обсуждать?» Менее чем за пять минут они не сделали ничего, только поставили массу вопросов, от смехотворных до возвышенных. Что касается рационалов, то они, напротив, в подробностях не нуждались. Направление дискуссии задал первый из заговоривших рационалов; темой стала экономика США. Затем в дискуссию включились и остальные; они либо соглашались, либо не соглашались с предшествующими ораторами, но каждый вполне твёрдо уяснил для себя свою позицию по данному вопросу. Иррационалы поразились тому, что рационалам не потребовалось никаких дальнейших объяснений, в то время как сами рационалы не могли поверить в то, что их визави так отклонились в сторону от того, что им самим показалось вполне конкретным заданием.

Каждое из этих упражнений повлекло за собой ряд небольших, но очень важных открытий, которые сразу же позволили участникам лучше разобраться в своих различиях по мере того, как они налаживали общение друг с другом. Одно из важнейших преимуществ семинара заключалось в том, что инженеры смогли лучше определить и осознать суть тех обвинений, которые они взгромоздили на нового генерального директора, а тот, в свою очередь, разобрался в том, почему он был так недоволен подчинёнными. Например, инженеры уяснили себе, что, будучи экстравертом, генеральный директор слышал то, что они говорили ему, но в ответ принимался дискутировать с ними, так что могло показаться, будто он ничего не понял. Инженеры-рационалы требовали конкретных указаний, однако генеральный директор, будучи иррационалом, по своей естественной склонности больше задавал вопросов, чем давал ответов. Чем больше участники семинара беседовали, тем яснее становилась для них картина и тем активнее они стремились избавиться от всех препятствий, осложнявших эффективную работу. Это позволило им перестать препираться и начать работать.

За рамками очевидного

Легко предположить, что все выше сказанное лишь укладывается в рамки здравого смысла, и не более того. Конечно, это так. Однако в пылу конфликта здравый смысл – одна из первых вещей, от которых мы избавляемся. Несмотря на то, что им обладает каждый, следовать ему не всегда просто. Если вас окружают люди, похожие на вас, здравый смысл подскажет вам: «Именно так и устроена жизнь». Так что, если вы оказались в числе интровертов, этот «здравый смысл» недвусмысленно окажет, что люди не всегда высказывают то, что у них на уме, но когда они говорят, окружающие их слушают. Следовательно, поведение экстраверта не укладывается в рамки здравого смысла: очевидно, он окажется «паршивой овцой», источником проблем. Вы будете удивлены, когда поймёте, как трудно некоторым людям до конца осознать то, что и другая точка зрения имеет право на существование. Этот факт можно постичь разумом и даже сердцем, и все-таки опыт будет показывать совершенно обратное.

Если вы примете к сведению тип личности человека, с которым вы вступили в конфликт, то может оказаться, что улаживание этого конфликта потребует от вас несколько больше времени и окажется более трудным делом, чем вам бы хотелось, но конечный результат неизменно будет лучше. С одной стороны, если мы попросим вас высказаться, то воспримем вашу критику совершенно иначе, чем если бы вы выступили с критикой без всякой просьбы. С другой стороны, чем больше мы знаем о естественных стилях поведения друг друга, тем успешнее мы поможем друг другу преодолевать свойственные нам слабости. Так, один человек может заметить другому, что он только говорит, но не слушает, и услышать в ответ, что он занял слишком жёсткую позицию или поспешно принял что-то на свой собственный счёт.

Конструктивное разрешение конфликта упирается в ещё одну трудность – необходимость ответить на вопрос «кто виноват и чья это проблема?» Логики от природы склонны списывать все проблемы на счёт своих оппонентов, несмотря на то, что это верно лишь наполовину. Этики же, напротив, склонны верить, будто это их личная проблема, и опять-таки, лишь в 50% случаев они окажутся правы.

По ряду причин каждому из нас независимо от типа будет не так-то просто в любом конфликте определить, кто прав, кто не прав и как лучше всего выйти из положения. Этики сразу же попытаются перевести спор в личное русло, тем самым «прикрывая» всех остальных, в то время как логики не менее быстро лишат вопрос всех личных черт и будут до последнего анализировать его, нисколько не проявляя личного интереса. Экстраверты стремятся прояснить ситуацию в ходе разговора, даже не осознавая, что данная проблема никак их не касается, в то время как интроверты предпочтут оставаться в кругу своих собственных проблем, часто не предавая огласке идеи и сведения, могущие способствовать разрешению конфликта. И так далее.

Разрешение конфликтов

Если вы…

 

10. Постановка цели

«Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

Цели – вот то, с чем мы сталкиваемся на каждом шагу. Для некоторых людей определение целей носит характер постановки формальных заданий, оценки выполнения работы, метода оценки и пересмотра планов и так далее. Вместе с тем мы ежедневно ставим себе цели и совершенно иного рода. Списки дел, графики и повестки дня собраний и даже заметки от телефонных звонков – все это тоже цели, которые ориентируют наше мышление на достижение конкретных результатов. Цель может даже принять облик простого утверждения: «Сегодня я хотел бы уйти в четыре часа». Просто удивительно, в какой мере подобная цель может определять вашу деятельность в оставшуюся часть дня. Руководители, и не только они одни, проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить всевозможные цели и достигать их. И всех нас с младых ногтей учат таким психологическим истинам, как «не следует браться за то, что ты не сможешь довести до конца».

Но несмотря на такое внимание к постановке целей, мы до сих пор серьёзно заблуждаемся относительно их природы; цели часто оказываются труднодостижимыми и часто вынуждают как отдельных людей, так и целые коллективы двигаться в неверном направлении. И дело здесь не в том, что люди не могут достичь согласия относительно целей. Очень часто энергичные руководители, которые начинают с одних и тех же целей и концепций, в итоге идут совершенно разными путями и в конечном счёте получают полярно противоположные результаты. И таким результатом может быть вовсе не разработка продукта или услуги, а разочарования, конфликты и высокий уровень стресса.

Почему же так получается?

Мы предполагаем, что эта проблема обусловлена не тем, что у разных людей есть общего, а скорее тем, в чем они различаются (а именно индивидуальными различиями). Есть люди, которым вполне удобно работать, просто выполняя последовательность команд, и они даже утешают себя сознанием того, что «босс – это босс», и тому подобными императивами. Этим послушным исполнителям никогда не приходит в голову выйти за рамки своих индивидуальных предпочтений, и когда представитель другого типа начинает сотрясать основы системы, вооружившись новыми идеями и методами, они активно ополчаются против него и даже ставят под сомнение его лояльность к системе. А тем временем полезные идеи могут сойти на нет, едва зародившись.

Их оппонентами являются те, для кого последовательность команд может означать только одно: ограничение свободы. Входящие сюда психологические типы не сковывают себя сроками, предпочитая действовать в соответствии с тем, куда их занесёт полет их мысли. Они склонны представлять себе цели скорее как общие, а не точные формулировки, и в результате не слишком беспокоятся по поводу твёрдых сроков достижения цели, если в целом проект развивается нормально. Таким людям бывает трудно идти в ногу: в результате они могут начать спотыкаться и падать.

Перед той же самой дилеммой оказываются и руководители. Среди них есть любители работать «от сих до сих», которые живут и умирают по правилам. Они не дадут искать варианты или разночтения в понимании вопроса: способы достижения цели делятся для них на правильные и неправильные. Такие руководители не только не сомневаются в целях, которые ставят, но и часто считают, что их обязанность, проистекающая из их должностных полномочий, состоит в том, чтобы ставить цели и перед другими. Управление для них – это улица с односторонним движением, а именно – сверху вниз. Именно в этом направлении для них движутся и цели. Но очевидно, что не все руководствуются в жизни подобными правилами (или вообще какими бы то ни было правилами).

Кроме того, существуют и до такой степени «открытые» руководители, что их подчинённые никогда не знают, что может произойти дальше. Сегодня перед ними ставится цель по увеличению производства каких-то приборов, а завтра это может быть вообще разработка новой линии продукции. Столь широкие перепады целей способны измотать персонал и привести его в замешательство, а эффективность работы и преданность делу отходят на второй план ради того, чтобы просто обезопасить самих себя.

Следовательно, трудность постановки цели заключается в том, чтобы все до одного сотрудники организации двигались бы в одном направлении (в идеале – и одновременно, о чем мы поговорим в одиннадцатой главе, посвящённой управлению временем). Но для того чтобы это сделать, вам в первую очередь понадобится осознать, как представители различных предпочтений воспринимают само понятие цели.

Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты

Как уже было сказано, экстраверсия и интроверсия предполагают различные способы приложения человеком своей энергии – вовне (экстраверты) или внутрь себя (интроверты). Что касается экстравертов, то они подходят к постановке целей так же, как и ко всему остальному: они их озвучивают. Следовательно, для экстраверта постановка целей – это коллективное мероприятие: все дискутируют и делятся друг с другом мыслями, обсуждая и изменяя различные идеи вслух. К тому времени, когда это совещание заканчивается, экстраверт может считать, что общее согласие достигнуто. Ведь в устном обсуждении целей участвовали все (а это для экстраверта то же самое, что открытое выражение своих мыслей), и следовательно, все будут преданы делу, чтобы довести его до конца.

Но так ли это? Одна из ловушек, которая возникает на пути этого экстравертного процесса, заключается во втором допущении, согласно которому молчание означает согласие. Иными словами, для экстраверта уже одно только ваше присутствие на совещании по постановке целей означает, что вы будете со всем согласны. Интровертов это немедленно ставит перед острой дилеммой: следует ли им уступить своей потребности немного подумать, возможно, даже в течение всего дня, и воздержаться от выражения своих мыслей, и тем самым рискуя продемонстрировать «молчаливое согласие»? Или, может быть, им следует высказаться, невзирая на то, что они не уверены в своих идеях, и тем самым рискуя показаться уклончивыми, поскольку позже они могут изменить своё решение?

Эта характерно интровертная дилемма ещё больше углубляет пропасть между интровертами и экстравертами. Последние, действуя согласно своей привычке привлекать к участию всех, будут становиться лишь ещё более напористыми, многословными и шумными. Некоторые экстраверты могут пойти ещё дальше и даже принять противоречивую или противоречащую общей точку зрения только ради того, чтобы «все включились в процесс». Интроверты же если в какие-то процессы и включаются, то лишь в собственные – интровертные. Повышенный уровень шума вкупе с многословием заставляют их ещё глубже уходить в себя, задаваясь вопросом: «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

С экстраверсией связана и другая извечная проблема: экстраверты постоянно сотрясают воздух словами, к которым не относятся всерьёз, в силу своей потребности сначала услышать собственные слова, чтобы проникнуться уверенностью в своих мыслях. Они невероятно изумляются, когда узнают, что окружающие не только слушали их, но и готовы воплотить в жизнь то, что экстраверт считает «всего лишь идеей».

О пользе целей

Иметь точно поставленные цели – это одно, но стремиться к ним и держать их в поле зрения – совершенно другое. Вот случай Пэрриса Н. Гленденинга, губернатора штата Мэриленд. Как сообщает газета «Вашингтон пост», когда ему было едва за двадцать, он страдал кровотечениями из-за язвы желудка. Врач сказал Гленденингу, что тот, по всей вероятности, всю жизнь пребывает в состоянии внутреннего стресса или же заставляет себя следовать жёстким целям, которые он сам перед собой поставил. Проще говоря, Гленденинг тихо убивал сам себя. Так что в возрасте двадцати трех лет он решил изменить свою жизнь. Он решил, что на каждый день будет составлять расписание, которому он сможет следовать. Он так строго соблюдал это правило, что его секретарь и по сей день вписывает в официальный календарь губернатора «время для общения с семьёй». Гленденинг упорядочил свою жизнь вокруг ряда целей, каждая из которых была тщательно взвешена и проанализирована, а движение к этим целям соответствующим образом контролировалось.

В интервью газете Гленденинг заметил: «Кто-то однажды сказал: „Вам следует знать, куда вы направляетесь, иначе как вы узнаете, что вы уже пришли туда?“ Так вот, вы должны знать, чего вы хотите, иначе как вы узнаете, достигли вы чего-нибудь или нет.

Вот, например, случай с одним генералом, с которым мы работали: как-то утром он засмотрелся в окно и вслух подумал: «Интересно, что получится, если эту канаву передвинуть футов на шесть назад?» Взглянув через пару часов в окно, генерал, к своему изумлению, обнаружил, что рабочая команда солдат деловито засыпает одну канаву и выкапывает другую. «Какого черта они там делают?» – осведомился генерал, совершенно забыв о том, как утром он думал вслух (как и многие экстраверты, он совершенно себя не слушал). На что начальник штаба ответил ему: «Генерал, вы ведь сказали, что хотите передвинуть канаву».

Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели – «их собственные». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного «обработать» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счёте их внутренние переживания – это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий. Менеджеры-интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты «для предварительного продумывания и подготовки», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча. У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящённого ей собрания, что даёт ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещё долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернётся под руку, надоедая им до тошноты.)

Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения «в письменном виде», в то время как экстравертам требуется «все обсудить». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции. Все обернётся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы («Хорошо, но работать мы будем в моем офисе»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу.

Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов – возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдёте более конкретные советы и упражнения.)

Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты

Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным. Однако если при изучении цели один человек воспринимает её так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями.

Давайте обратимся к типичной для сенсориков и интуитов проблеме при постановке целей: вот случай сенсорика Салли и её коллеги, интуита Неда. Они планируют семинар по маркетингу для выпуска на рынок нового продукта их отдела, и среди многих вопросов, которые им придётся принять во внимание, есть и сравнительно нетрудный: сколько человек пригласить на семинар. Решение этого вопроса скажется на ряде факторов: сколько приготовить комплектов документов, сколько поставить стульев и сколько заказать кофе и пирожных. Однако количество самих участников – все же важнейший вопрос. Нед пытается произвести приблизительные подсчёты: он хотел бы составить общий план, который охватит широкий выбор вариантов. Салли же при всем своём желании не может довольствоваться столь общими данными.

Нед: «Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?»

Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».

Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»

Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».

Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»

Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».

Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»

Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».

К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.

Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.

В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.

Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.

Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.

Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.

Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.

Итак, случай Салли и Неда отражает ещё одну ситуацию, в которой два ярких и увлечённых человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями («Сколько человек, по-твоему, приедет?»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные – это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.

Как подходят к постановке целей логики и этики

Оба способа принятия решений – логический и этический – в значительной степени определяют то, насколько те или иные люди проникнутся целью (даже несмотря на то, что эта цель уже была всеми одобрена). Именно руководствуясь функцией принятия решений, мы заявляем: «Мне нравится эта цель, и я буду работать днём и ночью, чтобы её достигнуть» или «Мне эта цель не по душе, и я не хочу работать в рамках команды или буду работать спустя рукава». Поэтому очень важно осознать разницу между объективной устремлённостью к объективной цели (логика) и субъективной устремлённостью к субъективной цели (этика).

Давайте вкратце рассмотрим один случай из истории бизнеса, когда один из стилей принятия решений – логический – безоговорочно возобладал над другим. Шёл 1958 год; компания «Форд Моторс Компани» поставила перед собой цель выпустить на рынок новый автомобиль. На подготовительном этапе инженерный отдел компании (ориентированный на логический стиль) разработал технически совершённую машину с новаторскими обводами кузова, набитую новейшими приспособлениями. Инженеры знали, что их машина благодаря своему техническому превосходству способна стать №1 на рынке продаж.

Однако никто не стал должным образом оценивать субъективное отношения к автомобилю покупателей (этика). Как бы они почувствовали себя в машине, дизайн передней части которой не имел аналогов за последнее десятилетие? Оценили бы американцы её резкие отличия от других фордовских моделей, в частности, обилие кнопок и подчёркнуто новый дизайн? Восприятие потребителя не было принято в расчёт, однако компания посчитала, что машина сможет добиться признания благодаря одним только своим объективным достоинствам.

Как известно, модель «Форд-Эдсель» не продавалась: покупателей автомобилей она не привлекла. Она попросту не нравилась людям, поэтому никакие объективные инженерные достоинства в мире не могли сделать машину привлекательной для той части потребителей, которая предпочитала те модели, которые ей нравились, а не те, которые ездили лучше.

Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели.

Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать «лучшее, что только имеется», отвечать «последним веяниям» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы «что» и «как»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретёт все, что необходимо для устремлённости к ней логика.

Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен её воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда – и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации – то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы «что» и «как», а вопрос «кто»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастёт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты?

Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по-разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. «Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вами» – вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него – это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придётся искать компромисс: логикам придётся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради её достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.

Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы

Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом своём аспекте упирается в такую пару предпочтений, как «рациональность – иррациональность». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живёте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она даёт очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых.

Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.

Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.

Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работе

–  Снабдите его планами заранее, чтобы он мог обдумать их, оставшись в одиночестве. «Я тут набросал приблизительный план, может быть, вы посмотрите его вечером, а завтра сообщите мне своё мнение?»

–  Старайтесь ограничить цель известными рамками, включая в неё достойные внимания новые сведения, но так, чтобы они не портили дело. «Спасибо за ваш отклик. Я должен был принять все эти обстоятельства к сведению, и возможно, в одиночку я бы с этим не справился».

–  Недвусмысленно давайте понять, когда вы принимаете решение, ставите твёрдые сроки, или намереваетесь действовать, или хотите того же от иррационала. «Я собираюсь известить клиента о том, что к десятому мая у нас будет готов отчёт, так что наша репутация надёжной фирмы зависит от завершения отчёта к этой дате».

–  Задавайте иррационалу вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направлении его мышления. «Тут много что может оказаться неправильным. Может быть, взяли неверную идею, пригласили не тех людей, выбрали не тот рынок или ошиблись со временем. Нет ли у вас сомнений в каком-либо из этих факторов?»

–  Почаще спрашивайте у иррационала его мнение, чтобы он мог говорить о том, что он думает по тому или иному поводу. «Давайте устраивать встречи каждую неделю, просто чтобы поговорить о проекте». Или: «Когда мы сможем увидеться, чтобы обсудить ваши продвижения в работе?»

Для рационала же подобное поведение будет лишь ещё одним проявлением несерьёзности иррационала по отношению к проекту.

Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.

Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений

–  Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать её в уединении. «Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим их».

–  Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. «Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!»

–  Давайте рационалупонять, что вы лишь высказываете предположения и хотите того же от него. «Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушатель».

–  Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. «Расскажите мне с самого начала, как вы пришли к этому заключению».

–  Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации. «Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?»

Для иррационалов же постановка цели – это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.

Несколько слов о постановке целей: заключение

Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведённые до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определённостью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60% руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80% деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно-рациональной, чем к интуитивно-логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно-логической группе.

Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.

Постановка цели

Если вы…

Как подсказывает нам наш опыт, наиболее преуспевают те организации, которые отдают себе отчёт в своих типологических «пробелах» и привлекают к работе по заданию целей представителей всех типов личности. Поэтому, если ваш коллектив состоит по преимуществу из сенсориков, вам будет важно обратиться к проницательности и воодушевленности интуитов, иначе ваши цели рискуют стать чересчур краткосрочными и приземлёнными. Что касается коллектива, в котором доминируют рационалы, то здесь необходим вклад в общее дело иррационалов, и тогда его цели будут учитывать потенциальные изменения рынка и делового мира. И так далее.

И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.

 

11. Управление временем

«Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».

Переходя к такой области, как управление временем, мы оказываемся во владениях рационалов – здесь им нет равных. Начиная ещё с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдаёт домашние задания и выполняет контрольные работы и другие задания «по часам». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы получает лишь наказания. Награда ждёт того, кто сделает что-либо вовремя, а не того, кто сделает хорошо.

В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех – неизменно иррационалы. О последних часто говорят: «Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силу». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи её в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение – это воплощённая мечта иррационала.

Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете своё время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдёте, даже если вы всего лишь посредственность.

Проще говоря, кругом – заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.

Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрёл такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.

Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матёрых рационалов: «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: «Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!»? Или: «Если бы я знал, что придётся столько делать, я бы выделил на это больше времени». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.

Пара предпочтений «рациональность – иррациональность» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.

Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.

Как обращаются со временем экстраверты и интроверты

Принимая во внимание то, что сутки содержат ограниченное количество часов (а в рабочем дне их ещё меньше), те, кто эффективно использует своё время, получают преимущества. Пальма первенства здесь принадлежит интровертам. Причина этого, если говорить просто, заключается в том, что на размышление о чем-либо тратится меньше времени, чем на разговоры об этом. Что касается обработки информации для формулирования мыслей и взглядов, то интроверсия – весьма эффективное предпочтение: думать можно всюду, в любое время, и до тех пор, пока вас не отвлекут от этого внешние события. Экстравертам же для того, чтобы собраться с мыслями и сформировать свои мнения, необходимы внешние стимулы и постоянное общение, и они склонны впадать в многословие, повторяя одно и то же исключительно ради ясности. А все это лишает их драгоценных мгновений. Экстраверты не только тратят своё собственное время: вторгаясь в личное пространство окружающих и требуя от них общения (как вербального, так и невербального, в виде кивков и улыбок), они тратят и время интровертов и других экстравертов. Так или иначе, но экстраверты будут требовать того, чтобы вы их выслушивали.

Что такое время?

Экстраверт: «Время – это то, что следует подчинить себе и затем использовать».

Интроверт: «Время – это отвлечённое понятие, свойство внутреннего мира».

Сенсорик: «Время – это настоящий момент: реально существует только настоящее».

Интуит: «Время – это потенциал: всегда найдётся время для какого-нибудь дела».

Логик: «Время – это предмет, ресурс».

Этик: «Время относительно; оно строится вокруг людей».

Рационал: «Время – это то, что следует планировать и контролировать».

Иррационал: «Время можно подгонять под себя и его всегда можно найти».

Однако, когда дело доходит до высказывания мнений и взглядов, положение представителей обоих предпочтений несколько выравнивается. Ведь экстравертам не требуется дополнительного времени для того, чтобы высказаться: они только и делали это, пока думали, начиная с первоначального этапа получения информации и заканчивая окончательными выводами. Интроверты же, мысля с большей эффективностью, общаются куда менее активно. От них вы можете получить лишь «верхушку айсберга» – заключение, без всякого разъяснения того, как интроверт до него дошёл, так что в процессе может потеряться значительное количество полезных сведений.

Поэтому в целях эффективного управления временем как интроверты, так и экстраверты должны будут отслеживать свойства собственного предпочтения и понимать свойства другого: от этого они только выиграют. Например, интровертам следует осознать, что рано или поздно (лучше раньше, чем позже) они должны будут перестать думать и начать говорить. Более того, планируя общение с экстравертами, они должны предусмотреть дополнительное время для экстравертных проявлений своих оппонентов.

От самих экстравертов потребуется обратное. Им также следует осознать, что рано или поздно они должны будут перестать говорить и начать думать. Более того, планируя общение с интровертами, они должны предусмотреть дополнительное время для раздумий и анализа. Здесь пригодится такое простое решение, как пятиминутный перерыв в часовой дискуссии, который даст интровертам возможность собраться с силами. Тогда вторые полчаса общения с интровертами пройдут эффективнее.

Как обращаются со временем сенсорики и интуиты

Многие проблемы начинаются с того, что мы по-разному воспринимаем время. Для сенсорика минута – это шестьдесят секунд, не больше и не меньше. Для интуита же минута такова, какой он может её представить: это больше нескольких секунд, но куда меньше, чем час. Время для интуитов весьма относительно. Представителям этих предпочтений труднее понимать позиции друг друга. Сенсорики не могут поверить, что можно игнорировать очевидное, в то время как интуиты не верят тому, что только это очевидное и можно иметь в виду. Вот старый как мир диалог сенсорика и интуита: «А мне казалось, ты сказал, что вернёшься через минуту». – «Но я не думал, что ты поймёшь меня буквально».

Эта проблема относительно проста; то же можно сказать и о её решении. Когда потребуется планировать время, представители обоих предпочтений должны приспосабливаться друг к другу. Сенсорики, распределяя время на те или иные дела, должны всегда, когда это возможно, делать для интуитов послабления. Так, «часовое» собрание может длиться сколько угодно, от сорока пяти минут до полутора часов, поскольку «час» – это лишь приблизительное указание. Интуитам же необходимо помнить, что когда сенсорики говорят о временных рамках, то обычно они имеют в виду точные сроки.

Фактически нужно сделать так, чтобы оба восприятия времени были эффективными. В сумме сенсорное и интуитивное предпочтения дают исчерпывающую картину. Но иногда бывает так, что время необходимо понимать точно, хотя такие случаи – настоящее наказание для интуитов. Иногда же оказывается так, что время следует воспринимать приблизительно, увеличивая или уменьшая сроки в зависимости от требований ситуации.

Как обращаются со временем логики и этики

Будучи последовательными в других аспектах своей жизни, логики и этики организуют управление временем соответственно вокруг вещей и людей. Этики организуют время и расставляют в нем приоритеты вокруг тех людей, с которыми им предстоит общаться на протяжении дня. Поэтому, если перед этиком возникает столь неприятная задача, как встреча с человеком, с которым он конфликтует, или вынесение выговора подчинённому, то эта задача неизбежно будет завершать список его дел и может постоянно кочевать от одного дня к другому.

Что касается логиков, то они, напротив, используют своё время, ориентируясь на дела и события, необходимые для успеха в делах данного дня. Несмотря на то, что логики могут не любить неприятные встречи и вынесение выговоров ничуть не меньше этиков, им свойственно помещать подобные дела в число наиболее приоритетных, чтобы поскорее с ними разделаться, после чего день логика будет свободным для выполнения списка оставшихся дел.

Это не означает, впрочем, что этики хронически затягивают работу, в то время как логики всегда делают то, что требуется. Этики чаще склонны находить время, чтобы выслушать жалобы подчинённого, разрешить конфликт, который раздирает персонал, или заняться другими аспектами общения. В то же время логики не меньше этиков склонны откладывать дела в долгий ящик, особенно если речь заходит о похвале за хорошо выполненную работу или о проведении других мероприятий по повышению мотивации. Логик глубоко убеждён, что если каждый вечер четверга весь его отдел ходит в боулинг, этого может быть вполне достаточно для поддержания чувства товарищества. Отчасти, конечно, природа подобных воззрений будет определяться экстраверсией либо интроверсией логика. Однако в основе своей такой подход для них справедлив: на протяжении рабочего дня логики будут неизменно стремиться к той деятельности, которая потребует от них меньше всего личного участия или открытости.

Очень важно помнить, что логики и этики нуждаются друг в друге. Этики нужны логикам для напоминания о том, что процесс труда ничуть не менее важен, чем его результат. Иными словами, если вы отработали день, но по ходу дела игнорировали потребности людей, то ваша общая производительность окажется сомнительной величиной. Но и сами этики нуждаются в логиках, чтобы те не позволяли им чрезмерно глубоко погружаться в пучину повседневного общения. Ведь успешный рабочий день не ограничивается всеобщей гармонией и взаимным расположением – у труда должны быть и результаты.

Как обращаются со временем рационалы и иррационалы

Как мы уже отмечали, именно управление временем является одним из важных практических критериев менеджмента. Поскольку рационалы стремятся к тому, чтобы контролировать окружающую их обстановку, у них также есть естественная склонность контролировать своё – а заодно и чужое – время. Иррационалы же в силу того, что они хотят понимать окружающую их обстановку, воспринимают время лишь как инструмент этого понимания: для них это просто нечто, что следует осознавать, а не то, в чем можно влиять на окружающих. Для иррационалов само понятие «управление временем» идёт вразрез с их гибкостью и умением приспосабливаться.

Рационал, составив график или план, точно знает, сколько свободного времени у него осталось.

Иррационал же все своё время воспринимает как свободное, если только оно не охвачено планами и графиками.

И опять-таки представители обоих предпочтений нуждаются друг в друге, чтобы продуктивно трудиться и эффективно использовать своё время. Рационалы нуждаются в иррационалах, чтобы не ударяться в чрезмерный ригоризм и самопринуждение, когда дело касается использования времени. Безусловно, рационал подвергает себя риску двинуться в ложном направлении, пусть и работая с удовольствием. В ситуации, когда фактор времени окажется важным, иррационалы могут помогать рационалам быть открытыми к творческим вариантам решений и понимать, что время – это не единственный критерий оценки проделанной работы.

Темпераменты и время [3]

Иррационалы же, в свою очередь, нуждаются в рационалах для того, чтобы их работа оказалась выполненной в реалистичные сроки и чтобы они воздерживались от искушения пересматривать результаты уже выполненной работы. Если предоставить иррационалов самим себе, они могут переделывать даже то, что уже явно сделано, и перекраивать принятые решения, хотя это вредит эффективности работы. Рационалы способны помочь иррационалам понять, что составление списков (которых затем нужно придерживаться) – это необязательно ограничивающая и сковывающая мера.

«Я же тебе говорила!»

Мы всегда были сторонниками теории о том, что каждый из нас использует опыт своей жизни для развития своих предпочтений. Таким образом, рационалы планируют свою жизнь, и они этому рады, поскольку их жизнь разворачивается так, что её можно планировать. Иррационалы же, напротив, привыкают жить одним днём, и они этому рады, поскольку так они остаются открытыми для неожиданностей, которые несёт новый день.

Несколько лет назад, в День благодарения, мы спорили о том, как провести праздник. Мы получили пару приглашений, и рационал Отто решил внести в наши планы ясность, приняв одно из них и отказавшись от другого. Иррационал Дженет ещё не определилась с выбором и поэтому упросила Отто повременить с окончательным решением. Чем меньше времени оставалось до праздника, тем напряжённее становилась обстановка.

Накануне Дня благодарения у нас зазвонил телефон: нам сообщили, что отец Дженет серьёзно заболел. Нам пришлось бросить все дела и отправиться в Мичиган, а поскольку мы так ни на что и не решились, то смогли быстро сняться с места и уже через несколько часов были в пути.

По дороге Дженет сказала: «Видишь, как хорошо, что мы не приняли ни одного приглашения, поскольку иначе нам пришлось бы перезванивать и отказываться. Это непременно бы все усложнило».

На что Отто ответил: «Звучит довольно просто. Передай мне, пожалуйста, маалокс.»

Очередной усвоенный урок

Несмотря на то, что откладывание дел – весьма распространённый недуг, эта проблема не всегда коренится в управлении временем. Иногда оно объясняется тем, что люди берут на себя слишком много, а иногда – тем, что они не доводят ничего до конца, пренебрегая в процессе другими важными вопросами. Вот случай школьного учителя Айрин, INFP; она настолько погрузилась в заботы обо всех вокруг, что полностью забывала о том, что нужно было сделать для себя самой в ходе рабочего дня в школе. На первом месте у неё всегда оказывалось что-то, кроме неё самой: любые собственные дела, от обеда до составления планов уроков, выполнялось «по остаточному принципу». (Впрочем, выражение «план урока» казалось Айрин бессмыслицей: она верила, что обучение должно быть спонтанным, а не запланированным.) В результате здоровье самой Айрин было далеко не самым крепким, и выходило так, что начальство постоянно ругало и упрекало её за постоянное и неуклонное пренебрежение к бумажной работе: планам уроков, оценке успеваемости, организации контрольных работ и выставлению оценок.

Любопытно отметить, что ученики Айрин любили её, и это побуждало её уделять их потребностям ещё больше внимания. Благодаря таким своим предпочтениям, как интуиция и иррациональность, Айрин без конца переходила от одних новых перспектив к другим, развивая то одну, то другую яркую теорию или идею. Айрин могла приостановить обсуждение темы, чтобы помочь в работе кому-то из учеников, пропустить обед ради подтягивания отстающих или остаться на работе допоздна, выслушивая жалобы учеников по поводу личных проблем. Все это неизменно заставляло её практически полностью пренебрегать своим личным временем.

К тому моменту, когда Айрин обратилась к нам, она явно злоупотребляла самокритикой и уже готова была признать себя неудачницей. Её работодатель – администрация школы – укрепила её в негативном мнении относительно самой себя, а члены семьи Айрин считали, что она ими пренебрегает. По мере того как мы стали с ней работать, стало очевидно, что Айрин как интроверту необходимо заставлять себя хотя бы изредка оставаться наедине с собой. Это дало бы ей возможность прочитать или подготовить необходимые материалы или просто заняться своей личной жизнью. Очень медленно продвигаясь вперёд, мы подтолкнули её к тому, чтобы закончить – то есть довести до конца – хотя бы некоторые из откладываемых ею дел. (Айрин знала, что нуждается в помощи, хотя все её занятия ей нравились. Она имела склонность бросаться в работу очертя голову и делать все дела сразу. Разумеется, это приводило лишь к тому, что ни одно из них она не доводила до конца, что только усиливало её стресс.) Мы начали с одного из её дел, которым Айрин занималась до тех пор, пока у неё возникло впечатление того, что она завершила его, уложившись в заданные сроки. Было решено, что Айрин закончит чтение книги, которую она начала неделю назад, а затем приступит к составлению планов уроков на следующие две недели.

По мере того как Айрин довела до конца всего несколько дел, она осознала, что ей необходимо умерить свой пыл и заканчивать начатое дело, прежде чем браться за следующее.

Успех породил успех, поскольку Айрин наконец-то почувствовала всю притягательность доведения дел до конца. Она до сих пор испытывала сильную потребность заниматься «чрезвычайными происшествиями», происходившими вокруг, но одновременно ей открылось, что подобные происшествия будут случаться всегда. Можно сказать, что Айрин усвоила следующее: она сможет эффективнее помогать окружающим, если будет отдавать должное своим личным потребностям. У нас не было никаких намерений превратить Айрин из иррационала в рационала: мы просто хотели, чтобы в ней укоренилась потребность вносить ясность и законченность в определённые аспекты своей жизни.

Искусство планирования спонтанного

Вот ещё один случай, героем которого стал Артур, обязательный ESTJ, чьё навязчивое, властное поведение вкупе со склонностью контролировать всех и вся раздражало всех вокруг, да и его категоричность многих выводила из себя. Все незапланированное или спонтанное, происходившее вокруг, вызывало шквальный огонь со стороны Артура. «Я не терплю сюрпризов» – таким был девиз Артура, и он яростно отстаивал его перед всяким, кто осмеливался внести сумятицу в его аккуратно распланированный день. Для каждого плана у него был запасной план (и для некоторых из этих последних тоже). Когда же окружающие оценивали подобный образ жизни критическими насмешками, Артур ещё больше преисполнялся решимости доказать окружающим всю пагубность их странных оценок. Положение ещё более усложнялось, поскольку по всем стандартам менеджмента Артур был Мистер Успех: в компании в нем видели лидера и продвигали его на более высокие и ответственные должности.

Трудная задача
(Подход к менеджменту иррационалов.)

«Трудные задачи мы решаем быстро, невозможные – чуть дольше».

Когда мы только познакомились с Артуром, то попытались вразумить его при помощи юмора: «Действительно ли все это будет важно для вас на протяжении следующих десяти лет?» Артур, что удивительно, и не думал смеяться, и мы заключили, что ему больше поможет более строгий и методичный подход к спокойному образу жизни. Таким категорично настроенным людям, как Артур, часто бывает необходимо оказаться на грани развода, пережит инфаркт или тяжёлый несчастный случай, или испытать иное физическое или психологическое потрясение, чтобы понять, что такая маниакальная обязательность крайне губительна для них.

К счастью, Артур принял типоведение и благодаря ему смог понять, до каких крайностей дошёл его стиль жизни. Мы попросили его внести в своё расписание немного времени для отдыха, а заодно добавить туда такие занятия, как прослушивание музыки и другие спокойные занятия, не требующие ни ответственности, ни отчёта. Это позволило Артуру немного расслабиться и вместе с тем не отступаться от своих планов. Как и в случае с Айрин, мы начали с простых мер, продвигаясь шаг за шагом, так что Артуру понравилось расслабляться, и иногда график его дел даже отходил на второй план по сравнению с этим мимолётным ощущением. Целый ряд мероприятий, от запланированных упражнений на глубокое дыхание и расслабление до успокаивающих процедур, воздействующих на различные органы чувств, оказывал все более благотворное влияние на Артура, так что в результате его образ жизни стал менее жёстким.

Опять-таки, мы не задавались целью превратить Артура в иррационала – да это и не было нам по силам: мы лишь хотели, чтобы он стал чуть менее жёстким, и с помощью планирования этого удалось достичь лучше всего.

Откладывание дел: у каждого свои проблемы

Склонность к проволочкам в работе не миновала ни один из типов личности. Однако проблемы, негативно сказывающиеся на работе, все же зависят от предпочтений: представители каждого типа имеют в этой области свои собственные «болевые точки».

Можно утверждать, что каждый из нас медлит там, где дело связано с его неприоритетными типологическими качествами. Например, экстраверты откладывают «на завтра» все, что требует созерцания и размышления. Дело не в том, что они противники размышлений – просто они предпочли бы поступить как-то иначе (например, поговорить о том, что им нужно посидеть в тишине и все обдумать). Что касается интровертов, то они могут долго медлить с ответами на телефонные звонки, неохотно посещать различные коллективные мероприятия, и опаздывать на собрания, если все это кажется им бесплодным и излишним. (А своё время они могут тратить на размышления о том, что они скажут тем или иным людям, когда наконец-то соберутся им позвонить.)

Теперь поговорим об оставшихся шести предпочтениях:

– Сенсорики откладывают в долгий ящик планирование на будущее и разработку концепций и теорий: они предпочти бы оплатить счёт, ввести куда-либо срочно требующиеся данные или заняться аналогичной практически полезной работой.

– Интуиты долго медлят со всем, что отдаёт практицизмом и актуальностью: им куда больше по душе воображать себе, как будет выглядеть проект, когда они его закончат, рассуждать о том, что произойдёт завтра, или разработать новую систему для увеличения производительности.

– Логикам несвойственно ставить на первый план все те аспекты работы, где фигурируют «чувства»: им не по душе разбираться с личными трениями или проблемами. Им куда ближе работа на компьютере, разговор о новой маркетинговой программе или аналитическая работа.

– Этики медлят в том случае, если от них требуется прямой, непосредственный подход к проблемам в офисе, например, если нужно покритиковать чью-либо работу или сообщить неприятные известия. Их куда больше устроила бы деятельность по укреплению корпоративного духа, обеспечению остальных всем необходимым для работы, либо делать что-то ещё для улучшения атмосферы внутри рабочего коллектива.

– Рационалы оставляют «на потом» расслабляющие процедуры или все другие занятия, если они мешают довести работу до конца. Им куда проще оставаться в рамках своего графика, навести где-нибудь порядок или сделать ещё что-нибудь и тем самым вычеркнуть пару дел из своего списка дел.

– Иррационалы откладывают все дела, требующие от них организации: им больше по душе рассматривать варианты, исследовать альтернативные способы выполнения работы и вообще делать все, что освежает рутинные методы труда.

Важно понять также следующее: проволочки в работе не объясняются одной только ленью. Они связаны с тем, что мы избегаем всего, что даётся нам с трудом. Одно только понимание этого факта позволяет нам умерить критику в отношении тех, кто радостно бросается к одним делам, но бесконечно оттягивает выполнение других.

Приспосабливаться или контролировать?

Когда на поверхность всплывают факторы, связанные со временем, возникает вопрос: нужно ли вам контролировать время или, напротив, приспосабливаться к его требованиям? Решение одного только этого вопроса определит то, чем закончится для вас ситуация – стрессом или новыми возможностями. Предположим, вы вот-вот пропустите важное собрание или в лучшем случае явитесь на него с опозданием: вы застряли в пробке, дожидаетесь в аэропорту отложенного рейса или пытаетесь справиться с экстренной семейной проблемой. Если вы рационал, то опоздание на подобное собрание способно практически парализовать вашу способность конструктивно разрешить возникшую проблему. Ведь рационалам не так-то просто находить альтернативы; они нередко сердиты на окружающих и склонны утрачивать общую перспективу, если оказываются в самом пекле напряжённой ситуации. Короче говоря, рационалам не слишком удаётся управлять с независящими от них обстоятельствами.

Если вы будете знать подобное за собой, то заметив, как назревает очередная проблема со временем, вы лучше подготовитесь к необходимому изменению как складывающейся ситуации, так и своей программы действий. Так, вы сможете воспользоваться другим транспортным средством, выйти через другой выход или перенести собрание. Возможно, самым полезным в подобной ситуации будет простое осознание того, что вам не потребуется проводить собрание и что в течение следующего месяца будет совершенно неважно, состоялось оно или нет.

Теперь давайте рассмотрим случай с опозданием на собрание с позиции иррационала. Поняв, что на собрание вы попасть не сможете, вы отреагируете на это одним из множества возможных способов. В самом крайнем случае вы скажете: «Слава богу, я все равно не подготовился к этому собранию. Я лучше останусь здесь и благодаря возникшему „окну“ посмотрю что-нибудь по кабельному каналу». Более того, вы можете даже не утруждать себя сообщением о том, что у вас изменились планы, считая, что если вы опаздываете, то собрание все равно не состоится. Безусловно, это демонстрирует всю степень приспособляемости, заложенную в иррационалах, несмотря на то, что она не всегда употребляется для пользы дела. Однако если вы знаете о том, что умеете приспосабливаться к обстоятельствам, то сможете справляться с неприятностями куда более эффективно. Например, один телефонный звонок может решить, действительно ли состоится ваше собрание, будет ли оно отложено или же вы сможете поучаствовать в нем по телефону. Нужно всего-навсего внести в этот вопрос ясность, и все участники события будут знать, что им делать, и останутся удовлетворены, поскольку смогут избежать бездействия.

Пространство для манёвра

Вот одно средство, облегчающее гибкость действий, которое мы отыскали в помощь рационалам. Поскольку рационалы часто планируют все (включая и свободное время) слишком плотно, у них практически не остаётся «пространства для манёвра» в рамках их распорядков. Например, рационал вставит в свои планы чтение в свободное время, затем отведёт немного времени на то, чтобы вздремнуть, после чего перейдёт к следующему занятию. Мы знаем рационалов, которые могут с головой погрузиться в интересное чтение, но затем отложить книгу лишь потому, что их расписание велит им прерваться.

Если же оставить между включаемыми в планы занятиями небольшие промежутки свободного времени, это позволит рационалу продлить то или иное занятие в соответствии с его желаниями или потребностями. Подобное пространство для манёвра освежает расписание и делает его удобнее, но воспитывает куда более гибкие представления о планировании, если посмотреть на это в более широкой перспективе. В конечном итоге подобная тактика будет способствовать снижению стресса, поскольку она позволяет человеку контролировать своё расписание.

Приведём здесь ещё один случай – из жизни фермера, который был явным иррационалом. В планах на день у него стояла покраска забора. Когда фермер отправился в сарай, где у него была краска, то по пути заметил, что у косилки на тракторе затупились лезвия. Он снимает лезвия и кладёт их на верстак, и здесь выясняется, что его шкаф с инструментами для заточки необходимо вычистить и привести в порядок. Первый же инструмент, который фермер достаёт из шкафа, напоминает ему о том, что он должен позвонить в скобяную лавку, где он заказал к нему дополнительное приспособление. Позвонив в скобяную лавку, он узнает, что его заказ выполнен, так что он уезжает в город, чтобы его забрать. В городе он встречает старого друга, и они решают выпить по чашке кофе. И так далее. Не успел фермер опомниться, как наступило время ужинать и ложиться спать, хотя к забору – не говоря уже о косилке и шкафе с инструментами – он так и не прикоснулся. Фермер начал много дел, но не закончил ни одного – вот классическая для иррационалов проблема с управлением временем.

Поэтому, если иррационал научится эффективнее контролировать своё время, и перестанет с такой готовностью ко всему приспосабливаться, и если рационал научится лучше адаптироваться к обстоятельствам, не контролируя все до мелочей, они оба смогут распорядиться своими возможностями и временем более эффективно.

Три главных правила обращения со временем

Итак, нетрудно убедиться в том, что управление временем посредством типоведения – сравнительно простое дело, поскольку, как мы уже отмечали выше, в этом вопросе многое решает пара предпочтений «рациональность – иррациональность». В конечном итоге именно рациональным или иррациональным предпочтением определяется то, как мы решим большинство проблем с графиками, своевременностью, а также со сроками и эффективностью работы. (Хотя и другие предпочтения влияют на наше отношение ко времени – например, скрупулёзная точность сенсориков разительно отличается от относительности понятия времени у интуитов.)

Вот три важнейших момента, которые в этой связи следует запомнить:

– Мы откладываем те дела, которые связаны с нашими неприоритетными типологическими свойствами. Если кто-то никак не может взяться за работу, которую необходимо выполнить, подумайте о том, чтобы оказать ему помощь или дополнительную поддержку.

– Следует усвоить, что каждый из нас испытывает естественную потребность либо контролировать своё время, либо приспосабливаться к его течению. Многие трудности с управлением времени могут быть решены, если типы личности, склонные к адаптации, будут несколько чаще контролировать своё время, а те типы личности, которые склонны к контролю времени – несколько чаще приспосабливаться к его ходу.

– Не пытайтесь никого изменить. Тот, кто привык приспосабливаться, никогда не обретёт склонность к контролю над временем, и наоборот. Однако будет полезно научиться несколько изменить свой подход ко времени. Если кто-либо проявляет стремление к этому, поддержите его, а если этого не происходит – уважайте его индивидуальность.

Типологические предпочтения и управление временем

 

12. Подбор и увольнение персонала

«Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»

Когда перед нами встаёт такая проблема, как подбор и увольнение сотрудников, мы обычно занимаем противоречивую позицию. Хотя мы и признаем, что «разнообразие является солью жизни», особенно в деле подбора персонала, на самом же деле наши действия говорят скорее о том, что мы собираем коллектив по своему образу и подобию. В чем же причина этого? В совершенно естественном факте: на работе, за развлечениями и даже в церкви нам проще и легче иметь дело с людьми, напоминающими нас самих.

Можно с уверенностью сказать, что независимо от того, кто отвечает за набор сотрудников – отдельные структуры организации или её единая кадровая служба, – набранный персонал в большинстве своём неизменно обнаруживает типологическое сходство с вышестоящими сотрудниками компании. И чаще всего оказывается, что эти вышестоящие сотрудники обладают одними и теми же предпочтениями – логикой (объективные решения) и рациональностью (методичность, структура, порядок). И дело не в том, что обладатели остальных предпочтений некомпетентны: поскольку в тех системах, где во главу угла ставятся прибыль и производительность, преимущество отходит именно к логикам-рационалам. Представители же остальных типов, насколько бы квалифицированными они ни были, обречены преждевременно уходить из своих организаций.

Приведём несколько фактов:

– Согласно данным «Отто Крегер Ассошиэйтс», а также ряда американских и японских организаций по работе с кадрами, 60% руководителей во всем мире принадлежат к логико-рациональным типам.

– Согласно нашей информации, деловой мир на 80% образован представителями интуитивно-логических и сенсорно-рациональных типов. Вместе с тем в сумме представители этих типов составляют лишь 50% населения. Поднимаясь на все более высокие уровни организаций, вы будете встречать все больший процент обладателей этих предпочтений. Нам встречались структуры, в которых представители высших эшелонов руководства на 90% состояли из интуитивных логиков и сенсорных рационалов.

Впрочем, из этого не следует делать вывод, будто представители других типов – например, интуитивные этики – не смогут добиться успехов на поприще менеджмента: они их добиваются. Более того, среди руководителей крупных корпораций и государственных структур можно найти представителей всех шестнадцати типов. И вместе с тем подавляющее большинство руководящих работников укладывается в вышеприведённую статистику. Но мы твёрдо убеждены в том, что в будущем в целях преуспевания компании будут вынуждены повышать в должности все большее количество этиков и иррационалов.

Нынешняя типологическая однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительный её аспект заключается в том, что когда с типологической точки зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой производительностью. Минус же этой ситуации заключается в том, что когда между представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко оказывается неясной и трудноопределимой, что часто ведёт к массе неуместных обвинений. Все дело в том, что когда вы сердитесь, гнев служит или проекцией вашей личной проблемы, или той области, которую вы недостаточно контролируете. И в том и в другом случае вам будет трудно сосредоточиться на истинной причине своего гнева, а в коллективе похожих на вас людей, которые будут поголовно рассержены тем же, что и вы, ваше смятение рискует лишь разрастись.

Вот один пример: в офисе работает очень много логиков-рационалов, и все они видят жизнь в черно-белом свете и делят все только на хорошее и плохое. Когда между двумя логиками-рационалами разгорается несогласие по поводу того, что одному из них кажется белым, а другому – чёрным, для разрешения этого конфликта у них будет не так много вариантов: или воспользоваться преимуществами своей должности, или кричать друг на друга ещё громче, или становиться все более и более упрямыми. Иногда источник разногласия теряется во мраке, так что неясно, что породило конфликт: то ли стороны не сошлись во мнениях по конкретной проблеме, то ли это они так реагируют на то, что видят себя друг в друге. Часто это бывает трудно установить, но в результате от этого страдает производительность.

Теперь сравните эту рабочую обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них, а второе – в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется, когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.

В тот или иной момент большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть – это несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам даётся такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для вашего выживания.

В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.

Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».

Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.

Дела идут своим чередом

Несмотря на то, что в типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда проще следовать им на словах, чем на деле. Приведём пример из деятельности одной компании из Вашингтона, консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора себе замены.

Она решила не прибегать к помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру, мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.

Оба они были удивлены этим открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга. Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.

В группе, где преобладали иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество предложений, что в отпущенное время её участникам так и не удалось прийти к согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся группа в целом с заданием в итоге не справилась.

Экстраверты, интроверты и представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.

Из всего сказанного, впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний, руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том, что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том, представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете осведомлены о её сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где находятся слабые звенья вашей структуры – те её части, где творческое мышление и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.

В грядущие годы важность подобного средства должна вырасти ещё больше. Кадры делового мира без устали пополняются людьми, разительно непохожими по своему происхождению, образу жизни и ценностям: это неженатые и незамужние, женатые и разведённые, овдовевшие и гомосексуалисты, молодые и старые, носители языка и те, кто учил его заново; выпускники средних школ и обладатели нескольких университетских дипломов, и так далее. И несмотря на то, что подобное разнообразие в какой-то степени существовало всегда, оно стремительно превращается из исключительной ситуации в норму жизни.

Вместе с этим разнообразием перед нами почти на каждом шагу открываются новые перспективы. Не все из нас придерживаются одного и того же мнения о пунктуальности. Кроме того, различия в представлениях о стилях работы будут возрастать. Например, родитель-одиночка под «полной занятостью» будет иметь в виду отнюдь не то же самое, что человек, состоящий в браке и имеющий детей. А работник в возрасте шестидесяти лет будет относиться к напряжённому графику деловых поездок иначе, чем тридцатилетний сотрудник.

Все эти факторы будут особенно воздействовать на сотрудников кадровых служб, которые тяготеют к типу ISTJ. Как мы уже говорили, ISTJ являют собой доминирующий в корпоративном сообществе тип; у представителей этого типа имеется ряд своих типологических достоинств и недостатков. Среди достоинств представителей этого типа можно назвать способность объективно и беспристрастно разбираться в каверзных проблемах сотрудников (они должны уметь это делать, поскольку если подобные проблемы останутся нерешёнными, деятельность персонала вскоре будет парализована). Будучи интровертами, представители этого типа обеспечивают высокую конфиденциальность обращений, что безусловно является плюсом в кадровой работе.

Бич экстравертов

Иногда люди поднимаются в своей иерархии до таких высот, до которых им, вероятно, не следовало бы подниматься. Вот случай с одним нашим знакомым интровертом: он «пересидел» своих коллег и стал возглавлять отдел по связям с общественностью в одной компании с многомиллиардным оборотом. Достигнув этого положения, он принял руководство над коллективом из двенадцати профессионалов-экстравертов, ответственных за осуществление общественных связей компании.

Проблема состояла в следующем: эти двенадцать экстравертов под началом интроверта трудились так же усердно, как и обычно, однако признания своих заслуг они практически не слышали (как вы помните, похвал для экстраверта никогда не бывает много). И дело было не в том, что этот интроверт был недоволен их работой: просто он никогда не выражал своей удовлетворённости ей.

Но если эти достоинства развить до предела, они обернутся недостатками. ISTJ нередко характеризуются сослуживцами как безразличные и жёсткие люди, преданные своим обязанностям до педантизма. Может показаться, что они нетерпимы и неуступчивы, когда требуется пойти навстречу персоналу (это объясняется рациональностью данно